UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA FACULTAD DE MEDICINA ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA DPTO DE CS DE LA NUTRICIÓN Y ALIMENTACIÓN CÁTEDRA DE ALIMENTACIÓN INSTITUCIONAL ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN PERÍODO LECTIVO II-2015 ENFOQUES ADMINISTRATIVOS: REINGENIERÍA Profesores: Tania Campos César Torres Integrantes: Barrientos, Suni. CI. 20.747.550 Castillo, Nakary. CI. 20.781.203 Gamez, Luis CI. 22.537.245 González, Samuel. CI. 20.747.161 Gutiérrez, Glorys. CI. 21.201.207 Misle, Maglys. CI. 21.133.897 Toglla, Ruth. CI. 22.647.673 Caracas, Marzo del 2016 1 ÍNDICE DE CONTENIDOS Introducción……………………………………………………………………... 3 Reingeniería…………………………………………………………………….. 4 Qué no es la reingeniería……………………………………………………… 5 Surgimiento de la reingeniería……………………………………………….. 6 Cuatro claves de la reingeniería…………………………………………… 7 Características de la reingeniería…………………………………………… 8 Principios de la reingeniería………………………………………………….. 9 Objetivos de la reingeniería…………………………………………………... 11 Etapas de la reingeniería……………………………………………………… 12 Pasos para la reingeniería……………………………………………………. 13 Actores que intervienen en la reingeniería………………………………… 18 Beneficios de la reingeniería…………………………………………………. 20 ¿Reingeniería o calidad total?................................................................... 20 Tipos de organizaciones que requieren de reingeniería………………... 22 Reingeniería aplicada a los servicios de alimentación………………….. 25 Críticas a la reingeniería………………………………………………………. 30 Conclusiones……………………………………………………………………. 33 Referencias bibliográficas……………………………………………………. 34 2 INTRODUCCIÓN Las organizaciones deben estar preparadas para cambiar sus estructuras rígidas, lentas y burocráticas, están propensas a nuevos competidores, factores cambiantes y desafiantes en el mercado, es prioritario tener ciertos enfoques para tener éxito en cuanto a la atención del cliente, resaltando un buen liderazgo, adecuado suministro, gestión, almacenamiento, personal capacitado, eficiencia de sus operaciones, originalidad, particularidad en sus preparaciones y servicios, ya que, si estos elementos están bien definidos por sus integrantes la misión y visión de la organización, será más fácil de identificar y en el momento de realizar las actividades tendrán un resultado de mayor calidad y esto influye de forma positiva a nivel internos como externos de la organización. Para obtener estos cambios, las empresas deben tener el conocimiento de sus sistemas de información lineal y preparado para responder a las demandas del medio utilizando ciertas herramientas vigentes de mejores resultados para lograr un sistema eficiente con mejora continua y la reingeniería para favorecer el enfoque de la misma que se emplea en el crecimiento y la competitividad de la empresa, cambio radical y adecuada herramientas de gestión. Este trabajo tiene como objetivo dar a conocer la definición de Reingeniería, evolución y otros enfoques que se utilizan para mejorar la competitividad de las empresas con la perspectiva para realizar cambios positivos y favorables a través de esta herramienta gerencial. 3 REINGENIERÍA El término de reingeniería es acuñado por primera vez por Hammer 1994, como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez. La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos (Monterroso E, 2002). Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma (Monterroso E, 2002). La Reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser (Monterroso E, 2002). QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA - Reingeniería NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y empleados para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo. 4 - Reingeniería NO es únicamente reestructuración o reorganización: Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. - Reingeniería NO es automatización: La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso, en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta. - Reingeniería NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos. - Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden un “shock de cambio” (Monterroso E, 2002). SURGIMIENTO DE LA REINGENIERÍA En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas (Hernández, 2012). La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. 5 Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería; consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso ThereengeineeringRevolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo en la gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el 6 siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. CUATRO CLAVES DE LA REINGENIERÍA Existen cuatro palabras claves: Fundamental, radical, espectacular y procesos(Hammer 2007). A. Fundamental: Una reingeniería buscara por qué se está realizando algo fundamental. Es decir al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? Y por q lo hacemos en esa forma?La reingeniería empieza sin ningún precepto, sin dar nada por sentado. Determina primero que debe hacer una compañía; luego como debe hacerlo, se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. B. Radical: Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo, por lo tanto rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. C. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. D. Procesos: Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este es un concepto 7 difícil de comprender por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellos importancia por el cliente si el proceso global no funciona.Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA De acuerdo con Evans J, y col (2000), la reingeniería se caracteriza por: Enfocada a Procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructura. Los viejos de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades, ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es del valor para el cliente. Debe ser rápida. En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos. Visión Holística. Observa todo los procesos desde una perspectiva integral, ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global Basada en el principio de la teoría del caos. En reingeniería todo es pulso y vista .Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Se debe aprender a administrar o manejar la incertidumbre, Tener tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Destrucción Creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio, de que en un espacio solo cabe un edificio, para construir lo nuevo, tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. 8 Cabe destacar que la destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional. Libre sin plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo, cada empresa debe hacer su propio proyecto de reingeniería. Renovadora. Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No pensar en tareas aisladas, si no en procesos integrados. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA De acuerdo con Hammer M, y Champy J (2005), la reingeniería se basa en los siguientes principios: A. Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia. Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante). B. Paradigma Cambiante. Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigación de oportunidades. C. Comenzar sobre una base limpia. Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia 9 (nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos. D. Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea. E. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles. F. Pensar en grande. Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniería. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería proveerá el cambio. G. Cultura Corporativa. Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas 10 de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta. OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA De acuerdo con Jaime, A (2010): El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos por medio del óptimo alcance de tres valores indispensables: Innovación, calidad y productividad. Hacer las cosas en forma diferente, bien hechas y mejor que nadie, a través de: Equipos de trabajo eficaces, liderazgo profesional y dominio de las condiciones existentes. ETAPAS DE LA REINGENIERÍA El primer paso para aplicar Reingeniería, es conocer exactamente la situación de la empresa, sus fortalezas, sus debilidades, la organización, los recursos y analizar sus objetivos y prioridades.Según Halliburton, E (2006), La tarea de rediseño o reingeniería de procesos, comprende la aplicación de cambios significativos, en las tres etapas siguientes: 1. Plan estratégico. La definición de un plan estratégico debe considerarse como un requisito previo para la selección y rediseño o reingeniería de los procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera etapa es, sin duda, la verificación de la estrategia de la organización, analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño o reingeniería. En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que serán objeto de rediseño o reingeniería en 11 forma prioritaria, la composición del equipo multidisciplinario de trabajo y las técnicas de descripción de los procesos actuales y de las formas de presentación de los que serán propuestos. 2. Análisis de los procesos y propuesta de rediseño o reingeniería. El rediseño o reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. Particularmente en grandes organizaciones, la vinculación del rediseño o reingeniería con el plan es un permanente desafío al relacionar en términos prácticos de ejecución el “qué” con el “cómo”. En tal sentido, puede decirse que el rediseño o reingeniería de procesos es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. La congruencia entre estrategia y rediseño o reingeniería es particularmente importante cuando se establecen como metas del proyecto cambios significativos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de las propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberán realizar. 3. Implementación. La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe 12 ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control, seguimiento y la evaluación de sus resultados. PASOS PARA LA REINGENIERÍA Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos propuestos por Halliburton E (2006): 1. Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico. Es importante, además, que esos objetivos sean traducidos en metas mensurables. 2. Selección de los procesos fundamentales. Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería. En muchos casos, de acuerdo a las características y magnitud de los cambios a efectuar, será necesario establecer criterios para la selección de los procesos prioritarios para el rediseño o reingeniería. 3. Selección del líder y de los miembros del equipo. 13 Para alcanzar los mejores resultados, es necesario conformar equipos asegurando la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados, personas que posean conocimientos de los procesos, y tengan un alto grado de compromiso. El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un líder del equipo, quién en última instancia actuará como responsable del proceso. El líder del equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y personal, mantener la motivación de trabajo alta a través de acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los casos más problemáticos). 4. Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos. Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Lo importante es no desarrollar conocimientos ni entrenar en la utilización de técnicas que no tengan relación directa con el proyecto de rediseño o reingeniería a llevar a cabo. También hay que evitar la sobrecarga de responsabilidades/ tareas de participantes en el entrenamiento, para lo cual hay que delegar actividades secundarias a otros empleados. 5. Elaboración del Diagrama de Procesos (Mapa): Este paso es donde realmente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo debe elaborar un detallado diagrama de relaciones y luego preparar diagramas de procesos, a través del cuales se describen secuencialmente los pasos que los departamentos, áreas o sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso que se ha seleccionado para su rediseño o reingeniería. Es decir, se describe 14 gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo. De acuerdo con lo descrito, el diagrama puede realizarse de tres maneras, según el personal involucrado: a. Externo: En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningún conocimiento relacionado con el proceso, la población objetivo y el área de actividades del organismo analizado. b. Mixto: Para superar la situación descripta anteriormente, en la mayoría de los casos se conforman equipos mixtos: recursos humanos internos y personal externo (puede ser de otras áreas de la organización o personal contratado especializado). c. Interno: En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los procesos a mejorar, esta labor la puede realizar exclusivamente un equipo de rediseño interno, en base a la capacitación adquirida. 6. Identificación de los problemas. Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. 7. Análisis de los problemas. Posterior a la identificación de los problemas, los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas, estas causas surgirán como producto de la experiencia de los integrantes del equipo, o mediante la implementación de las herramientas de diagnóstico y evaluación más identificadas con la detección de la relación causa-efecto. 8. Propuesta de rediseño o reingeniería. 15 El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo. Es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la normativa legal vigente y las tecnologías de información utilizadas. 9. Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser). Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe hacer un nuevo diagrama de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso); debe incluir además una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.). 10. Definición de formas de medición. La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases: • Durante la implementación de los cambios. • Una vez estandarizado el proceso. Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se están 16 cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción). 11. Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios. Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberán presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la Carpeta de Propuesta de Rediseño o Reingeniería del Proceso se sugiere que contenga: Diagnóstico de los problemas, y características de los procesos involucrados; el mismo puede ser presentado por medio de diagramas para una mejor visualización. Propuesta: debe incluir los aspectos fundamentales de los cambios propuestos, y las ventajas o beneficios que se podrían obtener sobre los procesos actuales. Normativa Involucradas: Señalando normas y reglamentos que afecten al proceso actual, y a las mejoras que se proponen. Recomendaciones y Planificación de los cambios: deben incluirse las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o sólo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería. 12. Implementación de los cambios propuestos. Este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de 17 variables en juego y los posibles fallos imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan, generalmente incluye, 5 etapas, movilización, comunicación, realización, evaluación, y seguimiento. (Halliburton E, 2006) ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA REINGENIERÍA De acuerdo con Monterroso E (2002), en la reingeniería intervienen: A. Unidad líder del proyecto. Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar comprometida la alta dirección. Una de las tareas más importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir, qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros y analizar el progreso del proyecto. B. Líder del equipo. Debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y personal, mantener la motivación de trabajo alta a través de acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los casos más problemáticos). C. Equipos de trabajo para cada uno de los procesos. Determinando el coordinador o líder del proceso. La participación de los trabajadores juega un papel importante en la toma de sus propias decisiones y asumir responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el 18 esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. D. Capacitador externo al equipo. Actor clave en la formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos. Es un experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. E. Equipo de rediseño. Necesario en la elaboración de diagramas de flujos de trabajo y procesos internos. (Monterroso E, 2002) BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA - Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar. - Reducción de los plazos y de los costos, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente: menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, re-trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos. - Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio. - Mejor imagen de la empresa ante el mercado. - Oportunidades de aumentar ventas. - Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo. (Hammer M y Champy J, 1994) ¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL? 19 La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. (Monterroso E, 2002). La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles (Monterroso E, 2002). De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical. Conceptualización Estructura empresarial Estructura del cambio Tipo de administración Enfoque Calidad total Reingeniería Estrategia Herramienta Pirámide con pocos niveles Procesos completos Paulatino y constante Abrupto y discontinuo (Cambios graduales) (cambios radicales) Administración vertical y Administración horizontal procesos horizontales y procesos horizontales Creación continua de Directo: rediseño de valor para el cliente, procesos optimización de procesos, Indirecto: Cliente y desarrollo del potencial desarrollo humano 20 humano de la empresa Proceso Bajo control y en mejora continua Se mantienen los Efecto en los sistemas sistemas de trabajo y se de trabajo mejoran continuamente. Estructuras constantes Flujo de la información Rediseñado Cambio completo en los sistemas de trabajo y del ordenamiento de las tareas hacia procesos completos Importante Fundamental Se mejoran Se mejoran paulatinamente dramáticamente Riesgos Bajos a moderados Altos Resultados esperados Largo plazo Corto plazo Costos Fuente: Monterros, E. 2002. TIPOS DE ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN REINGENIERÍA Al tener en cuenta que la reingeniería comprende un enfoque administrativo consolidado, con estructura y cualidades diversas en su aplicación para el logro de cambios de alto impacto, es preciso reconocer la posibilidad de su implementación a distintos tipos de organización humana; yendo desde empresas de naturaleza comercial, pasando por instituciones educativas, servicios de alimentación, hasta llegar al intento por cambiar el pensamiento burocrático en los sectores políticos y administrativos de una nación (González, 1995), es decir que la reingeniería puede llegar a convertirse en un requerimiento para cualquier organización en cualquier momento de su desarrollo productivo. Cabe destacar que, es viable la aplicación de la reingeniería por lo menos en un par de situaciones o escenarios bien definidos en una organización (Bustos, 2005): 1. Cuando la organización ha probado otros enfoques como potenciación de sus empleados (empowerment), calidad total (de la cual forma parte la mejora continua) o la subcontratación de servicios externos (outsourcing) y no ha 21 obtenido resultados satisfactorios en cuanto a productividad y rentabilidad de sus productos o servicios, y allí la reingeniería actuaría como último recurso. 2. Cuando un departamento o sección de una empresa viene de picada en lo que se refiere a productividad dentro de la organización; esta consideración también es extensible a una empresa que posea sucursales, subsidiarias o agencias y la competitividad de alguna(s) de ella(s) esté por debajo de lo esperado, y allí la reingeniería estaría aplicada a una parte bien delimitada, física y administrativamente, dentro de la organización. Una vez definidos lo(s) escenarios(s) que obliguen a una organización a la imposición de un enfoque gerencial basado en la reingeniería, se debe tener presente que éste debe adoptarse como un método de “pizarrón limpio”, es decir, que se deben hacer a un lado las nociones de cómo se realizan los trabajos ahora y buscar la forma de diseñarlos para un desempeño óptimo. Entre las principales ideas susceptibles a reingeniería en una empresa están la eliminación del espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo (Bustos, 2005) así como también los conflictos organizacionales mal manejados o “scrap” que son generadores de desperdicios (González, 1995). Por otra parte el conocimiento de que los esfuerzos exitosos de la reingeniería están impulsados por el cliente deben ser predominantes para alcanzar la restructuración de los procesos y de los objetivos por medio de la reingeniería (Daft, 2000). La novedad metodológica que permite estos cambios radicales, no mejorando los procesos existentes sino creando otros totalmente distintos, se conoce como reingeniería de la organización y se define como la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Daft, 2000). La Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados 22 incrementales y continuos, por lo que se considera un enfoque de alto de riesgo que supone precios y costos elevados (Bustos, 2005). Por otra parte en la actualidad, las empresas buscan la excelencia y uno de los elementos fundamentales para lograrla es la reingeniería humana, que centra su atención en el entorno, en el cliente y en cómo satisfacer sus demandas y requerimientos, a través de un fuerte componente de sistemas expertos y soportes informáticos de gran capacidad y versatilidad. Es un proceso de racionalización estrechamente relacionado con la gestión de la calidad, un rediseño radical de todos los procesos, con el fin de obtener mejoras drásticas, un cambio multidimensional que impacte la estructura, los procesos, los valores y creencias de la organización (Harmon y Peterson, 1990). Esta dimensión humana de la reingeniería y no la industrial, permite potenciar el conocimiento humano. Para lograr la reingeniería humana en una organización, se necesitan tres salarios para potenciar a su personal (Cornejo, 2000): 1. Un salario económico para contratar talento, capacidad y mano de obra calificada. 2. Un salario psicológico para reconocer los logros de su gente, de su personal y que la gente se sienta reconocida y aceptada. 3. Un salario espiritual, es decir, una estrella, un significado, una trascendencia que de sentido espiritual al trabajo en esa organización. En otra medida, la reingeniería humana implicaría reestructurar las reglas de decisión que gobiernan el comportamiento de la organización de un sistema de tres posibles maneras (Orlandoni, 1996): Reestructuración Radical: es necesario ir a la raíz del problema, cambiando totalmente lo que se tiene. En este sentido, se opone al proceso de simplificación que busca arreglar lo que está funcionando para obtener beneficios marginales. 23 Reestructuración Sustancial: no se ocupa de cambios que conllevan a mejoras marginales, sino de cambios drásticos y muy visibles. Reestructuración de Procesos: Un proceso implica el flujo de material e información a través de una secuencia de actividades, que se traducen en alguna transformación o almacenamiento de las magnitudes que están fluyendo. La unidad fundamental de análisis de un proceso es la actividad, cuyas características básicas son sus elementos (variables de estado y variables de flujo) y los lazos de feedback. Hoy en día han surgido términos para la identificación del personal aunado a la implementación de tecnologías de informática que le permitan la reestructuración de procesos laborales, aspecto que puede ser tomado como automatización en algunos casos y como reingeniería en otros. Tal es el caso del empleado 3.0 que emerge con una visión de la gestión del flujo de información e intercambio de ideas (simbiosis del humano-tecnología) empleadas para garantizar la rentabilidad de las organizaciones y que supone a su vez un potente cambio de paradigma en función de la forma tradicional de trabajar (Mena, 2015). REINGENIERÍA APLICADA A LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN Considerando los servicios de alimentación bajo una perspectiva sistemática, que permita la aplicación de métodos de gerencia visionaria, donde el capital humano sea la única ventaja competitiva para abrir los medios de la organización hacia el conocimiento y la tecnología al alcance de todos, el reto de los lideres es, entonces, ayudar a aflorar la creatividad y convertir el trabajo en un camino de realización personal (Tejada, 2007). Esta reflexión obliga a una mirada profunda a la cultura y valores organizacionales por parte de los líderes empresariales, es decir, obliga en primera instancia a la reingeniería humana, previa a la reingeniería de los procesos, a través de la creación y promoción de una cultura organizacional que permita sobrevivir físicamente a la organización en una relación íntimamente ligada a los aspectos emocionales de aquellos que la administran. A continuación se muestran diferentes ejemplos que permiten ejemplificar el enfoque gerencial de la reingeniería, aplicada a servicios de alimentación, así como también se busca proponer, en base a los rasgos metodológicos y teóricos obtenidos hasta ahora, 24 una visión aplicable de reingeniería a servicios de alimentación institucionales de los que se conoce su bajo desempeño. Cabe destacar que unos de los servicios de alimentación más pronos a la implementación de la reingeniería en sus procesos, con miras a la expansión y la generación de cambios de alto impacto son los servicios de alimentación de tipo ensamblaje- servicio (Tejada, 2007), tales como el caso de McDonald’s® una de las compañías que aplicó con mayor éxito la reingeniería en los procesos de negocios; ya que después de tener aproximadamente unos 45 platos para ofrecer los redujo a 10, facilitando la estandarización del servicio, aspecto que es muy difícil en una empresa prestadora de servicios (Cuellar, s/f). Otro ejemplo de este tipo es la compañía Taco Bell®, subsidiaria de PepsiCo, que ilustra el efecto de onda que produce el cambio de procesos, que terminan repercutiendo en otros aspectos de la organización per se. La situación de esta empresa empeoraba, mantenía un bajo rendimiento y productividad, cuando en 1983 John E. Martin fue nombrado director ejecutivo. El problema para Martin no era convencer al personal de que la compañía tenía que rediseñarse para un futuro a largo plazo. El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía, pues le habían dado el liderazgo de una empresa que se hacía más pequeña y menos rentable día por día. En palabras del mismo Martin, la reingeniería ha sido un viaje de descubrimiento, durante el cual lo más grande que pudo haber aprendido es lo más básico: todo comienza con una simple decisión de escuchar a nuestros clientes (Hammer et al., 1994). En cuanto a las habilidades gerenciales de Taco Bell®, un ejemplo de reingeniería lo representan a nivel de la supervisión, ya que la reorganización impulsada por Martin, generó una categoría de oficio inexistente hasta entonces, denominada gerente de mercado. Para 1988 la organización tenía 350 supervisores de área que controlaban 1800 restaurantes, luego de una década poco más de 100 gerentes de mercado, son responsables de unos 2300 restaurantes de la compañía. Cada gerente supervisa al menos 20 servicios de alimentación. Este personal administra por excepción, lo cual quiere decir que 25 tienen que trabajar solamente para resolver problemas, no para crearlos (Hammer et al., 1994). Otro ejemplo de reingeniería aplicado al ámbito de la alimentación y producción de alimentos, lo constituye la empresa BalanFeed®, una planta ecuatoriana de alimentos que por medio de estudios de prefactibilidad del enfoque de reingeniería plantea un la posibilidad de rediseñar sus procesos para mejorar la competitividad de la empresa mediante la adquisición de maquinarias y equipos de última tecnología para incrementar su capacidad instalada y responder al incremento de la demanda a futuro, mejorar la calidad de sus productos y reducir los costos operativos, tras la aplicación de este proceso de rediseño se busca lograr un rendimiento superior al 15% y un plazo de recuperación de la inversión de menos de 6 años para aceptar la ejecución del mismo (Tapia, 2010). El anterior es un ejemplo además de la incorporación del estudio metodológico de variables aplicado a reingeniería, ofreciendo este enfoque la posibilidad de obtener resultados que sean reproducibles y de gran ayuda para otras organizaciones que tengan miras de rediseñar sus procesos. Otro ejemplo similar lo comprende, el proceso de reingeniería de procesos aplicado en el rediseño de los menús como herramienta para la planificación del restaurante Ágape de la Fundación Remar – Ecuador. En el cual el proceso estuvo dirigida a la capacitación del personal, la estandarización de las preparaciones y a su vez la tabulación automática de los costos implicadas en cada preparación, con lo cual se permite llevar un control de presupuesto permanente y aplicar vigilancia de los costos en alimentación, el logro de este trabajo se materializa en la obtención de fichas técnicas con la información gráfica y numérica de cada una de las preparaciones, a fin de facilitar el proceso informativo entre el personal y los clientes (Solórzano, 2010). Un ejemplo de alta relevancia en lo relacionado con la aplicación de este radical enfoque para la gerencia de servicios de alimentación en Latinoamérica, lo 26 representa Álvaro Ibáñez, que trabaja en reingeniería por medio de una firma consultora en reingeniería y que responde a la demanda de líderes que deciden incursionar en esta metodología de administración. Ibáñez expresa que la manera en que se diseñe la carta va a influenciar el consumo del cliente, y que lo recomendable no es tener unas cartas impresas en un costoso papel, sino tener un papel bonito y económico que le permita al dueño cambiar las cartas en forma periódica (a diario si se quiere) (Ibáñez, s/f). Este ávido ingeniero aplicó toda la teoría aprendida en Cornell en Urban Picnic, el negocio de domicilios del cual es Gerente General. Lo primero que hizo fue reestructurar el área de recursos humanos, procurando evaluar al personal que estaba trabajando hasta entonces. El proceso de reingeniería lo llevo a cabo en tres etapas específicas: 1. Estandarizar las recetas, para así determinar los costos exactos. 2. Cambiar el personal, en parte por problemas culturales. 3. Renegociar con los proveedores, porque no cumplían con los tiempos de entrega. Con relación a la estandarización de menús, Urban Picnic pasó de 23 tipos de sándwich a 19, esto con el propósito de agilizar la toma del pedido por parte de los clientes. Posteriormente se llevó a cabo el cálculo de la cantidad de personas que se necesitaban para atender los pedidos, de acuerdo con el nivel de transacciones y el tiempo promedio que tarda la toma así como ajustar precios. Otros cambios que se llevaron a cabo fue redefinir las palabras que utilizaban en el menú, así como manejar los tiempos muertos. Para esto último se otorga un descuento por pedir antes de una hora determinada. El autor refiere que desde que se cambió el menú, hubo aumentos en la velocidad del pedido y que si antes nos demorábamos 15 minutos, ahora nos demoramos 10. Al bajar el menú también se reducen los costos y riesgos de inventario. En nuestro caso se incrementó la venta del sándwich de pavo casi en un 10–15%. Cambiamos el sistema. Establecimos políticas de cómo registrar y de cómo asignar códigos de productos (Ibáñez, s/f). 27 Otra herramienta que juega un rol importante para la reingeniería y la simbiosis persona-tecnología dentro de un servicio de alimentación, lo constituye la Big Data, que surge con el propósito de dar mayor importancia a la calidad de los alimentos, administrando grandes volúmenes de datos provenientes de los consumidores para el desarrollo de una mejor comprensión de sus preferencias y mejorar el servicio. Cabe destacar que en algunos casos, estas empresas ya han logrado ganancias de ingresos como resultado de sus esfuerzos. La dinámica de este sistema por ejemplo, consiste en que el administrador de un servicio de alimentación puede ver qué tipos de palabras clave y frases relacionadas con los alimentos tienen tendencia en línea, cual es el precio medio de un plato determinado y qué elementos de menú están creciendo o disminuyendo en popularidad (Wakefield, s/f). Utilizando el Big Data se pueden realizar estudios de los hábitos gastronómicos de cada región, análisis nutricionales de las diferentes zonas y con el tiempo incluso podría analizarse la evolución de estos hábitos y detectar las tendencias gastronómicas que vayan surgiendo (López, s/f). Una vez observada la receptividad de la reingeniería como estrategia en la gerencia de servicios de alimentación, exponemos particular interés por sugerir el rediseño de los procesos de casos específicos tales como los comedores institucionales de la Universidad Central de Venezuela dependiente de la Organización de Bienestar Estudiantil (OBE) y del servicio de alimentación del Hospital Universitario de Caracas (HUC). En ambos casos se observa la alta resistencia al cambio expuesta por otros autores con anterioridad (González, 1995), motivado quizá por el pensamiento burocrático que rige a ambas organizaciones. Es posible pensar en que ambos tienen posibilidad de interactuar con la tecnología, capacitar al personal en la atención y servicio, generar una cultura organizacional y reformular los objetivos, metas y procesos industriales y humanos dentro de cada uno. Es importante resaltar que estos casos se cuentan con las situaciones propicias para la implementación de reingeniería aspecto que obligaría a un estudio de pre-factibilidad tales como en otros casos expuestos. 28 En referencia al servicio de alimentación de la UCV, éste cuenta con cinco unidades diferentes, tales son las unidades de seguridad y custodia, recursos humanos, mantenimiento, administración y nutrición y dietética (UCV, s/f) todas ellas susceptibles a la aplicación de la reingeniería, bien sea en el control de los procesos de producción de alimentos, o bien en los procesos de recepción, vigilancia, servicio, seguridad, administración y gerencia, entre otros. Como se observó anteriormente la estandarización de menús es una herramienta básica de reingeniería, para la disminución de gastos y mejor aprovechamiento de las materias primas, el entrenamiento del personal así como el reemplazo de quienes no generen acciones afines a los objetivos de la organización es otro medio de reingeniería. Un punto de alta relevancia para la aplicación del enfoque gerencial en este servicio de alimentación es el arrojado por un estudio nacional que demuestra que este comedor es considerado como uno de los tres servicios de alimentación universitarios menos preparados en Venezuela para el uso de tecnologías de información y comunicación, por ende es necesaria la sugerencia de implementación de reingeniería para solucionar esa situación y procurar mayores ganancias en servicio y confianza para sus usuarios (Pérez et al., 2010). Igualmente el servicio de nutrición del HUC puede ser considerado como candidato a un enfoque gerencial de tipo reingeniería, ya que se pueden implementar acciones destinadas al logro de mayores beneficios a través del menor gasto y con acompañamiento de tecnología actualizada. Proveer de medios que permitan la automatización de algunos procesos dentro del hospital seria evidencia exitosa de reingeniería. Por otra parte el control que se tenga en los centros de servido, el transporte, la información que se tenga sobre las necesidades de cada paciente que amerite una variante de las preparaciones allí producidas, así como la reestructuración de metas y objetivos organizacionales se considerarían ejemplos de reingeniería en los procesos. Cabe destacar que en este aporte también se incluyen los servicios de banco de leche humana y fórmulas lácteas, para así procurar la actualización de toda la dependencia relacionada al servicio de alimentación del hospital. Por otra parte, la institución 29 debería generar lineamientos para el beneficio de quienes dirigen o administran otros servicios de alimentación comerciales dentro de la institución. CRÍTICAS A LA REINGENIERÍA En la actualidad la reingeniería está severamente cuestionada, generándose sobre este enfoque hipótesis que señalan un carácter de moda para la gestión de las organizaciones que han pretendido incorporarlas (Méndez, 2008). Incluso, se han argumentado consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas (Bustos, 2005). De tal manera, que la reingeniería pudiera tener un producto directo en su aplicación: la reducción de la plantilla laboral y un consiguiente aumento de la desigualdad social, debido a que la mayoría de los trabajadores despedidos sólo han encontrado otros trabajos con menor salario (Sennett, 2000). En cuanto al incremento de las inversiones en maquinaria y equipo, se da en la mayoría de las empresas que inician un proceso de reingeniería, siendo algo casi natural para la actualización tecnológica en aras de una mayor producción. El rendimiento del dinero para los accionistas en el corto plazo es positivo porque el valor de las acciones en bolsa para las organizaciones en proceso de cambio suele subir, como si cualquier cambio fuese mejor que seguir igual que antes. Las críticas más fuertes a la reingeniería se han focalizado en la manera equivocada en que inicialmente se orientó el papel de la cultura organizacional y los trabajadores en la aplicación de este enfoque administrativo (Bustos, 2005). James Champy, uno de los precursores del concepto de reingeniería, señala que este enfoque está en dificultades y que para él no es fácil reconocerlo. Para él la revolución que inició en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocó hacia lo operativo y descuidó del rediseño de la gerencia, de los administradores (Bustos, 2005). Igualmente se ha aseverado que la Reingeniería ha sido usada como pretexto para despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la 30 empresa. Un buen número de empresas en la práctica pregonan procesos de reingeniería, pero realizan otra cosa: reestructuraciones o adelgazamiento organizacional, acompañado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha originado que los trabajadores desconfíen y su solo nombre puede producir temores, repliegue, resistencia y desmotivación. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del cambio, ya que muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por no saber manejar los diversos factores de la administración del cambio. Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería- automatización. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. La automatización es costosa y requiere de altos presupuestos, los sistemas de estas características son muchas veces complicados y difíciles de acoplar y la nueva tecnología provoca, en la mayoría de los casos, problemas en su implantación y resistencia del personal (Bustos, 2005). La reingeniería como enfoque gerencial es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad. Algunas empresas perfectamente viables son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces quedan a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque la organización debe demostrar que es capaz de cambiar. Los padres de la reingeniería Michael Hammer y James Champy, defienden el rediseño organizativo afirmando que la reducción de personal y reestructuración sólo significan hacer menos con menos, en contraste con la reingeniería que significa hacer más con menos (Sennett, 2000). A todas estas, se deja en 31 evidencia agrupando esta serie de críticas referidas por distintos autoridades que la reingeniería puede ser también un proceso caótico donde las organizaciones pueden volverse disfuncionales durante el proceso y, en lugar, de seguir una trayectoria previamente planificada pueden tomar diferentes direcciones muchas veces improvisadas y/o conflictivas (Bustos, 2005). CONCLUSIONES La Reingeniería es el rediseño de una estructura organizacional en cuanto a los procesos, la cual no pretende realizar mejoras poco a poco, sino de manera radical. Involucra cambios significativos (desde la alta gerencia hasta el más bajo nivel operativo). Se basa en la creencia de un nuevo paradigma de organización, con el fin de disminuir costos, mejorar desempeño en las áreas de negocio, aumentar la calidad, generar mayor satisfacción de los clientes, aumentar la capacidad de generar valor, mejorar la imagen de la empresa ante el mercado y competir con la misma, mejorar tiempos de entrega y servicio, aumentar la eficiencia, implementar nuevos diseños y procesos en la producción. La reingeniería busca eliminar todo aquello que no añada valor a los procesos. La clave de la reingeniería no son los procesos, son las personas. No consiste en racionalizar el trabajo y despedir a los empleados sobrantes. Es 32 rediseñar los procesos en base a personal eficiente. Sin embargo, existen controversias y diversas críticas al respecto. El objetivo principal de la Reingeniería, no es reducir gastos y costos. Es hacer las cosas en forma diferente, lo cual puede contribuir a costosas inversiones. Para aplicar y lograr correctamente la reingeniería se debe conocer exactamente la situación de la empresa: Fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, objetivos, metas, visión, recursos y prioridades; se necesita un adecuado flujo de información, tanto interno como externo; un equipo de trabajo capacitado y calificado en cada una de las áreas y niveles. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bustos C. (2005). La reingeniería: Herramienta controversial. Visión Gerencial 4(1):3–10. Cornejo M. (2000). Cambio y Competitividad. Revista Calidad Empresarial, Edición 17 Caracas, Venezuela. Cuellar GM. (s/f). Casos de reingeniería de procesos. Universidad del Cauca. Colombia. Disponible en URL: http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htm Daft R. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. International Thomson Editores, S.A. México D.F., México. Evans, J. y W. Lindsay. (2000). Administración y Control de la Calidad. International Thompson Editores. México. González I. (1995). Reingeniería de procesos humanos. La Gerencia Venezolana Ilustrada o en busca del liderazgo perdido (Una mirada a las universidades nacionales como organizaciones de servicio). Dirección de Investigación y Postgrado. Universidad Nacional Abierta. Investigaciones Educativas. Vol IX Edición Extraordinaria 61–81. 33 Informe de Halliburton, E. Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública. Programa Carta Compromiso con el Ciudadano. Buenos Aires, 2006. Hammer M, Champy J. (1994). Reingeniería. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado! Grupo Editorial Norma. Colombia. Hammer M, Champy J. (2005). Reingeniería. Grupo Editorial Norma. Colombia. Harmon R., Peterson L. (1990). Reinventar la fábrica. Ciencia de la Dirección. Madrid, España. Hernández, C. (2012). Reingeniería: Una herramienta para el trabajo. Ciencia Administrativa. IIESCA. Ibáñez A. (s/f). Reingeniería gastronómica: Cómo convertir el restaurante en un negocio rentable. Revista la Barra. Colombia. Documento en Línea. Disponible en URL: http://contenidos.campuslearning.es/CONTENIDOS/378/curso/pdf/FIC HA-PDGR-A1-U2-A1-D1-PDF%20N%C2%BA%201.pdf Jaime, A. (2010). Fundamentos de la Reingeniería. Instituto de los Andes. Perú. Disponible en: http://gerencia.over-blog.com/article-fundamentos-de-lareingenieria-51314978.html López G. (s/f). Big Data gastronómico ¿A qué sabe tu ciudad? Documento en línea. Disponible en URL: https://gestionrestaurante.wordpress.com/aperturas/ big-data-gastronomico/ Mena C. (2015). El empleado 3.0 ¿Talento y tecnología? Revista Digital #VirtualDTIC UCV 6:12–13. Méndez CE. (2008). Reflexiones sobre un estudio en empresas colombianas acerca de tecnologías y herramientas de gestión. Visión Gerencial 1:88–102. Monterroso, E. (2002). ¿Por qué se administra la empresa en forma vertical cuando los procesos productivos fluyen en forma horizontal? Reingeniería: Un enfoque de todo o nada. Disponible en: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf Orlandoni G. (1996). La reingeniería y la dinámica de sistemas. Economía 11:129–148. 34 Pérez OC, Fermín OR, Zavarce C. (2010). Preparación de los comedores de las universidades autónomas venezolanas ante el aprovechamiento de las TIC. Saber, Universidad de Oriente. 22(1):96–102. Rafoso, S. y Artiles, S. (2011). Reingeniería de procesos: Conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones. La Habana. Sennett, R. (2000). La corrosión del carácter. Editorial Anagrama. Barcelona, España. Solorzano P. (2010). Reingeniería del Restaurante Ágape de la Fundación Remar. Tesis para optar al título de Ingeniería en Gastronomía. Universidad de Especialidades Turísticas UTC. Ecuador. Documento en línea. Disponible en URL: http://repositorio.uct.edu.ec/bitstream/123456789/289/1/REINGENIERIA %20DEL%20RESTAURANTE%20AGAPE%20DE%20LA%20FUNDACION%2 0REMAR.pdf Tapia AM. (2010). Proyecto de reingeniería del proceso productivo de una planta de alimentos balanceados. Tesis. Repositorio de la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). Ecuador. Documento en línea. Disponible en URL: https://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/11838 Tejada BD. (2007). Administración de servicios de alimentación 2ed. Calidad, nutrición, productividad y beneficios. Editorial Universidad de Antioquía. Colombia Universidad Central de Venezuela (UCV). Servicio de Comedor. Organización de Bienestar Estudiantil (OBE). Documento en línea. Disponible en URL: http:// www.ucv.ve/organizacion/secretaria/coordinacion-de-la-secretaria/direccion-deorganizacion-de-bienestar-estudiantil-obe/servicios/servicio-de-comedor/unida des.html Wakefield K. (s/f). Restaurants utilize big data to stay competitive. Power More. Dell. Documentoenlínea. Disponibleen URL: https://powermore.dell.com/bus iness/restaurants-utilize-big-data-stay-competitive/ 35 36