Modelo de análisis para la dirección de recursos humanos

CAPÃ TULO 1
UN MODELO DE ANÔLISIS PARA LA DIRECCIà N DE RECURSOS HUMANOS
1. INTRODUCCIÃ N
Las organizaciones no saben exactamente como lograr el éxito pero, sin embargo, asumen que todas las
dimensiones que participan en el mismo deben ser conducidas en la misma dirección. El ajuste entre las
dimensiones se vincula con el éxito de la organización. En esencia, se supone que cuanto mayor es el
grado de ajuste entre los distintos componentes de la organización, mayor va a ser su eficacia.
Presuponemos que mediante la definición de una estrategia correcta de RRHH se facilita de forma
considerable la implantación de la estrategia y con ésta el éxito de la misma.
Por tanto, se plantean dos objetivos fundamentales. El primero consiste en analizar la enorme trascendencia
que para el éxito de la organización tiene la vinculación entre la estrategia empresarial y la estrategia de
RRHH. El segundo objetivo consiste en mostrar las herramientas con las que cuenta la dirección
estratégica de RRHH para facilitar la implantación de la estrategia de la empresa
De la conjunción de estos dos objetivos fundamentales deducimos que la organización ganará en eficacia
cuando la estrategia de RRHH se relacione adecuadamente con la estrategia de la empresa (ajuste vertical) y
además las prácticas de RRHH encajen entre si garantizando una correcta implantación estratégica
(ajuste horizontal).
2. DIRECCIÃ N DE RRHH, DIRECCIÃ N ESTRATÃ GICA DE RRHH Y GESTIÃ N DE RRHH
Debemos establecer la diferencia entre dos conceptos que aparecen juntos: la dirección de RRHH y la
gestión de RRHH. Por otra parte también conviene distinguir entre los dos enfoques más generales que
se plantean para el análisis de las funciones de la Dirección de Recursos Humanos: la Dirección
Técnica de Recursos Humanos y la Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
Herrera Gómez (2001) considera que la dirección de recursos humanos se define como “el conjunto de
polÃ−ticas y medidas organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y
propósitos organizativos; asÃ− como para dotar en todo momento a las personas que lo componen de las
capacidades necesarias; y de los alicientes que provoquen el interés máximo por la organización, sus
objetivos y las tareas”
A partir de la definición anterior, se deben definir la Dirección Técnica de RRHH y la Dirección
Estratégica de RRHH:
• La Dirección Técnica de RRHH se sustenta en la visión de las organizaciones como entidades que
buscan la aprobación de sus actividades en su entorno social. La polÃ−tica de RRHH se centra en
satisfacer las demandas externos e internos implicados en la organización. Las prácticas de RRHH se
vinculan con los procesos de selección y reclutamiento, entrenamiento del personal, administración,
compensación y medidas de resultado.
• El enfoque de Dirección Estratégica de RRHH es relativamente reciente en comparación con el
anterior. Este enfoque implica establecer un diseño para el conjunto de las prácticas de RRHH y hacer
posible una implantación de las prácticas diseñadas que cumpla la doble condición de garantizar el
encaje horizontal y favorecer el encaje vertical.
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Para dejar clara la diferencia entre los conceptos de dirección y gestión de RRHH, Herrera Gómez (2001),
establece que la gestión de RRHH hace referencia al “conjunto de actividades y medidas concretas,
adoptadas por los directivos en lÃ−nea de la empresa, o encargados de determinadas funciones dentro del
departamento de RRHH, y que tiene un efecto directo comportamiento, actitudes, satisfacción, etc. de una
persona o un grupo reducido de personas dentro de la organización”.
3. EL CONCEPTO DE AJUSTE Y LOS RRHH
El concepto de ajuste se refiere, con carácter general, a la necesidad de coherencia entre los componentes de
un sistema para el buen funcionamiento del mismo. Podemos definir por tanto el ajuste o congruencia como el
grado en que los componentes de un sistema encajan entre sÃ− de una forma coherente o consistente. Este
concepto no se aplica siempre a los mismos elementos de la organización pero, en esencia, el concepto es el
mismo.
El ajuste estratégico se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la
organización. Dicho ajuste se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el
entorno existente, con la situación interna de la organización, asÃ− como con la misión y objetivos
definidos.
El ajuste en el diseño organizativo se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia
elegida y hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre
sÃ−, asÃ− como a la congruencia entre éstos y el contexto existente en la organización
Finalmente, el ajuste global supondrÃ−a la coherencia de la organización como un todo y se consigue
básicamente cuando se dan los dos anteriores. Es decir, cuando se elige la estrategia adecuada (a.
estratégico) y se pone en marcha en una organización coherente (a. organizativo). El ajuste global
establece la premisa de que el ajuste entre componentes es una condición necesaria para el buen
funcionamiento de la organización, pero no suficiente. Por ello es necesario un ajuste general entre todos los
componentes.
Podemos encontrar diferentes planteamientos:
• Enfoque de selección: el ajuste puede ser entendido como la adaptación de la organización a las
caracterÃ−sticas de su entorno para que pueda sobrevivir.
• Enfoque de interacción: considera que uno o varios factores de contexto moderan la relación entre una o
varias dimensiones estructurales y la eficacia.
c) Enfoque de sistemas: el ajuste organizativo se produce cuando el diseño org. se adecúa al conjunto de
contingencias o factores de contexto a los que se enfrenta la organización.
Se ha analizado el problerma del ajuste bajo un planteamiento de RRHH acercándose al problema con
diferentes enfoques:
Enfoque universalista
Este enfoque defiende que algunas prácticas de RRHH son mejores que otras, cualquiera que sean las
circunstancias. Este es el enfoque más simple de los tres, pues implica relaciones entre una variable
independiente (práctica de RRHH) y un variable dependiente (resultado). Estas prácticas vinculadas a los
beneficios son llamadas prácticas de RRHH de alto rendimiento y se suelen considerar entre otras las
siguientes: la delegación de autoridad, la participación en beneficios, la seguridad en el empleo,...
Enfoque contingente
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Este enfoque defiende que las prácticas de RRHH deben ser consistentes con otros aspectos contextuales de
la organización (la estrategia). Estos argumentos implican la existencia de interacciones entre variables en
vez de relaciones directas. En este caso la relación entre la variable independiente (práctica de RRHH) y la
variable dependiente (resultados) estará moderada por una variable contingente (normalmente la estrategia).
Enfoque de configuraciones
Se centra en la construcción de tipologÃ−as o perfiles ideales para situaciones concretas. Estos perfiles
ideales adoptan el principio de equifinalidad, lo que supone que las diferentes prácticas de RRHH garantizan
el mismo resultado. En general, desarrollan modelos en los que mútiples variables independientes se
relaciona con una variable dependiente.
4.MODELOS ORGANIZATIVOS Y DIRECCIÃ N DE RRHH
Modelo de Nadler y Thusman
Elaboran un modelo general para el análisis de las organizaciones que consta de partes o bloques: el
contexto, la organización y sus componentes básicos, y los resultados.
Dentro del contexto, además de la influencia caracterÃ−stica del entorno, encontramos los recursos y
capacidades de la empresa, que inciden en el rendimiento en términos de flexibilidad y disponibilidad, y la
historia de la organización que hace referencia a los patrones de comportamiento. L estrategia no es un
elemento más del contexto, sino que puede ser considerada como el eslabón que une al contexto con la
organización.
Podemos identificar 4 componentes dentro de la organización: la tarea, el individuo, la organización formal
y la informal.
La descripción de la tarea incluye las actividades a ejecutar, los flujos de trabajo que vinculan dichas
actividades y las caracterÃ−sticas propias de cadas tarea.
La definición de las personas incluye la descripción de los conocimientos o habilidades individuales y los
factores vinculados con las caracterÃ−sticas demográficas del personal.
La org. formal se refiere a todos aquellos aspectos que van orientados a estructurar, de forma consciente y
deliberada, el funcionamiento de la organización.
La org. informal hace referencia a aquellos aspectos organizativos que influyendo en el funcionamiento de la
organización, no son explÃ−citamente acordados sino que surgen de manera espontánea.
Las flechas que vinculan los distintos componentes de la organización qieren poner de manifiesto la
interrelación de los mismos, asÃ− comom la necesidad de coherencia o ajuste entre los mismos. La flecha
referida a la retroalimentación dota al modelo de un carácter dinámico.
ORGANIZ.
INFORMAL
CONTEXTO
Entorno ACUERDOS Ã XITO
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Recursos TAREA ORGANIZ. (Eficacia
Historia FORMALES organiz.)
Identidad
INDIVIDUO
RETROALIMENTACIÃ N
Modelo de Semler: cultura y flexibilidad organizativa
En este modelo se da más importancia al papel de los RRHH puesto que el liderazgo y la estrategia son son
la guÃ−a de la estructura y de los procesos que permiten la transformación de un sistema afectado por la
cultura. La estrategia definida de RRHH puede afectar tanto al desarrollo del liderazgo como a los procesos
estratégicos. Por su parte, el entorno puede afectar indirectamente a la cultura organizativa.
De esta form a el concepto de congruencia organizativa se va transformando en el concepto de alineación
organizativa, que da más importancia a las polÃ−ticas de RRHH y más concretamente a las siguientes tres
dimensiones: 1)sistemas de recompensas, 2)definición de las normas de comportamiento en la
organización, y 3)definición de polÃ−ticas de selección y socialización para reforzar la cultura de la
organización.
En este enfoque se considera que el encaje vertical dirige a los recursos humanos hacia las iniciativas
primarias de la organización, mientras que el logro del encaje horizontal se observa como instrumental para
asignar los RRHH de forma eficiente.
Sin embargo, Capelli y Singh (1992) señalan que puede resultar más sencillo encajar la estrategia con las
habilidades que la empresa posee que encajar las habilidades con la estrategia deseada. De ser asÃ−, el papel
de los RRHH consiste en seguir las aptitudes y conductas actuales de la empresa. En otras palabras, para
alcanzar el encaje los RRHH deberÃ−an jugar un papel importante en la formulación de la estrategia.
Efecto de la cultura
INPUTS CONDUCTOR ESTRUCTURA OUTPUTS
entorno liderazgo procesos logro obje.
recursos obj.estratég. sist.recompen. satif.miembros
historia tácticas relac.poder objetivos org.
aprendizaje org.
RRHH
Valores Normas
RETROALIMENTACIÃ N
5. MODELOS DE ENCAJE PERSONA-ORGANIZACIÃ N Y/O PERSONA-ENTORNO
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Los modelos anteriores pueden ser considerados integradores por el hecho de recoger dimensiones generales
de áreas diferentes de la organización. Sin embargo, esta concepción generalista debe ser matizada para
los diferentes negocios y las diferentes estrategias competitivas. Esta idea se deriva de l hecho de que las
empresas suelen competir a nivel de negocio y crear ventajas competitivas propias de cada unidad. Se
materializa un cambio radical en el pensamiento estratégico: un cambio desde el análisis de la estructura
del sector y el posicionamiento de la empresa en él, hacia el redescubrimiento de los factores internos de la
mano de la teorÃ−a de recursos y capacidades. Este cambio tiene enormes repercusiones en la forma de
definir las prácticas de RRHH; esto es, desde el punto de vista de la implantación de la estrategia se
empieza a dar una mayor importancia al encaje persona-organización y a la “gestión por competencias”.
La organización empieza a confiar en una forma de gobierno con la autoridad relegada a los niveles
intermedios caracterizada por la formación de grupos de trabajo y equipos.
La TeorÃ−a de la alineación
En este contexto se estudia la eficacia y eficiencia individual y colectiva a través del concepto de
alineación. Es un concepto descriptivo que se refiere a la extensión por la cual la estrategia, la estructura y
la cultura de la organización se combinan para crear un todo sinérgico que haga posible los objetivos
dispuestos por la estrategia de la organización.
La teorÃ−a de la alineación nace del interés por conocer y desarrollar las relaciones entre los factores
internos. AsÃ−, algunos modelos sugieren que se puede crear alineación uniendo las actividades y procesos
con los intereses de la estrategia. Otros, sin embargo, buscan el acuerdo entre la cultura de la organización y
los cambios estratégicos.Las últimas relaciones percibidas entre cultura y estrategia se instrumentalizan a
través de las prácticas de RRHH. En este sentido la coherencia entre el sistema de recompensas y los
objetivos estratégicos crea una estructura motivacional que ejerce una gran influencia sobre el
comportamiento individual y de equipo.
Los modelos de Nadler y Tushman(1988) y de Semler(1997) pueden ser desarrollados en sus distintas partes
para lograr una mejor comprensión acerca del funcionamiento de los diferentes encajes parciales y la
trascendencia que éstos tienen en el conjunto. Presentamos a continuación modelos más especÃ−ficos:
-Modelo de Kristof: encaje persona/organización
El fundamento de este encaje descansa en las premisa de que las actitudes y los comportamientos en el nivel
individual resultan de las relaciones entre el individuo y la organización.
En la mayor parte de las investigaciones el encaje anterior se define como la compatibilidad entre la persona y
la organización. Para analizar esta compatibilidad se suelen distinguir dos tipos de encaje: suplementario y
complementario; y dos perspectivas de análisis: necesidades/ofertas y demandas/capacidades. El encaje
suplementario se da con personas cuyas caracterÃ−sticas son similares a las del resto de individuos, mientras
que el complementario se da con personas cuyas caracterÃ−sticas son especÃ−ficas y necesarias para realizar
actividades que no son comunes. Por otra parte, desde la perspectiva de las necesidades/ofertas, el encaje entre
la persona y la organización se da cuando la organización satisface las necesidades individuales, los deseos
y las preferencias, mientras que la perspectiva de las demandas/habilidades supone que el encaje se da cuando
el individuo tiene las caracterÃ−sticas que la organización demanda.
AsÃ−, la consideración conjunta de los encajes necesidades/ofertas y demandas/habilidades da lugar a un
tercero que podemos denominar demandas/ofertas y que define lo que anteriormente denominamos encaje
complementario.
Estamos en disposición de afirmar que la compatibilidad entre individuo y organización existe cuando al
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menos una de las partes proporciona lo que la otra necesita.
Aunque el modelo que hemos descrito supone un esfuerzo para integrar las diferentes formas de encaje P-O,
la literatura especializada suele centrarse en aspectos parciales del mismo. Las formas más habituales son las
cuatro siguientes:
1)Los “valores” del individuo y los de la organización; en este caso se utilizan las variables del encaje
persona/cultura.
2)Compatibilidad entre los individuos y sus lÃ−deres; la organización seleccionará aquellos individuos
cuyos objetivos sean similares a los suyos propios.
3)Las “preferencias y necesidades” individuales con los sistemas organizativos y sus estructuras; el encaje
más estudiado es el de persona/vocación.
4)La “personalidad” del individuo con el “clima” organizativo.
También pueden considerarse los encajes entre persona/grupo y persona/trabajo. El primero se centra
fundamentalmente en la composición apropiada de los grupos de trabajo a partir de la búsqueda de
variables demográficas y psicológicas. El segundo pone en juego las necesidades del individuo y las
demandas del trabajo especÃ−fico o los deseos de la persona y los atributos del trabajo.
Las dos vÃ−as de actuación que más contribuyen al encaje P-O son la socialización/formación y la
selección/contratación.
En el análisis de la contribución de la persona al éxito de la organización se consideran básicamente
dos perspectivas: la cohesión organizativa y la diversidad organizativa. La perspectiva de la cohesión
recomienda estrategias de búsqueda, selección y mantenimiento de personal que encaje con la cultura de la
organización. Por el contrario, la perspectiva de la diversidad recomienda estrategias de captación y
mantenimiento de personas creativas que asuman responsabilidad en diferentes segmentos del mercado.
Cuando el objetivo de la organización se el de lograr una mayor calidad en los productos y servicios con sus
empleados actuales -socialización/formación- y necesita nuevos empleados -selección/contratación- que
estén a la altura de los demás, está reforzando o desarrollando sus fortalezas, por lo que debe
preocuparse por mantener el “encaje suplementario”. Sin embargo, cuando la organización pretende
desarrollar actividades que nunca habÃ−a hecho con anterioridad añadiendo nuevas funciones a los
productos existentes o buscando nuevos mercados, está realmente extendiendo sus fortalezas, por lo que
debe ocuparse fundamentalmente por lograr el “encaje complementario”.
Efectivamente, las organizaciones no necesitan elegir entre los beneficios de la cohesión o los de la
diversidad, puesto que se pueden lograr los beneficios de ambas perspectivas.
-Modelo de Werbel y Demarie: las prácticas de RRHH
La perspectiva de Dirección Estratégica de RRHH estudia la relación entre las prácticas de RRHH y los
beneficios empresariales. Esta visión resulta compatible con la corriente de investigación en Dirección de
RRHH que se ha preocupado por desarrollar el concepto de encaje persona/entorno. La diferencia
fundamental entre las dos corrientes anteriores estriba en que la Dirección de RRHH se ha dirigido al nivel
de individuo dentro del análisis persona/entorno. Sin embargo, la Dirección Estratégica de RRHH se ha
centrado en el nivel organizativo al enfrentarse al análisis del encaje persona/entorno.
La complementariedad de los dos enfoques anteriores resulta esencial puesto que, como Werbel y Demarie
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(2001) sugieren, el tipo de encaje persona/entorno se constituye en el origen de las prácticas de RRHH y en
la guÃ−a para que estas prácticas se alineen con la estrategia de la empresa
VINCULACIÃ N ENTRE EL TIPO DE ENCAJE Y LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÃ N
Se puede clasificar el encaje persona/entorno en los siguientes tipos: persona/trabajo, persona/organización y
persona/grupo.
• La parte más importante del concepto de persona/organización destaca los valores, intereses y
necesidades de los empleados con la cultura organizativa. El diseño org. proporciona los criterios para
valorar el contexto de trabajo y los requisitos en habilidades, valores y comportamientos necesarios para el
encaje. Suele contar con operaciones de I+D que ayudan a construir su reputación poniendo en el mercado
una gama amplia y constante de productos y servicios innovadores que le otorgan una posición
competitiva superior. El reto de estas empresas es crear una fuerza de trabajo cohesionada.
• El encaje persona/grupo dirige su atención a la formación de grupos o equipos de trabajo considerando
como referencia para la composición a los encajes complementario y suplementario. Las organizaciones
que se preocupan por este tipo de encaje conciben la descentralización y la delegación en la toma de
decisiones como una ventaja de tipo organizativo y mantienen la flexibilidad como elemento esencial para
adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. Los mercados se definen como de alta velocidad.
• El concepto de encaje/trabajo destaca el conocimiento, capacidades y habilidades de los empleados para
desarrollar un trabajo concreto. Este enfoque divide el trabajo en dominios/competencias, luego en tareas y
después en subtareas. Las organizaciones que consideran este tipo de encaje trabajan en mercados
maduros y bien definidos. Estos mercados favorecen que las empresas posean una fuerza de trabajo con una
enorme destreza. Estas condiciones externas e internas favorecen la implantación de estrategias de
liderazgo en costes.
PRÔCTICAS DE RRHH Y TIPOS DE ENCAJE
1.Análisis del trabajo
• El encaje persona/organización va centrar el esfuerzo en conseguir coherencia en la definición de
procesos de trabajo.
• El encaje persona/grupo centrará la atención en el análisis de los grupos de trabajo para
proporcionar las bases que determinen las habilidades y comportamientos requeridos.
• En el caso del encaje persona/trabajo, el análisis, descripción y diseño del trabajo se definirá de
una manera minuciosa.
2.Reclutamiento
• El encaje persona/organización será más factible cuando se utilice el mercado interno para cubrir
las posibles vacantes.
• Las organizaciones en el encaje persona/grupo darán protagonismo a los miembros del grupo donde
se genera la vacante y la tendencia será a utilizar aquellas formas que tengan un carácter informal.
• En el encaje persona/trabajo probablemente empleen todas las formas de reclutamiento.
3.Selección
• Las org. centradas en el encaje persona/organización harán la selección basándose en su
compatibilidad con la cultura organizativa.
• Para el encaje persona/grupo, tanto las dimensiones del encaje complementario como del
suplementario serán importantes en la selección.
• Para el encaje persona/trabajo es importante seleccionar empleados basándose en su conoci,iento,
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habilidades y capacidades especÃ−ficas.
4.Formación y desarrollo de carreras profesionales
• Para las org. que consideran el encaje persona/organización, la formación y el desarrollo deberá
centrarse en prácticas especÃ−ficas de formación.
• La formación y el desarrollo para las org. centradas en el encaje persona/grupo se definirán para
conseguir tanto el encaje complementario como el suplementario.
• Para las org. que enfatizan en el encaje persona/trabajo, es el análisis de puestos el que determina la
formación.
5.Evaluación del rendimiento
• En el encaje persona/organización se potenciará la evaluación de resultados que prime los
comportamientos organizativos esenciales para su cultura y sus objetivos estratégicos.
• En el caso del encaje persona/grupo, será importante valorar tanto el resultado individual como el de
grupo.
• Cuando el énfasis se pone en el encaje persona/trabajo la evaluación a los empleados exaltará la
destreza que la persona manifiesta en el trabajo.
6.Retribuciones
• En el encaje persona/organización la retribución estará vinculada a la definición de planes
amplios de incentivos, pero pueden existir diferencias importantes en las distintas categorÃ−as de
trabajo.
• Para las org. que consideran el encaje persona/grupo, los incentivos deben basarse en los resultados
del grupo y las variaciones individuales deben ser pequeñas.
• Si la atención se centra en el encaje persona/trabajo, la definición de incentivos estará más
asociada a los resultados individuales del trabajo.
En definitiva, puesto que el encaje se vincula con la estrategia de la organización y con las prácticas de
RRHH, dicho encaje se constituye en el puente que une los objetivos generales y la estrategia de la
organización con la estrategia de RRHH.
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DIRECCIÃ N DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 1 UN MODELO DE ANÔLISIS PARA LA DIRECCIà N DE RRHH
ESTRATEGIA
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