LA EMPRESA FAMILIAR: FACTORES CONTEMPORANEOS Y SU

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LA EMPRESA FAMILIAR: FACTORES CONTEMPORANEOS Y SU INFLUENCIA EN
LA GESTION
MELQUICEDEC LOZANO POSSO
Director Académico y de recursos educativos
Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial
Universidad Icesi
Cali - Colombia
INTRODUCCION
Continúa en ascenso el interés mundial por conocer y manejar adecuadamente el sistema familia empresa, hecho que tiene su más sólido fundamento quizá en las frecuentes transformaciones que
tanto uno como otro componente han manifestado sobre todo en los últimos años de esta candente
carrera hacia el bienestar socio económico.
Por el lado de la empresa venimos manejando importantes planteamientos que se reflejan en
diferentes líneas de acción: Benchmarking, outsourcing, fusiones empresariales, competitividad,
internet, internacionalización, outplacement; entre otros que enmarcan nuestro quehacer empresarial
diario, ya sea de manera tímida o temeraria.
En cuanto a la familia, ésta ha experimentado la tensión del cambio desde mucho antes del momento
en que la familia extensa era dignamente representativa de la sociedad la que luego cambió
gradualmente su estructura para llegar a la llamada familia nuclear, que se convirtió, tal como lo
indica toffler(1), en una identificable característica de todas las sociedades; Lo que, en consecuencia,
estandarizó el concepto de familia. El mismo lo enfatiza cuando manifiesta que "En la actualidad se
nos dice repetidamente que la familia se está disgregando.... pero cuando hablan de "la familia" no se
refieren a la familia en toda su exuberante variedad de formas posibles, sino a un tipo particular de
familia: En un marido dedicado a ganar el pan, una esposa ama de casa y varios pequeños".
Según Toffler fue esta particular forma familiar, denominada familia nuclear, la que la civilización
idealizó, la hizo dominante y la extendió por todo el globo terrestre, y, puntualiza que hoy, cuando
las diferentes instancias llaman a "restaurar" la familia, es a este tipo de familia nuclear al que se
refieren visualmente. Con ello caen en un error de grandes dimensiones en el diagnóstico del
problema, pues lo que estamos presenciando no es la muerte de la familia sino del modelo nuclear y
la aparición de diversas normas familiares. Con ello no plantea la desaparición de la familia nuclear
pero si indica que debe cuestionarse si aún ésta sirve como modelo ideal para la sociedad.
Algunas de las transformaciones que menciona Toffler son evidentes en Latinoamérica:
Las familias nucleares continúan reduciéndose en numero mientras otras formas, se
multiplican rápidamente.
Hay un espectacular aumento en el número de personas que viven solas completamente fuera
de una familia.
Hay un significativo aumento de hogares sin hijos.
Se palpa un evidente aumento de las familias uniparentales.
Hay incremento de parejas en las que uno de los dos o los dos son divorciados y comparten los
hijos del matrimonio anterior.
Se hace más notable la transferencia de muchas funciones de la unidad familiar a otras
instituciones: educación, cuidado de ancianos, cuidado de los niños, etc.
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Aún con toda la controversia que puedan generar los criterios anteriores, es definitivo comprender
que la familia no es estática y que está sujeta a una serie de circunstancias que van transformando su
estructura y su comportamiento. Así lo asevera Gersick al expresar:
"la familia es una institución social de gran durabilidad, pero ello no significa que
su estructura no cambie de manera impresionante" (2)
Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos "movimientos" al interior de la
familia requieren ser entendidos, pues de allí se parte hacia la identificación de caminos que
contribuyan al logro del éxito cuando se plantea el intersecto con el marco empresarial. El mismo
Gersick y sus colegas, investigadores contemporáneos de las empresas familiares, lo reconocen al
afirmar:
" Cuando reflexionamos sobre cómo las familias cambian sin cesar,
comprendemos porqué se requiere un enfoque evolutivo para entender las
empresas familiares"
Cada generación crece y se desenvuelve en entorno familiares cada vez más diversos y esta
diversidad incide, a su vez, en otros tipos de entornos en los cuales se actúa simultáneamente o en
futuros cercanos.
El presente trabajo se interesa en mostrar algunos de los cambios mas visibles que se están dando en
el ambiente familiar y cómo cada uno de ellos irradia unos efectos favorables o desfavorables sobre
la gestión de la empresa familiar. El autor, apoya su disertación en los trabajos de conocedores
mundiales del tema, en su trabajo de ocho años en este campo y en el reciente contacto con treinta y
dos miembros de empresas familiares participantes en un seminario-taller sobre esta temática.
1. EL INGRESO GUIADO Y NO BAJO PRESION.
Aunque aún es común encontrar fuerzas de presión grandes en la familia que obligan a
sus miembros a decidir e involucrarse en eventos que son de preferencia de otros (sus
padres, abuelos, hermanos mayores, etc.) esto se ha ido flexibilizando, y ha trascendido
al proceso de vinculación de los jóvenes a la empresa de la familia, pues esta ya no está
completamente sujeta a la decisión de los miembros adultos. Se palpa cada vez más una
preparación guiada ojalá hermanando la preparación en administración de empresas con
la experiencia en la empresa de la familia.
Ante las inquietudes acerca de si toda persona que dirige una empresa debe haberse
capacitado en administración de empresas o quizá prepararse trabajando junto al dueño
para llegar a ser un buen empresario, James W. Lea(3) contesta afirmativamente las dos
situaciones, explicando que cada día dirigir una empresa es una tarea más compleja que
requiere la posesión de unos conocimientos y técnicas especiales para esa empresa, y
que, además, trabajar algunos años al lado de quienes ocupan los cargos de dirección, da
la soltura suficiente antes de saltar a ellos.
No obstante, desde el propio seno familiar algunos padres se sienten en la obligación de
hacer conocer a sus hijos las diferentes posibilidades existentes en capacitación y
también en experiencia laboral. Este proceder, que se aleja de las fuerzas de presión muy
presentes en nuestras familias a través de los años, brinda a los miembros jóvenes de la
familia la opción de estudiar las carreras que quizá no son las que mas se ajustan a las
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necesidades de la empresa de la familia, y, así mismo, da lugar a que una vez culminen
se enrolen en una organización extraña que les ofrece, a su modo de ver, un escenario
altamente atractivo.
En cuanto al tema de la capacitación, sea cual fuere la decisión de los miembros en
preparación, dice Lea que "estudiar administración de empresas puede ser una
preparación valiosa para llegar a ser directivo de una empresa familiar de cualquier tipo
y tamaño"; aunque reconoce que esto sólo se comprueba cuando esos conocimientos se
aplican a las necesidades y las operaciones de una organización.
De todas formas, los jóvenes están expuestos a un buen abanico de ofertas que puede
desplazarlos de la línea de la administración de empresas; sin embargo, queda la opción
futura del postgrado o quizá de los cursos cortos con un enfoque intensamente
especializado. Aún así, el riesgo de que un miembro de la familia talentoso se aleje de la
empresa familiar, por tener intereses profesionales poco relacionados con ella, esta
presente en este nuevo escenario donde la diversidad de los campos de experticia se
amplía cada vez más y donde el acceso a ella adquiere por distintos medios mayor
flexibilidad.
En lo que respecta a la adquisición de experiencia ya sea en simultaneidad con los
estudios universitarios o una vez culminados estos, particularmente en su etapa de
pregrado, a pesar de haberse encontrado y de ser muy claro para algunos empresarios
que es aconsejable la inserción de los hijos en otras empresas antes de llegar a la
empresa de la familia, lo cierto es que este asunto deriva en dos situaciones difíciles de
manejar: a) es posible que el joven encuentre el ámbito empresarial tan atractivo y
agradable que no tenga interés en dejarlo por vincularse a la empresa de la familia; b) es
posible también que, aunque no se sienta del todo satisfecho, no desee hacer el cambio a
la empresa familiar porque esta no estaría en condiciones de retribuirle salarialmente al
mismo nivel o por encima de lo que recibe en la otra empresa.
El nuevo profesional, no obstante, se encuentra ante dificultades de vinculación cuando
en el mercado laboral le preguntan por la experiencia que tiene y entra en la situación en
la cual no puede conseguir empleo por no tener experiencia pero tampoco puede
adquirirla porque no le dan empleo. Ante esto no le queda más remedio que comenzar
en el negocio de la familia, con la disyuntiva de que puede o no ser de su agrado en esta
etapa de su vida. Aunque no siempre se aceptan los miembros de familias propietarias
carentes de experiencia externa. En algunos casos esta regla no se perdona y debe ser
cumplida a cabalidad.
Aún con las salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera de la empresa
familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras de trabajo, nuevas vivencias, la
asimilación de errores fuera de casa, la oportunidad de probarse a sí mismo y de
demostrarse que es capaz. El regreso a la empresa debe hacerse por libre elección pero
siempre deben encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido formador de sus valores
más trascendentales. Es un proceso que no se puede dejar al azar.
2. LA REDUCCION DEL TIEMPO DISPONIBLE PARA LOS DEMAS.
Varios factores inciden notablemente en la marcada reducción del tiempo que se dedica
o comparte con el resto de miembros cercanos de la familia. Pero quizá el más
sobresaliente de todos tiene que ver con la búsqueda de un mejor nivel económico para
ella. Al querer conseguir mayores ingresos, las personas extienden los horarios
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laborales, haciendo más escaso el tiempo dedicado a sus hijos. Aún más, al dedicar este
escaso tiempo, el cansancio impide que sea lo mas adecuadamente productivo y
afectuoso. Quizá por esto afirma Jorge A. Aldana
"Más importante que la cantidad de tiempo en el que los miembros del grupo
familiar estén reunidos son las actividades o programas que allí se realicen". (4)
Aldana enfatiza que los miembros de la familia se niegan la oportunidad del compartir
familiar y de recuperar en el juego, la risa y la recreación en general, una alternativa de
interacción y crecimiento, pues si se comparte es sólo viendo televisión, durmiendo o en
actividades independientes.
En el mencionado afán de mejorar la condición económica la reducción del tiempo
disponible se ha visto influenciada adicionalmente por la mayor preparación de los
miembros lo cual da mas posibilidades de ingresar al mercado laboral y, por tanto,
menos opción de compartir en familia. Este ritmo de vida hace aparecer factores
adicionales como el tiempo que se consume por desplazamientos al trabajo, por ejemplo.
Gitman y McDaniel lo esbozan claramente cuando dicen que :
"La doble profesionalización de las familias ha provocado escasez de tiempo. Las
horas dedicadas al trabajo, el transporte, las compras, la alimentación, dejan de
lado las que han de dedicarse a la familia y al trabajo doméstico" (5) .
Esta ausencia de contacto y más aún, de comunicación, a través de la cual se puedan
compartir intimidades que competen a los miembros del grupo familiar, origina un
bajísimo nivel de entusiasmo de los jóvenes respecto de la sucesión que deben afrontar
para continuar con los hilos de la empresa, pues no encuentran el escenario propicio que
les muestre de manera clara y entusiasta cúal habría de ser su rol frente a la empresa de
la familia, lo cual es fundamental en todo proceso sano de socialización. Bien lo enfátiza
James W. Lea al referirse a las características claves de las empresas que sobreviven a la
sucesión.
"...la familia se mantiene por lo menos informada acerca de la marcha de los
negocios y brinda el aliento y el apoyo moral necesario en la vicisitudes de todo
emprendimiento. En una palabra, la familia comprende el negocio y lo acepta
como un elemento natural en la vida hogareña" (6).
La paulatina reducción del tiempo disponible imposibilita conocer plenamente las
perspectivas de vida de los miembros familiares mas cercanos, además que disminuye
las posibilidades de preparación a los miembros jóvenes, el traslado de los valores más
profundos y la generación de un clima de agrado e interés por la empresa, la que, frente
a esto, ve también reducidas sus opciones futuras de contar con personas de la familia
que la dirijan y la trasciendan.
3. RUPTURAS CONYUGALES
"Casi la mitad de los matrimonios en Estados Unidos terminan en divorcio"(7)
Esta afirmación de Gersick y sus colegas no esta muy lejana de lo que acontece en
Latinoamérica, aunque probablemente los niveles de divorcio estén por debajo de esta
ponderación. Lo cierto es que lo sentimos cada día con mayor rigor y prácticamente nos
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hemos familiarizado ya con este tipo de decisiones al punto que ya no es un
acontecimiento; percepción que también tiene Gersick y sus compañeros investigadores
al expresar:
"Las familias con relaciones entre hermanastros y cónyuge de segundas nupcias
constituyen hoy la norma y no la excepción" (8)
También Stephan Cambien (9), en sus argumentaciones acerca de cómo se dirigen las
mejores empresas familiares en Europa, dice que en Francia uno de cada tres
matrimonios acaba en divorcio, y en París es uno de cada dos, habiéndose triplicado la
proporción de divorcios desde los años sesenta. Como consecuencia esto ha hecho que
en los sectores tradicionales haya un número creciente de nuevos pequeños negocios
montados por mujeres divorciadas o abandonadas.
Cambien afirma que al existir la ruptura conyugal en una pareja propietaria de un
negocio, quien prosigue como jefe de la empresa, con frecuencia no se siente vinculado
a ella debido a los antecedentes familiares de la misma; Se pierde el gusto y la
motivación llegando a no tener el menor escrúpulo en venderla apenas se de la
oportunidad. De la misma manera, muchos hijos de familias propietarias en ruptura se
tornan renuentes a participar en la empresa como rechazo a la situación de los padres. Es
por eso que, en algunos casos, según lo menciona Gersick (10), las rupturas conyugales
y su enrolamiento con otra persona a veces conlleva a cultivar de nuevo el interés por la
primera como un medio de recuperar tanto la cercanía como el afecto de los hijos,
cuando estos aspectos se han visto disminuidos y han traído consecuencias
desagradables, pero también aumenta el porcentaje de padres que prefieren que sus hijos
no entren a la empresa familiar después de haberse enfrentado a tantos conflictos.
A grosso modo pueden encontrarse las siguientes repercusiones de las rupturas sobre la
empresa familiar, unas benévolas, otras perjudiciales:
Perjudiciales:
La empresa reduce su ritmo en el mercado porque, bajo el nuevo rol afectivo, el propietario a
cargo no encuentra el ambiente adecuado para actuar.
El miembro saliente del negocio se convierte en un agente obstaculizador de la evolución de la
empresa, pues se dedica a poner trabas donde no las hay y a poner freno a las decisiones de
quien quedó a cargo.
Los dos miembros gestores, y los hijos adultos, si los hay, deciden liquidar la empresa "para
que cada uno coja por su lado", aún si las condiciones económico-financieras y de mercado
favorecen la continuidad del negocio.
Los miembros que deciden quedarse en la organización, en el futuro no quieren dar cabida al
resto de miembros, como represalia por no estar de su lado al momento del conflicto conyugal
que originó la ruptura.
Los hijos que vivieron el evento, no estarían dispuestos a hacer empresa en pareja y, quizá
tampoco en familia, pues ya la experiencia de sus padres les dejó suficientes amarguras.
Benévolas:
Si uno de los miembros en ruptura ha sido piedra de tropiezo en la empresa y, además, se
convierte en miembro saliente de ella, se pueden originar beneficios al "limpiar el camino"
propiciando con ello más libertad y claridad para decidir por parte de quien queda a cargo.
La ruptura conyugal puede provocar también una ruptura de tipo laboral que implique para
cada uno asumir nuevos papeles como empresarios que los realice más y les de mayores
satisfacciones de tipo personal.
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De todos modos las rupturas conyugales tienen su incidencia en la gestión de la empresa
familiar. El efecto verá disminuido su componente adverso sólo en la medida en que se
actúe con mucho tino, claridad y respeto por parte de la pareja en cuestión y por parte de
los hijos, cuando ya los hay.
4. MATRIMONIOS A TEMPRANA EDAD
A menudo las familias están viviendo la experiencia de ver a sus hijos casándose o
uniéndose muy jóvenes, cuando aún no se cuenta con un soporte económico adecuado
que les permita vivir con verdadera independencia.
La empresa familiar en innumerables ocasiones se echa a cuestas toda o parte de la
responsabilidad adquirida por estos miembros jóvenes de la familia que quizá han
terminado recientemente su bachillerato o su universidad pero que recién comienzan su
incursión en el mercado laboral.
Para los miembros propietarios de una empresa familiar es pesaroso ver a sus miembros
más jóvenes en situaciones de desempleo o de remuneración precarias por lo cual optan
por acogerlos dentro del negocio, la mayoría de las veces sin la exigencia educativa o de
habilidades que el cargo a desempeñar demanda. Esto puede originar situaciones
incómodas y poco aconsejables, como la que menciona Leach al referirse al tema:
"Se puede generar la situación de adjuntarle a un padre o a un hermano
competente y dedicado, un hijo o un hermano inepto e irresponsable" (11)
Los casos de matrimonios o uniones tempranas pertenecientes a miembros de Empresas
Familiares, pueden derivar en estas situaciones:
Se producen cambios en la razón social de la empresa para proteger el patrimonio debido a la
entrada de extraños (familia allegada), lo que sin duda producirá molestias en los recién
casados.
Se genera la vinculación obligada de quien se casa o une si está desempleado o si gana muy
poco en otra empresa, con lo cual puede desconocerse la importancia que pueda tener el nivel
de capacidad deseado.
Se origina la vinculación de gente muy jóven con ideas renovadas pero también con falta de
experiencia, perfil que puede o no ser el indicado.
Se plantea la posibilidad de permitirle a un miembro jóven de la familia que haga carrera en la
empresa. Decisión muy sana cuando la empresa y el nuevo trabajador lo desean y lo requieren,
pero nefasta cuando en una de las dos instancias no se dan estas condiciones.
Se produce un deterioro en las relaciones, por no estar los padres de acuerdo con el joven
contrayente; evento que supone la aparición de conflictos al interior de la empresa familiar, si
se le acoge en ella. Pero más allá de esta incómoda situación, puede trascender el hecho a la
pérdida definitiva de un miembro familiar en el futuro de la empresa, haciendo más estrecho el
abanico de miembros en formación para la dirección de los años venideros.
Es obvio que se desencadenan otras situaciones adicionales a las mencionadas pero la
intención aquí no es hacer un listado exhaustivo de ellos, sino reflexionar sobre los
efectos mas tangibles que se tendrían sobre la empresa familiar. El manejo de estos
efectos causados por uniones o matrimonios a temprana edad no es fácil, debido a las
manifestaciones de rebelión presentes en ese período y a los choques a que esto podría
conllevar. Sin embargo, se sugiere en primera instancia hablar claramente con el hijo
contrayente y mostrarle los diferentes aspectos que se gestan a partir de su decisión tanto
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desde el punto de vista de sus objetivos individuales como también bajo la óptica de la
empresa de la familia.
5. LA REDUCCION DEL NUMERO TOTAL DE MIEMBROS
Ya desde 1981, al publicar su libro "tratado sobre la familia", Gary S. Becker, premio
nobel de economía(12) en 1992, haciendo uso de las leyes de oferta y demanda, explicó
las interacciones al interior de la familia y la determinación del número óptimo de hijos;
mostró cómo el ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento de su
capacidad de generación de ingreso, aumenta el valor de su tiempo. Mencionó que la
gestación y crianza de los hijos ha sido una actividad intensa en mano de obra, por lo
cual, la combinación de este par de factores explica el aumento en los costos fijos al
tener hijos lo que se traduce en una reducción del número de hijos, originando los
matrimonios con hijo único o simplemente sin hijos, como casos más extremos.
Situación que no sólo mantiene su vigilancia sino que se ha incrementado.
Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tiene la reducción del número total de
miembros en la familia:
La diversidad y perfeccionamiento de los medios anticonceptivos
La asunción de compromisos con altas dedicaciones de tiempo.
La difícil situación económica.
El temor a una sociedad conflictiva, con altos índices de inseguridad y con un manejo de
valores distorsionados.
El deseo de lograr la superación de los hijos pero también la superación propia.
Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser anexadas pueden tener su lado
positivo y su lado menos agradable, pero el aspecto que nos compete aquí es hacer notar
su repercusión en la gestión de la empresa familiar.
El factor más evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina menos personas de
la familia en opción de prepararse, para trabajar en la empresa, para la sucesión y para la
preservación del patrimonio. Lo cual da lugar a pensar que, una vez se decida sobre el
número de hijos, quizá la planificación en las estrategias de socialización se verán
influenciadas por esto, pues este aspecto habría de abordarse de manera diferente si se
tiene un hijo, si se tienen dos o si se tienen seis. Quizá alguien manifieste que el hecho
de tener cinco hijos no garantiza el interés y la incursión de al menos uno a la empresa;
y esto es cierto, la garantía no existe. Lo que sí existe es una mayor probabilidad y en
este punto radica el tino, la sagacidad, las relaciones, el tacto y la perspicacia de los
miembros adultos a cargo de la empresa, quienes deberán mantener esa probabilidad en
un nivel elevado y convertirla en realidad cuando paulatinamente vayan llegando los
momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generación. La reducción del
número de miembros tiene su repercusión en ésta, que, a su vez, podría ver menguado su
numero total de personas, aunque no necesariamente. Sin embargo, aquí las cosas
pueden ser menos delicadas, pues uno de las aspectos que precisamente van en
detrimento de la empresa familiar, en muchos casos, es la amplia cantidad de personas
en la tercera generación. El alto volumen de criterios de todos los matices puede dar al
traste con la continuidad de la empresa. Por consiguiente, es probable que un número
prudente de sucesores en la tercera generación, proveniente de una reducción del
numero total de miembros en la familia gestora, favorezca las condiciones de
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funcionamiento y permanencia de la empresa en el mercado.
Finalmente, los casos de matrimonio con hijos únicos o sin hijos, deberán considerar
dentro de sus reflexiones de planificación de la empresa familiar, la posibilidad de
preparación de miembros de la familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la
familia, de ser el caso . Condición ésta última digna de ser tratada con especial cuidado.
6. MAYOR INCURSION DE VIAJES AL EXTERIOR
Las ya implementadas políticas macroeconómicas relacionadas con apertura,
globalización, internacionalización, etc., han presionado y flexibilizado la incursión de
los jóvenes fuera de las fronteras de su país de residencia. Esto se ha visto favorecido
por el crecimiento de las ofertas para estudios en el exterior y por la aparición de nuevas
formas de financiación de estos estudios. Pero los jóvenes también desean contactar el
extranjero por otras razones:
El deseo de conocer otras regiones del mundo
El deseo de "destete" de los padres para ir alcanzando independencia.
El interés por conocer otras realidades de manera personal y contrastarlas mas objetivamente
con la realidad de su país
La motivación y el interés por el turismo y las culturas extranjeras.
Algunos de los logros más relevantes en este trajinar por otros países son:
Capacitación en uno o varios campos de interés
Aprendizaje o mejoramiento de otros idiomas.
Ampliación de su concepción del mundo y las cosas que en él pasan.
Adquisición de mayor fundamento en sus propuestas de solución a problemas.
Incremento de una cultura universal.
Desarrollo de su capacidad de adaptación y desenvolvimiento en diferentes ámbitos del
mundo.
Consecución de nuevos contactos y amigos que faciliten y amplíen sus movimientos
internacionales.
Todos estos alcances en los miembros de la familia favorecerán la gestión
presente o futura de la empresa familiar, por lo cual, deben ser promovidos. Quizá
se pueden distinguir sólo dos situaciones que no se traducen, al menos en
principio, en un beneficio directo para la empresa: cuando la incursión al exterior
puede ocasionar que la persona se quede en él, o bien, cuando al regresar al país
de origen se vincule a una empresa diferente a la de la familia.
Las dos situaciones son profundamente importantes y necesarias o aconsejables en
muchos casos; solo que si son definitivas y perennes, la empresa familiar habrá
perdido la posibilidad de contar con un miembro preparado y capaz, al menos en
el mediano plazo. El compromiso de los miembros directores será irlo
"enamorando" poco a poco para que luego haga el traslado al negocio de la
familia. Traerlo será muy difícil o prácticamente imposible si el miembro de la
familia en cuestión no encuentra atractiva la invitación que le hagan para
involucrarse en la empresa familiar.
7. NUEVAS OPCIONES PARA LOS AÑOS FINALES DE LA MADUREZ
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El asunto de cómo tratar en las personas los años finales de la madurez ha sido fruto de
un permanente debate a través del tiempo. Y quizá este debate es el que ha servido para
que al llegar a la vejez la gente cuente con opciones distintas a la de sentarse
diariamente horas enteras en los parques o en la casa a esperar que el tiempo pase, sin
mayores distracciones o emociones.
El tiempo contemporáneo nos ha traído opciones distintas, pues la preocupación por esta
venerable etapa de la vida es mas seria concienzuda y ahora. Incluso para quienes están
involucrados en la temática de la empresa familiar. Teóricos e investigadores estudian
modelos de evolución de la familia y dentro de ellos se considera la etapa de los gestores
después de que los hijos ya formaron su propia familia. Así lo confirman Gersick y el
resto de coautores en su libro "empresas familiares, generación a generación":
"Cuando la generación de los fundadores llega a las instancias finales de la
madurez afronta problemas como la disminución de la riqueza y la vitalidad, un
futuro incierto, la necesidad de encontrar alguna actividad que capten su
imaginación e interés tanto como la compañía y el reto de aceptar su dependencia
financiera con los hijos y nietos"(13).
Algunas de las opciones mas recientes para quienes entran a los años finales de la
madurez son:
Los clubes de caminantes, en los cuales se propende por mejorar y mantener una buena salud
física.
Programas de socialización para jubilados. A través de los cuales se prepara a las personas
para la salida de su marco laboral y la entrada a su nueva vida como jubilado.
Los centros de años dorados, que brindan distracciones sanas: paseos, dinámicas,
manualidades, eventos culturales, viajes, etc.
Las agrupaciones interdisciplinarias de consultores veteranos, cuyo objetivo fundamental es
prestar, de manera descansada, sus servicios profesionales a distintas empresas, aprovechando
la sabiduría y la experiencia.
Estas nuevas opciones y otras existentes, facilitan el retiro de quien está en la
cúpula del poder porque, al hacerlo, encuentra diferentes entornos que lo acogen
para que siga siendo activo y se siga sintiendo útil. Esta condición lo desliga del
arraigo de ver la empresa como el único medio de distraerse, de autorrealizarse,
de sentirse productivo y de tener reconocimiento. Esto último debe haberse
comenzado a perpetuar a través de los hijos.
8. RELACIONES MAS AMISTOSAS
Aunque en el punto dos comentamos sobre la reducción del tiempo en la comunicación
y contacto entre miembros de la familia, por otro lado hay que reconocer que en general
las relaciones padre e hijo, sobre todo, se han tornado más amistosas. El cerco aquél de
los mayores en cosas de mayores y los muchachos en cosas de muchachos se ha ido
desvaneciendo, pues es frecuente ver a los unos en cosas de los otros. Hay al menos mas
claridad en los asuntos de cada uno y un clima mas armonioso para intercambiar
opiniones en aspectos que competen al presente y futuro de la familia, aún con el
reducido tiempo disponible para ello. Siendo este, sin embargo, el principal elemento
obstaculizante de esa manifestada armonía muy susceptible de ser afectada.
La amistad y hermandad que ha emergido entre padres e hijos en los últimos años,
propicia unas condiciones favorables a la hora de tratar asuntos relacionados con la
empresa de la familia. Quizá si no se logra que los jóvenes se interesen y entren a ella, al
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menos sí se sabrá de manera diáfana cuál es su posición y el porqué de ella. Esto será un
punto de partida fundamental para trazar el futuro del negocio.
9. MAYOR CAPACITACION DE LOS MIEMBROS
Los cambios estructurales a nivel de educación han planteado un nuevo panorama en el
nivel de preparación de las familias, tanto el número de miembros que ingresan a la
universidad como el nivel que estos alcanzan, se ha incrementado. Ya es usual la familia
en que los padres son profesionales y los hijos también, situación que era muy escasa
hasta hace algunos años. En esto ha contribuido el avance de las comunicaciones, las
modalidades de enseñanza no personalizada, los esquemas de financiación de estudios,
el deseo de progreso de las familias, las nuevas exigencias de orden socioeconómico, así
como los requerimientos cada vez severos del mercado laboral e, inevitablemente, los
rigores de la competencia.
La brecha en la preparación de los padres respecto de la de los hijos se ha reducido
notablemente y lo será también muy pronto entre abuelos y nietos; transformaciones que
tienen su relevancia en la gestión de la empresa familiar. Padres e hijos estudiados
implica mayor posibilidad de entendimiento en el ámbito de los negocios y
posiblemente sea una de las razones por las cuales han florecido las relaciones amistosas
comentadas muy brevemente en el punto anterior. En negocios ambos lados saben a qué
van, dónde están metidos, a qué juegan, qué esperan y qué pueden conseguir; lo cual
representa una enorme ventaja. Dice Peter Leach al darle importancia a la preparación
de los miembros de la familia involucrada en el negocio que:
"el proceso de management estratégico va más allá de las teorías básicas de
gestión para reconocer la importancia decisiva del personal talentoso, con amplios
conocimientos y debidamente motivado dentro de la organización que planifica
cuidadosamente sus metas, e introduce sistemas para controlar el rendimiento de
acuerdo a un plan estratégico"(14).
Afortunadamente las familias ya han comprendido que la inversión en la educación de
sus miembros es el activo más preciado y se hacen los mayores esfuerzos posibles para
lograr en ello su más sólido cimiento, al punto que también la preparación de la mujeres
y su cada vez mas extendida incursión en el mercado laboral(15) ha aumentado la
tendencia a contar también con ellas en la gestión del negocio familiar.
10. LA CONTRIBUCION A LA PAZ DESDE EL HOGAR
Con la proliferación de las manifestaciones de inseguridad y violencia en latinoamérica
y el mundo, y los pocos resultados positivos que han tenido las diferentes formas de
enfrentarlas, en los últimos años ha surgido un mayor interés por contribuir al logro de
la paz desde el seno materno. Los nefastos acontecimientos que han sacudido a diversas
regiones en muchos países han planteado esta alternativa de largo plazo como parte
importante del proceso necesario para lograr un clima de convivencia mucho más
halagüeño.
Formar para la paz desde el hogar exige el fomento de valores como la solidaridad, la
tolerancia, el respeto, la justicia, la honestidad. Estos valores, al trabajarse desde los
primeros años de la niñez y continuar su fortalecimiento en la escuela primaria y el
bachillerato, permitirán lograr personas mas preparadas, tanto en acciones como en
pensamientos, dispuestas a comportarse inteligentemente contribuyendo al alcance de
unas relaciones altamente armoniosas entre las personas y entre estas y su entorno.
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Los esfuerzos que se han comenzado en el hogar para contribuir a la paz y que de seguro
continuarán, tienen una importante repercusión en la gestión de la empresa familiar
cuando los miembros formados bajo este tipo de orientación incursionen en ella: se
mejora y mantiene un clima de trabajo agradable, con buenas relaciones humanas, una
efectiva comunicación, esmero por la superación de la gente y el desarrollo de un clima
que facilita la solución de los conflictos que se presenten.
Como es obvio, esta repercusión está influenciada por una serie de factores adicionales.
Sin embargo representa, en sí misma, el elemento más importante para que se de en la
organización familiar la conciliación, el diálogo y la comprensión en todas las
circunstancias.
11. REFLEXION FINAL
Al cuestionar a treinta miembros de empresas familiares, participantes en un seminario
nuestro sobre esta temática, encontramos que las situaciones contemporáneas, incidentes
en la gestión de la empresa, mas mencionadas fueron:
Matrimonios precoces
Mayor capacitación
Rupturas conyugales
Viajes al exterior
Situaciones estas contempladas en el presente trabajo. Bien hubieran podido
evidenciarse otras de las mencionadas si el grupo hubiese sido mas grande. No obstante,
esto nos muestra a las claras la enorme importancia que tienen y seguirán teniendo estos
diez factores que con mayor rigor están haciendo presencia en el ámbito familiar. El
punto crucial al respecto es sacarles el mayor provecho posible para que ojalá volvamos
a vivir a plenitud la aseveración de Toffles al comentar sobre el hogar electrónico:
"Vale la pena observar que una de las cosas que más estrechamente ha ligado a las
familias a lo largo de la historia ha sido el trabajo compartido"(16).
Hoy mas que nunca debemos comprender que gran parte del éxito en la gestión de las
empresas familiares, dependerá de la comprensión adecuada de las facetas
contemporáneas que matizan el marco familiar. Realmente son pedregosos los esfuerzos
para volver a las antiguas estructuras de composición y comportamiento familiar; razón
por la cual, al tener que convivir con las nuevas, debemos esforzarnos en la búsqueda de
otros canales de comunicación, formación, capacitación y cortejo, que prepare tanto a la
familia como al ambiente, a recibir exitosamente a los miembros que desean aportar y
ser útiles en la empresa. Debemos tener muy claro que uno de los principales soportes
de las empresas familiares de éxito es la definición clara de objetivos personales y
profesionales de los miembros de la familia y la acogida de la empresa para satisfacer
esos objetivos sin detrimento de los corporativos y, por el contrario, beneficiándolos
simultáneamente.
Por último, es claro que los planteamiento expuestos en este trabajo no son en ningún
modo exhaustivos y, por el contrario, se debe trabajar más intensamente en este
componente de las empresas familiares con el fin de alimentar más los criterios que
existen al respecto y, sobre todo, con el sano objetivo de contribuir en su gestión,
particularmente en nuestro marco latinoamericano.
El autor agradece la acogida que se le de a este escrito y hace un llamado a los lectores
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para que le hagan las sugerencias y recomendaciones del caso tendientes a mejorar o
enriquecer puntos de vista expuestos, pues, con ello, las grandes beneficiadas serán las
empresas familiares que no solo lo necesitan sino que se lo merecen por su tenacidad y
esmero.
NOTAS
1 Toffler Alvin. La tercera ola. 10a edición. Edit Plaza & Janes. Barcelona, 1994 pag 44,
270.
2 Gersick, Kelin E. y otros. Empresas familiares Generación a generación. Editorial
McGraw-Hill. México 1997 pag 59,62.
3 Lea James W. “La sucesión del Management en la empresa familiar”. Editorial
Granica, Barcelona, España, 1993. pág. 193.
4 Gutiérrez Virginia y otros. La familia en la perspectiva del año 2000. Cooperativa
Editorial Magisterio - CONACED. Santa fé de Bogotá 1996. Pag 35.
5 Gitman Laurence J., McDaniel Carl. El mundo de los negocios. Edit. Harla México,
1995. México D.F.
6 Lea, op.cit., pag. 28
7 Gersick y otros, op. cit., p.62
8 Ibid., p.62
9 “La Empresa Familiar”. Tomo 3. Editado por Vicente Font y Miguel A. Gallo.
Publicaciones de la cátedra de Empresa familiar. IESE. Universidad de Navarra.
Barcelona, España. Reimpresión 1997. p.167.
10 Gersick y otros, Op. cit., p.62
11 Leach Peter “La Empresa Familiar”. Editorial Granica. Barcelona, España. 1996
12 Revista estrategia. Octubre de 1992. Cali, Colombia. pág. 17, 18.
13 Gersick y otros, op.cit., p.171
14 Leach, op. cit.
15 Gitman, op.cit, p. 3
16 Toffler, op.cit.,p.262
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