125 años Bosch Innovación para tu vida

125 años Bosch Innovación para tu vida
125 años Bosch
Innovación para tu vida
125 años Bosch
Innovación para tu vida
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Prólogo
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Robert Bosch
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Cronología
30
1886 – 1900 El taller de mecánica de precisión y electrotecnia
“Werkstätte für Feinmechanik und Elektronik”
46
1901 – 1923 El camino hacia el proveedor internacional de
componentes para automóviles
64
1924 – 1945 Del proveedor de componentes para automóviles a la
empresa diversificada
84
1946 – 1959 Reconstrucción y milagro económico
100
1960 – 1989 Creación de las divisiones e irrupción de la electrónica
124
1990 – 2011 Respuestas a los retos de la globalización
152
Plantilla y entorno laboral
174
Responsabilidad empresarial
192
Anexo
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Robert Bosch y sus sucesores
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Emplazamientos en todo el mundo
202
Ventas y plantilla 1886 – 2010
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Hitos
212
El Grupo Bosch
214
Índice de ilustraciones
Prólogo
U
na empresa puede tener muchos años y no envejecer, porque toda actuación empresarial tiene un efecto rejuvenecedor. Tanto la persistencia como la capacidad para el cambio
caracterizan la historia del Grupo Bosch, que dura ya 125 años. Al
mismo tiempo, celebramos el 150 aniversario del fundador de nuestra empresa. Ambos aniversarios son un buen motivo para publicar
este libro. Lo hacemos con el agradecimiento a nuestros empleados
y socios comerciales, porque sin ellos, nuestra empresa no hubiera
cumplido tantos años y tampoco se hubiera mantenido tan joven.
El presente libro ofrece una mirada retrospectiva en el sentido
literal de la palabra. No sólo cuenta nuestra historia, sino que también ofrece una muestra con fotos de nuestro archivo, que ya tiene
75 años. Sobre todo, lo que pretendemos mostrar es que la tradición
tiene también un gran valor en una empresa que se entiende como
innovadora. La historia de Bosch está llena de acciones pioneras,
tanto técnicas como sociales o económicas, que nos sirven de estímulo para emprender nuevas acciones. Y, es así como podemos
crear un puente entre nuestros orígenes, el presente y el futuro.
Creemos que una empresa no se puede conformar con mirar al
pasado, por impresionante que sea su historia, sino que debe esforzarse siempre por mejorar y lograr nuevas metas. Aquí podemos ver
los fuertes lazos que unen el pasado con el futuro. Un ejemplo: Robert Bosch sigue siendo para sus trabajadores en todo el mundo un
personaje que resulta claramente identificado. Él buscó el equilibrio
entre la responsabilidad económica y social, y lo encontró.
Hoy día, este equilibrio se basa también en la consideración de
los aspectos ecológicos. Una empresa como Bosch debe tenerlos
presente, sobre todo desde el punto de vista técnico, y como consecuencia de ello ofrecemos nuestra aportación tanto a la energía fotovoltaica orgánica como al coche eléctrico. En ambos casos, sabemos que el camino va a ser muy largo y va a requerir perseverancia,
algo que Bosch ha aplicado, sobre todo, a la tecnología del automóvil, a través de muchas innovaciones importantes. Y aquí vemos, una
vez más, cómo nuestro pasado nos proporciona la fuerza necesaria
para afrontar el futuro.
Hay aspectos importantes en la historia de Bosch que, claramente, merecen la pena ser mantenidos. Pero debemos tener presente
responder siempre a tres preguntas esenciales: ¿Cuáles fueron los
aspectos centrales de los éxitos logrados hasta ahora? ¿Cómo resistirán las pruebas futuras? ¿Qué áreas deben desarrollarse y mejorar
y qué áreas hay que crear? Esta reflexión crítica es la condición necesaria para que una empresa con tradición, como Bosch, se mantenga dinámica y joven.
Con este espíritu, deseamos que esta retrospectiva con motivo
del doble aniversario, en la que hemos querido mostrar la energía
inherente a nuestra historia cambiante y llena de vitalidad, resulte,
ante todo, entretenida.
Prof. Dr. Hermann Scholl
Franz Fehrenbach
Presidente del Consejo de Vigilancia
Presidente de la Alta Gerencia
Robert Bosch
El hombre que fundó la empresa y le dio su
nombre, tenía muchos matices. Era un ciudadano del mundo, liberal y un suabo que amaba
su patria, fue un técnico y un amante de la
naturaleza, un luchador sociopolítico y un
patriarca prudente. Robert Bosch ha dejado su
huella imborrable en la empresa y en la fundación Robert Bosch Stiftung. Sobre todo, el
magnetismo de su personalidad es lo que sigue
teniendo vigencia hasta el día de hoy. Es un
ejemplo, pero no porque fuera una personalidad ejemplar típica, sino un hombre fuerte y a
veces incómodo, que fue muy amado, pero que
también chocaba por sus convicciones. Pero,
sobre todo, fue respetado, porque se sabía que
pensaba más allá y más claro que la mayor
parte de sus contemporáneos y que defendía
sus principios. ¿Pero qué le marcó a él? Esta
pregunta solo se puede responder, si se sigue
su vida desde sus inicios.
“Siempre he actuado según el principio de
que es preferible perder dinero que
confianza. La integridad de mis promesas, la fe en el valor de mis productos y
en mi palabra siempre han estado para
mi por delante de un beneficio pasajero”.
Robert Bosch, 1919
“… no me gustaba el colegio …” –
Infancia y formación profesional
R
obert Bosch, el undécimo de 12 hijos, nació el 23 de septiembre de
1861 en Albeck, un pueblo al norte de Ulm, en Alemania, en el seno
de una familia rural de clase alta que tenía un restaurante y una
explotación agrícola. Su padre, Servatius, era masón y un demócrata con-
vencido, la madre, Maria Margaretha, era una mujer extraordinariamente
trabajadora y comprensiva, tal como la describiría Robert Bosch en una
ocasión. En 1869, el padre vendió el restaurante y se fue a vivir a Ulm, ante
la perspectiva de la próxima construcción de una nueva línea ferroviaria
Aalen – Heidenheim – Ulm, que pensaba le haría perder a sus principales
clientes, los transportistas que iban de paso. Robert Bosch estudió con
poco entusiasmo en el instituto de Ulm de 1869 a 1876. Más tarde escribiría “(…) no me gustaba el colegio (…)”. Su rechazo se dirigía contra la institución educativa y los profesores con sus métodos de enseñanza anticuados, pero no contra los estudios y los contenidos en sí. Como estudiante
estaba ávido de conocimientos y tenía múltiples intereses.
Después de su etapa escolar tuvo que decidir qué camino profesional
Foto a la izquierda: Robert Bosch a los
25 años, 1886.
Foto arriba: La casa natal de Robert
Bosch en Albeck, cerca de Ulm – el
restaurante “Zur Krone”, 1931.
iba a seguir. No se trataba de un asunto sencillo. Aconsejado por su padre,
Robert Bosch decidió iniciar un aprendizaje como mecánico de precisión
en una empresa de Ulm, aunque sus intereses iban por otros caminos: “Yo
pensaba más en zoología y botánica”. Su maestro de taller Wilhelm Maier,
de “Mechanicus & Opticus” apenas se preocupaba por la formación de sus
aprendices, y Bosch lo notó pronto. Maier faltaba muchas veces en el taller
y no pudo transmitir a su aprendiz, Robert Bosch, muchos conocimientos técnicos y habilidades. Esta experiencia marcó a Robert Bosch de tal
manera, que se preocupó toda su vida por la formación profesional y continua de sus trabajadores.
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Foto a la derecha: Robert Bosch fue el
undécimo de doce hijos. Esta foto de
estudio se tomó en 1871 y le muestra
con su hermana pequeña Maria.
Tras concluir su aprendizaje, Robert Bosch quiso descubrir el mundo. Por
eso trabajó durante algunos años en varias empresas de Alemania, EE.UU.
y Gran Bretaña. Su primera parada, en otoño de 1879, fue la empresa Bosch
& Haag, de Colonia, que pertenecía a su hermano Karl. Ya en el invierno de
ese mismo año Bosch se cambió a la empresa C. & E. Fein, en Stuttgart. Ahí
permaneció sólo unos meses, antes de que continuara su periplo y, a partir
de la primavera de 1880, trabajó durante un año en una planta de Hanau,
que fabricaba máquinas especiales para cadenas de oro y plata. En los años
1881 a 1883, Bosch trabajó en las empresas Sigmund Schuckert (fabricación
de voltímetros y amperímetros) y Schäffer, en Nuremberg (fabricación de
lámparas de arco). En el segundo semestre de 1883/1884 se inscribió, sin
tener conocimientos académicos, como oyente, en la Universidad Técnica
de Stuttgart. Ahí perdió – según sus propias informaciones – “el miedo a la
terminología técnica, lo que significaba tensión e intensidad de corriente o lo
que eran caballos de vapor”. Después de su breve paso por la universidad,
Bosch decidió salir de Alemania, ya que en América del Norte y en Gran
Bretaña se encontraban los pioneros de la técnica electrónica que tanto le
interesaba. En EE.UU. trabajó en 1884/85 en Edison Machine Works (teléfonos y telégrafos), entre otras empresas y, en Inglaterra, en Siemens Brothers (fabricación de aparatos). La última parada, antes de que Robert
Bosch fundara su propia empresa, fue en 1886 en Buss, Sombart & Co en
Magdeburgo/Alemania (iluminación eléctrica).
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“Querida Anna …” – Formando una familia
Foto de arriba: Robert Bosch se
casó el 10 de octubre de 1887 con
Anna Kayser (1864 – 1949), la
hermana de su amigo Eugen Kayser.
La foto es del año 1886.
Foto a la derecha: Anna y Robert
Bosch tuvieron cuatro hijos. Su
hija Elisabeth falleció con sólo
dos años. Paula (1889 – 1974),
Margarete (1888 – 1972) y Robert junior
(1891 – 1921). Foto datada
alrededor de 1903 (de izq. a dcha.).
El principal motivo para el regreso de Robert Bosch a Alemania fue, sobre
todo, el compromiso secreto que había adquirido en la primavera de 1885
con Anna Kayser, la hermana de su amigo Eugen Kayser. Cerca de Obertürkheim, el pueblo de su prometida, el 15 de noviembre de 1886, abrió en
Stuttgart su taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte
für Feinmechanik und Elektrotechnik”. Seguramente por haber sufrido
alguna decepción como empleado durante sus estancias en América y en
otros lugares, se convirtió en un empresario por convicción. En su propia
empresa y, siendo su propio jefe, podía hacer por fin las cosas como a él le
gustaban.
El 10 de octubre de 1887, Robert Bosch y Anna Kayser se casaron en
la iglesia luterana de Obertürkheim y ocuparon su primera vivienda en la
calle Schwabstrasse, 56, de Stuttgart. Ahí nacieron en 1888 y 1889 sus hijas
Margarete y Paula. Con el nacimiento de su hijo Robert, año y medio más
tarde, la familia se mudó a un piso más grande en la calle Rotebühlstrasse,
145. Con el nacimiento de la tercera hija, Elisabeth, en el año 1893, tuvieron
que cambiarse de casa nuevamente. Se mudaron a la calle Moltkestrasse,
20. Sin embargo, dos años más tarde falleció repentinamente la pequeña
Elisabeth por “diabetes aguda”.
En lo profesional las cosas iban muy bien, a pesar de algunos tropiezos. Su empresa pasó a desarrollarse entre 1900 y 1910 desde un pequeño
taller a una empresa con actividades en todo el mundo. Esto se reflejaba
también en las viviendas que ocupó la familia en Stuttgart: En 1902 construyó una pequeña mansión en la calle Hölderlinstrasse, 7 y, en 1910, iniciaron las obras para la gran mansión representativa de la calle Heidehofstrasse, 31.
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El éxito profesional de Robert Bosch se volvió a ver empañado por
otro golpe del destino. Su hijo había sido designado como su sucesor en
la empresa. Por eso le inició a temprana edad en los negocios, por ejemplo, ya a los once años le dejaba ayudar en el inventario. El joven Robert
empezó a trabajar en 1909 como aprendiz en la empresa de su padre, pero
después de un año tuvo que dejar sus estudios por problemas de salud. El
diagnóstico fue desgarrador: esclerosis múltiple. Lo siguientes años se
vieron marcados por visitas a médicos y balnearios. Robert falleció finalmente el 6 de abril de 1921, tras una larga enfermedad. Robert Bosch padre
recibió la noticia del fallecimiento de su hijo durante un viaje de negocios
por Suramérica: “¿Cuántas veces no me habré preguntado, por qué sigo yo
vivo mientras él, todavía tan joven, tuvo que morir?”
Los padres intentaron superar, cada uno a su manera, la muerte de
su hijo. Mientras Robert Bosch se refugiaba en su trabajo y seguía participando en la vida pública, su mujer se retiró cada vez más del mundo. El
dolor y, sobre todo, la diferente manera de superarlo, distanció cada vez
más a la pareja, hasta que finalmente se divorciaron en 1927.
El domingo en el refugio de caza –
Bosch, el amante de la naturaleza
En esos tiempos tan duros en lo personal, la pasión que Robert Bosch había
descubierto a finales de siglo se convirtió cada vez más en una fuente de
recreación. “Me había comprado un coche pequeño y pasaba casi todos los
sábados por la tarde y los domingos en el refugio de caza, cuando hacía buen
15
Foto a la derecha: Robert Bosch
amaba la caza. Incluso en 1941,
cuando ya tenía 80 años, iba a
cazar en su coto de caza privado.
Le acompañaban amigos, socios
comerciales o alguno de los guardabosques del coto. En la foto está
con Seraphin Schöll.
tiempo, con la familia, con un amigo cazador o con mi hijo”. Robert Bosch
no sólo era cazador, sino que también protegía la población de venados
existente en la finca y había arrendado varios cotos de caza, por ejemplo en Pfronten, en el Allgäu y en Urach, en la Schwäbische Alb (una zona
boscosa del sur de Alemania). Aunque Robert Bosch se sentía muy ligado
a la naturaleza, nunca perdía de vista a su empresa. Muchas veces aprovechaba las invitaciones a una jornada de caza para conocer mejor a sus
futuros socios de negocios. Su secretario privado, Felix Olpp, recordaba
más tarde: “El señor Bosch decía muchas veces que las estancias en Pfronten
posibilitaban contactos que nunca se lograrían en una oficina, que durante
la caza se conocía a las personas de otra forma que en el ambiente empresarial. Las conversaciones en el refugio de caza o en el ‘Krone’ (un restaurante)
en Pfronten siempre eran provechosas para los negocios”. Robert Bosch
no tenía muchos amigos íntimos, ya que a menudo se mostraba un poco
arisco, incluso, frente a personas cercanas. Llegó a mantener contactos
intensos y amigables, sobre todo, con hombres que compartían su pasión
por la caza.
El amor por la naturaleza se reflejaba también en el interés de Robert
Bosch por la agricultura. Después de la I Guerra Mundial entró indirectamente en la agricultura. En 1912 había adquirido participaciones en una
sociedad de aprovechamiento de cenagales en Beuerberg en Baviera, para
la producción de material combustible con turba a través de un procedimiento nuevo. Una vez que se vio que el proyecto no era viable, decidió
quedarse con el terreno y convertir los cenagales en una explotación agrícola modelo. De esa manera, se convirtieron siete explotaciones agrícolas pequeñas en la finca Bosch: “En aquel entonces me pareció un gran reto
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Foto abajo: Este cartel de 1931 hacía
publicidad para los productos de la
finca de Bosch “Boschhof”, que se
situaba al sur de Múnich.
Foto a la derecha: Los productos del
Boschhof se vendían, sobre todo, a
nivel regional. En Múnich había, como
puede verse en esta foto de 1930, un
punto de venta propio.
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convertir un cenagal en una tierra por la que corriera leche y miel”. Quería
implementar los principios de su actividad industrial. Bosch quería obtener productos agrícolas de gran calidad con tecnología moderna y los quería comercializar a nivel regional. Pero esta idea no tuvo éxito. Los cenagales no eran un lugar adecuado para una explotación agrícola viable, por lo
que el proyecto “Boschhof” siempre fue un negocio de subvenciones.
El retiro hacia la vida privada
Robert Bosch se volvió a casar en 1927 con la cantante Margarete Wörz
de 39 años, hija de un guardabosques. En 1928 nació el primer hijo de la
pareja, que se volvió a llamar Robert. En 1931 vino su hija Eva al mundo.
En ese tiempo, el fundador de la empresa ya se había retirado del negocio
operativo. Igual que hacía con su primera familia, llevaba a Margarete y a
los niños frecuentemente a las montañas, a la finca Boschhof o a la cabaña
de caza en Urach, en los bosques de la Schwäbische Alb. Theodor Bäuerle,
Foto arriba: Después de divorciarse de
Anna, Robert Bosch se casó en 1927 por
segunda vez: Margarete Wörz
(1888 – 1979), foto de 1930.
Foto a la derecha: Los hijos del
segundo matrimonio – Robert Bosch
d. J. (1928 – 2004) y su hermana Eva
(1931) en un carruaje de caballos, 1937.
el futuro ministro de educación de Stuttgart y un estrecho colaborador de
Robert Bosch, escribió en sus memorias: “Con los niños disfrutaba como
un abuelo y en su hijo depositaba grandes esperanzas (…). La señora Margarete Bosch, con su profunda sabiduría, manejaba las peculiaridades de su
marido. (…) ella invitaba a muchas personas a su casa, por lo que allí nunca
faltaba una buena tertulia. Además, sabía cómo escoger a sus invitados,
para que se vieran satisfechos los variados intereses de su marido”. Margarete Bosch también asesoraba a su esposo en muchos asuntos y mediaba
entre él y los jóvenes.
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Foto a la izquierda: Robert y Margarete
Bosch invitaban frecuentemente a
trabajadores a su mansión en la Heidehofstraße. En estas conversaciones,
aquí en 1941 con Karl Zehender (1º a la
izq.) en el jardín de la mansión, Robert
Bosch se informaba sobre el estado
de los negocios y sobre la situación
política.
Con la toma del poder de los nacionalsocialistas en 1933, Bosch se retiró
aún más de la vida pública. Estaba desesperado por las intenciones bélicas de Hitler. En 1937 convirtió su empresa en una GmbH (similar a una
SL, nota del traductor) y definió su legado y, finalmente, en 1938 redactó su
testamento. El dispuso, entre otras cosas, que una parte de los beneficios
de la empresa se utilizara para fines de utilidad pública. Con ello esbozó
las bases de la constitución de la empresa que se implementó en 1964 y
que sigue vigente hasta el día de hoy. El 12 de marzo de 1942 falleció Robert
Bosch a los 80 años en Stuttgart como consecuencia de una infección del
oído medio.
“Alivio de todo tipo de miseria” –
Principios sociales
De esta forma terminó una vida que, a pesar de todo el éxito, también conoció retrocesos y crisis. Robert Bosch tenía unos principios sociales y democráticos muy arraigados que no abandonó ni en los tiempos más difíciles.
En las directrices para sus albaceas testamentarios formuló, en 1935, el
objetivo de sus actividades de utilidad pública: “Mi intención es, junto al
alivio de todo tipo de miseria, sobre todo el desarrollo de la capacidad moral,
de la salud y de la capacidad espiritual”. Bosch siempre realizó donaciones para proyectos de utilidad pública. La primera gran donación de unos
20 millones de marcos alemanes la realizó durante la I Guerra Mundial, 13
millones de ese importe fueron para la canalización del río Neckar. Los
intereses generados por este proyecto se destinaron a la ciudad de Stutt-
23
gart para ayuda a emergencias sociales. Robert Bosch contó en sus memorias: “Cuando llegó la guerra, y con ella los suministros bélicos, (…) me pesaban los beneficios que hacía mientras otros pagaban con su vida. En 1916,
tomé la decisión de donar los beneficios que había obtenido durante la guerra
a una fundación para la construcción del canal del río Neckar”.
También la formación fue una preocupación importante de Robert
Bosch durante toda su vida. En 1910, promovió la investigación y la enseñanza en la antigua Universidad Técnica de Stuttgart con la donación de un
millón de marcos alemanes. Para él, la formación no era sólo la simple acumulación de conocimientos, sino también la capacidad de “actuar correctamente en lo político e identificar las doctrinas falsas como tales”. Justamente en los tiempos inestables de la República de Weimar le importaba
mucho que las personas desarrollasen una conciencia democrática.
En lo que se refiere a la sanidad, Robert Bosch se dedicó a la promoción de la homeopatía. En sus memorias escribió: “Desde pequeño siempre
me han tratado con homeopatía”. Por eso, durante mucho tiempo soñó con
levantar un hospital homeopático en Stuttgart. Pero ese sueño no se cumplió hasta 1940 con la inauguración del Hospital Robert Bosch, en Stuttgart.
Aquí se practicaban, al mismo nivel, la medicina tradicional, la homeopatía
y la medicina naturalista. Aunque Robert Bosch prefería para sí mismo la
homeopatía, quería que en su hospital se practicase lo mejor de cada medicina para el bien de los pacientes. Pero la medicina tradicional desplazó en
el transcurso de las décadas las medicinas alternativas.
Además de su implicación en iniciativas de utilidad pública, Robert
Bosch participó activamente en la política entre los años 20 y 30 del siglo
pasado. Sus posturas políticas estaban marcadas por sus orígenes libera-
24
Foto a la izquierda: Robert Bosch era
miembro de la sección alemana para
el entendimiento franco-alemán e invitó
en 1935 a veteranos de guerra alemanes
y franceses a Stuttgart a un encuentro bajo el lema “Pioneros de la paz”.
El orador en la foto es Albert Delsuc,
representante de los veteranos de guerra franceses.
Foto arriba: Durante la inauguración
del Hospital Robert Bosch en 1940
Robert Bosch (3º de la izq.) mostró
con orgullo al alcalde de Stuttgart
Karl Strölin (1º de la izq.), a Ludwig
Schweizer (2º de la izq.), al arquitecto
Paul Hahn (4º de la izq.) y a miembros
del consejo municipal de Stuttgart el
edificio y los terrenos de su hospital.
les y se habían reforzado durante los años que estuvo viajando, especialmente por EE.UU. Incluso en la “Patria de la democracia” le faltaba a Bosch
“la piedra angular de la justicia: la igualdad ante la ley”. Tras su regreso de
EE.UU. y la apertura de su empresa, tuvo durante algún tiempo contacto
con un vecino muy especial: Karl Kautsky, un dirigente del por entonces
joven Partido Socialdemócrata de Alemania. Aunque a Bosch no le convencían las tesis de Marx y Engels, sí maduraba en su interior la visión de un
empresario social.
Después de la I Guerra Mundial, Robert Bosch trabajó como pacifista y
europeo convencido, sobre todo por la reconciliación con Francia. Él esperaba de esa reconciliación una paz duradera y la construcción de un espacio económico sin barreras arancelarias. Por eso sufrió tanto con la política
exterior agresiva y autárquica de los nacionalsocialistas. El hecho de que
su empresa se incluyera en la política armamentista y de guerra del Tercer Reich, ensombreció sus últimos años de vida. Por eso, Robert Bosch y
los directivos de su empresa apoyaron a la resistencia contra el régimen
y participaron en la salvación de trabajadores judíos y de otros perseguidos. En 1937 contrató al antiguo alcalde de Leipzig, Carl Goerdeler, como
asesor. Este organizó con el conocimiento y el apoyo de Robert Bosch y
de sus colaboradores más estrechos un círculo de resistencia contra Hitler. El estallido de la guerra en 1939 fue para Robert Bosch una catástrofe
personal y nacional. Su biógrafo, Theodor Heuss, escribió al respecto: “Me
dijo una vez: Preferiría trabajar con 10 personas por la paz que con 30 por la
guerra”. En lugar de ello tuvo que ver como la utilización de trabajadores
forzados se convirtió también en una terrible normalidad para su empresa.
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“Es mejor perder dinero que confianza” –
Principios empresariales
Foto a la izquierda: Robert Bosch
daba mucha importancia a la calidad,
él mismo revisaba de vez en cuando
el trabajo. Aquí, examina, en 1936 la
escuadra con espaldón hecha por un
aprendiz.
Robert Bosch trató a sus empleados siempre como socios – él era muy
exigente, pero como contrapartida también repartía responsabilidades,
pagaba unos salarios elevados y se preocupaba por unas buenas condiciones laborales. Está claro que algunas veces era difícil mantener el equilibrio y él mismo lo reconocía: “No siempre fue fácil (…) mantener el equilibrio entre el empresario, que tiene que mantenerse, y el hombre de negocios
con conciencia social”.
Robert Bosch daba siempre mucha importancia al ahorro, a la puntualidad, a la disciplina y a la calidad. Siempre perseguía en estos aspectos
una mejora continua y valoraba mucho ofrecer a sus clientes unas prestaciones perfectas. En 1921 lo describió así en la revista para empleados
Bosch-Zünder: “Siempre he actuado según el principio de que es mejor perder dinero que confianza. La integridad de mis promesas, la fe en el valor
de mis productos y en mi palabra siempre estaban por delante de un beneficio pasajero”. Robert Bosch estaba convencido de que una empresa sólo
podía tener éxito a largo plazo, si sus trabajadores y sus clientes estaban
satisfechos.
Bosch construyó su negocio sobre estos principios. Y estos valores
se han adaptado recientemente a la situación actual de la sociedad y de
la empresa. Algunos principios sólo se han redactado en un lenguaje más
actual y otros se han concretado más o son totalmente nuevos. Lo que
Robert Bosch había pensado y vivido ejemplarmente es lo que hoy marca
los valores de la empresa que lleva su nombre.
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Cronología
Cuando Robert Bosch inauguró en Stuttgart
en 1886 su taller de mecánica de precisión
y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik” con dos colaboradores, nadie podía imaginarse que 125 años
más tarde trabajarían para Bosch más de
280.000 personas en todo el mundo. No
fue siempre un camino fácil y sin altibajos
convertir un pequeño taller artesanal en
una empresa de tecnología y de servicios a
nivel internacional. Bosch tuvo que superar
varios golpes duros tanto económicos como
políticos. Pero también fueron tiempos de
grandes éxitos y de inventos rompedores.
Hoy se conoce a Bosch en todo el mundo
como ejemplo de calidad, tecnología innovadora y responsabilidad empresarial. El
camino que ha recorrido la empresa hasta
aquí constituye una historia emocionante.
1902
1921
1942
1922
1943
1903
1923
1944
1965 1966 1967
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1929
1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951
1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974
1910
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1911
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1939 1940 1941
1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964
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1979 1980
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1886–1900
1901–1923
1924–1945
1946–1959
1960–1989
1990–2011
1886– 1900
El taller de mecánica
de precisión y electrotecnia “Werkstätte
für Feinmechanik und
Elektrotechnik”
1886–1900
1901–1923
1924–1945
“Muchas estrecheces” –
Los inicios de la independencia
Foto a la derecha: En este taller, en
la planta baja del edificio en la calle
Rotebühlstrasse 75B en Stuttgart, abrió
Robert Bosch en 1886 su pequeña
empresa artesanal. En 1890 se mudó
a un taller más grande en la calle
Gutenbergstrasse, 9.
Foto página anterior: Robert Bosch y
su maestro de taller Arnold Zähringer
desarrollaron en 1897 una magneto de
encendido novedosa. Nadie antes había
logrado utilizar una magneto por encendido como sistema de ignición seguro y
fiable en un motor para vehículos.
R
obert Bosch expresó ya muy pronto el deseo de hacerse independiente con una empresa propia. Ya desde EE.UU. y Gran Bretaña
escribió a su futura esposa Anna Kayser los planes que tenía para
el futuro. Pero en la primavera de 1886 todavía no estaba seguro si quería
abrir una empresa sólo o conjuntamente con un amigo. También la cuestión del emplazamiento le ocupó mucho tiempo. Finalmente fueron las
expectativas económicas y el domicilio de su prometida en el pueblo cercano de Obertürkheim, los que inclinaron la balanza: Robert Bosch eligió
Stuttgart. El capital inicial de 10.000 marcos provenía de sus ahorros y de
su parte de la herencia del padre, que había fallecido hacía seis años.
Era un día de otoño soleado cuando el 11 de noviembre de 1886, Robert
Bosch, con dos colaboradores, un mecánico y un ayudante, abrió en la
calle Rotebühlstrasse 75B, en Stuttgart, su primer taller. El taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik” tenía un pequeño despacho, un taller más grande y otro más
pequeño, además de una sala en la que había una pequeña fragua. Pero
Bosch todavía debía esperar la licencia de apertura que llegaría cuatro
días más tarde, el 15 de noviembre de 1886. Ese día se adoptaría finalmente
como el de la fundación de la empresa.
Robert Bosch realizaba todos los trabajos de mecánica de precisión y
electrotecnia que sus clientes le encargaban. Sobre todo montaba instalaciones de baja intensidad como estaciones telefónicas, contactos para
puertas y avisadores a distancia del nivel de agua, más tarde también instalaciones de correo neumático e iluminación eléctrica. A pesar de esta
amplia gama de ofertas, Bosch no siempre tenía suficientes encargos para
ocupar y pagar los suficiente a sus colaboradores. Sin embargo, no quería
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1946–1959
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1
2
5
3
taller
taller
oficina
9
4
7
10
33
entrada
1 Yunque
2 Fragua
3Armario de
herramientas
4 Piedra de afilar
5 Horno
6 Torno
7Banco de trabajo
con dos tornillos
de banco
8 Teléfono
9 Mesa y silla
10 Pupitre
1886–1900
1901–1923
Fotos a la derecha: En los primeros
años de su vida empresarial, Bosch
construía e instalaba aparatos mecánicos de precisión y eléctricos de
todo tipo. Las fotos muestran cuatro
ejemplos de los años 1888 hasta 1900
(en sentido de las agujas del reloj):
Anuncio de boquillas para puros,
instalación de correo neumático, un
mecanismo de contacto de un avisador a distancia de nivel de agua y una
máquina de escribir para ciegos.
1924–1945
dejarles a deber nada. Además, necesitaba más capital para invertirlo en
un equipamiento moderno para el taller. Por eso pidió a su madre dinero
prestado y solicitó un crédito con avales de la familia. Más tarde, Robert
Bosch describiría los primeros años de su vida empresarial como una
época de “muchas estrecheces”. Sobre todo el año 1892 fue muy difícil y se
vio obligado a despedir a 22 de sus 24 colaboradores debido a la falta de
pedidos.
La base del éxito –
Magneto de encendido para motores estacionarios
La construcción, en 1895, de la central eléctrica de Stuttgart permitió la recuperación económica de la joven empresa. Gracias a ella, Robert
Bosch consiguió otra vez nuevos pedidos para su negocio de instalación.
Por otro lado, ya fabricaba magnetos de encendido, unos productos que
poco después desarrollaría con más intensidad. Estas magnetos producían una chispa eléctrica que inflamaba la mezcla de gases en el cilindro
de un motor estacionario. Fue más bien una casualidad que Bosch se fijara
en ello. Un fabricante de máquinas le había preguntado en 1887, si podría
fabricar una magneto de encendido que él había visto en un motor en una
fábrica de Schorndorf. Robert Bosch viajó a Schondorf, que estaba a unos
30 kilómetros de Stuttgart y analizó al detalle allí mismo la construcción
del aparato.
En el motor se había montado un aparato de la empresa Kölner Gasmotorenfabrik Deutz. Una vez que Robert Bosch se había asegurado, pre-
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Foto a la izquierda: El mecánico
Richard Schyle trabajó de 1891 hasta
1930 en Bosch. En 1909 mostró con un
modelo el funcionamiento de la primera
magneto de encendido de Bosch.
1990–2011
guntando al fabricante, que la magneto de encendido no estaba protegida
por la ley de propiedad industrial, fabricó una igual. El 8 de octubre de
1887 suministró el primer ejemplar de un encendido de Bosch a la fábrica
de máquinas Schmehl & Hespelt en la pequeña ciudad de Möckmühl en
Wurttemberg. Pero Bosch no sólo había construido una magneto idéntica,
la había desarrollado aún más, siguiendo su lema de la mejora continua
que más tarde se convertiría en uno de los principios de su empresa. No
utilizó imanes en forma de barras, sino en forma de ‘u’. La nueva solución
era más sencilla y más robusta y, sobre todo, tenía más potencia.
En los siguientes años, Bosch aumentó el número de magnetos fabricadas, aunque la cifra seguía siendo pequeña: En 1888 suministró un total
de nueve magnetos, en 1891 ya se fabricaron más de 100 en Bosch. Con ello,
la magneto supuso, por primera vez, más del 50 por ciento de las ventas.
“No se permiten las chapuzas” –
Un vistazo al taller
En el taller había un tono severo. Robert Bosch exigía un elevado rendimiento de sus colaboradores, pero también les proporcionaba unas buenas condiciones de trabajo. El sabia que un colaborador en un banco de
trabajo anticuado, con malas herramientas, no podía producir productos
de alta calidad. Por eso invertía siempre en máquinas nuevas.
Pero también en otros aspectos Robert Bosch era un artesano
“moderno”: Para que sus clientes siempre pudieran comunicarse con él,
contrató una conexión telefónica que en aquel entonces era bastante cara,
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Foto a la izquierda: Robert Bosch
visitaba desde 1890 a sus clientes con
una bicicleta moderna. No sólo se desplazaba con ella más deprisa, también
se ahorraba el dinero del tranvía.
Foto de arriba: Robert Bosch invirtió
los pocos ingresos de los primeros
años, sobre todo en equipamiento
moderno para su taller. En 1887 compró un torno accionado con el pie, con
el que se fabricaban también componentes de la primera magneto.
1990–2011
ya que costaba unos 150 marcos al año. Con la suscripción a la revista técnica “Centralblatt für Elektrotechnik”, Robert Bosch se mantenía al día en
los aspectos técnicos. También encargó la impresión de folletos y colocaba anuncios en las revistas, para dar a conocer su taller. Para visitar a
sus clientes, Bosch se compró una moderna bicicleta, cuando en Alemania
apenas se conocían. De esa manera no sólo llegaba antes a sus destinos,
también se ahorraba el dinero del tranvía. Además, con su extraño vehículo llamaba la atención de los ciudadanos de Stuttgart, con lo que hacía
publicidad gratuita para su empresa.
En la selección de nuevos colaboradores, Robert Bosch era muy exigente. Adolf Krauß entró en 1898 en la empresa y recordó en la celebración de su 25 aniversario laboral: “El señor Robert Bosch controlaba a cada
nuevo empleado para ver si trabajaba con precisión y limpieza. Si Robert
Bosch se percataba de que algún colaborador no trabajaba con el suficiente
cuidado o malgastaba material le llamaba enseguida la atención. Los chapuzas no tenían lugar en el taller Bosch”. Colaboradores que trabajaron
muchos años en Bosch como Gottlob Honold sabían bien como tratarle. De
vez en cuando se “producía una tormenta en el taller, pero los nubarrones
desaparecían pronto y con la buena relación que existía entre el empleador
y sus colaboradores volvía rápidamente la paz”. Richard Schyle, que trabajó entre 1891 y 1930 en Bosch, cuenta en sus memorias que en el taller
había un ambiente de trabajo bueno y divertido. Por ejemplo, un día en el
que hacía un calor insoportable en el taller, Robert Bosch lo cerró y dio el
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Fotos a la derecha: Sobre todo en las
aplicaciones más exigentes, las magnetos de encendido de Bosch demostraron su calidad y su rendimiento. En la
primera aeronave LZ1 del Conde Zeppelin, en el año 1900, las magnetos de
encendido Bosch proporcionaban una
ignición segura y fiable.
1924–1945
día libre a sus trabajadores. A los trabajadores también les gustaba cantar
cuando trabajaban. Dicen que a Robert Bosch le gustaba tanto escucharles que se quedaba en su oficina, para no interrumpirles con su presencia. En 1896, Robert Bosch celebró la fabricación de la magneto número
mil con una fiesta con sus trabajadores en un restaurante. El encendido se
había convertido ya en el producto de la empresa que más se vendía. Sin
embargo, en ese momento nadie se podía imaginar que ese producto llevaría el nombre Bosch por todo el mundo.
El “problema de los problemas” –
El encendido de los vehículos
Las primeras magnetos tenían un gran problema. Debido a su construcción, sólo servían para motores estacionarios cuyas revoluciones eran
bajas, por ejemplo, los que accionaban las máquinas en las fábricas. En los
motores más pequeños de los vehículos nuevos, que tenían más revoluciones – por ejemplo carruajes motorizados, bicicletas o triciclos con motor –
por el contrario, no funcionaban. Por eso se tenían que utilizar aquí otros
sistemas de encendido, pero que, sin embargo, no eran fiables ni seguros.
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La marca Bosch
No es posible que una empresa triunfe sin una marca fuerte. Ya en los
zócalos de latón de las primeras magnetos de encendido se podía leer la
marca “Bosch” con una tipografía clara muy similar a la actual. La “magneto
encerrada en un círculo”, es decir el núcleo esquematizado de la magneto de encendido, es la marca gráfica. Esta marca, o logotipo, la
diseñó el jefe de desarrollos Gottlob Honold mediante un dibujo a
mano alzada, en noviembre de 1918, pocas semanas después de que –
debido a la I Guerra Mundial – Bosch perdiera en EE.UU. los derechos
sobre la anterior marca gráfica. En 1920, se inscribió la marca en el
registro de marcas y patentes para su uso internacional. La “magneto
en el círculo” junto con la marca “Bosch” aumentaron de forma decisiva
el reconocimiento de los productos. El logotipo, con mínimas variantes,
se sigue utilizando en la actualidad, con lo que distingue la imagen de
Bosch en todo el mundo desde hace más de 90 años.
Foto a la derecha: en 1897, Robert
Bosch y su maestro de taller Arnold
Zähringer utilizaron, por primera vez
con éxito, una magneto de encendido
como sistema de ignición en un vehículo. El primer vehículo con una ignición Bosch fue un triciclo diseñado por
la empresa francesa De Dion-Bouton.
En su búsqueda por un sistema de encendido mejor, el pionero automovilístico inglés Frederik Richard Simms, descubrió a Robert Bosch. Simms
envió en 1897 a Stuttgart un triciclo motorizado diseñado por la empresa
francesa De Dion-Bouton, para que Bosch instalara en lugar del encendido por vibración un encendido por magneto. Robert Bosch y su maestro
de taller Arnold Zähringer no podían creer que el motor alcanzara unas
600 revoluciones por minuto y querían verlo con sus propios ojos. Pero el
único que se atrevió a hacer una prueba y montar en ese vehículo rápido
fue el aprendiz Max Rall, quien más tarde llegaría a ser miembro de la
dirección de la empresa. El trayecto fue muy corto, ya que finalizó bruscamente impactando contra las barricas de vino vacías de la tienda de vinos
‘Hirsch’, que estaba al lado del taller. Pero durante una prueba, realizada
en una carretera, vieron que el motor alcanzaba hasta 1.800 revoluciones
por minuto.
Una magneto de encendido convencional nunca podría lograr esas
altas revoluciones, eso lo tenían claro, pero Robert Bosch y sus colaboradores no se rindieron tan rápido. Finalmente, Zähringer tuvo una idea
con chispa: mejoró el accionamiento de la ignición por magneto; ahora ya
no era la magneto pesada la que giraba, sino un pequeño rotor, de poco
peso. Con ese ‘peso mosca’ la magneto de encendido funcionaba también
a altas revoluciones. De esa manera se encontró una solución muy sencilla al “problema de los problemas” como lo había denominado una vez
Carl Benz refiriéndose al encendido en vehículos motorizados. Con esta
solución segura y fiable para el coche, Bosch lograría el reconocimiento
internacional.
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El nuevo diseño de la magneto de
encendido se basaba en una idea
sencilla: En lugar de ser la pesada
magneto la que giraba, ahora era un
pequeño y ligero rotor en el interior.
Con ello se hizo posible, por primera
vez, la utilización de una magneto de
encendido en motores pequeños para
vehículos con altas revoluciones.
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Bosch se hace internacional –
Las primeras delegaciones comerciales
Foto a la izquierda: En mayo de 1910 la
Bosch Magneto Company de Londres se
mudó de la Store Street a la Newman
Street. Robert Bosch había creado, junto
con Frederick Simms, la primera delegación comercial fuera de Alemania.
Esta innovación proporcionó a Bosch un nuevo círculo de clientes: los
fabricantes de coches y automovilistas de todo el mundo. Muchos conductores querían ahora, en lugar de la tecnología antigua – que era propensa a fallos – el nuevo sistema de ignición eléctrico de Bosch. Para poder
atender también a los clientes en el extranjero y poderles suministrar
productos sin grandes trayectos de transporte, Bosch abrió delegacio-
Foto de arriba: La empresa Dénes und
Friedmann de Viena comercializaba
desde 1899 productos Bosch en Austria
y Hungría. Por 1905 anunciaba en la
portada de su catálogo los encendidos
por magneto de Bosch para conductores
de automóviles.
nes comerciales en distintos lugares – la primera en 1898 en Gran Bretaña.
Esta delegación comercial estaba a cargo de Frederick Simms, que había
enviado antes el triciclo motorizado a Robert Bosch. Un año más tarde ya
había delegaciones comerciales en Francia y en el imperio Austro-Húngaro. Estos fueron los primeros pasos hacia la comercialización mundial. La ampliación consecuente de la presencia internacional fue en los
siguientes años una de las causas más importantes del rápido crecimiento
y del éxito de la empresa.
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El camino hacia el
proveedor internacional
de componentes para
automóviles
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“El propietario de la casa soy yo” –
La primera fábrica propia
Foto a la derecha: Los directivos
utilizaron en 1907 el primer vehículo
de la empresa para un viaje de prueba.
Delante del coche se encuentra Ernst
Ulmer. Al volante está Gottlob Honold,
en el estribo Hugo Borst. Arnold Zähringer se está bajando del coche.
Foto en la página anterior:
El 1 de abril de 1901, Bosch se mudó
con 45 colaboradores a la nueva fábrica
en la calle Hoppenlaustrasse en Stuttgart. La empresa se había convertido en
15 años de un pequeño taller de barrio
en una empresa industrial moderna.
E
l rápido crecimiento en Europa hacía necesario realizar unas inversiones más grandes. El taller de Robert Bosch ya se había mudado
varias veces, siempre a lugares arrendados en la parte oeste de Stutt-
gart. En 1900, Robert Bosch compró cerca de su anterior taller una casa de
viviendas en la calle que ahora se llama Breidscheidstrasse, en Stuttgart.
En cartas a amigos escribió orgulloso que ahora era “propietario de una
casa”, y les dijo que en pocos años, esa inversión daría sus frutos. Porque
la casa disponía de un jardín grande, que quería utilizar para la construcción de una nueva fábrica.
Bosch plasmó aquí su idea de un edificio industrial moderno. En el
exterior se adaptó a los edificios de viviendas y en el interior ofrecía condiciones laborales modernas con unos puestos de trabajo ideales: grandes
naves bien ventiladas y con mucha luz. El 1 de abril de 1901 los 45 colaboradores se mudaron a la nueva fábrica “Elektrotechnische Fabrik Robert
Bosch”. Esta nueva construcción, en el oeste de Stuttgart, fue un hito en el
camino de un pequeño taller de barrio hacia una empresa industrial con
emplazamientos en todo el mundo.
“… Hemos dado en el clavo” –
La magneto de encendido de alta tensión
Ese mismo día, el antiguo aprendiz Gottlob Honold regresó a la empresa.
Tenía una cabeza bien amueblada y le surgiría pronto alguna idea decisiva. Honold había abandonado la empresa para completar sus estudios
y cumplir el servicio militar. El joven ingeniero se encontró por casuali-
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Foto a la derecha: Gustav Klein viajó en
1906 como director comercial a EE.UU.
y fundó en Nueva York la primera
delegación comercial para Bosch en
América. Dos años más tarde cambio
su nombre y empezó a llamarse Bosch
Magneto Company, en la que Gustav
Klein también tenía participaciones.
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dad con su antiguo jefe, que le convenció para que regresara a su empresa
como ingeniero de desarrollo. Robert Bosch encargó a Honold la mejora
del diseño de la magneto de encendido, para que eliminara el varillaje
de interrupción del sistema de ignición del motor. Ese varillaje requería
mucho mantenimiento y se rompía con frecuencia, además, era costoso en
su producción, ya que se tenía que adaptar individualmente a cada motor.
Honold buscó sin rendirse – a pesar de varios intentos fallidos – una
solución mejor. Finalmente desarrolló una magneto de encendido de alta
tensión que le permitía sustituir el varillaje de interrupción con bujías. La
chispa de encendido ya no se producía, como con el varillaje, interrumpiendo un circuito eléctrico en dos contactos móviles dentro del cilindro.
En lugar de ello, la nueva magneto de encendido creaba una alta tensión
que hacía que saltara una chispa entre los electrodos de una bujía. Cuando
Honold presentó en diciembre 1901 el nuevo prototipo, Robert Bosch
exclamó impresionado: “Has dado en el clavo”. Esta frase marcaría el principio de una larga historia de innovaciones de Bosch.
Una “marcha triunfante” por todo el mundo –
El salto al otro lado del Atlántico
La empresa crecía rápidamente. Ambos sistemas – tanto la antigua magneto de encendido de baja tensión como la nueva magneto de encendido
de alta tensión – se vendieron masivamente en todo el mundo. En 1896,
Robert Bosch y su plantilla ya habían suministrado 1.000 unidades. En
1901, la unidad número 10.000 salió de la fábrica y, en 1906, se habían fabri-
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Foto arriba: En Praga, los clientes
podían comprar los productos de
Bosch en la nueva sucursal de ventas
y en el taller adjunto se podían montar
las piezas inmediatamente.
cado ya 100.000 unidades. Después de alcanzar en 1910 el medio millón,
Bosch introdujo, por ese motivo, la libranza del sábado por la tarde para
su plantilla y una regulación de vacaciones que se basaba en la antigüedad
que tenían los trabajadores de su empresa.
Poco después de su puesta en marcha, la fábrica recién construida ya
se había quedado pequeña por lo que Robert Bosch tuvo que ir ampliando
continuamente el solar. Cuando decidió que iba a fabricar él mismo los
componentes, como los imanes, compró, en 1909, un solar en Feuerbach,
un pueblo en las afueras de Stuttgart. Aquí se construyó la “planta de
prensado” el tercer emplazamiento de fabricación. Porque ya cuatro años
antes, Bosch había abierto una fábrica en Paris. Esta fue todavía un proyecto conjunto con Frederick Simms, pero la colaboración entre los dos
socios se hizo cada vez más difícil. Finalmente, Robert Bosch se separó de
Simms y Bosch asumió la comercialización y la fabricación en los mercados de Francia e Inglaterra, que eran en esos momentos los más importantes para la empresa.
Entonces, Bosch también se atrevió a dar el salto al otro lado del Atlántico. Con una lista de las empresas de fabricación de coches americanas
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más importantes en el maletín, el nuevo director comercial, Gustav Klein,
se fue en 1906 a América. Klein era el hombre ideal para esta tarea, era
valiente, decidido y no tenía prejuicios. Con su actividad y su energía se
convirtió rápidamente en uno de los colaboradores y asesores más importantes de Robert Bosch.
El viaje de Klein a EE.UU. parecía una verdadera “marcha triunfal”, tal
y como diría Robert Bosch años después. En unas pocas semanas él y sus
acompañantes consiguieron pedidos por un valor de más de un millón de
dólares. En los años siguientes el negocio con EE.UU. creció de forma vertiginosa. Para ahorrarse los altos aranceles de las importaciones y los largos trayectos de transporte, Robert Bosch construyó una fábrica propia
en Springfield / Massachusetts. La producción de esta planta comenzó en
1912. Antes de la I Guerra Mundial, Bosch conseguía ya en América unas
ventas que superaban a las de toda Europa. En unos pocos años se fundaron nuevas delegaciones de ventas o sociedades comerciales propias en
otros continentes.
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1912
1903
Springfield, MA
Amsterdam
1906
Nueva York
1898
1911
1908
Londres
Toronto
Dublin
1914
1899 Plainfield, NJ
Paris
1905 Paris
1911
Oporto
1920
La Habana
1922
México D. F.
1921
Caracas
1923
El mapa muestra las primeras delegaciones y plantas de fabricación en todo
el mundo entre 1898 y 1923: ya en 1898,
Bosch fundó en Londres su primera
sociedad comercial fuera de Alemania.
En unos pocos años, siguieron otras
delegaciones comerciales y sucursales
en otros continentes. Al poco tiempo,
Bosch ya no fabricaba productos sólo
en Stuttgart, desde 1905 lo hacía también en Paris y desde 1912 en EE.UU.
Aunque poco después se interrumpió
bruscamente el importante negocio
internacional debido a la I Guerra
Mundial, a mediados de la década de
1920, Bosch ya había regresado con sus
fábricas y delegaciones.
Bogotá
1910
1913
Rio de Janeiro
Santiago de Chile
1908
Buenos Aires
Delegaciones
Plantas de fabricación
54
1904
1907
Estocolmo
(Dinamarca, Suecia,
Noruega, Finlandia)
1920
Bruselas
Praga
1922
1899
Luxemburgo
Viena
1899
1904
Budapest
Moscú
1922
Zagreb
1922
Belgrado
1906
Bucarest
Sofia
Yokohama
Constantinopla
(Istanbul)
Ginebra
Barcelona
1911
1910
1904
1908
1911
1922
1922
1904
Damasco
Milán
1922
Jaffa
1913
Atenas
1913
El Cairo
Calcuta
1909
Shanghái
1923
Bangkok
1923
Penang
1923
Singapur
1922
Surabaya
1923
Nairobi
1906
Johannesburgo
1907
Sydney
1907
Christchurch
55
1920
Seoul
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El Servicio Bosch
En 1920, Bosch ya tenía un nombre que representaba productos de alta
calidad para vehículos. Pero ¿cómo se podían comercializar los productos masivamente en el mercado? Para ello se creó el Bosch Service –
en la foto se ve a un transportista de un socio danés, en bicicleta, en el
año 1940. El Servicio Bosch se basaba en un sistema de franquicias
para talleres independientes que ofrecían repuestos de Bosch. Tanto el
equipamiento de los talleres, como la calidad de sus reparaciones,
debían cumplir unas exigencias elevadas. Estos talleres podían utilizar
el logotipo Bosch Service, recibían repuestos de Bosch para su venta y
los equipos de comprobación de Bosch a unas condiciones muy favorables y, además, tenían la ayuda de instrumentos de promoción del
negocio como folletos o carteles de publicidad. En 1921 se inauguró el
primer taller de la red Bosch Service en Hamburgo. En la actualidad
hay más de 15.000 talleres de este tipo en todo el mundo.
Siempre los más actuales –
Mejoras en todas las áreas
Foto a la derecha: Para la selección
de los nuevos aprendices, Bosch tenía
unas elevadas exigencias. En 1925,
los aspirantes debían superar varias
pruebas bajo los ojos críticos de sus
futuros formadores.
Para poder cumplir con el crecimiento internacional, la organización
requería una mejora continua. En la administración se crearon departamentos especializados. Mientras que Robert Bosch, al inicio, había llevado
él mismo la contabilidad de la empresa, en 1900/01 se creó un departamento financiero con la contratación de Hugo Borst y Ernst Ulmer. Poco
después fue necesario crear también un departamento de patentes y de
derechos de marca. Cuando Gottlob Honold quiso registrar la magneto de
encendido de alta tensión como patente, él mismo tuvo que viajar al registro de patentes en Berlín. Para descargar a los ingenieros de desarrollo de
ese pesado trabajo, Robert Bosch construyó en 1909 una oficina de registro
de patentes propia.
También la producción cambió considerablemente: en lugar de la
producción artesanal de pequeñas series se inició la fabricación industrial de grandes cantidades. Sólo con más colaboradores, con máquinas
modernas y con procesos mejorados continuamente fue posible fabricar
los productos requeridos en la calidad, cantidad y el tiempo exigidos. En
1905, Robert Bosch probó, por primera vez, trabajar en dos turnos de ocho
horas. La experiencia positiva con este experimento le llevó a cambiar la
jornada laboral en la empresa en general a ocho horas diarias a partir del 1
de agosto de 1906. De esta manera, Robert Bosch fue uno de los primeros
industriales en Alemania que se atrevieron a dar este paso. No se trataba de
altruismo puro, porque Bosch sabía que los trabajadores motivados eran
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Foto a la izquierda: Cuando durante la
I Guerra Mundial tuvieron que incorporarse muchos colaboradores al servicio
militar, las mujeres sustituían muchas
veces a sus compañeros varones en las
naves de las fábricas. También en el
año 1920, después de finalizar la contienda, trabajaban sobre todo mujeres
en la fabricación de bujías, tal y como
se ve aquí en la planta de Feuerbach.
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también más productivos. Más tarde, Robert Bosch, justificó su decisión de
la siguiente manera: “Yo ya introduje – en el año 1906 – la jornada de ocho
horas, porque pensé que era la más rentable y la más soportable para el mantenimiento de la capacidad de trabajo humana”.
Bosch pagaba unos salarios que estaban por encima de la media, pero
también exigía de sus trabajadores que mostraran una disposición a rendir de forma correspondiente, a estar dispuestos a cambios y a cualificarse.
Al respecto nos dejó una frase memorable: “No pago buenos salarios porque tenga mucho dinero, más bien tengo mucho dinero porque pago buenos
salarios”. Para poder formar más trabajadores cualificados, Robert Bosch
llamó a un antiguo compañero de trabajo en Nuremberg, para que trabajase con él. Se trataba de August Utzinger. Éste modernizó el sistema de
formación en Bosch y reunió a todos los aprendices en un único taller, ya
que hasta entonces habían estado repartidos en varios talleres. Este fue el
inicio de un departamento propio de formación profesional.
Tiempos difíciles –
Los reveses de la I Guerra Mundial
El estallido de la I Guerra Mundial, en verano de 1914, supuso para Robert
Bosch y su empresa un profundo cisma. Los mercados extranjeros más
importantes desaparecieron de repente; aún más, la mayor parte de los
enemigos que se enfrentaban a Alemania en la guerra expropiaron el patrimonio de Bosch en sus países, no sólo los valores materiales, sino también
los derechos de propiedad industrial como patentes y derechos de marca.
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Foto a la derecha: en 1914, Robert
Bosch instaló en su nueva nave de
fabricación de Feuerbach un hospital
provisional para heridos de la I Guerra
Mundial.
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La guerra afectó mucho a Robert Bosch también en lo personal. Ya en
1912, cuando la crisis de los Balcanes amenazaba la paz en Europa, había
escrito a un amigo: “Prefiero pagar diez millones de marcos, si con ello puedo
evitar una guerra”. Después del estallido de la guerra, Bosch se vio obligado a cambiar toda su producción para cubrir las necesidades del ejército. A las cargas políticas y sociales se le unieron problemas personales.
El mismo Robert Bosch padecía un problema cardíaco. Pero, sobre todo, le
afectaba la enfermedad incurable de su hijo. En 1917, también falleció Gustav Klein en un accidente aéreo. Robert Bosch, que como buen suabo era
muy parco a la hora de alabar, valoró a Gustav Klein de forma tan realista
como sincera: “Con Klein perdí a un hombre que no pudo ser sustituido ni
por otros tres más”. Por eso quería regular la sucesión en la empresa. Así,
en 1917 fundó, con sus directivos, la Robert Bosch AG (similar a S.A., nota
del traductor), que asumió los negocios de Robert Bosch, que hasta ahora
había funcionado como sociedad unipersonal. El mismo mantuvo el 51 por
ciento de las acciones, es decir, la mayoría. El restante 49 por ciento se
repartió entre los directivos que entonces formaban la Alta Gerencia de la
sociedad anónima: Gottlob Honold, Hugo Borst, Heinrich Kempter, Eugen
Kayser, Max Rall y Ernst Ulmer. Robert Bosch fue el presidente del Consejo de Vigilancia y se alejó cada vez más de los negocios operativos.
Un camino pedregoso –
La superación de las consecuencias de la guerra
Después de finalizar la guerra en 1918, la empresa se volvió a enfrentar
a grandes retos. La producción debía cambiar otra vez de la producción
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bélica a una fabricación de paz. Además, se habían perdido casi todas las
propiedades en el extranjero. En muchos países habían emergido nuevos
competidores, que podían utilizar ahora las patentes de Bosch que ya no
estaban protegidas. A pesar de estos enormes obstáculos, Bosch volvió
a crear una nueva organización exterior. En algunos países fue muy difícil volver a entrar con fuerza – especialmente en EE.UU., el mercado más
importante de aquel entonces. Ahí, la empresa matriz tuvo que competir
incluso contra su antigua filial, que había sido expropiada en 1917 y había
sido vendida con las patentes correspondientes a inversores estadounidenses. En otros países, Bosch podía recurrir a los antiguos contactos de
negocios, por ejemplo a Willem van Rijn en los Países Bajos o Fritz Egnell
en Escandinavia. Además, entraron nuevos mercados en liza – como
México, Corea o Tailandia. Y a partir de mediados de la década de 1920, la
red comercial ya era más grande que antes de la contienda.
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Publicidad en Bosch
Ya en los tiempos en los que sólo tenía un taller Robert Bosch hacía una
publicidad de sus servicios modesta y realista en la prensa. Tuvieron
que pasar unos 20 años hasta que realizó su primera gran campaña
publicitaria. Con ella se dio a conocer de golpe la magneto de encendido en EE.UU. en 1906. A partir de 1909, la publicidad de Bosch,
protagonizada por el “Diablo Rojo”, era muy colorista y se dirigía al
aspecto emocional. Y con los trabajos del famoso dibujante Lucian
Bernhard se crearon, a partir de 1914, unos motivos rompedores e
intemporales como el poster que diseñó para las bujías en el año 1930.
A pesar de estos carteles, que destacaban por su valor artístico, se
mantuvo el credo original de Robert Bosch, de que la publicidad no
debía crear ilusiones, sino resaltar lo que los productos representan:
Calidad e Innovación.
Foto a la derecha: El dibujante Lucian
Bernhard diseñó en 1914 un cartel
muy luminoso para anunciar la luz
Bosch. Los distintos componentes del
primer sistema de iluminación para
vehículos se resaltan en color rojo:
faros, generador, regulador de la
tensión y batería.
La situación global era más que difícil – entre otras cosas porque
Bosch estaba muy orientado hacia un campo de negocios, los sistemas de
ignición. El fundador de la empresa ya se había dado pronto cuenta de los
riesgos que implicaba esta dependencia. En 1905, expresaba su preocupación por la volatilidad de su éxito a su hija Margarete: “Disfruto de un éxito
momentáneo. Un día llegará un invento que haga innecesario el sistema
de ignición. ¿Y cómo ocuparé entonces a mi gente?” Por eso, Robert Bosch
empezó a buscar, ya antes de la I Guerra Mundial, unos complementos
adecuados para su gama de productos. En 1909 compró licencias para el
desarrollo y la fabricación de una bomba de lubricación, lo que se llamo
más tarde el lubricador Bosch. En 1913 llegó al mercado el sistema eléctrico de luces de Bosch para vehículos. La luz Bosch no sólo la componían
los faros, también incluía el generador, el regulador de tensión y la batería. Se trataba del primer sistema eléctrico para vehículos. A este sistema
se podían conectar otros componentes, como – a partir de 1914 – el motor
de arranque eléctrico. En la década de 1920 siguieron el antecesor de las
bocinas modernas, la bocina Bosch, unos años más tarde el encendido de
batería y los limpiaparabrisas. Frente a la tecnología del automóvil, las
instalaciones eléctricas con las que Robert Bosch había abierto su negocio en 1886, se quedaron demasiado pequeñas para ser un contrapeso real.
Por eso resultó lógico que se abandonara este campo de negocios.
Como consecuencia de la I Guerra Mundial, la sociedad y la economía alemana entraron en una vorágine de problemas: Huelgas espontáneas, falta de alimentos, de materias primas y de energía y una inflación
galopante. A pesar de las condiciones marco inseguras, la empresa Bosch
aguantó la competencia internacional.
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Del proveedor de
componentes para
automóviles a la
empresa diversificada
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Viento en popa –
Cooperación y adquisición
Foto a la derecha: el escaparate de
la sucursal de Eisemann – una filial
de Bosch – en la calle Friedrichstrasse
de Berlín en 1930, estaba decorado
exclusivamente con productos de
Bosch. A partir de 1925, estos productos también se comercializaban
a través de Eisemann.
Foto en la página anterior: el martillo
perforador de Bosch se utilizó en 1933
en la construcción de la nueva carretera “Neue Weinsteige” en Stuttgart.
Estas potentes herramientas eléctricas, igual que los frigoríficos, las
calderas a gas, autorradios, cámaras y
proyectores de cine complementaron
la gama de productos de la empresa.
L
as turbulencias políticas y económicas que habían sacudido a Alemania después de la I Guerra Mundial se calmaron poco a poco, también
en Bosch. Entre 1923 y 1925 volvieron a crecer de forma continuada
el número de empleados y la producción. Sin embargo, la dirección de la
empresa seguía buscando oportunidades para poder afrontar la presión
de la competencia a nivel nacional e internacional. Para ello, Robert Bosch
llegó a un amplio acuerdo con la sociedad Eisemann Werke AG en 1924. No
sólo se trataba de la competencia más importante en Alemania, también
tenía muchas cosas en común con Bosch: la sede de la empresa estaba en
Stuttgart, tenía una amplia presencia internacional antes de la guerra y,
sobre todo, un catálogo de productos que era casi idéntico. Ahora, ambas
empresas compartían su programa de desarrollo, de fabricación y de
ventas. Bosch asumió los accesorios para automóviles y Eisemann fabricaba exclusivamente productos especiales para la policía, los bomberos
y los ferrocarriles. De esta manera podían fabricar los distintos productos en mayores cantidades y reducir los costes de producción. Además,
Bosch y Eisemann pusieron toda la producción y la compra de materias
primas bajo una misma dirección. También esto facilitó la reducción de
costes. Finalmente, la organización Eisemann, que en Alemania tenía una
amplia red de delegaciones comerciales, asumió la venta de los productos
de Bosch. En 1926 se fusionaron ambas empresas en su totalidad, adquiriendo Bosch todas las participaciones de Eisemann.
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Limpiaparabrisas e indicadores de dirección –
Novedades para el coche
Foto a la derecha: Las bombas de
inyección de Bosch para motores Diesel
se instalaron primero en camiones de
MAN. La foto muestra la bomba número
100.000, que se fabricó en 1934 en
Bosch.
El catálogo de productos se había ampliado en los años 20 con numerosas innovaciones para el automóvil. Algunas de ellas las había introducido
Bosch todavía bajo los auspicios del ingeniero jefe de desarrollo Gottlob Honold, que falleció en 1923: iluminación para automóviles y bicicletas, baterías y la bocina Bosch. El limpiaparabrisas que Bosch introdujo
en 1926 fue una contribución a la seguridad del automóvil. Una patente
que convenció rápidamente: varios fabricantes de automóviles alemanes
equiparon inmediatamente sus coches de serie con los limpiaparabrisas
de Bosch. En 1927 se empezaron a fabricar los servofrenos que reducían el
trayecto de frenada en un 30 por ciento y también reducían considerablemente la fuerza que tenía que aplicar el conductor. El indicador de direcciones de Bosch, que llegó en 1928, facilitaba las maniobras de cambio de
dirección. Hasta entonces, los conductores tenían que sacar el brazo, y
eso no estaba exento de riesgos.
Con los limpiaparabrisas y los indicadores de dirección, Bosch marcó
en parte el aspecto exterior de los vehículos. Pero también en el motor
se veía cada vez con más frecuencia la marca con la magneto en el círculo. Junto a los productos tradicionales como la ignición, el generador y
el motor de arranque se empezó a fabricar en serie – después de un largo
periodo de desarrollo – un producto que se ha convertido desde 1927
hasta la actualidad en una innovación importante: la bomba de inyección
para motores Diesel. Con esta innovación, Bosch, que hasta entonces sólo
había trabajado exclusivamente en el área de componentes eléctricos,
creó un segundo pilar para su empresa. Un desarrollo que su hija Margarete comentó frente a Robert Bosch con la siguiente frase: “Con ese invento
acabas de fundar tu empresa por segunda vez”.
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Investigación y desarrollo: el ejemplo Diesel
Los motores Diesel se empezaron a utilizar alrededor de 1920. En estos motores,
la ignición se producía exclusivamente a través de las grandes presiones de compresión que se conseguían en la cámara de combustión (hoy hasta 25 bares) y de
las temperaturas resultantes de hasta 900 ºC. Se trataba de motores de “autoignición” para los que no se requerían las magnetos convencionales. Se trataba de un
escenario amenazante para Bosch y eso fue motivo suficiente para desarrollar
bombas de inyección para esta nueva técnica de motores. El desarrollo empezó en
1922 y, en 1927, comenzó la producción en serie. La historia de este desarrollo de
producto muestra uno de los elementos esenciales que siguen determinando,
hasta nuestros días, la investigación y el desarrollo: invertir en nuevos proyectos,
aún sin estar seguros de tener éxito, basarse tanto en las tecnologías propias
que han demostrado su valor, como en los conocimientos de expertos externos y
crear, paralelamente con el producto, también las competencias de producción,
para que la fabricación de grandes series sea posible con una calidad constante.
En la foto se ve un control de estanqueidad en la planta de Feuerbach, 1939.
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Foto a la izquierda: el centro comercial en Berlín mostraba en 1936 en su
escaparate, con motivo del 50 aniversario de la empresa, la variedad de
los productos de equipamiento para
coches de Bosch. Junto a las bocinas
había baterías e indicadores de dirección, así como publicidad para motores
de arranque, faros y luces de frenos.
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“Todavía tenemos mucho que aprender” –
Fabricación en cadena de bujías
Foto arriba a la izquierda: Trabajadores
durante la fabricación de carcasas para
faros en la planta de Feuerbach, 1925.
Después de una fase de trabajo se
cargaban las carcasas en un carro y se
llevaban al siguiente puesto de trabajo.
Foto abajo a la izquierda: Trabajadoras
durante el montaje de faros después
del cambio al trabajo en cadena. Con
el nuevo modo de trabajo se podían
fabricar en 1926 mayores cantidades en
menos tiempo.
Pero no sólo fueron las innovaciones las que mejoraron en la década de
los años 20 la competitividad de la empresa. Bosch empezó a racionalizar
la producción y, de esa manera, a reducir costes. “Taylorismo” era la palabra del momento. Eso significaba: optimización de cada fase de trabajo
con el mayor ahorro de tiempo posible. El trabajo en cadena parecía ser lo
más adecuado para lograr ese objetivo. En la empresa Ford, en Detroit (EE.
UU.) se había introducido ya en 1913 la producción en cadena. El director
de Bosch, Max Rall, viajó en 1926 a EE.UU. para ver con sus propios ojos
esta nueva forma de producción. Fascinado, escribió a Stuttgart: “Hoy he
visto en la planta de Ford cómo se montan diariamente 8.000 generadores
y 8.000 motores de arranque. Es increíble cómo la gente, que no trabaja a
destajo, realiza su trabajo a una velocidad impresionante. Tenemos todavía mucho que aprender”. Pero Bosch ya había creado en 1924 las primeras condiciones para introducir el trabajo en cadena. El nuevo método de
fabricación se utilizó, en un primer momento, como prueba, pero poco a
poco se fue instalando en toda el área de fabricación.
Trabajo a jornada reducida y despidos –
Una crisis que alcanza hasta la Alta Gerencia
Pero antes de que la racionalización pudiera dar sus frutos, el mercado
alemán del automóvil se hundió drásticamente en 1925 en el transcurso de
una crisis masiva de ventas. También Bosch vio cómo se reducían los pedidos. Hasta ese momento las fábricas habían trabajado hasta los límites de
su capacidad. La caída de ventas en la industria del automóvil impactó en
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Bosch con toda su fuerza. La crisis descubrió unos problemas estructurales que antes no se habían visto debido al aumento de la producción y de
trabajadores. De forma dolorosa, Bosch tuvo que comprobar que la competencia se recrudecía y que los competidores – sobre todo los competidores extranjeros – fabricaban mayores cantidades a unos precios más bajos,
con la misma calidad. Antes de la I Guerra Mundial las cosas habían sido
diferentes. Bosch pudo mantener sin problemas el liderazgo mundial en el
mercado de encendido para automóviles. Sólo en Gran Bretaña, por ejemplo, antes de 1914 se arrancaba el 90 por ciento de los coches con aparatos
de ignición Bosch. Como la empresa no pudo trabajar durante la guerra en
los países que se enfrentaban a Alemania y tampoco les podía suministrar
productos, se habían creado, sobre todo en Europa Occidental y en EE.UU.,
unos competidores muy poderosos, entre otras cosas, porque su producción se concentraba en unos pocos productos y podían fabricar mayores
cantidades.
Todo eso tuvo consecuencias en Bosch: el número de empleados cayó
en unos pocos meses de unos 13.000 a tan sólo 8.000 personas – y eso a
pesar de la reducción de las jornadas laborales. En las fábricas se trabajaba parcialmente durante sólo tres días a la semana. En el transcurso de
la crisis no sólo los trabajadores de las fábricas perdieron su trabajo. La
racionalización llegó también hasta las esferas más altas de la organización. En 1926 se redujo el número de miembros de la Alta Gerencia de once
a tres personas y tres sustitutos.
Robert Bosch aprovechó esta reorganización para entregar la dirección de la empresa a un pequeño comité formado por Hans Walz, Hermann Fellmeth y Karl Martell Wild. Los tres debían continuar con la Robert
Bosch AG, tal y como lo había hecho su fundador. Robert Bosch ya no se
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Foto de arriba: el primer frigorífico
de Bosch que expuso la empresa
“Stuttgarter Elektrische Werke” en
1933 era redondo, compacto y
costaba 365 marcos alemanes.
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sentía capacitado para ello a causa de problemas de salud. En el transcurso de los años, Hans Walz fue ocupando, cada vez más, la posición de
sucesor. En una retrospectiva, Robert Bosch valoró en 1940 sus méritos:
“¿Qué hubiera sido de la empresa, qué hubiera sido de mí, si usted no hubiese
estado aquí en los últimos veinte años?”
“Abrirse a la diversificación” –
El camino hacia el grupo de ingeniería eléctrica
Los años 1926 a 1934 fueron una época de cambio en Bosch. La crisis en la
industria del automóvil había descubierto los riesgos de especializarse en
un solo sector. Por eso, la dirección de la empresa buscaba nuevos campos
de negocios – un desarrollo que Robert Bosch describió certeramente en
una carta de 1927: “Nosotros mismos intentamos alejarnos en lo posible de
los productos del automóvil o, mejor dicho, abrirnos a más variedad”.
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Foto a la izquierda: los productos de
la empresa Junkers proporcionaban
confort y calor agradable en el baño a
unos precios accesibles.
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A las palabras les siguieron los hechos mediante una serie de adquisiciones de empresas, así como la creación de nuevas ramas de producción. De esta manera, la Robert Bosch AG modificó en unos pocos años su
estructura pasando de un proveedor de componentes para el automóvil
a un grupo diversificado de ingeniería eléctrica con una gran variedad de
productos. El producto que inició este cambio en 1928 fue la máquina de
cortar pelo Forfex, que tenía un motor en su empuñadura. Fue la precursora de las herramientas eléctricas como, por ejemplo, las taladradoras. En
1929, Bosch fundó – conjuntamente con Baird, Zeiss Ikon y Loewe – la sociedad Fernseh AG. Esta sociedad conjunta suministró las primeras grabadoras puramente electrónicas para los Juegos Olímpicos de 1936 en Berlín y,
también en 1936, presentó el primer “receptor de televisión para el hogar”.
En 1932, Bosch entro en el mercado de termotecnia con la adquisición
de la fábrica de calderas a gas de Junkers. En el mismo año la empresa Ideal,
de Berlín, más tarde Blaupunkt Werke, presentó el primer autorradio fabricado en serie en Europa. En 1933, Bosch presentaba en la feria de primavera de Leipzig su primer frigorífico. En 1934 se completaba el portfolio de
Bosch con cámaras y proyectores de cine de la empresa Bauer.
“Allied excellence” ‒
Cooperación con socios internacionales
A finales de los años 20, es decir, más de diez años después del final de la
I Guerra Mundial, Bosch pensó que había llegado el momento para buscar nuevos caminos en el ámbito internacional. En los mercados de los
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Foto a la izquierda: En sus talleres de
servicio técnico, la United American
Bosch Corporation comercializaba, a
partir de 1931, productos de ambas
marcas: Bosch y American Bosch.
Foto arriba a la izquierda: C.A.V. y
Bosch tiraban desde 1931 de la misma
cuerda en Londres. La joint-venture
fabricaba allí equipos para coches en
el mercado británico.
Foto arriba a la derecha: A través de la
empresa Lavalette se podían comprar
los productos de Bosch en Francia a
partir de 1930. Bosch había fundado
con esa empresa una sociedad conjunta.
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antiguos enemigos de guerra, Francia, Gran Bretaña y EE.UU. se habían
enfriado considerablemente los resentimientos contra las empresas alemanas. Así, en 1928 se fundó una empresa conjunta en St. Ouen, cerca
de Paris. Allí empezaron a fabricar productos conjuntamente el proveedor francés de componentes para el automóvil Lavalette y Bosch. En 1931
salieron de la fábrica en Londres los primeros productos C.A.V.-Bosch. La
joint-venture de Bosch y del competidor británico Joseph Lucas Ltd. fabricaron productos bajo el lema “allied excellence” hasta poco antes de estallar la II Guerra Mundial. En 1935 llegó la ola de empresas conjuntas europeas también a Italia y – junto con Magneti Marelli, un proveedor italiano
de componentes para coches – Bosch creó la empresa MABO.
En los lugares en los que no era posible crear empresas de riesgo
compartido, pero había unos aranceles de importaciones elevados que
dificultaban la exportación de productos desde Alemania, Bosch entregaba licencias de fabricación – por ejemplo en Japón, Argentina y Australia. También en EE.UU. hubo una distensión de la situación. Después de la
expropiación durante la I Guerra Mundial se había establecido la sociedad
American Bosch Corporation, un competidor con el que se fusionó Bosch
finalmente en 1930. Después de esa fusión se podían comprar en EE.UU. de
nuevo, productos originales de Bosch “made in USA”. La situación parecía
al menos haberse normalizado.
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“Mantener en todo momento la capacidad de acción” –
Las previsiones de la sucesión
Si hubiera dependido de Bosch, esta apertura al mundo hubiera continuado. Los hombres que rodeaban a Hans Walz estaban convencidos de
que la internacionalización impulsaría en gran parte el desarrollo exitoso
de la empresa. Pero la situación política, y con ello, económica, en Alemania, se desarrollaría de una forma muy diferente. En 1933, los nacionalsocialistas tomaron el poder. Éstos apostaron por la autarquía económica y
un rearme agresivo. ¿Cómo podía protegerse la empresa de intervenciones por parte del nuevo poder? Aunque Robert Bosch estaba en contra
de los nacionalsocialistas, se requería un mínimo de cooperación bajo las
condiciones de la dictadura, si quería mantener su posición económica.
Para asegurar que la empresa siguiera en manos de la familia, Robert
Bosch convirtió en 1937 la sociedad anónima en una GmbH, (similar a una
SL - nota del traductor). Un año más tarde redactó su testamento y estableció en él las directrices para sus sucesores: “Deseo de todo corazón que la
Robert Bosch GmbH (…) siga existiendo durante varias generaciones y que
pueda mantener en todo momento su independencia económica, su autonomía y su capacidad de acción”. Seguramente, Robert Bosch veía el peligro
de que los nacionalsocialistas pudieran aprovechar posibles litigios de
sucesión para conseguir poder sobre la empresa. En ese sentido, también
la inseguridad política le dictó, en parte, su testamento.
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Foto a la izquierda: En el 80 cumpleaños, el 23 de septiembre de 1941,
Robert Ley, un alto representante del
régimen nacionalsocialista, entregó al
fundador de la empresa el documento
“Pionero del Trabajo”. Robert Bosch
había decidido celebrar su cumpleaños
en Baden-Baden y no en Stuttgart, para
poder evitar ese tipo de homenajes,
pero fue en vano.
Foto de arriba: Albrecht Fischer comparece como acusado ante el Tribunal
Popular bajo el temido juez nazi Roland
Freisler. Fischer, que era empleado
de Bosch, tuvo que responder a la
acusación de haber participado en el
fracasado atentado contra Hitler el 20
de julio de 1944. En 1948 fue nombrado
presidente del Consejo de Vigilancia de
la Robert Bosch GmbH.
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“Justicia entre los pueblos” –
Ofreciendo refugio y practicando la resistencia
A pesar de todos los compromisos, ni Robert Bosch ni los directivos de su
empresa eran seguidores de la ideología nacionalsocialista. El mismo fundador de la empresa se veía como pacifista y europeo. Hans Walz era un
cristiano practicante y rechazaba profundamente las prácticas inhumanas
de los nacionalsocialistas. Ambos condenaban con vehemencia las represalias contra la población judía. Cuando se agudizaron la persecución y la
caza de judíos éstos encontraron refugio en la empresa: Martha Haarburger, por ejemplo, una química cuya deportación se retrasó muchas veces
porque Bosch insistía en que era imprescindible en la empresa. Cuando
Hans Walz ya no pudo oponerse a la orden de las instituciones logró, al
menos, que la mujer no fuera deportada al campo de concentración de
Auschwitz hacia una muerte segura, sino al de Theresienstadt. Martha
Haarburger sobrevivió al Holocausto.
Además, Bosch proporcionaba medios económicos a los grupos que
ayudaban a los judíos a emigrar. El monumento israelí en memoria del holocausto Yad Vashem otorgó a Hans Walz, en representación de la empresa,
en 1969, el título “Justo entre los pueblos” por su ayuda a los judíos.
También Carl Goerdeler, la cabeza civil del atentado contra Hitler del
20 de julio de 1944, tuvo el apoyo de Bosch como “Asesor de política económica”. Una vez que fracasó el atentado fueron condenados Goerdeler y
muchos otros miembros de la resistencia por el Tribual Popular y posteriormente ejecutados. También directivos de Bosch como Albert Fischer tuvieron que responder ante ese tribunal y tuvieron suerte de esquivar la muerte.
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“Sin la guerra, un mejor desarrollo” –
Fábrica de armamento y trabajadores forzosos
Pero el dilema en el que se encontraban los responsables de Bosch bajo
el nacionalsocialismo no podía ser más profundo: La misma empresa que
ayudaba a los perseguidos y apoyaba la resistencia contra Hitler era, al
mismo tiempo, “Fábrica importante de armamento”. Ya en 1934, el Ministerio Imperial del Aire obligó a Bosch a construir una fábrica para la fabricación de accesorios para aviones en Kleinmachnow, un pueblo cercano
a Berlín. Bosch tuvo que cumplir con esa exigencia. Algo parecido sucedió en 1937, cuando se abrió el emplazamiento de Hildesheim. Aquí se
estaba construyendo una fábrica en el bosque, apenas visible para los
bombarderos enemigos. Con el estallido de la II Guerra Mundial, Bosch
tuvo que cambiar toda su producción para fabricar equipamiento para
vehículos militares, aviones y barcos. Muchos trabajadores tuvieron que
Foto arriba: Cerca de la fábrica de
Feuerbach se alojaban los trabajadores
forzosos asignados a Bosch en campos
especiales. Vista de una sala dormitorio
del llamado campo de rusos en Weilimdorf, 1944.
Foto a la derecha: Durante un ataque
aéreo sobre Stuttgart el 12 de septiembre de 1944 se destruyeron gran parte
de las instalaciones de producción de
Bosch. Entre ellas también el edificio,
que desde 1901 estaba en la calle
Hoppenlaustrasse de Stuttgart, como
recuerdo de la fábrica Robert Bosch.
irse al frente mientras que aumentaba el trabajo. Como a otras empresas
importantes de armamento, a Bosch le asignaron también prisioneros de
guerra y presos de campos de concentración. Especialmente los trabajadores forzosos de Europa del Este tenían que trabajar y vivir bajo condiciones indignas. Bosch realizó bajo las condiciones marco específicas de
la dictadura, prestaciones para la economía de guerra pero también se
escucharon palabras críticas. Destacables son, por ejemplo, las palabras
que expresó Hans Walz en un discurso de 1943 en la fábrica de Feuerbach:
“También el estado actual de nuestra fábrica se puede valorar sólo desde el
punto de vista de la coyuntura forzada de la política del estado y de la guerra,
por lo demás, esta coyuntura con sus consecuencias ha tenido más efectos
negativos que positivos sobre nuestra empresa. En nuestra opinión, sin el
rearme y sin la guerra nos hubiéramos desarrollado de forma menos acelerada pero mejor y de forma más sana”.
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El tiempo daría la razón a Hans Walz, también porque en el transcurso
de la guerra aumentaron los ataques aéreos sobre los centros industriales. Al finalizar la guerra una gran parte de las fábricas de Bosch estaban
destruidas. Robert Bosch no llegaría a verlo, murió en 1942. También para
mantener en pie su obra, los colaboradores de la empresa que habían
sobrevivido y seguían en ella empezaron con la reconstrucción. Para ello,
el fundador les había dejado las siguientes palabras de despedida: “Cuiden durante mi vida y más allá este espíritu de la entrega a la enorme tarea
conjunta, por el bien de todos los miembros de la empresa y por el bien de
la empresa misma. Pues para mí, como obra de mi vida, tiene mucho valor”.
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Reconstrucción y
milagro económico
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A pico y pala –
Reconstrucción de Bosch
Foto arriba a la izquierda: Durante los
ataques aéreos se destruyó gran parte
de la fábrica de Stuttgart.
Foto abajo a la izquierda: En tan sólo
cinco años, la fabrica estaba ya casi
reconstruida en su totalidad.
Foto en la página anterior: En el Salón
Internacional del Automóvil (IAA) de
Francfort / Meno, en 1951, Bosch se
presentó con el llamado coche fantasma. De esta manera, los visitantes
del salón podían hacerse una idea de
cuántos productos de Bosch dentro y
fuera del vehículo contribuían a que la
conducción fuera un placer seguro.
A
l finalizar la II Guerra Mundial, Europa estaba destruida en gran
parte y Alemania se había hundido. Muchas ciudades eran una
ruina. Faltaban alimentos, material de combustión y materias
primas.
En mayo de 1945, unos 750 trabajadores de Bosch comenzaron con
pico y pala la reconstrucción. Tuvieron que sacar, literalmente, sus puestos de trabajo de entre las ruinas. Aproximadamente, el 35 por ciento de
la fábrica matriz de Stuttgart había quedado totalmente destruida. Aquí,
como en muchos otros emplazamientos, la producción no era posible.
Gran parte de las instalaciones de fabricación se había trasladado desde
1944 a zonas rurales debido al aumento de los bombardeos de los centros
industriales. Los trabajadores de Bosch no sólo retiraron los destrozos,
también volvieron a traer a Stuttgart las máquinas que estaban distribuidas entre más de un centenar de lugares. Como inmediatamente después
de la guerra no había casi combustible para vehículos, los trabajadores
tuvieron que traer en carromatos y vehículos similares las máquinas más
pequeñas y los componentes desde lugares que estaban a más de 40 kilómetros de Stuttgart. En su informe del ejercicio de 1946, la Alta Gerencia
les dio las gracias por sus sacrificios: “Hubiéramos sucumbido ante las dificultades casi insuperables de aquellos días, si la inmensa mayoría de los
trabajadores no nos hubiese apoyado desde el primer día con el sentimiento
compartido de realizar una tarea conjunta.”
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Bujías y cacerolas –
Sobreviviendo en la posguerra
Foto a la derecha: Impresiones de la
carrera “Solitude” de 1950. El servicio
de carreras de Bosch siempre participaba.
Pero Bosch seguía teniendo graves problemas de abastecimiento de materias primas debido a las restricciones impuestas por los aliados. Pero, poco
a poco, se fue poniendo en marcha la producción. Con las materias primas
disponibles, Bosch empezó a fabricar objetos cotidianos como ollas para
cocinar, en parte para cubrir las necesidades de utensilios importantes
para el hogar y también para tener ocupados a sus propios trabajadores.
También aquí Bosch siguió cumpliendo con sus principios habituales, tal y
como se puede ver en un documento de la Alta Gerencia de mayo de 1945:
“A pesar de todo, no queremos fabricar mercancía barata del montón, sino
(…) ofrecer la calidad Bosch.”
Y, otra vez, fueron las bujías Bosch, las que trajeron el crecimiento. El
parque automovilístico de los estadounidenses que permanecían en Stuttgart necesitó pronto ampliarse. Por eso, los aliados fueron eliminando
paulatinamente las limitaciones para la producción de este pequeño producto de Bosch. Sin embargo, las materias primas seguían siendo escasas.
Todos los productos necesarios para la vida estaban racionados. Los alimentos se entregaban con cartillas de racionamiento. Para la alimentación
de las plantillas de Stuttgart y Feuerbach no siempre se tenían suficientes alimentos. Por eso, la cantina de Feuerbach empezó a tener su propia
granja porcina.
Con la reforma monetaria de 1948 y la introducción del Marco Alemán
mejoró la situación considerablemente. La vida se fue normalizando lentamente. En 1949 se volvió a organizar, por primera vez después de la guerra, la carrera “Solitude”. En esa carrera, Bosch podía probar las bujías y
otras técnicas del automóvil bajo condiciones extremas.
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Servicio de carreras de Bosch
En las grandes carreras automovilísticas del mundo, como Le Mans, Monza
o Nürburgring, no podía faltar en la década de los 50 August Bamminger, el
responsable del servicio de carreras de Bosch, más conocido como “doctor
bujías”. Esta fama le acompañó a Bamminger desde 1911, a quien vemos en la
foto de la derecha durante el “Gran Premio de Suiza” en 1954. En aquel entonces, las carreras de coches eran el lugar ideal de exposición, para demostrar
a los clientes la calidad del sistema de ignición de Bosch – sobre todo si se
encontraba en el coche vencedor. Bosch fundó en 1937 el servicio de carreras y
todavía hoy sigue existiendo, aunque bajo el nombre Bosch Motor Racing Service. Desde los años 50, Bamminger y sus sucesores aprovechaban las carreras
de forma diferente: ayudaban con la inyección de gasolina en los coches de
carreras y, con esos prototipos, acumularon experiencias para su fabricación
en serie, igual que se sigue haciendo en la actualidad.
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Un hombre, tres papeles – albacea testamentario,
miembro del Consejo de Vigilancia y presidente de
la Alta Gerencia
Foto a la derecha: Reunión de la comisión de albaceas testamentarios, 1954.
Bajo la foto del fundador de la empresa
están sentados su hijo, Robert Bosch
Jr. (a la izquierda) y el presidente de la
Alta Gerencia, Hans Walz (a la derecha).
También se iban normalizando los negocios. Pero la dirección de la empresa
tenía que luchar todavía contra turbulencias personales. Por disposición de
los aliados, en 1945, se cambió sorprendentemente toda la Alta Gerencia
de la empresa. Hans Walz – en calidad de director de la empresa durante la
época nazi – tuvo que ir a un campo de internamiento a pesar de su apoyo a
la resistencia y de su ayuda a muchos perseguidos. No regresó a la empresa
hasta dos años más tarde, en un principio, como miembro del Consejo de
Vigilancia. En 1953, Hans Walz volvió a ocupar el puesto de presidente de
la Alta Gerencia y entró en la comisión de albaceas testamentarios. Robert
Bosch había nombrado a esta comisión en su testamento. Después de la
muerte de Robert Bosch, en 1942, la comisión de albaceas tuvo que administrar la herencia. Los siete miembros habían conocido a Robert Bosch personalmente y conocían bien sus deseos y sus ideas. Tenían unos vínculos
estrechos con la Alta Gerencia y con el Consejo de Vigilancia y se reunían
varias veces al año. Se comentaban temas relevantes para la empresa y otras
cuestiones como la finca “Boschhof”, de la mansión de Bosch o las fundaciones privadas de Robert Bosch. Los hombres que colaboraban con Hans
Walz tenían una estrecha relación con la familia Bosch. En 1955 nombraron
también al hijo de Robert Bosch, que desde 1954 era gerente de la Robert
Bosch GmbH, como miembro de la comisión de albaceas testamentarios.
El proceso antimonopolio – El miedo a perderlo todo
Aunque la economía se recuperó después de la reforma monetaria, Robert
Bosch GmbH se vio envuelta en 1948 en un nuevo problema: “la prohibi-
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ción de una concentración sobreproporcional de la fuerza económica alemana”, tal y como lo había decretado el gobierno militar americano en su
ley nº 56. En marzo de 1948 llamó a los representantes de Bosch para entregarles la resolución provisional antimonopolio. Alfred Knoerzer, director
financiero de la empresa, describió el tenso ambiente de la reunión de la
siguiente forma: “Los que estuvimos ahí nos acordaremos toda la vida de
cómo – durante un (…) discurso más bien largo – mirábamos rápidamente
y con angustia los papeles que nos entregaron para ver lo que nos querían
quitar.” La resolución confirmó los peores augurios: preveía la venta de
casi todas las propiedades lejanas a las fábricas de Stuttgart y de Feuerbach. Bosch presentó inmediatamente un recurso contra tal resolución.
El proceso duró hasta 1952 y concluyó con un acto de conciliación. Aunque este acto no era exactamente lo que hubiera deseado la Alta Gerencia,
por fin se podía volver a planificar, a largo plazo, después de unos años de
incertidumbre.
El acto de conciliación contenía las siguientes exigencias: Bosch debía
entregar sus participaciones en las empresas que tenía en Nuremberg y
Francfort, así como de la fábrica de Junkers Heiztechnik (Técnica de cale-
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Foto de arriba: A finales de los años
1950, Bosch construyó en Campinas,
Brasil, una planta moderna en la que se
fabricaba equipamiento para motores
Diesel y sistemas eléctricos para vehículos en el mercado suramericano.
facción) en Dessau. Además, se debían liquidar la empresa Dreilinden
Maschinenbau GmbH, de Kleinmachnow y la Idealwerke, de Berlin. Por el
contrario, Bosch mantenía las fábricas de Hildesheim y Bamberg. Además,
la resolución recortó aún más la propiedad intelectual. Bosch se tuvo que
comprometer a poner a disposición una gran parte de sus patentes a cada
solicitante a cambio de una tasa – pero sólo si el solicitante fabricaba dentro de las fronteras de la República Federal de Alemania. Pero este añadido era innecesario, ya que en otros países importantes se habían expropiado las patentes y las marcas durante la II Guerra Mundial sin ningún
tipo de indemnización.
“Made in Brazil” – Nuevos caminos para
la empresa internacional
Los vencedores de la II Guerra Mundial también habían confiscado todos
los emplazamientos y fábricas de Bosch en Europa y América. Igual que
después de la Primera Guerra Mundial, la empresa se encontraba otra
vez ante un nuevo inicio. Pero los contactos de negocios fuera de Alemania, mantenidos durante años, se volvieron a mostrar muy estables. En
Francia, Bosch se pudo establecer otra vez a principios de los años 1950
con la ayuda de Lavalette y, en Inglaterra, junto con C.A.V. Pero el mer-
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cado americano supuso todo un reto. En 1952, sólo el 13,6 por ciento de
las ventas totales recaía en las exportaciones, de ello el 80 por ciento fueron a Europa, el 10 por ciento a Asia y el 10 por ciento restante se repartió
entre África, América y Australia. El negocio en EE.UU., por lo tanto, sólo
representaba un porcentaje muy pequeño del negocio total. Para cambiar
esa situación, Bosch fundó en 1953, en Nueva York, una delegación comercial. Finalmente, en 1974 empezó la fabricación de componentes Diesel en
Charleston, en el estado de Carolina del Sur. Pero no fue hasta 1983 cuando
Bosch volvió a recuperar otra vez sus derechos de marca en EE.UU. y pudo
abrir más fábricas.
En otras partes del mundo, la empresa avanzaba rápidamente. En 1956,
la red de delegaciones comerciales y de servicio técnico ya se encontraba
en 130 países. Bosch apostaba cada vez más por la fabricación in situ, y no
sólo para evitar los aranceles aduaneros y los largos trayectos de transporte. Ya en aquellos tiempos se quería internacionalizar la producción
y abrir nuevos mercados. Muchos países incentivaban las inversiones a
través de ventajas fiscales. En la India, Bosch obtuvo, en 1952, participaciones de la Motor Industries Company Ltd. (Mico). Esta sociedad, que
se había creado un año antes con socios locales, quería fabricar bujías y
componentes para coches Diesel. La fabricación en la planta de Bangalore
comenzó en 1953. Bosch participaba en Australia con un paquete de acciones de la sociedad Pyrox Pty. Ltd. – una sociedad con la que ya se tuvieron
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Foto de arriba: Vista del aparcamiento
de la fábrica de Bosch en Clayton, cerca
de Melbourne en Australia, por el año
1958.
contactos antes de 1939. En Clayton, cerca de Melbourne, se construyó una
Foto a la derecha: Una amplia sonrisa
gracias al robot de cocina de Bosch:
el folleto de publicidad de 1955 se centraba en facilitar el trabajo a las amas
de casa.
1958. De aquí surgió más tarde la Robert Bosch (Australia) Pty. Ltd.
moderna planta que fabricaba, desde 1955, equipamiento para vehículos.
Esta fábrica pasó más tarde a ser totalmente propiedad de Bosch después
de haber ampliado su participación paulatinamente entre los años 1956 y
En la década de los 50 varios fabricantes alemanes abrieron fábricas
de coches en Brasil. Para poder suministrar directamente a antiguos y
conocidos clientes como Mercedes o Volkswagen desde ese país, Bosch
fundó una delegación comercial cerca de Sao Paolo. Aunque Bosch no
había estado presente en el mercado brasileño durante mucho tiempo
debido a la II Guerra Mundial, “el buen nombre que seguían teniendo los
productos de la marca Bosch, todavía no se había olvidado”, tal y como dijo
Karl Thomä, que era por entonces jefe del departamento jurídico de Bosch.
En 1957 comenzó en la fábrica de Campinas la producción de componentes Diesel “made in Brazil”. Y en países como Japón, España y Argentina,
Bosch dio licencias de producción en los años de la década de los 50. Poco
a poco se iría ampliando tanto la red comercial internacional como la organización internacional de fabricación.
“Elegancia en la perfección” – Nuevos productos
Bosch para la ama de casa
Aunque en los primeros años de la posguerra, Bosch producía casi exclusivamente técnica para el automóvil, pronto amplió su programa de productos con frigoríficos, radios y herramientas eléctricas. Blaupunkt sacó
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en 1952 la primera autorradio FM de toda Europa. Y ese mismo año, el área
Herramientas Eléctricas se dirigió, con la “Combi” – una herramienta eléctrica con accesorios acoplables – por primera vez, a un nuevo grupo de
usuarios: los aficionados al bricolaje. También Junkers, Fernseh GmbH y
Bauer volvían a producir a pleno rendimiento.
Pero hubo otro grupo de usuarios que entró en el punto de mira de
Bosch: las amas de casa. En 1952, la empresa presentó su primer robot de
cocina para facilitar el trabajo doméstico. El aparato, que fue premiado
como “producto industrial de buen diseño”, llegó a ser muy popular: Era
una gran ayuda para las amas de casa que eran presentadas en la publicidad de la época como personas que realizaban un trabajo muy duro. En
Foto superior: Publicidad para la
primera radio FM de Blaupunkt para
automóviles, 1952.
Foto a la izquierda: En 1953 Junkers
encontró su nueva patria en Wernau,
cerca de Stuttgart. Ese mismo año
empezó con la producción de calderas a gas. Hasta finales de la guerra,
Junkers había tenido su sede de fabricación en Dessau.
ese sentido, el periódico para empleados Bosch-Zünder preguntó en 1954:
“¿Sabía usted que una ama de casa quema unas 3.700 calorías durante su
duro trabajo del día a día? Es decir, la misma cantidad que un maquinista
de tren.” Pero a las amas de casa también les gustaban las lavadoras que
Bosch empezó a fabricar en 1958.
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Inyección de gasolina y electrónica –
Nuevos campos de negocio
Foto superior: El elevador de Bosch
sustituyó a partir de 1953 el duro
trabajo manual en el campo gracias a la
utilización de sistemas hidráulicos.
Foto a la derecha: En el Mercedes 300 SL,
el coche conocido como “Puertas de
alas de gaviota” se utilizó, por primera
vez en 1954, el sistema de inyección de
gasolina de Bosch para un coche de
cuatro tiempos.
Bosch desarrolló una innovación muy importante para el automóvil: el sistema de inyección de gasolina, que se fabricó a partir de 1952 para motores
de dos tiempos y, a partir de 1954, para motores de cuatro tiempos. Muchos
pilotos consiguieron el podio gracias a este invento. Ya en esos momentos
el servicio de prensa deportiva de Bosch pronosticó: “Bajo el capó de los
coches de carreras ganadores se ocultan cosas que tendrán mucha influencia en el desarrollo futuro de la tecnología del motor.” Y así fue, los sistemas
de inyección de gasolina se impusieron frente a la tecnología convencional
de carburadores también en vehículos de serie gracias a que ofrecían más
potencia y consumían menos combustible.
También en el campo de la hidráulica hubo avances importantes de
Bosch, en un negocio en el que se inició en 1953. La agricultura alemana
estaba en esos momentos menos tecnificada que la de sus vecinos de
Europa Occidental. Los agricultores tenían que realizar muchas tareas
manualmente desde la siembra hasta la recogida de sus productos. Este
fue el punto de partida para Bosch. El objetivo era facilitar el trabajo agrícola con la utilización inteligente de la tecnología. El eslogan: “En lugar de
la fuerza de los músculos – sistemas hidráulicos de Bosch” se leía en la publicidad realizada para el primer producto hidráulico móvil, un elevador que
facilitaba la subida y bajada del arado con la ayuda del motor del tractor.
Al mismo tiempo, Bosch impulsó las actividades en el ámbito electrónico. Los ingenieros de desarrollo de Bosch presentaron en 1958 el
“Variodo”, el primer componente electrónico para el automóvil fabricado
en serie por Bosch. Este componente, del tamaño de un guisante, se montó
en los reguladores del generador. El elemento semiconductor fue el primer
paso en dirección hacia el uso de la electrónica para el automóvil, que en la
actualidad es uno de los campos de negocio más importantes de Bosch.
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Creación de las
divisiones e irrupción
de la electrónica
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Una nueva estructura empresarial –
Se crean las divisiones
Foto a la derecha: Tras la adquisición
del emplazamiento en Blaichach
(Alemania), en el año 1960, Bosch
trasladó la fabricación de los sistemas de ignición para vehículos de
Stuttgart y Feuerbach a la nueva
planta. La foto muestra la fabricación
de distribuidores de encendido en el
año 1962.
Foto en la página anterior: En el
Centro Técnico de Schwieberdingen
(Alemania) se desarrollan, desde
1968, sistemas eléctricos y electrónicos para el automóvil. En la foto se ve
a dos empleados durante una prueba
de control de potencia de motores.
A
principios de la década de los 60, Bosch ya era otra vez una gran
empresa industrial, gracias, sobre todo, a la coyuntura en Europa
Occidental que hizo posible este gran crecimiento. A partir de 1950 el
número de trabajadores se había ido incrementando de unos 15.000 a unos
70.000. Pero la estructura empresarial centralizada era más adecuada para
una empresa mediana. Era necesario y urgente descentralizar la empresa
y dar mayor autonomía a las unidades de negocio para mantener la maniobrabilidad con más crecimiento. El punto de partida se produjo en 1959 con
la transformación de la fabricación de herramientas eléctricas de Leinfelden, cerca de Stuttgart, en una “unidad de negocio autónoma”.
Con este proyecto piloto para la creación de divisiones en toda la
empresa se dio el pistoletazo de salida para la transformación en una organización de divisiones relativamente independientes, que eran responsables de la consecución de sus objetivos de ventas y de los beneficios. La
dirección de la empresa esperaba con esta reestructuración facilitar la toma
de decisiones y, en ese sentido, lograr una mayor orientación hacia los clientes, más flexibilidad y mejorar la competitividad. Además, la ampliación del
programa de productos y los complejos requisitos internacionales para los
nuevos productos hacían, de la separación en unidades de negocios, una
cuestión ineludible. Por ejemplo, la electrónica del automóvil era, a finales
de la década de los 50, todavía un campo insignificante, pero en 1974 se convirtió en una división propia, responsable del desarrollo y la fabricación de
componentes semiconductores y módulos de control electrónicos.
En el área de Técnica de Automoción, la dirección creó entre 1962 y 1968
un total de seis áreas de negocio. En este periodo el sector de fabricación de
maquinaria especial, creada en 1932, y que era responsable de la fabrica-
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Foto superior: El 30 de agosto de 1970
la sede central de la empresa de Stuttgart se mudó a Gerlingen (Alemania).
Para Hans L. Merkle, el presidente de la
Alta Gerencia (7ª de la derecha), fue un
motivo para realizar una visita por las
instalaciones de la Schillerhöhe, conjuntamente con el consejo municipal de
Gerlingen.
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ción de instalaciones de producción para plantas de Bosch, se convirtió en
una unidad de negocios autónoma. En 1974 se formó, a partir de ahí, la división Equipamiento Industrial, que ahora fabricaba también instalaciones de
producción para clientes externos. En 1965, el área de electrodomésticos se
convirtió en una división propia, que se fusionó, finalmente, en 1967, con el
área de electrodomésticos de Siemens creando así una empresa conjunta.
No quiere decir esto que Bosch se dividiera en varias empresas pequeñas. Las nuevas divisiones continuaron siendo parte de Robert Bosch GmbH
y, por lo tanto, eran jurídicamente dependientes de esta; además, seguían
estando sometidas a la Alta Gerencia de la empresa. A partir de esta reestructuración, había para cada área de negocio un miembro de la Alta Gerencia
responsable. La competencia exclusivamente funcional que cada director
ejercía sobre un sector específico, es decir, fabricación, desarrollos o ventas,
tal y como se había regido hasta ahora la empresa, ya no resultaba adecuada
para poder dirigir de forma centralizada la gran variedad de los distintos
campos de negocio. Sin embargo, en las áreas de Recursos Humanos, Jurídico, Economía, Investigación y Desarrollo y Finanzas permaneció la responsabilidad global en un miembro de la Alta Gerencia, respectivamente.
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Desde empresas textiles hasta semilleros de tecnología – Cambio generacional y nueva producción
Además de los cambios estructurales, después de 1960 se abrieron en Bosch
muchos nuevos emplazamientos. La causa de estas ampliaciones eran el
crecimiento a nivel mundial y la plena ocupación que se produjo en esos
tiempos en Alemania. En la zona industrial de Stuttgart, por entonces el centro de la fabricación mundial y de las exportaciones internacionales, faltaba
mano de obra. Por eso, Bosch contrató a trabajadores extranjeros del sur
de Europa y compró en “zonas de desarrollo industrial” – es decir, regiones
con mucha mano de obra y poca industria – terrenos o instalaciones completas de producción, por ejemplo en Homburg o Ansbach (Alemania). Con el
hundimiento de la industria textil alemana, Bosch tuvo la oportunidad de
adquirir instalaciones de fabricación completas con personal cualificado,
para fabricar ahí sus propios productos. De esa forma se crearon los actuales
emplazamientos de Bosch en Reutlingen y Blaichach (Alemania).
Esta fase de profundos cambios estuvo estrechamente ligada al nombre
de Hans L. Merkle, que entró el 1 de octubre de 1958 en la Alta Gerencia. Este
economista había sido antes gerente de la empresa textil alemana Ulrich
Gminder AG, de Reutlingen – una empresa que Bosch adquirió más tarde,
para fabricar ahí, a partir de 1964, tecnología para el automóvil. Merkle
asumió en 1959 la dirección financiera de la empresa, sustituyendo a Alfred
Knoerzer y, el 1 de abril de 1963, fue nombrado presidente de la Alta Gerencia, cargo que ocupó durante más de 20 años y que marcaría el devenir de
la empresa, implementando la reestructuración en divisiones y abriendo el
camino hacia una nueva fase de diversificación de productos. Bajo su presidencia se creó la Fundación Robert Bosch Stiftung GmbH y la Robert Bosch
Industrietreuhand KG, y se produjo la entrada en el mercado japonés, así
como la recuperación de la posición líder en el mercado de EE.UU.
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Foto de arriba: A partir de la década
de los años 50 del siglo pasado, Bosch
utilizaba componentes electrónicos en
sus sistemas más técnicos para el automóvil. Los colaboradores del Instituto
de Investigación de Berlín, que se había
creado en 1965, proporcionaban las
bases físicas para ello.
Investigar, desarrollar, adquirir –
El poder de las innovaciones
La gama de productos de Bosch durante los primeros años de la posguerra
y de la reconstrucción, hasta finales de la década de los 50 se basaba, como
pasaba también en la mayor parte de empresas europeas, en productos ya
existentes con mejoras sucesivas. Pero después de la reconstrucción, se
trataba – cada vez más – de implementar nuevas soluciones técnicas con
productos innovadores, para apoyar así el desarrollo económico y generar
más crecimiento. También en Bosch, gracias a las ventas de productos ya
existentes, se volvían a generar nuevos productos e innovaciones, después
de que la empresa se hubiera recuperado totalmente de las consecuencias
de la guerra. Para ello, hasta 1963, Bosch incrementó el presupuesto en I +
D hasta alcanzar aproximadamente un 4 por ciento de las ventas, el doble
de lo que había invertido diez años antes. En los años sucesivos, ese porcentaje fue aumentando para poder desarrollar productos nuevos con más
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rapidez y asegurar así el liderazgo tecnológico en las áreas centrales de la
gama de productos como los sistemas eléctricos para el automóvil y los sistemas de inyección – sobre todo a través de módulos de control electrónicos
para las tecnologías de automoción. En estos sistemas, Bosch ya investigaba
desde finales de los 50.
Un paso importante fue la reestructuración del área de Investigación
y Desarrollo a finales de los 60: La investigación, la ingeniería avanzada y
el desarrollo de nuevos sistemas de producción se reorganizaron de forma
centralizada e interdisciplinaria, mientras que el desarrollo de productos
y su aplicación pasaban a ser tarea de las divisiones. Además, se unieron
instituciones de investigación especializadas como el Instituto de Investigación de Berlín (1965) o el Instituto de la Investigación Robert Bosch, en
Lonay / Suiza (1970). El fortalecimiento de las competencias de investigación y desarrollo fue un factor importante para la historia de éxitos de los
sistemas electrónicos de Bosch: en 1965 salió al mercado un sistema de
control electrónico del mecanismo de transmisión y, en 1967, el sistema de
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Foto de arriba: La foto muestra el
departamento de diseño en el emplazamiento de Bangalore (India) en el año
1982.
Foto a la derecha: En el emplazamiento
de la nueva sede central de Bosch en
Gerlingen, cerca de Stuttgart, se instaló
también el departamento central de
investigación.
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inyección electrónico de gasolina, el denominado Jetronic. La electrónica
del automóvil fue, a partir de entonces, un factor de éxito decisivo y un pilar
importante del área empresarial Técnica de Automoción.
Además de las innovaciones que se realizaban en la misma empresa,
también las adquisiciones de tecnologías o de empresas completas fueron
un factor importante para el crecimiento, entre otras cosas, para ampliar el
programa de productos y facilitar así la entrada en los mercados de otros
sectores y de otros países. De esa manera, Bosch creó el área Técnica de
Embalaje, como una nueva división con varias adquisiciones y fusiones.
El inicio se produjo en 1963 con la adquisición de la sociedad Erich Wetzel Verpackungsmaschinen GmbH, con sede en Karlsruhe (Alemania). A
esta adquisición le siguieron otras de conocidos fabricantes de maquinas
de embalaje, entre ellos las empresas Hamac-Hansella, Hesser, Höfliger
& Karg, Höller y Strunck. Bosch unió estas empresas formando la división
Técnica de Embalaje en 1974. En otros sectores, Bosch cooperó con empresas de la competencia, como por ejemplo en el sector de electrodomésticos,
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con la empresa Siemens AG. En 1967, ambas empresas unieron sus actividades en este sector en una empresa conjunta que sigue existiendo hasta el
día de hoy: la BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, en la que Bosch y
Siemens participan con un 50 por ciento cada uno.
También en la central de Bosch este enorme crecimiento tuvo sus consecuencias. La sede central de Stuttgart ya no daba abasto. Ya se habían
arrendado varios edificios en el entorno de la central. Entre 1968 y 1970,
todos los departamentos abandonaron los terrenos que se encontraban
cerca de la plaza Berliner Platz en el centro de la ciudad. La sede central
ocupó – junto con el departamento de investigación – un edificio de nueva
construcción en Schillerhöhe, en Gerlingen, justo a las puertas de Stuttgart.
Casi al mismo tiempo se creó en Schwieberdingen, al noroeste de Stuttgart,
el ‘Centro Técnico de Sistemas Eléctricos para el Automóvil’, que aún sigue
siendo un importante centro de desarrollo para la Técnica de Automoción.
El legado del fundador –
La Fundación Robert Bosch
No sólo la mudanza de la sede central fue una clara señal de que acababa
una era. El 21 de marzo de 1963, el sucesor de Robert Bosch, Hans Walz,
celebró su 80 cumpleaños. Era una de las últimas personas simbólicas de
la empresa que habían tenido un vínculo personal con el fundador, Robert
Bosch. El 1 de abril de 1963, Walz renunció a su puesto como presidente de
la Alta Gerencia y de la comisión de albaceas testamentarios. Sus cargos
pasaron a Hans L. Merkle.
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Foto a la izquierda: el 28 de marzo de
1973 se inauguró un nuevo hospital
en Stuttgart que lleva el nombre de
Robert Bosch. El antiguo hospital había
sido inaugurado por el mismo Robert
Bosch en 1940. El gerente de Bosch,
Karl Schreiber, el alcalde de Stuttgart,
Arnulf Klett y Robert Bosch Jr., el hijo
del fundador de la empresa (de izq.
a dcha.) inspeccionan atentamente el
quirófano.
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Walz y los miembros de la comisión de albaceas crearon los fundamentos
para la constitución actual de la empresa. Encontraron una forma de compaginar los objetivos económicos y sociales del fundador de la empresa,
Robert Bosch. Se trataba de crear, con una empresa saneada y con beneficios, las condiciones necesarias para poder llevar a cabo actividades dirigidas hacia el bien social común. El punto de partida fue la sociedad fiduciaria
Vermögensverwaltung Bosch GmbH, que ya se había fundado en 1921. Esta
sociedad adquirió en 1964 la mayoría del capital de la Robert Bosch GmbH
de los herederos del fundador de la empresa. Los derechos de voto fueron
a parar a lo que hoy es la Bosch Industrietreuhand KG, que desde entonces
ejerce la función de socio empresarial.
Para subrayar su carácter de utilidad pública, la sociedad Vermögensverwaltung Bosch GmbH cambió su nombre en 1969 y pasó a denominarse
Robert Bosch Stiftung GmbH. Esta fundación se encarga, hasta ahora, de
temas como formación, sanidad, entendimiento entre los pueblos, sociedad, cultura y ciencias. También es titular del hospital que lleva el nombre del fundador, Robert Bosch Krankenhaus, en Stuttgart. La fundación
tiene en la actualidad el 92 por ciento de las participaciones de capital de la
Robert Bosch GmbH. Las demás participaciones se encuentran, sobre todo,
en manos de la familia Bosch. De esa manera, se mantienen los estrechos
vínculos de la familia con la empresa. Su representante es hoy – después de
la muerte del hijo del fundador, Robert Bosch Jr. en el año 2004 – el nieto del
fundador, Christof Bosch. El es socio de la Robert Bosch Industrietreuhand
KG, miembro del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH y forma
parte del consejo de la Robert Bosch Stiftung.
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Foto a la derecha: La historia de la
electrónica para el automóvil está
fuertemente ligada al emplazamiento
de Reutlingen. En Reutlingen se fabricaron desde 1969 módulos de control
para sistemas electrónicos de inyección de gasolina, Jetronic. Aquí se ve
a una empleada montando una placa
de circuito impreso para un módulo de
control en el año 1978.
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La estructura social de la empresa sigue siendo el componente central de la
autonomía de la misma y de la independencia financiera del Grupo Bosch.
Los beneficios logrados se mantienen, en gran parte, en el grupo y se utilizan para asegurar su futuro. De esa manera es posible planificar a largo
plazo y disponer de los medios necesarios para realizar grandes inversiones. La Robert Bosch Stiftung recibe un dividendo que le permite realizar
su trabajo específico, sin ánimo de lucro, de forma sostenible: entre 1964
y 2011 tuvo a su disposición un total aproximado de mil millones de euros,
procedentes de los beneficios de la Robert Bosch GmbH. Con la estructura
social de Bosch se ha logrado en el mundo de los negocios un equilibrio muy
singular entre los objetivos económicos y los sociales.
Semiconductores y ordenadores en el coche –
Electrónica en Bosch
En 1967, la república Federal de Alemania vivió la primera recesión. Bosch
reaccionó rápidamente con una serie de contramedidas como la reducción
de costosas inversiones para poder amortiguar un retroceso de las ventas
de más del 7 por ciento tras años de crecimiento. La estructura empresarial
modernizada y las innovaciones de productos ayudaron a conseguir otra
vez grandes beneficios después de la recesión.
Muy importantes fueron en este aspecto los primeros sistemas electrónicos para vehículos, a mediados de la década de los 60. Estos sistemas formaron una nueva competencia clave de Bosch. Con ellos se modificó el programa de productos Bosch de forma sustancial ya que, hasta ese momento,
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Foto superior: El sistema Motronic, un
sistema de control integrado de inyección de gasolina y encendido, utilizaba
en 1979 – por primera vez – un microprocesador en un automóvil. Durante
las pruebas en el año 1984 en el Centro
Técnico de Schwieberdingen, un ingeniero fija los parámetros para la gestión
del motor.
1924–1945
estaba formado por productos con control eléctrico o mecánico. El primer
sistema electrónico fabricado en grandes series fue el sistema de inyección de gasolina Jetronic que integraba más de 220 componentes individuales. Los críticos – casi todos defensores de la mecánica tradicional – tenían
muchas dudas sobre si la electrónica sería capaz de resistir el frío, el calor
extremo, la suciedad o la humedad. Pero la práctica demostró que estos sistemas electrónicos ofrecían una buena resistencia.
Sin embargo, muchos componentes electrónicos que se podían adquirir en el mercado no eran adecuados para su uso en el automóvil. Por ese
motivo, Bosch construyó una fábrica específica para este tipo de componentes, en Reutlingen, cerca de Stuttgart, que iniciaría su producción en 1970.
Los sistemas electrónicos de inyección de gasolina se impusieron rápidamente porque reducían considerablemente el consumo y las emisiones. El
“Clean Air Act” (acuerdo de aire limpio) en EE.UU., de 1970, y la primera gran
crisis del petróleo, de 1973, aceleraron su éxito. Los sistemas que siguieron
a esta primera versión ofrecieron las condiciones técnicas necesarias para
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Programa ‘3 S’ “seguro, limpio y económico”
(sicher, sauber und sparsam, en alemán, nota del traductor)
Poco después de la crisis del petróleo, la crisis energética más profunda
del siglo XX, Bosch anunció en 1974 su programa de las ‘3 S’ “seguro, limpio
y económico”. Debido a la motorización masiva, los problemas ecológicos
y la escasez de combustible, Bosch adoptó el compromiso de hacer la
conducción más segura para los ocupantes y los peatones y de reducir el
consumo de los vehículos, así como, de las emisiones de los gases de
escape. El programa ‘3 S’ sigue teniendo actualmente plena vigencia en
Bosch. Sus objetivos se reflejan también en la frase que subraya el eslogan
de Bosch adoptado en 2005: “Innovación para tu vida”. Este se ha convertido al mismo tiempo en un leitmotiv estratégico de Bosch y refleja –
siguiendo la tradición de Bosch de las ‘3 S’– el objetivo de desarrollar
técnicas innovadoras y beneficiosas para la sociedad. En la foto se ve la
pista de pruebas del Centro Técnico de Schwieberdingen.
el montaje del catalizador de tres vías con la sonda lambda que Bosch introdujo en el mercado en 1976. Con esta solución técnica, Bosch volvió a sorprender: las emisiones se podían reducir hasta en un 90 por ciento.
A partir de ahí, Bosch impulsó el desarrollo electrónico. En 1979 se logró
un hito histórico con el sistema Motronic, que gestionaba conjuntamente la
inyección y el encendido. Fue la primera vez que se utilizó en un coche un
microprocesador con un software que se podía programar libremente. Con
este sistema se crearon las bases y los fundamentos necesarios para todos
los sistemas de gestión de motores que se siguen utilizando en la actualidad
en motores de gasolina.
Ya un año antes de la introducción del sistema Motronic, Bosch había
incorporado al mercado otra novedad mundial: El Sistema Antibloqueo ABS,
el primer sistema electrónico digital en el coche. El ABS evita que las ruedas
se bloqueen durante la frenada. De esa manera, se reduce el trayecto de frenada y el vehículo permanece controlable. Antes de su introducción en el
mercado, en 1978, habían pasado nueve años de trabajos de desarrollo, que
exigieron a los ingenieros gran creatividad y perseverancia. Wolf-Dieter Jonner, en aquellos años ingeniero de desarrollo del ABS, recuerda lo siguiente al
hablar sobre las primeras pruebas, en 1971, en las heladas estepas del Norte
de Suecia: “durante las pruebas cambiamos los parámetros del ABS todavía con
soldadores y no con ordenadores”. En aquellos tiempos, los módulos de control
todavía eran analógicos y contaban con cerca de mil componentes. El ABS fue
seguido por el sistema de control de tracción, ASR, que se introdujo en el mercado en 1986. Este sistema evita que las ruedas patinen durante la aceleración
o al arrancar sobre superficies deslizantes, mediante la reducción del par de
giro del motor o, incluso, con una intervención directa sobre los frenos.
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Foto de abajo: En Arjeplog, en el norte
de Suecia, sobre un lago helado, se
realizan desde la década de los 70 los
tests de sistemas antibloqueo ABS bajo
condiciones invernales, tal y como se ve
en esta foto de 1975.
Foto a la derecha: El primer sistema
autónomo de navegación para turismos,
la “guía de tráfico electrónica para conductores”, presentado por Bosch en 1983.
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Foto a la derecha: La fabricación de
cámaras para la División Photokino en
Malasia (en 1978) representa la expansión de la producción en países emergentes en la década de los años 70 del
siglo pasado.
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Pero la historia de las innovaciones de Bosch se ha escrito también en el
campo de la navegación: en 1983, con el sistema EVA (una guía electrónica
para conductores), se creó el primer prototipo para la navegación autónoma de vehículos. El sistema tenía el tamaño del maletero de un coche y
guiaba al conductor a su destino mediante indicaciones verbales. En esos
momentos todavía se tenía que utilizar una voz masculina para las indicaciones, comenta Otmar Pilsak, ingeniero de desarrollo, “ya que requiere
menos espacio de memoria que la voz femenina”, debido a que es menos
aguda. Basándose en este sistema experimental se empezó a fabricar en
1995 el primer sistema de navegación del mundo para vehículos con indicaciones verbales y apoyo de satélites.
Pensar de forma global –
Nuevo comienzo en EE.UU. y el Lejano Oriente
A principios de la década de los 70 Bosch tenía más de 100.000 empleados.
Pero la nueva década comenzó con mercados estancados en Europa Occidental. Por ello, Bosch aprovechó el crecimiento de los países emergentes
de Asia para ampliar allí la comercialización y la producción. En la India, en
1973, se construyeron las bases para la segunda fábrica de Bosch en Nashik.
En el mismo año se iniciaron las actividades de la sociedad comercial en
Singapur y, un año más tarde, la sociedad de producción para bienes de
consumo en Malasia.
En los mercados altamente desarrollados como Japón, con su fuerte
industria automovilística, aunque muy anticuada, Bosch se estableció a tra-
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Foto a la derecha: La conocida empresa
ANT de Backnang (Alemania), que era
especialista en técnicas de la información, formaba parte del área empresarial Telecomunicaciones, que Bosch
había creado en 1982. Su programa de
productos abarcaba también técnicas
de radio para centralitas de servicios
de salvamento, de bomberos y de la
policía, como la centralita de llamadas
de emergencia de 1991 que se muestra
en la fotografía.
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vés de empresas conjuntas: En 1973 para sistemas de inyección de gasolina
y, en 1984, para el sistema antibloqueo ABS.
En la República Popular China, que desde 1909 era un mercado en el
que ya se comercializaban productos de Bosch, no se pudieron crear, en un
principio, emplazamientos de fabricación propios. Pero, a raíz de las reformas políticas llevadas a cabo en ese país a partir de 1978, se establecieron
negociaciones para la obtención de licencias, que permitieron crear, en
1984, la fabricación de equipamiento para sistemas de inyección de motores Diesel bajo licencia Bosch. Dos años más tarde, abrió sus puertas la delegación comercial de Hong Kong, dirigida al mercado chino.
De forma totalmente diferente, aunque no menos complicada, se presentaba la situación en Norteamérica. Antes de la I Guerra Mundial, EE.UU.
había sido el mercado de ventas más importante de Bosch. Después de que
los emplazamientos y las marcas se hubieran vuelto a confiscar como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, sólo quedaba una pequeña presencia comercial que representaba a Bosch en esa región hasta principios
de los años setenta. Los norteamericanos sólo conocían a Bosch como fabricante de productos que se podían comprar en las tiendas, como bujías o
limpiaparabrisas. Pero el potencial del mercado para sistemas electrónicos
de control de gestión de motores prometía mucho debido a las estrictas normas sobre emisiones. Eso facilitaría a Bosch la entrada en el mercado automovilístico de EE.UU. como proveedor de primer equipo para sistemas de
inyección de gasolina en coches de nueva fabricación.
También en el área de Sistemas Diesel, Bosch pudo progresar con cierto
éxito en EE.UU. Con el nuevo emplazamiento de fabricación en Charleston /
Carolina del Sur, Bosch suministró técnica de inyección para motores Diesel
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a los fabricantes de vehículos industriales y maquinaria agrícola. Esto permitiría un fuerte crecimiento y, en 1974, las ventas se situaban ya más del 30
por ciento por encima de las ventas del año anterior – una tendencia que se
mantuvo durante varios años. Con ello, Bosch logró en 1974, después de 42
años, que más de la mitad de sus ventas se realizaran fuera de Alemania. En
1980, todos los negocios en EE.UU. se concentraron en la sociedad Robert
Bosch North America Inc. con sede en Broadview / Illinois. Tres años más
tarde se produjo un hecho importante: Bosch volvió a comprar los derechos de marca en EE.UU. que habían sido expropiados después de 1945. En
ese mismo año el Centro Técnico de Desarrollo y Aplicación de Farmington
Hills / Michigan inició sus actividades.
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Un nuevo eje central –
Las telecomunicaciones
Foto a la izquierda: Las actividades
del área empresarial Telecomunicación
llegaban hasta técnicas espaciales.
Bosch ya había acumulado antes experiencias en esta área. A partir de 1974,
los ingenieros de Bosch construyeron
varias cámaras de simulación del espacio para probar satélites. En la foto se
ve la prueba de una antena de satélite
en el año 1995.
“Nuestras ventas globales en el sector electrónico ascenderán este año a casi
10.000 millones de marcos alemanes: el 45 por ciento de nuestras ventas globales consolidadas.” Con estas palabras, el presidente del Consejo de Vigilancia, Hans L. Merkle, subrayó en 1986, durante la celebración del centenario, la transformación de la empresa en las dos últimas décadas como
ningún experto hubiera podido pronosticar. Su sucesor, Marcus Bierich,
siguió desarrollando esta orientación de forma consecuente. Bierich, que
había estudiado matemáticas, ciencias naturales y filosofía, fue nombrado
presidente de la Alta Gerencia en 1984, en sustitución a Hans L. Merkle.
Hasta su paso al Consejo de Vigilancia, en 1993, Bierich amplió la presencia
internacional de Bosch. Dirigió la empresa durante los años que siguieron a
la caída del Muro de Berlín, en 1989, y el final del Pacto de Varsovia, en 1991,
una época que abriría muchas oportunidades de negocio.
Bierich creó en la década de los 80 la nueva área empresarial de Telecomunicaciones, con la fusión, en 1989, de las divisiones Técnica de Comunicación Pública, Técnica de Comunicación Privada y Comunicación Móvil. El
área de Técnica de Radio, que existía desde 1954, el área de producto Telefonía Móvil, así como la empresa ANT Nachrichtentechnik, con sede en Backnang, cerca de Stuttgart, que había sido adquirida en 1982, y la empresa
Telefonbau und Normalzeit Lehner & Co. de Francfort / Meno fueron los
predecesores. Los éxitos hablaban por sí solos: A causa de los rápidos avances tecnológicos en las telecomunicaciones y de la fuerte ampliación de las
infraestructuras de la comunicación, las ventas en esta área, crecieron el
doble de la media de la empresa. Las telecomunicaciones tuvieron su punto
álgido a mediados de los años 90 del pasado siglo, cuando alcanzaron el 25
por ciento de las ventas globales de la empresa. Pero esa diversificación no
resultó ser permanente. El sector de la tecnología de las telecomunicaciones fue sometido a fuertes presiones a finales de los 90 debido a la apertura
de mercados nacionales y a unos cambios tecnológicos muy profundos. Eso
hizo que Bosch abandonara paulatinamente las actividades de telecomunicaciones. Con el paso del tiempo se demostraría lo acertado de la decisión
viendo las turbulencias surgidas en este sector.
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Respuestas
a los retos de la
globalización
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“Un vuelo a WaRiMiKi” –
La caída del muro y la apertura
Foto a la derecha: Poco después de la
apertura del “telón de acero”, también
los conductores del Este de Alemania
podían utilizar la ayuda de los talleres
de la red Bosch Service. Los dispositivos de prueba de los motores – aquí el
modelo CompacTest en el taller Bosch
Service de Kyritz, en el estado de Brandenburgo, en 1992 – también se podían
utilizar para los coches Trabant, el
modelo más popular de la antigua RDA.
Foto en la página anterior: La marca y
el logotipo de Bosch resultan visibles
desde lejos en las instalaciones de la
nueva Feria de Stuttgart. Cada una de
las letras rojas en el aparcamiento de
la feria, situadas encima de la autopista
que va de Stuttgart a Múnich, tiene una
altura de unos ocho metros.
C
on el final del “telón de acero” empezó para Bosch una nueva era.
“Glasnost” y “Perestroika” – apertura y reforma – marcaron a partir
de 1985 la política de la antigua Unión Soviética y dieron paso, poco
a poco, al fin del orden mundial que había regido hasta entonces. La caída
del muro de Berlín, en noviembre de 1989, marcaría el final del pacto de
Varsovia y abriría los mercados para empresas como Bosch. La apertura
aceleró también la globalización, un proceso que unió los mercados – que
antes habían estado separados por regiones – a nivel mundial.
El 1 de enero de 1990, Bosch tenía una plantilla de más de 174.000 trabajadores en todo el mundo, una cifra que superaba en más de 10.000 personas la del año anterior. Una causa importante de este crecimiento sería
la ampliación de muchos emplazamientos de fabricación fuera de Alemania, por ejemplo en Brasil, Malasia y EE.UU. La alta calidad de la tecnología
Bosch – como los sistemas de control para los airbag, el sistema antibloqueo ABS o el sistema electrónico de inyección de gasolina – se convirtió, cada vez más, en un estándar de la industria del automóvil, con lo que
Bosch logró importantes ventas adicionales.
En esta fase de bonanza económica, las miradas de la Alta Gerencia y
de su presidente, Marcus Bierich, se dirigieron hacia los nuevos mercados
de la Europa del Este. Hasta entonces se había ocupado de esa región un
socio comercial austriaco y, a partir de 1990, la sociedad regional comercial de Viena. Bosch sólo había tenido una representación en la Unión
Soviética entre 1979 y 1981, con sede en el Hotel Metropol de Moscú. A
partir de 1990, Bosch analizó los potenciales de mercado también en otros
países del antiguo bloque del Este. Se crearon nuevas relaciones comerciales. De este tiempo datan también los vuelos a “WaRiMiKi”. Se trataba
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Foto de arriba: En 1992 Bosch inauguró la Robert Bosch Fahrzeugelektrik
GmbH en Eisenach, el primer emplazamiento de fabricación en Alemania del
Este. Marcus Bierich, el presidente de
la Alta Gerencia, el alcalde de Eisenach,
Hans Peter Brodhun, el jefe de la CDU
en el estado federal de Turinga, Jörg
Schwäblein, el presidente del Consejo
de Vigilancia, Hans L. Merkle y el presidente del estado federal de Turinga,
Bernhard Vogel (de izq. a dcha.) asisten
a la ceremonia de cubrimiento de aguas
del nuevo edificio.
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de los vuelos regulares que realizaba la dirección de Bosch en Viena para
visitar a clientes potenciales en las capitales del Este de Europa, Varsovia,
Riga, Minsk y Kiev.
Tras la caída del muro, la RDA se convirtió en un nuevo mercado, aunque al principio todavía no estaba claro si se iba a producir una reunificación de Alemania o si seguiría habiendo dos estados alemanes diferentes. Marcus Bierich dijo en 1990, con motivo de la conferencia de prensa
del balance de ese ejercicio: “El cambio en el Este también nos abre nuevas
oportunidades. En estos momentos estamos trabajando en proyectos conjuntos con 14 empresas de la RDA.” Buenos ejemplos de ello fueron la adquisición de la antigua empresa estatal VEB Elektrowerkzeuge de Sebnitz,
Sajonia, o la cooperación con la empresa estatal VEB Fahrzeugelektrik
Ruhla, de Eisenach / Turinga. Bosch construyó aquí una nueva fábrica y
actualmente produce en Eisenach componentes para sistemas de inyección. A finales de 1990 ya trabajaban para Bosch más de 4.000 personas en
los nuevos estados federales. Otro paso importante fue la creación aquí de
la red de talleres Bosch Service, apoyada en la buena imagen que tenían
en la RDA los repuestos de Bosch. Todavía unos pocos meses antes de la
reunificación oficial, el 3 de octubre de 1990, se abrieron talleres de Bosch
Service en nueve ciudades de la antigua RDA. Dos años más tarde había ya
186 talleres de la red Bosch Service en los cinco nuevos estados federales
de la República Federal de Alemania.
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Integración en Europa –
Estructura para una competencia global
Echando la vista atrás, se puede ver un cierto patrón de cómo Bosch se
ha ido estableciendo paulatinamente en nuevos mercados, ese también
es el caso en Europa del Este después del final del Pacto de Varsovia: A la
colaboración inicial a través de un socio del país, le seguía – si los negocios marchaban bien – la creación de una sociedad comercial propia que
cooperaba con un socio de fabricación in situ, y que frecuentemente fabricaba bajo licencia Bosch. Así, Bosch buscaba casi siempre una colaboración más estrecha en forma de joint-venture. Más adelante se adquiría,
muchas veces, la planta del socio licenciatario o la parte correspondiente
de la empresa compartida, de tal manera que poco a poco se creaba una
organización regional propia, con área comercial y de fabricación.
En los países de Europa del Este se inició este desarrollo con los llamados centros de unión que Bosch abrió en 1990 en Polonia, Hungría y
Checoslovaquia. Estos centros debían estudiar, si los mercados de Europa
del Este tenían el potencial necesario para una sociedad comercial o de
fabricación propia. Pero el punto de partida económico se iba haciendo
cada vez más difícil: El crecimiento de Bosch se ralentizaría entre 1991
y 1992 a causa del debilitamiento económico surgido en todo el mundo.
Sólo el rápido crecimiento de las ventas en Alemania tras la reunificación
tuvo, en un principio, un efecto de compensación. En 1993, se produjo,
por segunda vez después de la II Guerra Mundial, un retroceso del seis
por ciento de las ventas. A este retroceso le seguirían unas medidas de
ahorro importantes y una reducción notable de la plantilla, hasta que la
empresa pudo disfrutar otra vez de un crecimiento notable, en los años
1994 y 1995. En esta difícil situación, Bosch supo aprovechar las oportunidades en la Europa del Este. Las decisiones importantes que afectaban
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Foto a la izquierda: El presidente
de la Alta Gerencia, Hermann Scholl
(a la derecha), y el miembro de la
Alta Gerencia, Gotthard Romberg
(a la izquierda) plantan un roble con
motivo de la inauguración del nuevo
edificio de la sociedad regional de
Rusia, en 1997.
Foto superior: Los trabajadores del
centro comercial técnico de Bosch
en Minsk / Bielorrusia posan así
de orgullosos durante la primavera
de 1997.
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a la estructura de las actividades de negocios se tomaron rápidamente:
En 1991, Bosch creó las sociedades regionales de Polonia y de Hungría y,
en los años 1992 a 1994 se le agregaron las sociedades de Rusia, Bielorrusia, República Checa, Eslovaquia, Bulgaria y Rumanía. En 1994, Bosch ya
contaba con sociedades regionales propias en 13 países del antiguo bloque del Este. La red internacional de investigación se amplió también. Un
ejemplo fue la inauguración del Centro Técnico de Yokahoma / Japón, en
1992 – siguiendo el ejemplo de su equivalente en Farmington Hills / EE.UU.,
que se fundó en 1983. Bosch amplió de forma paralela las capacidades de
fabricación a nivel internacional y reclutó en todo el mundo a directivos y
técnicos especializados para poder ocupar los puestos de gestión de las
actividades regionales con personal local.
A pesar de los múltiples cambios y del rápido crecimiento, Bosch
seguía trabajando continuamente en el aseguramiento y la mejora de la
calidad de los productos. Con los “doce principios de calidad” se puso
la satisfacción de los clientes expresamente en el punto de mira de los
esfuerzos de la empresa. En los años 1989 y 1990 se iniciaron, adicionalmente, 40 proyectos internacionales con el ambicioso objetivo de “cero
fallos” en la producción. En el año 1991, Bosch introdujo en todo el mundo
el programa CIP (Continuous Improvement Process – Proceso de Mejora
Continua), para mejorar los procesos en todos los niveles, desde el desarrollo hasta la comercialización. Estas medidas ayudaron, durante el año
de crisis de 1993, a reducir costes y asegurar, al mismo tiempo, la calidad.
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“Sabía que había posibilidades” –
Una nueva mirada hacia Asia
Foto a la derecha: El logotipo de
Bosch estaba presente en las calles
de Shanghái en 1999. La empresa
ya tenía, en esos momentos, ocho
empresas conjuntas con socios
chinos y fabricaba, entre otros
productos, bujías de encendido en
la metrópolis china Nanjing.
El 1 de julio de 1993, Hermann Scholl asumió la presidencia de la Alta
Gerencia, reemplazando a Marcus Bierich, que cambió al puesto de presidente del Consejo de Vigilancia. Scholl se había formado como ingeniero
y había ingresado en la empresa en 1962. Desde el principio trabajó en
la aplicación de la electrónica en los vehículos y participó, por ejemplo,
en el desarrollo del sistema electrónico de inyección de gasolina Jetronic
(1967) y del sistema antibloqueo ABS (1978). En su nueva responsabilidad se centró, sobre todo, en el desarrollo y la ampliación de la presencia
internacional en los países emergentes fuera de Europa y en el aseguramiento de la capacidad innovadora de Bosch.
En el año 1993, la situación económica era difícil, pero también ofrecía
oportunidades. Por un lado, preocupaba la reducción de ventas en Europa
Occidental y en Centroeuropa, así como la recesión que atravesaba Japón.
Por otro lado, se vislumbraban buenas perspectivas económicas en mercados importantes de Asia como India, Corea y China, gracias a algunas
reformas políticas. Por eso, el desarrollo de las actividades de Bosch en
Asia tenía una gran importancia a largo plazo. En Japón, hasta ese momento
el “mercado clave” de Asia, Bosch participaba a través de empresas conjuntas y participaciones en la potente industria de exportación del automóvil. Se trataba, sobre todo, de proveedores que fabricaban componentes eléctricos para los constructores de automóviles, sistemas de gestión
del motor y sistemas de regulación de frenos con ABS. Para impulsar este
negocio, Bosch fue adquiriendo, paulatinamente, la mayoría de la sociedad
de participación más grande de Japón, Zexel Corporation. Este proceso
culminó en 1999. Junto con otras sociedades de Bosch, en 2005, se fundó la
Bosch Corporation, con sede en la capital japonesa, Tokio.
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Foto de arriba: Con motivo de la
inauguración del Centro Técnico en
Yokahoma / Japón, en junio de 1992,
el presidente de la Alta Gerencia,
Marcus Bierich (2º de la izq.), junto
con el embajador alemán, Wilhem
Haas (2º de la dcha.), el presidente
de la IBJ-Leasing, Hideo Ishihara (izq.)
y el director de la empresa Takenaka,
Masaaki Endo (dcha.), cortan la cinta
de inauguración.
Foto a la derecha: Las herramientas
eléctricas de Bosch tienen un excelente
nombre en China. Con esta gran bandera la división publicitaba sus productos en el año 1996 en la ciudad china
de Guilin.
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En la India se inauguraba ya el cuarto emplazamiento de fabricación y los
negocios se desarrollaban bastante bien. Hasta 2003, los trabajadores de
Mico (en la actualidad Bosch India) fabricaron un total de 25 millones de
bombas de inyección de gasolina de un cilindro para motores estacionarios. El siguiente año ya se habían fabricado diez millones de bombas de
inyección Diesel en línea para turismos y vehículos industriales. En Corea,
el desarrollo económico positivo de los inicios de los años 90 confirmó que
la decisión de crear la Bosch Korea Ltd. en 1989 fue una apuesta acertada.
En los siguientes años del crecimiento económico de los estados “tigres” del
Sureste de Asia, Bosch fundó cinco empresas conjuntas con socios coreanos. Entre 1997 y 2000, Bosch adquirió cuatro de esas cinco sociedades conjuntas y las unió bajo el paraguas de la Bosch Korea Ltd.
Hasta 1994, Bosch estaba representado en China sólo a través de
empresas licenciatarias y, a partir de 1989, con una delegación comercial.
Cuando en 1990 el gobierno chino vio la importancia que tenían los proveedores extranjeros para el desarrollo de su propia industria del automóvil,
abrió este mercado para Bosch. Tras largas negociaciones, acompañadas
por una conversación personal entre el presidente de Bosch, Scholl, y el primer ministro chino, Li Peng, en 1994, se logro, en 1995, romper las barreras y Bosch recibió el encargo estratégico del gobierno chino de equipar los
vehículos de fabricación china con sistemas electrónicos de inyección de
gasolina. Estos sistemas se fabricaban desde 1996 en la empresa conjunta
United Automotive Electronic System Co. Ltd. (UAES), en Shanghái. Hermann Scholl recordaría más tarde “Sabía que había posibilidades de entrar
aquí en el mercado de primer equipo, porque los chinos habían visto que necesitaban una potente industria de proveedores de componentes, si querían
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tener éxito con sus automóviles. Esto encajaba en nuestros planes.” También
en 1996 se inició la fabricación de tecnología Diesel en la empresa conjunta
Europe-Asia Diesel Fuel Injection Co., Ltd. en Wuxi, así como la fabricación
de herramientas eléctricas en Hangzhou y la fabricación de bujías en Nanjing. Pronto siguieron otras empresas conjuntas y, en 1999, Bosch fundó una
sociedad holding para China. Al mismo tiempo, la Alta Gerencia intensificó
sus actividades en el área del Sureste de Asia. Un hecho muy importante fue,
en 1995, la inauguración de la “sede regional” de Singapur, a la que se asignaron todas las sociedades regionales, delegaciones comerciales y otras
representaciones de Bosch en la región: Singapur, Malasia, Vietnam, Tailandia, Filipinas, Myanmar, Laos, Brunei, Camboya e Indonesia.
Del CAN al Common Rail –
La apuesta por la innovación continúa inalterable
En los años 90 fueron, sobre todo, las innovaciones en los componentes
electrónicos la base del éxito obtenido, casi siempre como resultado de
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Foto de arriba: Antes de iniciar la fabricación en serie de un producto pasan
largos años de trabajos de desarrollo.
Entre estos trabajos se encuentra p. ej.
el análisis del proceso de inyección en
sistemas Diesel, tal y como se ve en la
foto del año 2004.
Foto a la derecha: Los sistemas de regulación de frenada, como el Programa
Electrónico de Estabilidad ESP® tienen
que funcionar con fiabilidad, incluso
en situaciones extremas. La foto del
año 2001 muestra un test en el circuito
de pruebas de Bosch, en Boxberg,
(Alemania).
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intensas investigaciones. Un buen ejemplo es la transferencia digital de
datos en los vehículos a través de un sistema desarrollado por Bosch: El
Controller Area Network, CAN (1991). Este sistema permitía la conexión en
red de sistemas electrónicos en el automóvil. Este fue un hito importante,
porque la electrónica en los vehículos había ido creciendo en los últimos
años de forma continua, y en estos momentos se situaba ya en aproximadamente la quinta parte del valor total de un vehículo.
Otro hito tecnológico y un enorme éxito comercial fue la introducción del Programa Electrónico de Estabilidad, ESP®, en 1995. Este sistema
puede salvar vidas evitando el derrape del vehículo desde prácticamente
el inicio, sobre todo a través de la frenada regulada e individualizada de
las ruedas.
También en lo que se refiere a los sistemas de inyección de gasolina
y Diesel, Bosch ha ido marcando las tendencias: Gracias a las tecnologías
innovadoras se pudieron reducir considerablemente las emisiones de CO2
y de los gases de escape. Como ejemplo, se puede mencionar aquí la inyección Diesel de alta presión regulada electrónicamente, en la que Bosch
estuvo trabajando con ahínco durante unos 15 años. Este sistema ha tenido
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mucho que ver con el “boom” de los coches Diesel en los años 90, gracias
a que reduce el consumo de combustible y las emisiones, y a su elevado
par de giro a bajas revoluciones. Un paso decisivo se daría, en 1997, con el
inicio de la fabricación en serie del sistema Common Rail. Con esta tecnología se pudieron reducir las emisiones nocivas en un 96 por ciento frente
a las emisiones que se producían en 1990. Klaus Krieger, en esa época jefe
de desarrollo resumiría más tarde: “No fue fácil creer que lograríamos un
éxito similar.” Pero los ingenieros estaban convencidos de la viabilidad y
el éxito les dio finalmente la razón. Uno de cada dos vehículos de nueva
fabricación en Europa está equipado actualmente con un motor Diesel.
Para el motor de gasolina, Bosch desarrolló también una tecnología
con mucho futuro. El sistema de inyección directa de gasolina DI-Motronic, que lleva en el mercado desde el año 2000, contribuye a reducir el
consumo y las emisiones. Un factor decisivo es el “downsizing”, es decir,
la reducción de la cilindrada del motor o del número de cilindros. Con el
uso simultáneo del turbocargador se mantiene la potencia del motor a
pesar de la reducción del consumo y de las emisiones. Los motores desarrollados bajo este concepto y la inyección directa de gasolina se imponen
cada vez más en el mercado.
Por el año 2000, Bosch empezó a unir en algunas áreas de Técnica
de Automoción las actividades propias con socios competentes. Aquí
se pueden mencionar la creación de la empresa ZF Lenksysteme GmbH,
con el especialista en sistemas de transmisión, ZF, y la cooperación, en el
negocio de frenos para vehículos industriales, con la empresa muniquesa
Knorr AG. En cambio, en otras áreas de productos donde el mercado
hacía prácticamente imposible continuar con éxito, Bosch se retiraba de
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Foto a la derecha: La foto muestra
a un trabajador de la División
Termotecnia en la planta de Lollar
(Alemania), en 2004, durante un
control de estanqueidad de un
elemento de fundición para una
caldera industrial de calefacción
de Buderus.
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las actividades. Entre las áreas de las que Bosch se desprendió en estos
años está la venta del área empresarial Telecomunicaciones, a partir de
1999. Esta área había supuesto en 1993 el 25 por ciento de las ventas totales
de la empresa. Bosch se quedó con la clásica área de producto Autorradio
y con la Navegación para vehículos, actualmente integrada en la División
Car Multimedia, así como con el sector de Técnica de Seguridad, de la que
surgió la División Security Systems, en 2002.
En los mercados internacionales, Bosch aseguró su posición frente a
la competencia mediante “proyectos modelo” globales, como por ejemplo en 1999, con una novedad en la organización mundial de desarrollo y
fabricación: el “Simultaneous Engineering Center” en el emplazamiento
de Blaichach (Alemania). Aquí se llevó a cabo el desarrollo conjunto de
nuevas generaciones de los sistemas de chasis ABS y ESP®. De esta forma,
pudo iniciarse la producción de los sistemas simultáneamente en todas
las plantas de fabricación de todo el mundo; además, se fabricaba para los
mercados regionales con los mismos estándares de fabricación y los mismos principios de calidad a nivel mundial.
“Emprendemos el cambio” – Orientación global
para una cultura empresarial global
En abril de 2001, la Alta Gerencia no sólo presentó las cifras del ejercicio
del año 2000 durante la conferencia de prensa del balance de ese ejercicio. Se informó de un importante cambio estructural: por un lado, la
mayor parte de la cuarta área empresarial, Telecomunicaciones, había
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Foto a la izquierda: Uno de los productos más importantes de la división
Security Systems es la videotécnica,
como por ejemplo esta central de
videovigilancia.
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sido vendida y, por otro lado, la adquisición del sector Técnica Industrial
de la empresa Mannesmann AG, con unos 20.000 trabajadores, estaba a
punto de llevarse a cabo. Pero el presidente de la Alta Gerencia, Hermann
Scholl, transmitió a la prensa también un aspecto totalmente diferente. Con
su frase “Emprendemos el camino del cambio”, Scholl hacía referencia a un
profundo cambio cultural, que había iniciado la Alta Gerencia. Se trataba de
dar más peso a la sinceridad, rapidez, flexibilidad y a la orientación hacia el
cliente y de fundamentar esta nueva cultura en la conciencia de los trabajadores. Bosch era conocida como una empresa líder en lo técnico; sólida
y fiable, pero también tenía la fama de ser una empresa cuyos aspectos
fuertes no eran precisamente la toma rápida de decisiones individuales o
la orientación consecuente hacia los clientes. Para cambiar esta situación,
la Alta Gerencia ya había dado vida, en 1999, al principio “BeQIK – Be Better
– Be Bosch”. El enfoque de esta campaña se situaba en la calidad, las innovaciones y la orientación hacia los clientes, así como en la rapidez en los
procesos internos y el aseguramiento de los beneficios. El medio para conseguir la implementación fue la idea de las pequeñas “empresas dentro de
la empresa” con el fin de tener más márgenes empresariales, pero también
para transferir más responsabilidades a los niveles de gestión medianos y
bajos. En los medios de comunicación se valoró como una “pequeña revolución” en una empresa que tradicionalmente había tenido una estructura
más bien jerárquica. El cambio cultural impulsado por Scholl inició su andadura. En el año 2002 le siguió la redacción de los principios fundamentales
de la empresa y su implementación a nivel mundial.
Pero en 2001 también se pudo ver un cambio en la estrategia empresarial con la adquisición de Mannesmann Rexroth. Con la fusión de la Bosch
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Foto a la izquierda: Las energías renovables forman parte de los campos con
más futuro de Bosch. La división Drive
and Control Technology es líder en
mecanismos de transmisión para instalaciones eólicas. La foto muestra el
montaje de un mecanismo de transmisión en 2001.
1990–2011
Rexroth AG y de la Bosch Automationstechnik (Técnica de Automatización),
el área empresarial Industrietechnik (Técnica Industrial) logró en 2002 casi
el 10 por ciento de las ventas globales, frente a un 4 por ciento del ejercicio
anterior, cuando el área Técnica de Automoción había logrado un porcentaje muy elevado, el 71 por ciento. Otro hito en la reestructuración del Grupo
fue la adquisición de la conocida empresa de técnicas de calefacción, Buderus, en el año 2003. La fusión de Buderus con Junkers fue un éxito, porque
los programas de productos y las vías de comercialización se complementaban perfectamente.
El enfoque hacia la diversificación fue un paso previo que permitió
reducir más la dependencia de la Técnica de Automoción. El enfoque significa, en este contexto, crecer en bienes de consumo, técnica industrial
y también con nuevos temas por encima de la media, sin dejar de lado las
oportunidades en los mercados del automóvil, es decir, lograr un mejor
balance en la estructura de ventas y una más amplia dispersión de las oportunidades y riesgos.
También hubo adquisiciones en Técnica de Seguridad, creada en 2002,
como por ejemplo, las empresas Philips Communication Security Imaging, Telex Communications y CCTV Extreme. También se integraron en
el programa en 2004, 2007 y 2008 los fabricantes de máquinas de embalaje
Sigpack, Pharmatech y Paal. Junto a las adquisiciones se profundizó también en áreas parciales como la Bosch Sensortec GmbH, en el año 2005. Los
sensores micromecánicos, en un principio pensados para automóviles, se
han desarrollado y comercializado por parte de Bosch Sensortec para aplicaciones en la electrónica de consumo, por ejemplo en la telefonía móvil o
en los ordenadores portátiles. En el área empresarial más grande, Técnica
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Foto a la derecha: Bosch fabrica, junto
a sistemas de inyección para motores
Diesel y de gasolina, también componentes híbridos. Las experiencias en
el desarrollo de motores eléctricos,
la electrónica de potencia y la técnica
de baterías – aquí una foto del control
de calidad en la planta de Tamm (Alemania) en el año 2008 – las aprovecha
Bosch para el desarrollo de accionamientos totalmente eléctricos para
automóviles.
1924–1945
de Automoción, Bosch ha ido ampliando importantes plantas de fabricación, independientemente de las oscilaciones coyunturales en este sector
desde 2001, por ejemplo en Bursa / Turquía, Jihlava y Ceské Budéjovice /
República Checa, Wroclaw / Polonia, así como Miskolc, Hatvan y Eger /
Hungría. En el mismo año comenzó la construcción de un nuevo centro de
desarrollo para sistemas de chasis en Abstatt, al norte de Stuttgart.
El 1 de julio de 2003, Franz Fehrenbach asumió la presidencia de la
Alta Gerencia. Hermann Scholl, que desde 1995 era ya socio con responsabilidad personal en la Robert Bosch Industrietreuhand KG y, desde el año
2000, el presidente de la asamblea de socios, asumió también la presidencia del Consejo de Vigilancia. Fehrenbach que había cursado estudios de
ingeniería y dirección empresarial empezó su carrera en la empresa como
“trainee” en el año 1975. En su función como presidente de la Alta Gerencia,
Fehrenbach continuó la estrategia del Grupo Bosch de seguir reduciendo la
dependencia del negocio del automóvil. Para ello ligó los aspectos centrales de la empresa especialmente a los temas de globalización, protección
del medio ambiente y de los recursos naturales y la eficiencia energética.
Cambio climático y apertura de nuevas vías –
Ampliación de las tecnologías “verdes”
Hasta mediados de 2004, la plantilla había aumentado hasta las 242.000
personas. El crecimiento se debió, en parte, a la recuperación de la coyuntura mundial. Esto se ve claramente, por ejemplo, en las ventas de Bosch
en Suramérica, que en ese año crecieron casi en un 30 por ciento. Pero los
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Foto a la izquierda: En 2008, Bosch
fundó, junto con la empresa coreana
Samsung SDI, la empresa conjunta
SB LiMotive, que trabaja en el desarrollo
y fabricación de baterías para vehículos
híbridos y eléctricos, una de las tecnologías centrales para el vehículo eléctrico del futuro.
1990–2011
buenos resultados también tuvieron que ver con la exitosa integración de
Buderus y Rexroth y con la capacidad innovadora en todos los campos de
productos, especialmente en el área Técnica de Automoción, como el área
de mayores ventas del Grupo. En esta área, Bosch había presentado hasta
2004 y en los años siguientes una gran variedad de innovaciones, entre
otras, los sistemas de asistencia al conductor que ayudan a evitar accidentes a través de sistemas de sensores – desde el mantenimiento automático
de la distancia, pasando por sistemas de visión nocturna hasta la frenada
automática de emergencia.
El comportamiento positivo de los negocios en ese tiempo era un buen
punto de partida para emprender nuevos caminos estratégicos en Bosch.
Franz Fehrenbach recalcó los aspectos ecológicos de la globalización para
mostrar soluciones técnicas en vista de la difícil tarea de la protección climática a nivel global y del cumplimiento de las normas de emisiones que
se estaban endureciendo cada vez más. El credo de Fehrenbach era: La
protección del medio ambiente no requiere menos, sino más técnica.
El cambio climático supuso para Bosch un reto doble: Por un lado,
seguir reduciendo el consumo y, de esa manera las emisiones de dióxido
de carbono en motores Diesel y de gasolina y, por otro, impulsar más el
desarrollo de accionamientos alternativos, también con vistas a que el
petróleo llegaría un día a su fin. De esta forma, Bosch empezó a desarrollar componentes para el accionamiento híbrido, una “tecnología puente”
muy importante en el camino hacia el coche eléctrico. Los primeros vehículos con la tecnología híbrida de Bosch se fabricaron en serie en el año
2010. Pero la batería, un elemento clave del accionamiento híbrido y, sobre
todo, del coche totalmente eléctrico, sigue pesando demasiado, es muy cara
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Foto a la derecha: Con la adquisición
de la empresa alemana ersol Solar
Energy AG, de Erfurt, Bosch incorporó
una tecnología clave en relación con
las energías renovables. Uno de los
primeros grandes proyectos fue la
central solar situada en el tejado del
aparcamiento del nuevo Parque Ferial
de Stuttgart, levantada en 2009.
1924–1945
y no tiene suficiente potencia. En septiembre de 2008, Bosch y la empresa
coreana Samsung SDI Co. Ltd. fundaron la empresa conjunta SB LiMotive,
que está desarrollando para su fabricación en serie baterías con tecnología
de ion-litio, que son más ligeras y tienen más potencia, para los coches del
futuro. En 2009, ambas empresas iniciaron las obras de la planta de fabricación en Ulsan / Corea del Sur, que empezó a funcionar en el año 2010.
También otras áreas empresariales ampliaron sus capacidades de desarrollo bajo el aspecto central de la protección de los recursos naturales.
Ejemplos de esto son los electrodomésticos de bajo consumo energético y
de agua o las instalaciones de calefacción de bajo consumo. Para reducir la
dependencia de los recursos energéticos fósiles, Bosch no sólo ha apostado
por la eficiencia energética. La empresa ha reforzado el negocio con sistemas
para las energías renovables como el sol, el agua, el viento o la geotermia. Ya
a partir de 1983, la división Termotecnia de Bosch comercializa captadores
solares térmicos para la preparación de agua caliente. Con la adquisición de
Rexroth, Bosch se convirtió también en uno de los proveedores líderes de
mecanismos de transmisión para instalaciones eólicas – unos componentes
que no sólo se fabrican en Alemania, sino también en China. A partir de 2007,
Bosch reforzaría aún más su trabajo en el sector de las energías renovables.
Se construyó un nuevo emplazamiento de fabricación para captadores solares en Portugal. Y, con la adquisición de la empresa sueca IVT, Bosch se convirtió en el líder mundial del mercado de bombas de calor.
En primavera de 2008, Bosch adquirió el fabricante alemán de módulos solares ersol. De ahí surgió la filial Bosch Solar Energy. A ello se añadió
la participación mayoritaria en el área de producto de módulos solares, aleo
solar AG, en otoño de 2009, que dio a Bosch el acceso a una red de comercia-
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lización de productos fotovoltaicos que cubre todo el mundo. En consecuencia, se empezó a hablar en los medios de comunicación de “Bosch verde”.
La crisis económica mundial que empezó en otoño de 2008 con la amenaza de un colapso del sistema bancario y que no superó el punto más bajo
hasta mediados de 2009, hizo que las ventas en ese ejercicio económico
cayeran en un 15 por ciento y que se registraran, por primera vez desde la II
Guerra Mundial, unas pérdidas operativas. Pérdidas que alcanzaron la cifra
de 1.200 millones de euros, con unas ventas globales de 38.200 millones de
euros. En la primavera de 2010 se vivió otra vez una recuperación clara de
los negocios en todas las áreas, sobre todo impulsada por una fuerte expansión en los países emergentes de Asia.
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Foto de arriba: El 18 de marzo de 2010
se inauguró una nueva fábrica de semiconductores en Reutlingen: (de izq. a
dcha.). El director de la división Automotive Electronics Christoph Kübel, el
presidente del Consejo de Vigilancia,
Hermann Scholl, el presidente del
Estado Federal de Baden Wurtemberg,
Stefan Mappus, el presidente de la
República Federal de Alemania, Horst
Köhler, el presidente de la Alta Gerencia, Franz Fehrenbach, y el miembro de
la Alta Gerencia, Volkmar Denner.
La crisis no cambió la estrategia a largo plazo, especialmente en lo que se
refiere a investigación y desarrollo. En ese sentido, los científicos siguen
trabajando con la misma intensidad, por ejemplo, en todos los conceptos
de accionamiento imaginables para automóviles, así como en nuevas vías
para las energías renovables, como la fotovoltaica.
“Asegurando la empresa a largo plazo” –
Una combinación de los intereses económicos,
la responsabilidad social y la ecología
La orientación a largo plazo del Grupo Bosch no sólo abre campos para productos que tengan futuro, sino que también incluye un concepto ampliado
de la responsabilidad empresarial, desarrollado en base a los principios del
fundador de la empresa, Robert Bosch, quien tuvo muy claro siempre que el
equilibrio de las necesidades económicas y sociales era un aspecto central
de la responsabilidad empresarial. Ahora, esto también incluye la protección del medio ambiente. “Nuestro principal objetivo es (…) el aseguramiento
de la existencia de la empresa a largo plazo. Pero, al mismo tiempo, queremos
lograr ese objetivo con un equilibrio entre la ecología, la economía y (…) la responsabilidad social” – así lo formuló Franz Fehrenbach en el año 2007. Detrás
de ello está el convencimiento de que una empresa sólo puede alcanzar el
150
éxito a largo plazo, si actúa de forma sostenible; es decir, si no actúa en contra de los intereses sociopolíticos y ecológicos.
Tanto en el pasado como en el presente, lo especial de Bosch sigue
siendo su capacidad de aunar unos objetivos aparentemente opuestos de
forma que se complementen. La empresa logra asegurar su capacidad de
generar beneficios en consonancia con la responsabilidad social y sus actuaciones sin ánimo de lucro. Y Bosch también logra presentar innovaciones
en todo el mundo que cumplen con los más estrictos requisitos y, al mismo
tiempo, desarrollar y comercializar productos específicos para mercados
locales.
Bosch también destaca por el puente creado entre dos aspectos, en
apariencia, diametralmente opuestos: el enraizamiento regional y la presencia internacional. La empresa sigue sintiéndose, en cierta forma, ligada
a la región de sus orígenes. Un ejemplo es la fabricación de obleas de silicio
en Reutlingen, que se inauguró en marzo de 2010 y en la que Bosch invirtió
600 millones de euros. Pero del mismo modo, ya en 1898, Bosch entró en los
mercados internacionales y emprendió así el camino hacia la empresa global que es en la actualidad. En la primera década del siglo XXI se celebró el
centenario de la apertura de muchas organizaciones regionales como las de
China, EE.UU., Sudáfrica, Australia o España. “Bosch”, así lo expresa Franz
Fehrenbach, “ya estaba globalizada cuando todavía nadie hablaba de la
globalización.”
151
Plantilla y
entorno laboral
Trabajar para Bosch debe ser algo especial.
Hay familias que trabajan ya desde hace generaciones para la empresa. Los miembros de
la Alta Gerencia ven su función como un cargo
de por vida. Y cuatro de cada cinco empleados
están orgullosos de trabajar en Bosch, según
se desprende de las encuestas realizadas en
todo el mundo. Ya para Robert Bosch era muy
importante que hubiera un fuerte vínculo entre
los colaboradores y su empresa. Y eso sigue
igual hasta el día de hoy. Disponer de una
plantilla con una buena formación y motivada
no sólo crea un buen clima laboral, sino que
también es un aspecto decisivo para el futuro
de cualquier empresa.
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
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1900
1910
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Plantilla total del Grupo Bosch
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1970
1980
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2000
2010
Lo mejor de Bosch – su gente
Foto arriba a la derecha: Los empleados
de Bosch destacan por su alta cualificación, aquí vemos el departamento central
de Propiedad Intelectual en 2009.
Foto abajo a la derecha: La cohesión
social de la plantilla se ha fortalecido
también a través de actividades conjuntas en el tiempo libre. En ese sentido,
los empleados de la oficina comercial
de Berlín fueron juntos a una excursión
en el lago Sebnitzsee en 1928.
Foto en la página anterior: El número
de empleados muestra un desarrollo
enorme, desde el pequeño taller artesanal hasta la empresa que actúa a nivel
mundial.
¿Q
ué es el espíritu Bosch? Esta pregunta no es fácil de responder.
Hay muchos indicios que hablan de que a los empleados de
Bosch les siguen uniendo los valores que regían el ideario de
Robert Bosch.
En la empresa “debe haber colaboración”, dijo su fundador en una
ocasión y así lo pensaba realmente. Su disposición a la cooperación y a la
colaboración sigue marcando al Grupo Bosch hasta nuestros días. Buenas
condiciones laborales, salarios altos, prestaciones sociales voluntarias,
múltiples oportunidades de cualificación y de desarrollo, trato justo – son
aspectos que contribuyen a la identificación de los colaboradores con su
empresa. De estas experiencias se alimenta también la cultura Bosch. La
buena vinculación de los trabajadores con el grupo seguirá siendo también en el futuro un factor de éxito para la empresa.
Cuando Franz Fehrenbach fue nombrado presidente de la Alta Gerencia, en julio de 2003, escribió un correo electrónico a la plantilla en todo
el mundo: “¿Qué es realmente lo mejor de Bosch? Es su gente. Sólo ustedes
pueden hacer que nuestra empresa tenga algo más que un gran pasado – que
tenga aún un mejor futuro.”
154
155
“Le podemos necesitar” –
La selección de personal
Foto a la derecha: Ya Robert Bosch
daba mucho valor a la selección de
buenos colaboradores y durante los
años iniciales los elegía él en persona.
Los primeros maestros de taller se
muestran así de seguros de sí mismos
en 1905.
La selección y la formación del personal era, desde el principio, de gran
importancia para Robert Bosch, ya que el éxito de una empresa se basa,
sobre todo, en el rendimiento de los trabajadores: “Para todas las cosas
que uno mismo no puede hacer, sea por falta de capacidad, sea por falta de
tiempo, lo más importante es encontrar a las personas adecuadas a las que
se pueda dar esa tarea.” En los primeros años, cuando todavía conocía a
todos los empleados por su nombre, Robert Bosch se ocupaba personalmente de la contratación y la promoción de sus trabajadores. En 1901 pasó
esa función a un departamento propio y contrató a Ernst Ulmer – que más
tarde sería elegido miembro de la Alta Gerencia – como responsable del
departamento de recursos humanos. Para la contratación de los directores se dejaba aconsejar por Gustav Klein, que fue, a partir de 1906, el director de la organización de ventas. A Robert Bosch le resultaba muy difícil la
selección cuando se trataba de familiares. Por eso, cuando fue a contratar a su cuñado, Eugen Kayser, como director de la fábrica de Feuerbach,
pidió a Gustav Klein que le entrevistara para determinar si tenía la capacidad suficiente para desempeñar esa función. Una anécdota, muchas veces
contada, dice que Gustav Klein pasó toda una noche de marcha con Eugen
Kayser para examinarle a fondo. Después dijo: “A Kayser le podemos necesitar, lo he puesto a prueba.”
Los métodos de selección de personal son en la actualidad más
modernos que los empleados por Gustav Klein. Pero el departamento de
recursos humanos realiza un perfil muy exacto de la personalidad del solicitante de trabajo. A través del assessment center, entrevistas de contratación y pruebas de evaluación, se decide si los aspirantes son idóneos para
la empresa o no. Pero Bosch no sólo ofrece la oportunidad a estudiantes
156
157
158
Foto a la izquierda: Con su innovador
simulador de vuelo, los aprendices de
Bosch ganaron el concurso para jóvenes investigadores “Jugend forscht”
en 2007, a nivel federal de Alemania en
el área específica “Mundo del Trabajo”.
Foto de arriba: En eventos nacionales
e internacionales de recursos humanos,
como aquí en la India, en 2009, Bosch
establece muy pronto contactos con
potenciales jóvenes promesas.
universitarios que están interesados en entrar en contacto con la economía y la técnica, también en los institutos superiores los estudiantes tienen a su alcance esa oportunidad. Por ejemplo, las chicas pueden participar en los llamados “Girls’ Days”. Esos programas no sólo se realizan en
Alemania, también se llevan a cabo en otras partes del mundo. En encuestas realizadas en Alemania, Bosch resulta siempre valorada como uno de
los empleadores más atractivos.
“Naturalmente que he participado” –
Desarrollo del personal
Ya en los primeros tiempos, el desarrollo de personal era tan importante
como la selección. Empezó en 1913, cuando Robert Bosch creó su propio
departamento de aprendices. En 1927, la empresa amplió la formación
profesional a bachilleres, que en un curso específico podían hacer durante
un año prácticas, antes de ingresar en la universidad. A partir de 1929 se
empezó también con la formación sistemática al personal de ventas.
Especialmente en tiempos de falta de personal, Bosch apostaba por la
readaptación del personal y por la formación continua. Empezó durante
la I Guerra Mundial, cuando las mujeres tenían que hacer el trabajo de los
hombres que tuvieron que ir al frente.
También durante el fuerte crecimiento en la época del “Milagro Económico Alemán” en los años 50, Bosch tuvo problemas para conseguir
suficientes trabajadores cualificados. En 1959 llegaron los primeros emigrantes de otros países europeos a Stuttgart, siendo éstos instruidos en
159
Foto a la izquierda: A partir de 1959
llegaron los primeros emigrantes de
otros países europeos para compensar
la falta de mano de obra de esa época.
Este trabajador italiano aprovecha la
oportunidad de tener un puesto de
trabajo en la planta de Feuerbach, 1961.
las distintas tareas que desempeñarían en la empresa. En esta época, los
departamentos de recursos humanos sistematizaron la formación continua y desarrollaron, el “Plan escalonado para adultos”, entre otros. Se
trataba de un programa en el que los trabajadores podían obtener la cualificación de oficial de primera sin pérdida de salario. Los participantes
eran casi siempre hombres jóvenes que habían interrumpido su formación profesional durante la guerra para poder alimentar a sus familias
que se habían quedado sin padre. Ellos aprovecharon esta oferta única sin
dudarlo un momento. Un trabajador que se cualificó a través de este plan
escalonado contaba entusiasmado: “Naturalmente que he participado. (…)
Ahora tengo por fin una profesión.”
Hoy es necesario aprender durante toda la vida y se ha convertido
en algo normal y no sólo debido a la escasez de trabajadores cualificados, sino también por los vertiginosos avances técnicos en el mundo del
trabajo. Todos los trabajadores, independientemente de su edad o de su
nivel jerárquico, están obligados a mantenerse al día debido a los cambios continuos que se producen en las tecnologías de la información y de
la informática. Para que puedan desarrollar sus competencias técnicas y
sociales, Bosch les ofrece un amplio programa formativo que se actualiza
continuamente. Desde el año 2004 existen, por ejemplo, ofertas de E-learning. Con estos programas, los empleados se pueden formar directamente
en su puesto de trabajo. En los últimos años se han invertido anualmente
unos 200 millones de euros en programas de formación continua para
empleados.
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“¡También el liderazgo se tiene que aprender!” –
Formación de directivos
Foto a la derecha: A las jóvenes promesas cualificadas, Bosch les ofrece
un programa de formación en las áreas
técnicas o comerciales. En Abstatt se
reunieron los participantes de 2005
bajo el lema “La innovación se encuentra
con la tradición”.
Desde 1981, Bosch cuenta con una especie de universidad propia. Fue el
entonces presidente de la Alta Gerencia, Hans L. Merkle, quien puso en
marcha el Robert Bosch Kolleg. Él pensaba que era importante “que los
técnicos expertos y los directivos tuvieran la posibilidad de distanciarse de
vez en cuando un poco de sus tareas diarias para ver nuevos puntos de vista
y escuchar nuevas ideas en un intercambio crítico con científicos y personas
de otras divisiones: En cierto modo era un ‘Campus universitario’ dentro de
las instalaciones de la empresa”.
En ese sentido, también se promociona intensamente a los directivos
en Bosch. Porque también “¡El liderazgo debe ser aprendido!” tal y como
dijo Robert Bosch ya en 1920. Desde hace décadas, el 90 por ciento de los
directivos, desde jefes de departamento hasta los niveles ejecutivos más
altos, provienen de la propia empresa. Un equipo de expertos en desarrollo personal y gestores con experiencia los observan y los acompañan durante años. A través de distintos proyectos, así como a través de
cambios de funciones, de división o de país, los futuros directivos deben
enfrentarse a distintas perspectivas. Por ejemplo, el cambio a otro país
requiere un buen grado de apertura y flexibilidad en el trato de acuerdo
con la diversidad cultural de Bosch.
Hasta principios de 1990, la mayoría de directivos de Bosch en los
emplazamientos de todo el mundo procedían casi exclusivamente de
Alemania. Pero esto ha cambiado: Cada vez más puestos de dirección se
ocupan ahora con directivos locales. El objetivo es que el porcentaje de
directivos locales sea del 80 por ciento en el futuro. La diversidad cultural
significa también igualdad de oportunidades para personas de todas las
naciones.
162
163
164
Por fin una jefa de departamento –
Mujeres en Bosch
Foto arriba a la izquierda: El 1 de
octubre de 1950 las primeras seis
aprendices femeninas iniciaron en
Bosch una formación profesional
mecánica y comercial. Todas tenían
que realizar una formación técnica
básica. La foto muestra a algunas
de sus sucesoras: cuatro mujeres
jóvenes del año 1960.
Foto abajo a la izquierda: No sólo en
Alemania, la formación de chicas en
Bosch es habitual también en todas
las partes del mundo. La foto muestra
a una aprendiz en la India en 2010.
Pero la igualdad de oportunidades va más allá: También se debe aplicar
entre los distintos sexos. La primera mujer que trabajó en Bosch inició su
trabajo en 1905 como estenotipista y mecanógrafa. Al estallar la I Guerra
Mundial, a principios de agosto de 1914, ya trabajaban 678 mujeres junto a
4048 hombres en la empresa. Durante la guerra el porcentaje de mujeres
se duplicó. Lo mismo pasó durante la II Guerra Mundial, sobre todo con
las trabajadoras no cualificadas. Se tuvo que esperar hasta 1970 – muchas
décadas después – hasta que Ursula Blaich se convirtiera en la primera
jefa de departamento en Bosch. Ella fue la responsable de recursos humanos en la central de Schillerhöhe.
Finalmente, en 1988, se firmó un acuerdo empresarial acerca de la
promoción de las mujeres, que pronto pasó a llamarse internamente “plan
de promoción de mujeres”. El objetivo era lograr que vinieran más mujeres a la empresa y facilitar así la conciliación entre la familia y la profesión.
En 1994, la Alta Gerencia creó un círculo de trabajo “Mujeres en puestos
de dirección”. Un año más tarde se creó una especie de red social de mujeres que hoy se llama women@bosch. En 1997 se creó un proyecto para la
promoción de mujeres que, en 2004, pasó a llamarse “Igualdad de oportunidades” y, desde 2010, se denomina “Diversity”. Los objetivos estratégicos y la orientación de las actividades se planifican entre el círculo de
dirección de “Diversity” y la Alta Gerencia.
En 2009, las mujeres eran la quinta parte de la plantilla de Bosch en
todo el mundo. También el porcentaje de mujeres en posiciones de dirección ha ido aumentando de forma continua. A nivel de las direcciones de
grupo y de departamentos ya son más del ocho por ciento. Para seguir
aumentando esa participación Bosch se concentra en tres campos de
acción: la contratación de mujeres, la conciliación entre la vida familiar y
165
la laboral y la promoción específica de mujeres en puestos de dirección,
especialmente en lo que se refiere a ofertas de tutoría y de formación continua en todo el mundo.
“Benevolencia sin sentimentalismo” –
Buenas condiciones laborales
La promoción de las mujeres vive y muere prácticamente con la conciliación
entre la vida familiar y laboral. Para ello siempre se han requerido unas buenas condiciones laborales y unas jornadas flexibles. En Bosch, se practican
actualmente más de 100 modelos de jornada laboral, que son diferentes en
Foto de arriba: En los grandes emplazamientos hay un servicio médico en
la fábrica. Así, se tiene la posibilidad
de actuar inmediatamente en caso de
accidentes o de enfermedades agudas
con los medios más avanzados. Para el
mantenimiento de la salud se examina a
los trabajadores a fondo, tal y como se
ve en esta foto en Feuerbach.
Foto a la derecha: Una asistente social
de fábrica se ocupaba en 1940 de la
seguridad en el trabajo. Ya en abril
de 1917 se contrataron a las primeras
enfermeras laborales.
los distintos países. Esta circunstancia tiene su origen en las ideas de Robert
Bosch que fue uno de los primeros empresarios que ya en 1906 introdujo la
jornada laboral de ocho horas en Alemania. De esta forma se pudo establecer, por un lado, el funcionamiento en dos turnos, con lo que se aprovechaban mejor las máquinas y, por otro lado, Robert Bosch fundamentó su decisión diciendo que “es lo más soportable para la mano de obra humana.” Cuatro años más tarde eliminó la jornada del sábado por la tarde y se introdujo
una regulación de vacaciones que dependía de la antigüedad en la empresa.
Robert Bosch era en ese sentido un empresario que pensaba en el futuro.
Ya cuando construyó su primera fábrica en 1901 puso mucho interés en que
hubiera buenas condiciones de luz y una buena ventilación. Además, la
empresa introdujo muy pronto prestaciones sociales para sus trabajadores: Ya durante la I Guerra Mundial se contrataron a las llamadas enfermeras
laborales. En 1919, se construyó el primer comedor en la planta de Feuerbach y, desde 1935, hubo en Stuttgart un servicio médico de fábrica a jornada
166
167
Foto de arriba: Representantes de la
empresa y de los trabajadores dialogan
durante la asamblea de los comités
de empresa en Fellbach, en 1995:
El presidente de la Alta Gerencia,
Hermann Scholl (en el medio), el
vicepresidente del comité central de
empresa, Gerhard Sautter (izquierda)
y el director de Recursos Humanos,
Tilman Todenhöfer, (derecha)
completa. Desde 1953, los trabajadores de Bosch en Alemania se pueden
adherir al seguro de salud de Bosch. Desde entonces se han ido adaptando
la protección laboral y de la salud a los cambios en la empresa. Antes, se trataba sobre todo de la protección contra el ruido, la suciedad y las materias
peligrosas. Con la mayor difusión de los puestos de trabajo con ordenadores
en los años 80 se hizo un mayor esfuerzo con directrices para mejorar las
condiciones de trabajo frente a las pantallas.
También las prestaciones de jubilación de la empresa tienen una larga
tradición en Bosch. En 1921 se crearon con el nombre de “Ayuda al empleado”
para personal de oficinas y, a partir de 1927, se ampliaron al resto de trabajadores. Estas prestaciones pasaron entonces a llamarse “Ayuda Bosch”. No se
trataba, tal y como el periódico de la empresa Bosch-Zünder recalcó, “de una
beneficencia paternalista o sentimental que contaba con un una contrapartida
agradecida, sino una acción bien pensada de cómo mantener a una plantilla
fija motivada con un elevado rendimiento.” El argumento se debe ver, sobre
todo, ante el trasfondo de la inflación en el año 1923, cuando muchos colaboradores perdieron todos sus ahorros.
La empresa se mantuvo líder en lo que se refiere a las prestaciones por
jubilación. En 2002, Bosch se convirtió en la primera empresa en Alemania
que creó un propio plan de pensiones. También en otros países, Bosch se
sitúa entre las primeras empresas con respecto a las prestaciones por jubilación, cuando se le compara con empresas locales. Con todas estas prestaciones sociales Bosch se asegura de forma sostenible un estrecho vínculo con
su plantilla. Por eso, las fluctuaciones de la plantilla en el Grupo Bosch están
en todo el mundo por debajo de la media de otras grandes empresas.
168
“Lo que nos une” –
La cultura empresarial
Este vínculo que pronto pasó a llamarse el “espíritu Bosch” no tenía, ni tiene,
únicamente causas materiales. Es la expresión de una cultura empresarial
específica que ya mantuvo Robert Bosch en lo más alto: “Sólo la comprensión
mutua puede crear una relación soportable”, dijo en 1927. Cuando su empresa
se había hecho tan grande que ya no podía mantener un contacto personal
con sus trabajadores, inició la publicación del periódico de la empresa para
colaboradores Bosch-Zünder. En el editorial de la primera edición del 15 de
marzo de 1919 se decía: “Este periódico ha surgido de un deseo de involucrar
más a todos los que trabajan en la “casa” en el día a día, en el destino, así como
en las preocupaciones y esperanzas de la empresa.” Y, esto continúa vigente
hasta hoy. Desde 2005 el Bosch-Zünder se publica en nueve idiomas, reflejando así la internacionalidad de sus lectores.
A mediados de los años 50 se realizaron las primeras encuestas a los
trabajadores, al principio sólo en las plantas de Stuttgart. Eso ha cambiado
ahora. Desde hace varios años se realiza una encuesta a toda la plantilla en
todo el mundo a través de medios electrónicos o escritos en más de 30 idiomas. En estas encuestas, los colaboradores tienen también la oportunidad
de expresar sugerencias o críticas.
Esto no quiere decir que la relación entre la Alta Gerencia y la plantilla
haya sido siempre armónica. El propio Robert Bosch se tuvo que enfrentar
a las primeras huelgas en 1913. Para él fue una experiencia muy decepcionante, ya que pagaba buenos salarios con una jornada más reducida. Sin
embargo, Robert Bosch estaba a favor de que hubiera una representación de
intereses de los trabajadores: “Siempre he saludado al movimiento sindical
que se fue creando paulatinamente.”
Los conflictos en el mundo laboral, sea por las racionalizaciones, salarios
o jornadas laborales han generado en Bosch, también en las décadas poste169
170
Foto a la izquierda: El 15 de marzo 1919
se publicó la primera edición del periódico de la empresa para colaboradores
Bosch-Zünder. Robert Bosch lo puso en
marcha para mejorar la comunicación
entre la Alta Gerencia y los colaboradores
y la comunicación entre ellos mismos.
Foto a la derecha: El periódico BoschZünder ha recibido varios premios
nacionales e internacionales y se
publica desde 2005 en nueve idiomas.
De esa manera, refleja también la internacionalización de la plantilla.
171
Visión
Modelo
Bosch Business System
Competencias
fundamentales
Foto arriba: El marco estratégico de
Bosch, la “House of Orientation” que
se estableció por escrito en 2005, se
compone de la visión, los principios
y los valores, las competencias fundamentales y los métodos de gestión del
Bosch Business Systems.
Foto a la derecha: Para dar a conocer
a los colaboradores la “House of
Orientation” se realizaron talleres en
2005 durante su introducción.
Valores
riores, varias incertidumbres y fuertes debates. Pero independientemente
de lo fuerte que fueran las tormentas, siempre se han encontrado soluciones.
Esto se vio más claro que nunca en la crisis económica de 2008/2009, la más
dura desde el final de la II Guerra mundial. El comité de empresa, los sindicatos y la Alta Gerencia no discutieron sobre exigencias máximas. Todas las
partes expresaron la prioridad de mantener la plantilla fija con sus cualificaciones en la empresa. En esta tarea había que tener en cuenta las legislaciones laborales de los distintos países.
La plantilla de Bosch es ahora más internacional que nunca; la generación de valor añadido en los países emergentes de Asia y de América ha
aumentado. Tanto el desarrollo como la fabricación se realizan en la organización mundial, en la que participan casi siempre las tres mayores regiones
económicas. Mientras que en 1960, sólo el 10 por ciento de la plantilla trabajaba fuera de Alemania, en una sola década se duplicó ese porcentaje y, en el
año 2000, ya era casi el 55 por ciento de la plantilla total. Era la primera vez
que había más personal en el extranjero que en Alemania. Esta circunstancia
precisó atender nuevos requisitos en cuanto a la organización y a la comunicación. La empresa ya no se podía dirigir de forma centralizada y las divisiones empezaron a actuar de forma cada vez más independiente. Al mismo
tiempo los medios de comunicación electrónicos tuvieron más importancia. Desde 1995 existe la Bosch Corporate Network, antecesora de la actual
Bosch GlobalNet y, desde 1997, la Intranet. Los colaboradores de todo el
mundo se acercaron más entre sí también a través del correo electrónico y
las videoconferencias.
Pero la Alta Gerencia hizo aún más para estrechar los vínculos entre la
plantilla internacional, para ello reformuló los valores y los objetivos de la
empresa. Sólo en Bosch Alemania trabajan personas de 110 nacionalidades.
172
En este contexto ya no basta sólo la figura de Robert Bosch para crear una
mayor identificación.
Es verdad que muchos valores se basan en el ideario del fundador, pero
el cambio de estructuras requiere también una redacción más contemporánea. En ese sentido, los valores de Bosch han quedado establecidos, desde
2002, en: Orientación hacia el futuro y el beneficio, Responsabilidad, Iniciativa y Consecuencia, Transparencia y Confianza, Honestidad, Fiabilidad, Credibilidad y Legalidad, así como Diversidad Cultural. En los años sucesivos se
complementaron con la visión de Bosch, los principios, así como con las competencias fundamentales y los métodos de gestión. Todo esto forma parte de
la llamada “House of Orientation” desde el año 2005 y resume todo lo “que nos
impulsa, lo que nos une y lo que representamos.” La cultura empresarial renovada de esta manera ayuda a los colaboradores en todo el mundo a entender
y a formar parte activa de los cambios en Bosch. Porque “los valores crean
una base conjunta y promueven la comprensión y la tolerancia. Ambas cosas
son condición indispensable cuando una empresa quiere ser exitosa en todo el
mundo a largo plazo”, tal y como lo formuló Franz Fehrenbach en 2009.
173
Responsabilidad
empresarial
Responsabilidad Social Corporativa significa
lograr y mantener el equilibrio entre los intereses económicos, sociales y ecológicos. El
tratamiento crítico de estos temas tiene una
larga tradición en Bosch. Ya el fundador de la
empresa, Robert Bosch dijo que “no es siempre fácil mantener el equilibrio correcto” entre
las funciones económicas y sociales. Con la
primera crisis del petróleo, en 1973, el objetivo
de la protección del medio ambiente y de los
recursos naturales adquirió una mayor importancia. El sistema de coordenadas en el que
Bosch tiene que mantener el equilibrio es hoy
más complejo que nunca. Moverse con dinamismo dentro de ese sistema de coordenadas
y desarrollarse con fuerza es una tarea fundamental de la empresa.
“¿…siempre un trabajo bien remunerado?” –
Exito a largo plazo en lugar de maximización
de los beneficios a corto plazo
Foto a la derecha: Hermann Scholl (en
el centro) entró en 2008 en el “Hall of
Fame”, panteón simbólico de la revista
económica alemana Manager Magazin.
En la presentación se dijo que Hermann
Scholl había llevado a Bosch a la cima
internacional sin abandonar la gran
tradición social de la empresa.
Foto en la página anterior: Los colaboradores de la planta india de Bosch
en Bangalore participaron en 2008 en
una acción conjunta de la fundación
Art of Living Foundation y las Naciones
Unidas para plantar en todo el mundo
100 millones de árboles. La dirección de
la fundación entregó las plantas y los
trabajadores de Bosch y los habitantes
de Bangalore plantaron 2.700 árboles.
B
ajo el punto de vista económico, la responsabilidad social corporativa
incluye, sobre todo, la aspiración de alcanzar un éxito sostenible – un
éxito que asegure tanto la capacidad de acción de la empresa como
los puestos de trabajo en todo el mundo. Robert Bosch veía ambos aspectos
como un compromiso frente a sus colaboradores. Eso se ve claramente reflejado en una reflexión de 1936, durante la que habló de un mecánico, que fue
el primero de sus trabajadores en comprarse una casita en Stuttgart. Robert
Bosch tenía sus reparos: “¿Podrás ofrecer siempre a este hombre un trabajo
bien remunerado, de tal manera que pueda mantener su casa?” Ya más tranquilo y orgulloso prosiguió: “Él pudo mantener la casa y muchos después de
él han comprado sus propias casas.” Esto sólo era posible, si la empresa mantenía su competitividad. Pero eso no significaba para Robert Bosch exclusivamente el intento de maximizar los beneficios. Él veía claramente el riesgo
de sacrificar el éxito a largo plazo por el beneficio a corto plazo. Su sucesor
Hans Walz comentó al respecto en 1961: “Robert Bosch nunca ha visto en el
beneficio como tal un valor en sí mismo.”
También los sucesores al cargo de presidente de la Alta Gerencia actuaron de esa manera: “Los beneficios son sólo un medio, no el objetivo de la
empresa”, dijo Hans L. Merkle en 1978 durante una entrevista. Siete años
más tarde, Marcus Bierich reforzó este principio en una conferencia durante
el primer seminario conjunto de ejecutivos. El objetivo no era el beneficio,
sino la condición imprescindible para poder “cumplir los compromisos propios: frente a los proveedores y colaboradores, así como frente a la sociedad,
incluido nuestro compromiso para la protección del medio ambiente.” Más allá
de eso tenía que quedar un superávit para “financiar el futuro de la empresa
y los objetivos sociales sin ánimo de lucro” de la fundación Robert Bosch
Stiftung.
176
Y esa idea permanece inalterable hasta el día de hoy: Todavía en la actualidad
se encuentra arriba, en lo más alto de los valores de Bosch, la orientación
hacia el aseguramiento del futuro y de los beneficios a largo plazo: “Aspirar
a un éxito económico a largo plazo, mantenerlo y asegurarlo es más difícil que
una maximización de los beneficios a corto plazo”, recalcó Franz Fehrenbach
en 2009 durante una entrevista. Requiere mucho valor, iniciativa empresarial y actuación consecuente. Todos los procesos y estructuras se tienen que
revisar y mejorar continuamente, para seguir siendo competitivos. Algunas
decisiones son difíciles de tomar, especialmente si con ellas se pone en peligro el futuro de trabajadores. Existen conflictos entre objetivos y siempre
hay que luchar duro por superarlos. Ninguna empresa puede mantener a
largo plazo una estructura anticuada y unos productos que no sean competitivos, sólo para evitar reestructuraciones duras. “El resultado no sería responsable – la puesta en peligro de toda la empresa y de todos sus puestos de
trabajo por una de sus partes”, dijo Hermann Scholl en 2009 durante un simposio sobre el tema “Responsabilidad empresarial”. Scholl continuó en su
discurso: “Más bien somos siempre responsables de las consecuencias de nuestras actuaciones, tanto de las no deseadas como de las que hemos perseguido.
Para un empresario eso significa, con todas sus consecuencias, que una decisión que, a primera vista, pueda parecer mejor en lo social puede tener a largo
plazo unas consecuencias muy poco sociales; y lo que, en un principio, puede
parecer duro y socialmente negativo puede tener, a largo plazo, unos grandes
beneficios sociales. Ningún empresario podrá escapar de esta paradoja”.
177
Superar conjuntamente una crisis –
Responsabilidad para con la plantilla
Foto a la derecha: 47 representantes de
los trabajadores de 26 países discuten
en 2009 abierta y constructivamente
en su segundo encuentro mundial, en
Abstatt, con la Alta Gerencia, sobre las
consecuencias de la crisis económica
y financiera para la empresa y los
empleados.
Uno de los objetivos de una estrategia a largo plazo y para las actuaciones
sostenibles es evitar situaciones duras para la plantilla. Bosch ha intentado siempre suavizar las consecuencias negativas para los afectados, si
ha sido inevitable tomar medidas duras. Cuando, debido a la crisis económica entre 1929 y 1932, muchos colaboradores perdieron sus puestos
de trabajo se creó el “Fondo Bosch”. Este fondo fue creado todavía por el
fundador de la empresa y fue uno de los antecesores de los actuales planes de pensiones. El fondo apoyaba económicamente a los trabajadores
despedidos.
También, más allá de los grandes derrumbes coyunturales, la Alta
Gerencia tenía siempre en cuenta la competitividad de los emplazamientos. Con la aceleración del proceso de globalización llevó a cabo una política diferencial en los emplazamientos. Eso significaba: Ampliar la producción en los países emergentes y asegurarla, al mismo tiempo, en los países
industrializados, sobre todo, a través de la reducción de costes y con nuevos productos. Pero si algunas líneas de producción no eran competitivas,
se tenían que cerrar o se tenían que trasladar a otro lugar. En algunos casos
se logró mantener a los colaboradores afectados en la empresa, por ejemplo, cuando se cerró la planta de termotecnia en Neckartenzlingen (Alemania) a finales de los años 80. Los colaboradores afectados pudieron realizar
ofertas de reorientación profesional y de formación continua para trabajar
luego en la planta de Reutlingen, que estaba muy cerca. De forma parecida
se procedió en el caso del cierre de la fabricación de autorradios en Salzgitter, a principios de los años 90, debido a que la presión de la competencia
asiática era muy fuerte. Bosch había construido unos años antes una planta
muy cercana para la fabricación de módulos electrónicos de control. De
esa manera se pudieron mantener muchos puestos de trabajo en Salzgitter.
178
Mantener la plantilla fija y sus cualificaciones ha sido un objetivo exigente
perseguido por la Alta Gerencia durante la crisis económica y financiera
de 2008/2009, el derrumbe económico más fuerte desde 1945: “En los lugares en los que estamos seguros de que se trataba sólo de una caída coyuntural, intentamos mantener la plantilla fija. Ahí adoptamos distintos sistemas
de jornada reducida”, dijo Franz Fehrenbach en 2009 durante una entrevista. Los colaboradores contribuyeron también, por su parte, a la superación de la crisis a través de flexibilidad y, en parte, con importantes reducciones de sus ingresos. Los responsables eran conscientes de los riesgos.
Hablaban expresamente de lograr un equilibro necesario entre el ahorro
y las inversiones. Pero no querían que se repitiera lo ocurrido durante la
recesión de los años 90, cuando muchos trabajadores cualificados y motivados tuvieron que abandonar la empresa, trabajadores que luego se
echaron en falta cuando, una vez superada la crisis, los pedidos aumentaron. Así que se trataba ahora de mantener al personal bien cualificado a
pesar de la gravedad de la situación económica. Además, la Alta Gerencia
debía actuar consecuentemente para solucionar problemas estructurales
que no pusieran en peligro a toda la empresa. Por eso se adoptó la decisión, entre otras, de cerrar la fábrica de alternadores de Cardiff / Inglaterra y vender el negocio comercial y de componentes de Blaupunkt, que
tenía una larga historia en la empresa.
179
“Una forma correcta de dirigir una empresa” –
Principios de la dirección
Foto a la derecha: Robert Bosch
representa, con su nombre, una forma
especial de entender la responsabilidad
corporativa, que se mantiene viva en
la actualidad en el Grupo Bosch. A su
manera intentó mantener un equilibrio
entre los intereses económicos y sociales, aunque no siempre fue fácil.
La Alta Gerencia nunca ha tomado sus decisiones a la ligera, porque
orienta sus propias actuaciones siempre de una forma justa y de confianza.
Cumplir con esto no sólo es moralmente correcto, tanto en los tiempos
buenos como en los malos, también es económicamente razonable. Robert
Bosch lo formuló en 1921 de la siguiente manera: “Una forma correcta de
dirigir una empresa es a la larga más beneficiosa y el mundo de los negocios
la valora mucho más de lo que uno se puede imaginar.”
Un componente importante de esta “forma correcta” de gestión
empresarial ha sido siempre “el principio de la estricta legalidad” de
Bosch. En 1967, la Alta Gerencia concretó este principio en su comunicado
dirigido a los directivos de la empresa y que, más tarde, se convertiría en
parte integrante obligatoria en los contratos. En el “Code of Business Conduct” (código de conducta en los negocios) que se envió en 2008 a todos
los empleados, se recalca esto expresamente: En todos los países se aplica
“el principio de la actuación exclusivamente legal independientemente de
que el Grupo Bosch obtenga un beneficio por ello o no.” En caso de violación
de este principio no hubo ni habrá tolerancia alguna en el Grupo Bosch.
Como la “forma correcta de la dirección de una empresa” no permite ni
excepciones ni límites, el Grupo Bosch firmó en 2004 el Global Compact de
las Naciones Unidas. Bosch reconoce expresamente, de esa manera, esos
principios entre los que se encuentran el respeto a los derechos humanos,
la eliminación de cualquier tipo de trabajo forzoso, del trabajo infantil y de
la discriminación, la lucha contra la corrupción y la colaboración activa en
la protección del medio ambiente.
180
181
Ayuda a las personas necesitadas –
Responsabilidad frente a la sociedad
Foto de arriba: Tin-Tin vive en el orfanato Elsie Gaches Village de Filipinas.
Bosch y la iniciativa de colaboradores
del proyecto Primavera apoyan, desde
1999, este orfanato para niños con deficiencias físicas y psíquicas mediante
donaciones y voluntariado.
Foto a la derecha: El Museo Judío de
Berlín otorgó en 2009 al Grupo Bosch
el “Premio por el entendimiento y la
tolerancia”. Christof Bosch y Franz
Fehrenbach recibieron en nombre de
Bosch el premio de manos de Henry
Kissinger y Michael Blumenthal (de izq.
a dcha.).
La responsabilidad empresarial no termina en la puerta de entrada de la
empresa. Bosch nunca se ha limitado a lo puramente económico, al negocio propio. La empresa ha apoyado siempre a personas que han tenido
necesidades debido a guerras o catástrofes naturales. En la I Guerra Mundial Bosch donó los beneficios conseguidos por los contratos de fabricación de armamento para la construcción del Canal del Neckar. Los intereses de esta donación fueron a parar a la ciudad de Stuttgart para asistir a
personas necesitadas. Poco después Robert Bosch creó la “Ayuda Robert”
para ayudar a hijos de víctimas de la guerra. Y en la actualidad la empresa
y su plantilla mantienen esta tradición. Después del horrible terremoto de
2008 en la provincia china de Sichuan, los trabajadores locales donaron de
forma espontánea unos 175.000 euros para las víctimas. La Robert Bosch
GmbH y las sociedades regionales en China complementaron esta cifra
hasta llegar a los 1,4 millones de euros.
A raíz de una iniciativa de los trabajadores se creó la asociación sin
ánimo de lucro “Primavera – Hilfe für Kinder in Not e.V.” para ayudar a
niños necesitados. En 1990, el periódico Bosch-Zünder informó sobre las
favelas en el entorno de los emplazamientos de Brasil. Desde entonces, un
grupo de trabajadores y algunos que ya no están en Bosch organizan proyectos de ayuda, sobre todo en Brasil y la India. Junto a la ayuda médica
realizan trabajos de apoyo, especialmente, en guarderías y escuelas para
que esos niños tengan mejores perspectivas de vida.
182
183
184
Promoción de jóvenes talentos –
Responsabilidad para los jóvenes y formación
Foto a la izquierda: Entusiasmar a
los más pequeños por la técnica es
uno de los objetivos de la “Fabrica de
conocimientos” y Bosch es uno de los
fundadores de este proyecto. En 2007,
por ejemplo, los niños de la guardería
infantil St. Sebastian de Theilheim
(Alemania) visitaron Bosch Rexroth, en
Schweinfurt. Un aprendiz les explicaba
la forma de funcionamiento de una
polea.
Foto arriba: La Ayuda Bosch para
Jóvenes no sólo quiere apoyar a sus
becarios económicamente, también
les quiere facilitar el acceso a la vida
laboral. En un seminario conjunto en
2010, conocieron, por ejemplo, cómo
pueden optimizar el uso de su voz en
el trabajo diario.
La formación fue, y sigue siendo, uno de los ejes centrales del trabajo
social de Bosch. Ya el fundador de la empresa donó en 1910 su primer
millón para la antigua Universidad Técnica de Stuttgart. Para posibilitar
a los estudiantes destacados una carrera universitaria Robert Bosch creó,
en 1916, la “Asociación para la promoción de los jóvenes talentos”. En
1938, se fundó la Ayuda Bosch para Jóvenes que ha apoyado, hasta ahora,
a más de 3.250 jóvenes en su formación profesional.
La empresa también continúa en este campo con la tradición de
Robert Bosch. Por ejemplo, en 1958, Bosch creó la fundación Hans Walz
Stiftung para la promoción de la investigación científica y la enseñanza
en el área de la medicina. En 1990, la empresa puso 15 millones de dólares a su disposición para instalar en Pittsburg / EE.UU. el Carnegie Bosch
Institute para la gestión empresarial internacional. En distintos emplazamientos de todo el mundo, Bosch donó también cátedras, como por ejemplo, en 1999, una cátedra de la fundación para sistemas de vehículos en
la Universidad Tongji de Shanghái o, en 2007, una cátedra en la Facultad
de Ingeniería Industrial de la Stanford University de California. También
en Alemania, la empresa sigue aportando sus ayudas: en 2009 contribuyó a fundar el Robert Bosch Zentrum para electrónica de potencia en
la Escuela Superior de Reutlingen y en la Universidad de Stuttgart.
La combinación del compromiso con la sociedad y el trabajo social
con los intereses económicos nunca ha sido una contradicción para
Bosch. En el prólogo del informe sobre responsabilidad empresarial de
2007 / 2008 se decía: “No vemos la responsabilidad sólo como una pretensión ética que vaya en contra o esté por encima de los intereses económicos
de nuestra empresa. Más bien, la responsabilidad social y ecológica también va ligada a nuestro interés económico. Si la sociedad no dispone de
185
jóvenes bien formados, si el medio ambiente y el clima siguen sin protec-
Foto de arriba: “Se ve en la factura de
la luz …” Ya en 1936, el bajo consumo
fue un buen argumento para los frigoríficos Bosch.
ción – entonces tampoco el Grupo Bosch se podrá desarrollar con fuerza en
Foto a la derecha: 70 años después,
los frigoríficos y congeladores de
Bosch siguen consumiendo muy poco.
Eso no sólo es bueno para la economía
familiar, sino también lo es para el
medio ambiente.
Limpio y económico – Protección del medio
ambiente gracias a las innovaciones
el futuro”.
Aunque la idea de la protección del medio ambiente no se impuso hasta los
años 70, en Bosch ya se hablaba mucho antes de ella. Por ejemplo, cuando
la empresa presentó su primer frigorífico, no sólo llamaba la atención por
su forma redonda, también lo hacía por su bajo consumo. Los ingenieros
de desarrollo habían hecho todo lo posible para reducir los costes de tal
manera que las ventajas de un frigorífico eléctrico fuesen asequibles para
todos. Aunque en ese momento se pensaba más en el ahorro de dinero, a
partir de los años 70 el ahorro en el consumo de recursos naturales y la
protección del medio ambiente empezaron a tener su propio peso. El
debate público se centraba en el “smog”, en las largas caravanas por atascos de coches a causa de los avances técnicos, así como en los límites previsibles de las materias primas fósiles.
Bosch no reaccionó ante estos retos con la renuncia a una tecnología útil, sino que mejoró las soluciones técnicas en todas las áreas de la
empresa. Franz Fehrenbach lo explicó una vez de la siguiente manera: “El
que piensa de forma ecológica debe actuar con tecnología”. Como respuesta
a la primera crisis del petróleo, Hans L. Merkle había creado el programa
3-S, para que la conducción fuera más segura, más limpia y más económica
(sauber, sicher, sparsam, en alemán). Eso significaba, por ejemplo, desa186
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Foto a la derecha: En 2008 se analizó
a fondo la casa “Solar Decathlon” en la
Schillerhöhe. La Universidad Técnica de
Darmstadt (Alemania) construyó, junto
con Bosch, una casa energéticamente
autosuficiente. El edificio tomaba toda
su energía del sol y ganó, en 2007, el
concurso internacionalmente conocido
como “Solar Decathlon”, promovido por
el Ministerio de Energía de los EE.UU.
rrollar para el motor de combustión unos sistemas de inyección que redujeran tanto el consumo de combustible como las emisiones. Así se logró
que las emisiones de un vehículo Diesel moderno se redujeran en un 96
por ciento, en comparación con los coches Diesel que circulaban en 1990.
En las áreas de Técnica Industrial y Termotecnia, Bosch ayudó, sobre
todo, a incrementar la eficiencia energética: Una moderna caldera de condensación consume hoy, en combinación con los captadores solares, hasta
un 60 por ciento menos gasóleo o gas que una caldera de hace 30 años, y
todo ello sin verse afectado el confort de la vivienda. Y el consumo de
corriente de una prensa de material plástico se puede reducir ahora en un
75 por ciento mediante la adopción de una serie de medidas manteniendo
la misma productividad. En ese sentido, los investigadores y los técnicos
de desarrollo de Bosch siguen trabajando a todo gas en soluciones para
la protección del medio ambiente y del clima. En 2009, cerca del 45 por
ciento de las inversiones realizadas en I + D se destinó a productos dirigidos hacia la protección de los recursos naturales y del medio ambiente.
Pero Bosch también apuesta en la administración y en la producción
por el medio ambiente y por el bajo consumo. Algo que ya viene de los
tiempos del fundador de la empresa. Robert Bosch se enfadaba cuando
los colaboradores derrochaban materias primas o medios de producción.
Daba igual que se tratara de un clip tirado al suelo en la oficina o de que
la luz estuviera encendida sin necesidad. De esto hay muchos ejemplos y
anécdotas. Ya en 1935, la planta de Feuerbach introdujo un sistema de gestión de residuos con el que se podían recuperar hasta 600 kilogramos de
hierro sólo en la fundición.
188
En 1973 se estableció, de forma vinculante, el tema de la sostenibilidad con
la aprobación de la primera directriz de medio ambiente de Bosch. Desde
entonces, las inversiones en el Grupo Bosch han ido aumentando año tras
año, o bien para una Técnica Industrial más económica, mediante instalaciones de fabricación más eficientes o bien para la construcción de centros
de eliminación de residuos. Hasta el año 2020 Bosch quiere reducir sus propias emisiones de dióxido de carbono y el consumo de electricidad en un
20 por ciento frente a los que se emitían y consumían en 2007. Para poder
lograr este ambicioso objetivo es necesario que las instalaciones y emplazamientos de Bosch en todo el mundo den pasos pequeños y grandes. Por
ejemplo, en el emplazamiento coreano de Buyong un nuevo intercambiador
de calor para un horno de secado ahorra, desde 2009, más de 300 megavatios / hora de energía. Y para la construcción de la nueva sede para el sureste
de Asia, los arquitectos y planificadores apuestan consecuentemente por la
técnica “verde” y han logrado con ello el “Premio Platino”, el máximo galardón de medio ambiente “Green Mark Scheme” en Singapur. El edificio no sólo
tiene una instalación fotovoltaica propia, también consume un 30 por ciento
menos de energía que otros edificios industriales comparables de Singapur.
Eso no sólo ayuda a proteger los recursos naturales, sino también ayuda a
reducir considerablemente los costes, cerrándose así el círculo del ahorro.
189
“ … asegurar un desarrollo fuerte y significativo” –
Aprovechar las oportunidades con responsabilidad
Foto a la derecha: Responsabilidad
empresarial y éxito económico forman
una unidad inseparable dentro de
Bosch. Bosch amplia sus negocios de
forma consecuente mediante el uso
de energías renovables y suministra
también mecanismos de transmisión
para instalaciones eólicas.
La protección del medio ambiente y de los recursos naturales siempre significan para Bosch: Responsabilidad frente a nuestro entorno natural y éxito
económico. En una ponencia durante la conferencia de prensa del balance
del ejercicio 2006, Franz Fehrenbach habló, por primera vez, no sólo de la
globalización económica, sino que también lo hizo de la “globalización ecológica” con lo que se refería, entre otras cosas, a las oportunidades de crecimiento que se abrían para Bosch en el ámbito de la protección climática y
con las cada vez más estrictas normativas de emisiones en todo el mundo.
“Nuestra pretensión es ayudar con nuestras amplias competencias técnicas a
solucionar los urgentes retos del mundo”.
Ahora todas las áreas empresariales siguen el lema de “Innovación para
tu vida”. No se trata únicamente de una técnica que dure mucho y sea fiable
y que proporcione más calidad de vida y más seguridad, también se trata
de una técnica para la protección del medio ambiente y de los recursos
naturales. Justamente, en este sentido, Bosch ha ampliado su programa de
productos, ya sea con la entrada en el sector de la energía fotovoltaica y la
tecnología de bombas de calor, o con la ampliación importante de las capacidades para fabricar grandes mecanismos de transmisión para las instalaciones eólicas. Las ventas de sistemas para el aprovechamiento de energías
renovables superaron en 2009, por primera vez, la marca de los mil millones de euros. La tendencia señala claramente una dirección ascendente – es
evidente que la responsabilidad ecológica merece la pena.
En su testamento, Robert Bosch encargó a sus sucesores seguir con la
empresa en la dirección que él había trazado “no sólo mantener la vida, sino
(…) asegurar un desarrollo fuerte y rico.” Después de 125 años de historia se
observa una tendencia cada vez más clara: La dinámica empresarial y la responsabilidad empresarial en Bosch están estrechamente relacionadas.
190
Anexo
194 Robert Bosch y sus sucesores
198 Emplazamientos en todo el mundo
202 Ventas y plantilla 1886–2010
206 Hitos
212 El Grupo Bosch
214 Índice de ilustraciones
Robert Bosch y
sus sucesores
No es muy normal que, después de 125 años de historia, sólo haya habido cinco sucesores del fundador de la empresa en el puesto de presidente de la
Alta Gerencia. Pero sí refleja la orientación a largo
plazo que tiene la empresa.
Robert Bosch tenía 25 años cuando fundó, en
noviembre de 1886, su pequeño taller. Después de
unos 40 años de trabajo se retiró de los negocios
activos en 1926. Como sucesor nombró a Hans
Walz, al que estaba dispuesto a confiar todo. Bosch
conocía a Walz desde 1912, cuando éste asumió la
dirección del secretariado privado de Bosch.
Este vínculo personal ya no tuvo peso con los
otros sucesores Hans L. Merkle, Marcus Bierich,
Hermann Scholl y Franz Fehrenbach. La decisión
sobre la sucesión en la presidencia de la Alta
Gerencia no la toma una sola persona, es una decisión colegiada con el voto favorable de los socios y
del Consejo de Vigilancia.
Pero el objetivo de asegurar una dirección de
empresa con orientación a largo plazo siempre se ha
mantenido. Por otro lado, los cambios siempre han
ofrecido nuevas oportunidades. Todos los sucesores de Robert Bosch han aportado nuevos impulsos
para seguir desarrollando la empresa con éxito.
194 | Anexo
Robert Bosch
Nacido el 23 de septiembre de 1861, en Albeck, cerca de Ulm (Alemania)
Fallecido el 12 de marzo de 1942, en Stuttgart
Robert Bosch realizó entre 1876 y 1879 un aprendizaje como mecánico de precisión en
Ulm. Después de finalizar su formación profesional acumuló experiencias tanto teóricas
como prácticas, por ejemplo como mecánico de precisión y técnico electricista en
varias empresas alemanas, en 1883 como oyente en la Universidad Técnica de Stuttgart,
así como en 1884 con una estancia laboral de un año en EE.UU. en la empresa Edison
Machine Works y una contratación de varios meses en Siemens Brothers, en Gran
Bretaña, durante el año 1885.
El 15 de noviembre de 1886, Robert Bosch abrió su propia empresa, el taller de
mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik”, en Stuttgart. En otoño de 1897, Bosch fabricó, por primera vez, un aparato de
ignición por magneto para un automóvil. El producto, que hasta entonces sólo se
utilizaba en motores estacionarios, marcó el ascenso hacia el grupo mundial que es en
la actualidad. A partir de 1898 abrió delegaciones comerciales en muchas partes del
mundo y, en 1901, inauguró su primera fábrica propia en Stuttgart. En 1913 empezó
una importante ampliación del programa de productos para vehículos. En 1917 convirtió
su empresa en una sociedad anónima y, después de la crisis 1925/26 en la industria
del automóvil, inició la diversificación de la empresa, primero con herramientas eléctricas y electrodomésticos, más tarde con tecnologías para televisión, radio y cámaras
de cine. En 1937 volvió a transformar su empresa, esta vez en una GmbH (similar a una
S.L. – nota del traductor). Con su testamento Bosch creó las condiciones necesarias
para configurar la estructura actual de la empresa.
Hans Walz
Nacido el 21 de marzo de 1883, en Stuttgart
Fallecido el 23 de abril de 1974, en Stuttgart
Hans Walz se incorporó en 1912 a la empresa como director de la secretaría privada de
Robert Bosch. A partir de 1919 fue miembro del Consejo de Vigilancia de la Robert
Bosch AG y, a partir de 1924, fue miembro de la Alta Gerencia de la Robert Bosch AG.
Después de la retirada de Robert Bosch de los negocios activos de la empresa en
1926, Walz asumió, junto con Herrmann Fellmeth y Karl Martell Wild, la dirección de la
empresa. Con la llegada del régimen nacionalsocialista en 1933 pasó de ser presidente
de la Alta Gerencia a “gerente único de la empresa”. En 1945 abandonó la Alta Gerencia de la Robert Bosch GmbH al ser destituido de su cargo por parte del gobierno
militar americano.
Desde 1942 hasta 1963 Walz fue presidente de la comisión de albaceas testamentarios de Robert Bosch. Junto con los demás miembros de esta comisión, Walz pudo
crear las condiciones necesarias para la actual estructura de la empresa: La empresa
Vermögensverwaltung Bosch GmbH adquirió de los herederos de Robert Bosch la
mayoría del capital de la Robert Bosch GmbH, en 1964. Los derechos de voto fueron
para la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH que se fundó el mismo año y que,
desde 1976, pasó a denominarse Robert Bosch Industrietreuhand KG, ejerciendo la
función de socio empresarial.
En el año 1948, se nombró a Walz presidente del Consejo de Vigilancia de la
Robert Bosch GmbH, en 1952 volvió a entrar en la Alta Gerencia y en 1953 fue nombrado
su presidente. En 1963 renunció a su puesto en la Alta Gerencia.
Anexo | 195
Hans L. Merkle
Nacido el 1 de enero de 1913, en Pforzheim (Alemania)
Fallecido el 22 de septiembre de 2000, en Stuttgart
En la empresa paterna, una imprenta, Hans L. Merkle realizó su aprendizaje como
administrativo entre los años 1931 y 1933 después de finalizar el colegio. En el año
1935, Merkle inició su carrera profesional en la empresa Ulrich Gminder AG de
Reutlingen, donde llego a ser jefe de departamento en 1939 y en 1949 entró en la
dirección de la empresa.
En 1958, Merkle se unió a la Alta Gerencia de la Robert Bosch GmbH. Unos años
más tarde se convirtió en el director financiero de la empresa. Merkle sustituyó, en
1963, a Walz en la presidencia de la Alta Gerencia hasta que la abandonó en 1984.
A partir de 1961 fue miembro de la comisión de albaceas testamentarios de Robert
Bosch y, a partir de 1964, socio de la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH,
convirtiéndose, en 1965, en su presidente. A partir de 1976 fue socio con responsabilidad personal de la recientemente fundada Robert Bosch Industrietreuhand KG, que
sustituyó a la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH. Hasta 1993 siguió siendo su
presidente, además fue presidente del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH
entre 1984 y 1988. Merkle disfruto de un gran reconocimiento dentro de la industria
alemana y ocupó un gran número de cargos en consejos de vigilancia de empresas
internacionales.
Marcus Bierich
Nacido el 29 de abril de 1926, en Hamburgo
Fallecido el 25 de noviembre de 2000, en Stuttgart
Marcus Bierich estudió Ciencias Naturales, Matemáticas y Filosofía, desde 1945,
en las universidades de Hamburgo y Münster, finalizando su carrera universitaria
con el doctorado. En el mismo año fue contratado en la Banca privada Delbrück,
Schickler & Co. A partir de 1961 trabajó como director financiero en la Mannesmann AG y, a partir de 1967, fue miembro del consejo de administración de la
Mannesmann AG hasta que, en 1980, pasó a la aseguradora Allianz Versicherungen
AG, formando parte del consejo de administración de esta empresa.
Desde 1984 hasta 1993 fue presidente de la Alta Gerencia de la Robert Bosch
GmbH y, en 1993, fue nombrado presidente del Consejo de Vigilancia, cargo que
ocupó hasta el año 2000. Ya entre 1976 y 1980 había sido miembro del Consejo
de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH y, a partir de 1978, socio de la Robert
Bosch Industrietreuhand KG, cuya presidencia ocupó desde 1993 hasta el año 2000.
196 | Anexo
Hermann Scholl
Nacido el 21 de junio de 1935, en Stuttgart
Hermann Scholl inició sus estudios de electrotecnia en la Universidad de Stuttgart en
1954, especializándose en tecnologías de la información. En 1959, finalizó su carrera
como ingeniero licenciado y, en 1961 hizo el doctorado en su especialidad. En 1962
inició su trabajo como ingeniero en la Robert Bosch GmbH, en el departamento de
desarrollo de Equipamiento de Automoción. Colaboró, sobre todo, en el desarrollo
del sistema electrónico de gasolina. En 1968, fue nombrado jefe del departamento
de desarrollo de alternadores y sistemas electrónicos de inyección de gasolina, hasta
que en 1971 fue nombrado miembro de la dirección de la división Equipamiento de
Motores.
En 1973, entró en la dirección y, en 1975, en la Alta Gerencia de la Robert Bosch
GmbH. Desde 1989 fue responsable del área empresarial Técnica de Automoción.
El 1 de julio de 1993 fue nombrado presidente de la Alta Gerencia, cargo que
ocupó hasta 2003. Simultáneamente fue socio de la Robert Bosch Industrietreuhand
KG y es, desde 1995, socio, con responsabilidad personal de dicha sociedad. Desde
el año 2000 es presidente de la Asamblea de Socios y, desde el 1 de julio de 2003,
es, además, presidente del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH.
Franz Fehrenbach
Nacido el 1 de julio de 1949, en Kenzingen (Alemania)
Franz Fehrenbach estudió ingeniería y dirección empresarial en la Universidad de
Karlsruhe a partir del año 1969. En 1975, finalizó su carrera y el mismo año inició
su carrera profesional en Bosch como “trainee”. En el año 1978 fue nombrado jefe
del departamento de planificación de pedidos y de suministros de la fábrica de
Feuerbach. En 1980, fue director económico de la fábrica de Hildesheim. En 1985
fue director económico de la sociedad regional de EE.UU. Robert Bosch Corporation
en el emplazamiento de fabricación de Charleston / Carolina del Sur. Tres años más
tarde entro en la dirección de la sociedad regional.
En 1989, Fehrenbach fue nombrado director económico de la División Motores
de Arranque y Alternadores y, en 1994, fue nombrado portavoz de la dirección.
A partir de 1996, Fehrenbach fue director económico de la División Sistemas de
Inyección Diesel y, a partir de 1997, portavoz de la dirección. En 1999 fue nombrado
miembro de la Alta Gerencia y, desde el 1 de julio 2003 presidente de la Alta Gerencia
de la Robert Bosch GmbH, así como socio de la Robert Bosch Industrietreuhand KG.
Anexo | 197
Emplazamientos en
todo el mundo
Robert Bosch se dio cuenta enseguida que su
sistema de ignición por magneto para automóviles
no sólo tendría buenas posibilidades de éxito en
Alemania, sino también en el extranjero. La primera
delegación comercial en el extranjero la abrió en
1898, en Londres. Ya en 1905, Bosch empezó a
fabricar en Francia y, en 1912, en EE.UU. En la actualidad el Grupo Bosch dispone de unos 300 emplazamientos de fabricación en más de 60 países.
Alemania
Emplazamientos
Abstatt
Eibelshausen
Ketsch
Reutlingen
Rodgau
Ansbach
Eisenach
Colonia
Arnstadt
Elchingen
Kusterdingen
Rutesheim
Augsfeld
Erbach
Leinfelden-Echterdingen
Salzgitter
Bad Neustadt
Erfurt
Leipzig
Schillerhöhe
Bamberg
Essen
Leonberg
Schwäbisch Gmünd
Barbing
Fellbach
Lohr
Schweinfurt
Berlin
Feuerbach
Lollar
Schwieberdingen
Bietigheim
Francfort
Magdeburg
Sebnitz
Blaichach
Fürth
Mörfelden-Walldorf
Straubing
Bochum
Giengen
Munich
Stuttgart
Brandenburg an der Havel
Göttingen
Murrhardt
Tamm
Braunschweig
Grasbrunn
Nauen
Traunreut
Breidenbach
Gunzenhausen
Neukirchen
Viersen
Bremen
Hamburgo
Nuremberg
Volkach
Bretten
Hannover
Oberramstadt
Waiblingen
Bühl
Herne
Oldenburg
Wernau
Bühlertal
Hildesheim
Ottobrunn
Wettringen
Chemnitz
Homburg
Plochingen
Wetzlar
Crailsheim
Horb am Neckar
Prenzlau
Willershausen
Dillingen
Ichtershausen
Ratingen
Witten
Ditzingen
Immenstaad
Ravensburg
Dresden
Immenstadt
Regensburg
Düsseldorf
Karlsruhe
Remshalden
198 | Anexo
Europa Occidental y Europa del Este
País
Emplazamientos
Bélgica
Aartselaar
Bulgaria
Sofía
Dinamarca
Ballerup
Estonia
Tallín
Finlandia
Vantaa
Francia
Bruselas
Tienen
Esbjerg
Sandved
Angers
Lipsheim
St. Thégonnec
Bonneville
Mondeville
Seclin
Chelles
Moulins
Tremblay
Drancy
Rodez
Vendôme
Forbach
St. Ouen
Vénissieux
Grecia
Atenas
Gran Bretaña
Alfreton
Glenrothes
Stowmarket
Cirencester
Greetland
Worcester
Clay Cross
Milton Keynes
Denham
St. Neots
Irlanda
Dublin
Italia
Bari
Modena
Reggio Emilia
Brembate
Modugno
Turin
Cernusco
Nonantola
Udine
Correggio
Offanengo
Vezzano
Milán
Pavullo
Croacia
Zagreb
Letonia
Riga
Lituania
Kaunas
Luxemburgo
Luxemburgo
Holanda
Amsterdam
Eindhoven
Tilburg
Boxtel
Hoevelaken
Weert
Breda
Nijmwegen
Deventer
Schiedam
Noruega
Ski
Austria
Hallein
Pasching
Linz
Ternitz
Polonia
Lodz
Varsovia
Wroclaw
Portugal
Abrantes
Braga
Ovar
Viena
Aveiro
Lisboa
Rumanía
Blaj
Bucarest
Timisoara
Rusia
Engels
Moscú
San Petersburgo
Suecia
Suiza
Mellansel
Tranås
Estocolmo
Vagnhärad
Beringen
Frauenfeld
Buttikon
Geroldswil
Ecublens
Solothurn
Serbia
Belgrad
Eslovaquia
Bernolakova
St. Niklaus
Michalovce
Anexo | 199
País
Eslovenia
España
Chequia
Turquía
Emplazamientos
Nazarje
Skofia Loka
Aranjuez
La Cartuja
Santander
Barcelona
Llica
Treto
Buelna
Madrid
Vigo
Castellet
Montañana
Vitoria
Esquiroz
San Sebastian
Zaragoza
Albrechtice
Ceske Budejovice
Krnov
Brno
Jihlava
Praga
Bursa
Estanbúl
Cerkezköy
Manisa
Ucrania
Krakovets
Kiev
Hungría
Budapest
Hatvan
Eger
Miskolc
Bielorrusia
Minsk
Norteamérica
País
Emplazamientos
Canadá
Mississauga
Welland
EE.UU.
Albion, IN
Fort Lauderdale, FL
Mount Prospect, IL
Anderson, SC
Fountain Inn, SC
New Bern, NC
Atlanta, GA
Hebron, KY
New Richmond, WI
Bethlehem, PA
Hoffman Estates, IL
Palo Alto, CA
Broadview, IL
Huntington Beach, CA
Peoria, IL
Burnsville, MN
Kentwood, MI
Plymouth, MI
Charleston, SC
Lancaster, PA
Raleigh, NC
Charlotte, NC
Lexington, KY
Rochester Hills, MI
Excelsior Springs, MO
Lincoln, NE
South Bend, IN
Fairport, NY
Lincolnton, NC
St. Joseph, MI
Farmington Hills, MI
Londonderry, NH
Watseka, IL
Fayetteville, NC
Morrilton, AR
West Memphis, AR
Aguascalientes
Mexicali
San Luis Potosi
Hermosillo
México DF
Toluca
Juarez
Saltillo
México
Sudamérica
País
Argentina
Brasil
Emplazamientos
Buenos Aires
Alphaville
Campinas
São Paulo Sorocaba
Aratu
Curitiba
Vitoria
Atibaia
Joinville
Belo Horizonte Contajem
Pomerode
Colombia
Bogotá
Perú
Callao
Venezuela
Caracas
200 | Anexo
Australia / Pacífico
País
Australia
Nueva Zelanda
Emplazamientos
Clayton
Rowville
Melbourne
Sydney
Auckland
Asia
País
China
Corea
Emplazamientos
Beijing
Hangzhou
Suzhou
Changsha
Hongkong
Taipeh
Chuzhou
Jinan
Wu Jin
Dalian
Nanjing
Wuxi
Dongguan City
Ningbo
Xian
Gaomi City
Shanghai
Zhuhai
Guangzhou
Shenzhen
Buyong
Daejoen
Busan
Gunpo-Si
Yongin
Emiratos Árabes Dubai
Filipinas
India
Manila
Ahmedabad
Coimbatore
Mumbai
Bangalore
Jaipur
Naganathapura
Bommanahalli
Jalgaon
Nalagarti
Chakan
Koramangala
Nashik
Chennai
Manesar
Tumkur
Indonesia
Jakarta
Japón
Funabashi
Ota-City
Tsuchiura-shi
Higashi-Matsuyama
Takasaki
Yokohama
Misato
Tochigi
Yorii
Musashi
Tokio
Odawara City
Tomioka
Kazajistan
Almaty
Malasia
Penang
Singapur
Singapur
Tailandia
Vietnam
Petaling Jaya
Shah Alam
Amata City
Bangkok
Rayong
Hai Duong City
Ho Chi Minh City
Brits
Midrand
África
País
Sudáfrica
Emplazamientos
Situación al 1 de enero de 2011. Este listado incluye países y emplazamientos con 100 o más trabajadores, así como
emplazamientos de filiales no consolidadas y los emplazamientos de las grandes sociedades regionales.
Anexo | 201
Ventas y plantilla
1886–2010
Año
Marco
alemán
202 | Anexo
Ventas en marcos
alemanes
Porcentaje en el
extranjero en %
Plantilla
media anual1
1886/87
5 700
1888
9 300
1
No están disponibles
3
1889
15 000
1,7
No están disponibles
1890
19 000
1,5
No están disponibles
1891
25 500
2,2
10
1892
35 100
12,9
25
1893
27 600
22,4
2
1894
30 000
7,4
4
1895
38 900
8,5
No están disponibles
1896
80 600
3,3
14
1897
101 700
9,4
No están disponibles
1898
163 300
14,7
No están disponibles
1899
236 000
15,8
28
1900
295 900
No están disponibles
37
1901
369 500
No están disponibles
45
1902
No están disponibles
No están disponibles
80
1903
No están disponibles
No están disponibles
150
1904
842 500
No están disponibles
300
1905
1 726 000
No están disponibles
472
1906
3 624 000
78,9
611
1907
No están disponibles
86,7
944
1908
7 938 000
87,7
1 103
1909
12 836 000
89,6
2 066
1910
19 628 000
87,2
3 002
1911
22 286 000
86,5
3 552
1912
33 147 000
83,8
4 959
1913
26 862 000
88,7
4 542
1914
23 560 000
77,1
3 611
1915
33 126 000
12,7
3 895
1916
47 513 000
9,8
5 639
Año
Marcos
del Reich
DM
Ventas en marcos/marcos
del reich alemanes
Porcentaje en el
extranjero en %
Plantilla
media anual1
1917
77 652 000
8,5
8 253
1918
73 462 000
8,5
9 249
1919
62 539 000
14,8
6 208
1920
Inflación
57,4
7 794
1921
Inflación
40,2
6 444
1922
Inflación
49,2
8 491
1923
Inflación
Inflación
10 621
1924
49 445 000
34,6
9 769
1925
72 825 000
31,6
13 808
1926
47 521 000
41,1
6 752
1927
71 370 000
34,1
10 267
1928
83 029 000
40,6
11 333
1929
85 227 000
43,5
10 292
1930
67 465 000
46,5
8 367
1931
55 940 000
48,6
8 658
1932
48 443 000
55,7
8 548
1933
60 314 000
34,8
11 455
1934
96 605 000
22,0
15 216
1935
111 129 000
16,5
16 396
1936
134 705 000
15,9
18 599
1937
158 319 000
17,4
19 817
1938
182 900 000
11,6
23 103
1939
217 927 000
9,3
21 580
1940
225 446 000
10,3
23 161
1941
248 080 000
9,9
24 650
1942
328 782 000
11,1
25 288
1943
368 845 000
12,7
22 879
1944
364 652 000
7,4
22 124
1945
50 351 000
0
4 975
1946
49 209 000
0
9 432
1947
57 137 000
4,1
10 541
1948
85 000 000
5,4
10 812
1949
188 000 000
10,3
12 533
1950
258 000 000
10,5
20 836
1951
385 000 000
13,3
19 432
1952
419 000 000
13,6
20 493
1953
469 000 000
16,7
26 441
1954
599 000 000
18,0
31 357
1955
757 000 000
17,0
37 997
1956
860 000 000
18,8
38 488
1957
967 000 000
18,4
44 459
1958
1 153 000 000
19,8
51 001
1959
1 495 000 000
19,2
60 0002
1960
1 741 000 000
19,1
71 000
Anexo | 203
Año
Ventas en marcos
alemanes
Porcentaje en el
extranjero en %
Plantilla
media anual1
1961
1 883 000 000
20,5
70 000
1962
2 031 000 000
19,6
69 500
1963
2 232 000 000
35 (21)
75 048
1964
2 650 000 000
35
87 112
1965
2 970 000 000
34
89 723
1966
3 168 000 000
36
85 720
1967
3 051 000 0004
39
84 714
1968
3 751 000 000
40
93 367
1969
4 719 000 000
40
109 897
1970
5 508 000 000
39
119 502
1971
5 606 000 000
40
114 800
1972
5 765 000 000
46
107 483
1973
6 461 000 000
48
113 023
1974
7 076 000 000
52
115 171
1975
7 281 000 000
52
105 553
1976
8 319 000 000
51
105 827
1977
9 160 000 000
49
110 459
1978
9 618 000 000
49
117 754
1979
10 804 000 000
51
120 487
1980
11 809 000 000
54
121 584
1981
12 950 000 000
56
115 869
1982
13 812 000 000
56
112 154
1983
14 352 000 000
55
109 660
1984
18 373 000 000
53
131 882
5
204 | Anexo
3
1985
21 223 000 000
54
140 374
19866
21 719 000 000
51
147 378
1987
25 365 000 000
50
161 343
1988
27 675 000 000
51
165 732
1989
30 588 000 000
52
174 742
1990
31 824 000 000
51
179 636
1991
33 600 000 000
48
181 498
1992
34 432 000 000
47
177 183
1993
32 469 000 000
49
164 506
1994
34 478 000 000
54
156 464
1995
35 844 000 000
56
158 372
1996
41 146 000 000
61
172 359
1997
46 851 000 000
65
179 719
1998
50 333 000 000
65
188 017
1999
54 579 000 000
66
194 335
2000
61 717 000 000
72
196 880
Año
Euro
Ventas en
euros
Porcentaje en el
extranjero en %
Plantilla
media anual1
2001
34 029 000 000
72
218 377
2002
34 977 000 000
72
225 897
2003
36 357 000 000
71
229 439
20047
40 007 000 000
72
238 847
2005
41 461 000 000
73
248 853
2006
43 684 000 000
74
257 754
2007
46 320 000 000
75
267 562
2008
45 127 000 000
74
282 758
2009
38 174 000 000
76
274 530
2010
47 259 000 000
77
276 418
8
1
2
3
4
5
6
7
8
Hasta 1858 sin organizaciones regionales. Hasta 1966 (incl.) se ha calculado el número
de colaboradores a finales de año. A partir de 1967 se ha establecido la media anual.
Desde 1959 hasta 1962 (incl.) sólo se dispone de cifras redondeadas de colaboradores
de RB en el mundo.
Hasta 1962, porcentaje de exportaciones en las ventas globales, a partir de 1963
exportación y ventas exteriores de las sociedades en el extranjero.
Para el 1 de enero de 1968 se trataron todas las ventas como importes netos (sin IVA).
Los importes de ventas antes de 1968 se calculaban como ventas brutas que contenían todo tipo de impuestos sobre la cifra de negocios. Como comparación, en 1967 las
ventas según cálculo antiguo, llegaron a los 3.210 millones de marcos.
A partir del 1 de enero 1984 se incluyeron las ventas consolidadas de la empresa
Telefonbau und Normalzeit Lehner & Co. (Telenorma). Como comparación, las ventas
del ejercicio anterior 1983 hubieran sido con la inclusión de Telenorma de 16.126
millones de marcos.
En el año 1987 se incluyeron la parte proporcional de Bosch Siemens Hausgeräte
(Alemania) y la empresa ANT Nachrichtentechnik en el cierre del ejercicio. Como
comparación las ventas de ejercicio anterior 1986 fueron, incluyendo el porcentaje de
estas dos participaciones, de 23.807 millones de marcos.
Recálculo para el ejercicio 2004 según el estándar IFRS con ventas de 38.954 millones
de euros. Plantilla mundial (media anual): 234.000 (redondeado), de ellos, en Alemania, 107.000 (redondeado)
El cierre del Grupo, en el ejercicio 2005, se realizó, por primera vez, siguiendo las
especificaciones de contabilidad internacionales “International Financial Reporting
Standards” (IFRS). Antes de ello se utilizaban las disposiciones del Código del Comercio Alemán.
Anexo | 205
Hitos
1886
1902
1861 Robert Bosch nace el 23 de septiembre, en
Albeck, cerca de Ulm (Alemania)
1886 Robert Bosch abre el 15 de noviembre el “Taller
de mecánica de precisión y electrotecnia”, en
Stuttgart
1887 Fabricación del primer sistema de ignición por
magneto para motores estacionarios de gas
1897 Primera aplicación exitosa de la ignición por
magneto de baja tensión en un vehículo
1898 Primera delegación comercial fuera de Alemania
para productos Bosch en Gran Bretaña
1899 Fundación en Paris de la sociedad de comercialización para Francia y Bélgica
1901 Mudanza a la primer fábrica propia en la calle
Hoppenlaustrasse 11, Stuttgart
1902 Suministro de la primera magneto de alta
tensión para ignición con bujías de Bosch
1905 Primera planta de fabricación fuera de
Alemania en Paris
1906 Introducción de la jornada de ocho horas
1906 Primera delegación comercial en EE.UU.
(Robert Bosch New York, Inc.)
206 | Anexo
1906
1906 Primera delegación comercial en Sudáfrica
1907 Primera delegación comercial para Australia y
Nueva Zelanda
1909 Traspaso de la primera delegación comercial en
China a la empresa Walter Schärff & Co., Shanghái
1909 Comienzo de fabricación de una bomba engrasadora para motores
1909 Compra de un terreno en Feuerbach para
construir otra fábrica
1911 Traspaso de la primera delegación comercial en
Japón a la empresa Andrews and Georges & Co.
1912 Inicio de la producción en la primera fábrica de
Bosch en EE.UU. en Springfield, Massachusetts
1913 Creación de un departamento para aprendices
con taller de aprendizaje propio en la fábrica
matriz de Stuttgart
1913 Introducción en el mercado de la “Luz Bosch” –
una instalación de iluminación para vehículos
1916 Donación de unos 20 millones de marcos para
fines de utilidad pública
1917 Transformación de la empresa en una sociedad
anónima
Fotos de izquierda a derecha:

Primera placa de la empresa

Ignición por magneto de alta tensión tipo HdH con bujía

Bosch Magneto Company en Nueva York

Sello de los Servicios Bosch

Primera bomba de inyección Diesel de Bosch

Publicidad para la máquina de cortar pelo Forfex
1921
1927
1918 Gottlob Honold diseña la ”Magneto en el círculo“
que se convierte en el nuevo logo de la empresa
1919 Primera edición del periódico de empresa
Bosch-Zünder, para empleados
1920 Inicio de la comercialización de los productos
Bosch en Corea
1921 Inauguración del primer Bosch Service en
Hamburgo
1921 Fundación de la sociedad Vermögensverwaltung Bosch GmbH, en la actualidad, Fundación
Robert Bosch Stiftung GmbH
1922 Creación de la delegación comercial en la India
británica
1927 Inicio de la fabricación en serie de bombas y
toberas de inyección de Bosch para motores
Diesel
1928 Introducción en el mercado de la máquina de
cortar pelo, Forfex, la primera herramienta
eléctrica de Bosch
1929 Fundación de la Fernseh AG
1931 Fundación de la C.A.V.-Bosch Ltd. en
Londres - Acton
1928
1932
1932
1932
1932
1933
1933
1934
1936
1936
1937
1937
Adquisición del fabricante de técnicas de
calefacción, Junkers & Co. GmbH en Dessau
Presentación del martillo Bosch
Introducción en el mercado del primer
autorradio fabricado en serie en Europa
Introducción en el mercado de las herramientas
eléctricas para taladrar y atornillar
Adquisición de la empresa Ideal-Werke AG para
telefonía sin cable, Berlín (actualmente Robert
Bosch Car Multimedia GmbH)
Introducción en el mercado del frigorífico Bosch
Compra de la fábrica de maquinaria para
cines Eugen Bauer GmbH en Untertürkheim
Fabricación en serie del sistema de inyección
de Diesel para turismos
Presentación del primer televisor de la Fernseh
AG para el hogar
Transformación de la Robert Bosch AG en
sociedad limitada, Robert Bosch GmbH
Fabricación en serie de bombas de inyección
de gasolina para motores de aviones
Anexo | 207
1932
1932
1939 Fundación de la Diesel Kiki Co., Ltd en Japón
para la fabricación con licencia de bombas de
inyección Bosch
1940 Inauguración del hospital Robert Bosch
1942 Robert Bosch fallece el 12 de marzo en Stuttgart
1951 Comienzo de la producción de bombas de
inyección de gasolina para motores de automóvil de dos tiempos
1953 Introducción en el mercado de los aparatos
hidráulicos de Bosch
1953 Fundación de la Robert Bosch Corporation,
Nueva York / EE.UU.
1953 Inicio de la fabricación de bujías en la Motor
Industries Co., Ltd. MICO, Bangalore / India
1954 Fundación de una sociedad regional en
Sao Paulo / Brasil
1955 Inicio de la producción de bujías y equipamiento
de sistemas de inyección para Diesel en
Clayton / Australia
1956 Inicio de la fabricación de toberas de inyección
en la planta de Mico en Bangalore / India
208 | Anexo
1933
1959 Conversión de la fabricación de herramientas
eléctricas en la primera división independiente
de la empresa
1960 La primera bomba distribuidora de inyección
Diesel VM se introduce en el mercado
1963 Adquisición de la fábrica de máquinas de embalaje
Erich Wetzel Verpackungsmaschinen GmbH
1964 La sociedad sin ánimo de lucro Vermögensverwaltung Bosch GmbH asume la mayoría del
capital de Robert Bosch GmbH
1964 Fundación de la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH (actualmente: Robert Bosch
Industrietreuhand KG)
1965 Fundación de la Robert Bosch South África
(Pty.) Ltd. en Johannesburgo / Sudáfrica
1967 Fundación de la Bosch-Siemens Hausgeräte
GmbH (desde 1998: BSH Bosch und Siemens
Hausgeräte GmbH)
1967 Inicio de la fabricación del sistema electrónico
de inyección de gasolina Jetronic
Fotos de izquierda a derecha:

Primer autorradio Blaupunkt AS 5

Calentador de agua a gas de Junkers, tipo W32KA

Publicidad del primer frigorífico de Bosch

Primera bomba de inyección Diesel de Bosch tipo PFM2
para turismos

Volkswagen 1600 E con módulo de control para el D-Jetronic

Sondas Lambda
1951
1967
1968 Inauguración de los centros técnicos de investigación de Gerlingen-Schillerhöhe y de electrónica
del automóvil en Schwieberdingen / Alemania
1970 Inicio de fabricación en serie de elementos
semiconductores en la fábrica de Reutlingen
1972 Fundación de la Robert Bosch (Japón) Ltd.
1973 Construcción de una fábrica in Charleston,
Carolina del Sur / EE.UU.
1974 Introducción del Programa 3-S “seguro, limpio y
económico (en alemán: sicher, sauber, sparsam)
1975 Inicio de la fabricación de la bomba Diesel de
distribución, tipo VE
1976 Inicio de la fabricación de las sondas lambda
1976 Inicio del desarrollo del primer robot industrial
con brazo pivotante del mundo
1978 Adquisición de la sociedad española Fábrica
Española Magnetos S.A. FEMSA
1978 Inicio de la fabricación en serie del sistema
antibloqueo, ABS, con control electrónico
1979 Inicio de la fabricación en serie del sistema de
gestión electrónica del motor, Motronic
1976
1980 Inicio de la fabricación de módulos de control
para airbag
1981 Adquisición completa de Teldix GmbH
1981 Adquisición de una mayoría cualificada de la
sociedad Telenorma Beteiligungsgesellschaft
mbH & Co., Francfort / Alemania
1983 Recuperación de los derechos de marca en
EE.UU. expropiados a causa de la II Guerra
Mundial y, por lo tanto, derecho de uso del
nombre Bosch en todo el mundo
1983 Inicio de la fabricación en serie del control
electrónico del mecanismo de transmisión para
cambios automáticos
1984 Introducción en el mercado del martillo de
perforación con batería recargable ACCU
1986 Introducción en el mercado de la regulación
electrónica para bombas de inyección Diesel
1986 Inicio de la fabricación de la Regulación Antideslizamiento de la Tracción, ASR
1989 Fundación de la Bosch Korea Ltd.
Anexo | 209
1978
1989
1989 Introducción en el mercado del primer sistema de
navegación autónomo para coches, TravelPilot,
en Europa
1991 Inicio de la fabricación del Motronic con
Controller Area Network (CAN)
1991 Introducción del Continuous Improvement
Process, CIP, (proceso de mejora continua)
1995 Puesta en marcha de una nueva fábrica de
semiconductores en Reutlingen
1995 Inicio de la fabricación en serie del sensor
micromecánico, SMS
1995 Fundación de las primeras cinco empresas
conjuntas en China
1995 Inicio de la fabricación del primer Programa
Electrónico de Estabilidad ESP® en el mundo
1996 Adquisición del negocio de frenos de
AlliedSignal Inc.
1997 Inicio de la fabricación del sistema de inyección
Diesel de alta presión, Common Rail
1999 Adquisición de la mayoría de la sociedad japonesa Zexel Corporation (antiguamente Diesel
Kiki Co., Ltd.; actualmente: Bosch Corporation)
210 | Anexo
1995
1999 Creación del Holding en China Bosch (China)
Investment Ltd.
1999 Introducción del modelo BeQIK
1999 Fundación de la empresa conjunta
ZF Lenksysteme GmbH con la sociedad
ZF Friedrichshafen AG
2000 Inicio de la fabricación en serie del sistema de
inyección directa de gasolina DI Motronic
2001 Adquisición de la dirección técnica de
Mannesmann Rexroth AG y su unificación con
la División Técnica de Automatización, creando
así Bosch Rexroth AG
2003 Adquisición de Buderus AG en Wetzlar en
Alemania
2003 Introducción en el mercado del atornillador IXO
con batería de ion-litio
2004 Adquisición de la empresa suiza de maquinaria
de embalaje Sigpack, (actualmente Bosch
Packaging Systems AG)
2004 Inauguración del centro de desarrollo de Abstatt
Fotos de izquierda a derecha:

Test comparativo sin (izda.) y con (dcha.) sistema ABS

Sistema de navegación TravelPilot IDS

Comparación de tamaño de un sensor micromecánico
y un insecto

Sistema de inyección Common Rail para Diesel

Tecnología para escenarios de Bosch Rexroth

Accionamiento híbrido completo en paralelo para turismos
1997
2001
2004 Inicio de la fabricación del sistema Denoxtronic
para el tratamiento de gases de escape en
vehículos industriales Diesel
2005 Introducción del modelo “House of Orientation”
2005 Adquisición del fabricante sueco de bombas de
calor, IVT Industrier AB
2005 Inicio de la fabricación del sistema de asistencia al conductor Night Vision
2006 Adquisición de la sociedad Telex Communications Holdings, Inc., Minneapolis / EE.UU.
2007 Adquisición del proveedor de soluciones de
telemedicina Health Hero Network, Palo Alto /
California
2008 Fundación de la empresa conjunta Bosch Mahle
Turbo Systems GmbH&Co.KG para turbocargadores de gases de escape
2008 Adquisición del especialista sueco de tecnología
industrial, Hägglunds Drives AB
2008 Adquisición del fabricante de células solares
ersol Solar Energy AG (actualmente Bosch
Solar Energy AG)
2010
2008 Fundación de la empresa conjunta
SB LiMotive Co., Ltd. con Samsung SDI
2008 Adquisición de la Innovations Software Technology GmbH en Immenstaad (actualmente Bosch
Software Innovations GmbH)
2010 Presentación del ABS para motocicletas más
pequeño del mundo
2010 Puesta en marcha de una nueva fábrica de
semiconductores en Reutlingen / Alemania
2010 Introducción en serie del accionamiento híbrido
completo en paralelo para turismos
2010 Inicio de fabricación de baterías de ion-litio de
SB LiMotive en Ulsan / Corea de Sur
2011 Inicio de producción en serie de componentes
de accionamiento para e-bikes, en Mondeville /
Francia
2011 Inauguración del primer emplazamiento de
producción en Vietnam, en Ho Chi Minh City
Anexo | 211
El Grupo Bosch
Foto a la derecha: La Casa Bosch
Heidehof, Centro de Formación
Continua y de Conferencias para
directivos de Bosch de todo el
mundo. Se encuentra en el parque
de la antigua mansión de Robert
Bosch, en Stuttgart. La combinación
de lo antiguo con lo moderno refleja
de forma única la unión entre la
tradición y el futuro que caracteriza
a nuestra empresa. La fundación
Robert Bosch Stiftung tiene su sede
en la antigua mansión del fundador
de la empresa.
E
l Grupo Bosch es una empresa internacional líder en tecnología y
servicios. Con la fabricación de Técnica de Automoción, Técnica
Industrial, y Bienes de Consumo, Seguridad y Comunicación, unas
285.000 personas generaron en el ejercicio 2010 unas ventas de 47.300
millones de euros. El Grupo Bosch está constituido por Robert Bosch
GmbH y más de 350 filiales y sociedades regionales en más de 60 países. Si
se incluyen los socios comerciales, Bosch está presente en unos 150 países. Esta red mundial de desarrollo, fabricación y ventas constituyen la
base de su futuro crecimiento. Bosch invirtió en 2010 más de 3.800 millones de euros en I+D, y registró más de 3.800 patentes en todo el mundo.
Con todos sus productos y servicios, Bosch mejora la calidad de vida de
las personas mediante soluciones innovadoras y beneficiosas.
La empresa fue fundada en 1886 por Robert Bosch (1861–1942) como
taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik” en Stuttgart. La estructura societaria de
Robert Bosch GmbH garantiza la independencia financiera y autonomía
empresarial del Grupo Bosch, haciendo posible su planificación a largo
plazo y la capacidad de realizar las inversiones necesarias para asegurar
su futuro. El 92 por ciento de la sociedad Robert Bosch GmbH pertenece a
la Fundación de utilidad pública Robert Bosch Stiftung. La mayoría de los
derechos de voto corresponden a Robert Bosch Industrietreuhand KG, la
sociedad que se encarga de ejercer las funciones empresariales del grupo.
Las demás participaciones se encuentran en manos de la familia Bosch y
de Robert Bosch GmbH.
212 | Anexo
Anexo | 213
Índice de ilustraciones
© Bundesarchiv, Imagen 151-06-29: 81
©B
ert Bostelmann / manager magazin:
177
©G
rupo Bosch: Cubierta: izq., der. arr.,
der. centro, der. ab.; 4, 10 (Karl Meckes,
Ulm), 11, 13 (Karl Meckes, Ulm), 14,
15 (H. Brandseph, Stuttgart), 17, 18,
19, 21, 22, 24, 25, 26, 29, 30, 33, 35,
36, 38 (Atelier Hackh, Stuttgart), 39,
41, 42, 43, 44 (W. Brooks, London),
45, 46, 49, 51, 52-53, 56, 57, 58, 61,
62, 63, 64, 67, 69 arr., 69 ab., 70-71,
72 arr., 72 ab., 75, 76, 78, 79 izq.,
79 der., 80, 82, 83, 84, 86 arr., 86 ab.,
89 arr., 89 ab., 91, 92-93, 94, 95, 96,
97, 98, 100, 103, 104, 106-107, 108,
109, 113, 114, 115, 116, 117, 119, 121,
122, 124 (Kraufmann & Kraufmann
GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner),
127, 130, 131 (Wladimir Schuba,
Minsk), 133 (Jörg Kunze, Ditzingen),
134, 135 (Jörg Kunze, Ditzingen), 136,
137 (Kraufmann & Kraufmann GmbH,
Stuttgart / Thomas Hörner), 139, 140,
142, 145, 146 (Ralf Grömminger,
Kornwestheim), 149 (Kraufmann &
Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas
Hörner), 150-151 (Kraufmann &
Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 155 ab., 157, 158
(Kraufmann & Kraufmann GmbH,
Stuttgart / Thomas Hörner), 159, 160,
163 (Kraufmann & Kraufmann GmbH,
214 | Anexo
Stuttgart / Thomas Hörner), 164 arr.,
164 ab., 166 (Kraufmann & Kraufmann
GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner),
167, 168 (Kraufmann & Kraufmann
GmbH, Stuttgart), 170, 171, 173,
175, 179 (Kraufmann & Kraufmann
GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner),
181, 182, 184, 185 (Kraufmann &
Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas
Hörner), 186, 187, 189 (Kraufmann &
Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 191, 195 arr., 195 ab.
(B. Holtmann, Stuttgart), 196 arr.,
196 ab. (J. H. Darchinger, Bonn),
197 arr., 197 ab., 206 izq., 206 centro
(Niels Schubert), 206 der., 207 izq.,
207 centro, 207 der., 208 izq.,
208 centro, 208 der., 209 izq.,
209 centro, 209 der., 210 izq.,
210 centro, 210 der., 211 izq., 211
centro, 211 der., 213 (Peter Walser,
Stuttgart)
©M
useo Judío, Berlin, Fotógrafos
S. Pietschmann / G. Lopata: 183
©K
raufmann & Kraufmann GmbH,
Stuttgart, Foto Kraufmann und
Scherer: 110
© Schultes, Rolf, Bad Waldsee: 128
Nota del editor:
En algunos casos ha sido imposible
determinar los autores de las fotografías,
a pesar de los esfuerzos realizados, por
lo que pedimos a sus propietarios que
hagan valer sus derechos de autor.
Descripciones de las fotografías
Cubierta: izq.: Robert Bosch 1936
Arriba a la dcha.: Sistemas solares
orientados según la posición del sol
con módulos cristalinos de Bosch Solar
Energy, 2010
Centro dcha.: Dos turismos en la curva
peraltada del circuito de pruebas de
Boxberg, 2001
© Robert Bosch Stiftung, Stuttgart: 20
Abajo dcha.: El Ixo se introdujo en el
mercado en 2003. Fue el primer
atornillador con batería de Ion-Litio.
Aquí un modelo de 2007
© Schmitt, Alexander, Stuttgart: 155 arr.
Página 4: Robert Bosch 1931
© Mercedes-Benz Classic, Stuttgart: 99
Publicado por
Editor
Robert Bosch GmbH
Departamento central
Comunicación Corporativa C/CC
Postfach 10 60 50
70049 Stuttgart
Dirección: Uta-Micaela Dürig
Dirección del proyecto
Dr. Kathrin Fastnacht
Archivo histórico C/CCH
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Dietrich Kuhlgatz, C/CCH
Dieter Schmitt, C/CCH
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Corrector versión original
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Adaptación al español
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Diseño
Edenspiekermann AG
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controlled sources.
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Impresión
GZD, Heimerdingen
© 2011 Robert Bosch GmbH
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Anexo | 215