proceso de gestión del clima laboral con la técnica de focus group

PROCESO DE GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL CON
LA TÉCNICA DE FOCUS GROUP
Autores: CAVIGLIA A.L.
Afiliación de los autores: División Personal. ECOM CHACO S.A.
Dirección: R. S. Peña 370, CP 3500, Ciudad de Resistencia, Provincia del Chaco, País: Argentina.
Email: [email protected], Tel: 4419300 Int. 2209, Cel: 0362-154603516 Fax: 4458339
1. RESUMEN
El clima laboral es la cualidad del ambiente organizacional que se percibe o experimenta por
los miembros de la organización y que influye en su comportamiento. Cuando la motivación
entre los miembros es baja, el clima organizacional tiende a bajar, caracterizándose por
estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, pudiendo llegar, en casos extremos, a
estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc. (Chiavenato, 2007)
Considerando que las organizaciones son sistemas abiertos y que existe una interacción entre
estas y su ambiente (Etkin, 2006) gestionar el clima en las organizaciones significa buscar la
mejora continua previendo y evitando consecuencias negativas en las personas y su
productividad, así como en la finanzas e imagen corporativa.
Por otra parte, las entrevistas realizadas en Focus Group son ventajosas en tanto pueden
entregar información confiable con costos mucho menores que los de las herramientas de
investigación tradicionales (Gavin, 2008), y en sus interacciones se pueden generar nuevas
ideas o conexiones que podrían pasar desapercibidos en modelos cuantitativos de preguntas
cerradas (Kotler y Armstrong, 2001).
De esta manera, gestionar el Clima Laboral por medio de Focus Groups en instituciones del
Estado se presenta como una práctica beneficiosa en tanto se obtiene información rápida,
confiable y poco costosa sobre la percepción de las personas sobre sus puestos, su entorno
laboral y su cultura empresarial; permitiendo la toma de decisiones apropiadas que conlleven
un alto impacto en la motivación y el clima laboral interno, dando por resultado la mejora del
servicio que el Estado brinda a sus usuarios y ciudadanos.
2. PALABRAS CLAVE: Clima Laboral, Motivación, Función Pública, Mejora continua,
Focus Group, Conversaciones
3. CRITERIOS ORIENTADORES DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA
FUNCIÓN PÚBLICA EN MATERIA DE CLIMA LABORAL
Como uno de sus propósitos, la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003) firmada
por el entonces Presidente de la República Argentina D. Néstor C. Kirchner, busca servir
como fuente de inspiración para las aplicaciones concretas, regulaciones, desarrollos y
reformas que en cada caso resulten adecuadas para la mejora y modernización de los sistemas
nacionales de función pública en dicho ámbito.
Asimismo, establece que la promoción de la comunicación, la participación, el diálogo, la
transacción y el consenso orientado al interés general, como instrumentos de relación entre los
empleadores públicos y su personal, a fin de lograr el clima laboral más favorable, y el mayor
grado de alineamiento entre los objetivos de las organizaciones y los intereses y expectativas
de su personal, es uno de los criterios orientadores de la carta.
Por ello, es que consideramos prioritario trabajar en aspectos tan sensibles y de alto impacto
como lo son la apertura al diálogo -a través de la estrategia del relevamiento “Focus Group”y la gestión de los resultados e interrogantes que surgen del análisis del clima
organizacional.
Ello nos conduce justamente a promover la comunicación, buscando el consenso, y disminuir
la incertidumbre que surge de los cambios sociales, y en la dirección de ciertos organismos y
empresas del Estado, a partir de generar procesos de confianza, promoviendo el respeto como
base del diálogo, afianzando lazos entre los colaboradores, promoviendo la satisfacción
individual, mejorando así la productividad y una mayor calidad de los servicios públicos
prestados a los ciudadanos.
4. EL CLIMA LABORAL ¿LO ABORDAMOS O NO? ESA ES LA CUESTIÓN…
Siguiendo a Chiavenato (2007) el clima organizacional se refiere al ambiente interno que
existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de
motivación de sus integrantes. El término clima organizacional se refiere específicamente a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones
en los integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción
de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuando
proporciona frustración de esas necesidades. En realidad, el clima organizacional influye en el
estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye sobre el primero.
En las organizaciones el clima laboral al igual que la comunicación no puede evitarse, están
presentes. Por ello, relevarlo, analizarlo y gestionarlo contribuye al bienestar no sólo de cada
uno de los colaboradores sino también de los grupos de trabajo, teniendo impacto directo en la
Empresa u organización.
Siguiendo a Etkin (2006) consideramos que las organizaciones son sistemas abiertos y que
existe una interacción entre estas y su ambiente. Por ello, un aspecto vital del sistema tiene que
ver con la capacidad de generar las actividades que las sostienen, su carácter auto-generativo.
Esta capacidad se explica mediante los conceptos de autonomía, recursividad y reflexividad.
El análisis de la organización, requiere una visión de autonomía y continuidad, que refiere a
la construcción interna de relaciones que le dan un mínimo de cohesión y le permiten operar
como una entidad diferenciada del contexto. La idea de recursividad significa que su propia
producción la lleva a seguir fabricando y a generar los recursos que necesita. Las tensiones y
las crisis son parte del ciclo de vida de la organización, no son situaciones fuera de control, ni
disfuncionales; al contrario, movilizan y llevan a la renovación de la organización. Las
soluciones no son mágicas sino que la organización viable debe disponer de adecuadas
capacidades de reflexión y aprendizaje. La visión reflexiva sobre la estructura vigente, o los
criterios para decidir, o las formas de operación son un pensamiento macro, que implica que
los actores están revisando sus imágenes o esquemas mentales sobre la propia organización,
permitiendo a la organización evaluar cómo las demandas o exigencias ambientales están
dentro o fuera de sus posibilidades.
La brecha entre lo deseado o necesario y la realidad vigente se cubre con los procesos de
innovación y de cambio planeado. El proceso de aprendizaje en la organización se basa en
incorporar y producir nuevos saberes y conocimientos. Esto se aplica tanto en los
procedimientos como en la renovación de las bases conceptuales.
Es en este sentido, que gestionar el clima laboral pretende -a partir de la información obtenida
de los involucrados directos- generar acciones de reflexión, aprendizaje y cambio planificado.
Tal lo establece Echeverría (2003) El miedo a que ciertas conversaciones –como las que
proponemos llevar a cabo en torno al clima laboral- generen quiebres 1 aún más serios si se
inician, es uno de los limitantes a la hora de considerar realizarlos.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que una buena relación –en este caso entre la Empresa
y sus colaboradores- no es una relación sin quiebres; es una relación que ha desarrollado la
capacidad de emprender acciones que se ocupen de ellos en forma efectiva. Y la forma en que
nos hacemos cargo de los quiebres es a través de conversaciones. Al hablar, actuamos. Al
actuar, cambiamos el curso normal de los acontecimientos y hacemos que ocurran cosas que
no pasarían si no actuásemos y si no tuviésemos algunas conversaciones.
Es un aspecto importante para el funcionamiento de una empresa el desarrollar condiciones
sinérgicas al circunscribir las acciones de sus miembros en una visión compartida, una historia
común acerca de lo que es posible y un compromiso compartido de realizar esa visión en
conjunto.
1
Quiebre es una interrupción en la transparencia del fluir en la vida de una persona. En este punto,
hacemos referencia al quiebre que se puede producir en marco del relevamiento del clima laboral, ya
sea que involucre a una o más personas.
El futuro compartido permite que aquellos que laboran en la empresa ejecuten acciones desde
una base consensuada compartiendo inquietudes comunes y aspirando a metas comunes. A
esto se le suele llamar «acuerdo sobre dirección».
Considerando que una Empresa es una red estable de conversaciones, es que consideramos la
necesidad de generar conversaciones en el seno de la misma, esto es, en los grupos de trabajo,
a fin de generar espacios en los que los individuos encuentren sentido a su trabajo y a sus
vidas y participen activamente en la búsqueda del bienestar en ellos.
Finalmente, Mujica de González y Pérez de Maldonado (2007) destacan que actualmente el
tema del clima es de gran importancia para casi todas las organizaciones que buscan un
continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, para así alcanzar un aumento de la
productividad sin perder de vista el recurso humano. Su conocimiento orienta los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
tanto en el comportamiento de los miembros, como en la estructura organizacional.
5. ANALIZANDO LAS VARIABLES DEL CLIMA LABORAL
Múltiples autores realizan distintas caracterizaciones al momento de definir el clima de las
organizaciones. En este caso, es necesario revisar las propuestas, y seleccionar y adaptarlas a
la organización, según su caracterización y el foco que deseamos hacer en determinadas
cuestiones.
Tal lo presenta en su estudio Olaz Capitán (2009), en un intento por mostrar una visión
complementaria a los tradicionales modelos explicativos, configura cuatro escenarios que
ayudarían a medir el clima laboral de una organización: el contexto organizativo, el contenido
del trabajo, el significado del grupo y la apreciación personal del individuo, cada uno de éstos
con su particular resonancia. En detalle las mismas son:
- Contexto organizativo: recoge aquellas variables emparentadas con la estructura organizativa
en su más amplio nivel. Ello requiere, al menos, hablar de forma más pormenorizada de las
siguientes cuestiones: cultura y organización formal existente, aspectos retributivos y
expectativas motivacionales, comunicación y concentración del poder, relaciones intra e
interpersonales en el trabajo y conciliación de la vida personal y profesional.
- Contenido del trabajo: toma como referencia aspectos tales como el entorno y el equipo de
trabajo, el diseño de puestos y tareas, el dimensionamiento de plantillas y la carga de trabajo
asociada.
- Significado del grupo: planea sobre elementos que condicionan o determinan el significado
y/o el grado de cohesión del grupo. Ejemplo de ello son los niveles de comunicación efectiva,
la motivación intrapersonal y el liderazgo proactivo.
- Apreciación personal del individuo: se imbrica con todas aquellas percepciones objetivas y
subjetivas -que, por extensión y en función de la frecuencia, pueden hacerse extensivas al
grupo y al resto de la organización- entre las que se mencionan: el grado de conocimientos, el
nivel de capacidades y la escala de habilidades sociales.
Por su parte, desde la Oficina Nacional de Empleo Público (2012) abordaron el estudio de algunos
aspectos significativos de las Condiciones y Clima laboral del personal de la Administración
Pública Nacional desde siete dimensiones, que van desde aquellas más próximas al contexto
laboral en el que el encuestado presta servicios cotidianamente, hasta las de mayor
transversalidad en la Administración Pública. Ambas se entrecruzan en la generación de un
“sentimiento global de satisfacción o insatisfacción con el empleo público”, así como en la
proyección de percepciones primarias, aunque también de otras más profundas, acerca del
sentido final que encuentra al trabajar en y para la Administración Pública Nacional.
En la primera dimensión, las preguntas se refirieron a la vivencia directa percibida en el puesto
de trabajo, tanto de su contenido de tareas, exigencias, posibilidades y retribuciones, como en
lo concerniente al “ambiente físico” en el que se realizan las labores y a los recursos
disponibles para desempeñarlas eficazmente. Asimismo, se requirió que identificaran los
factores que afectan la calidad de su trabajo así como una evaluación global de las
características (positivas y negativas) que se encuentran en sus respectivos puestos.
Una segunda dimensión aborda la valoración de los vínculos sociales a través de los cuales se
desenvuelven las tareas y, en especial, la relación con sus jefes inmediatos y compañeros de
trabajo.
En la tercera dimensión se relevaron las percepciones acerca del marco institucional en el que
se trabaja configurando un espacio laboral de nivel intermedio entre el definido por el puesto
de trabajo en una Dirección Nacional o Gerencia concreta y el definido por la Administración
Pública Nacional en general.
La cuarta dimensión registra las apreciaciones acerca de las experiencias del trabajador con y
en su “carrera administrativa”, es decir, con las modalidades y cualidades que percibe en las
prácticas de ingreso, promoción, capacitación y evaluación del desempeño del personal.
En la quinta dimensión, se aborda la “imagen” con la que el empleado público se auto percibe
tanto como la que este cree que la “sociedad” le atribuye. Se buscó reflejar la imagen auto
atribuida que tienen los empleados así como el efecto que la imagen que suele atribuírseles
socialmente pueda tener en su rendimiento laboral.
En una sexta dimensión, se exploraron diversas cuestiones vinculadas con la satisfacción en
general de los empleados y, a su vez, con el deseo y posibilidad que estiman de migrar a otros
puestos o al sector privado. También se registró la apreciación que en perspectiva comparada,
hacen de las ventajas y desventajas del trabajo en el sector privado.
Finalmente, se interrogó acerca del conocimiento y apreciación que tienen del Convenio
Colectivo de Trabajo General y de los Convenios Sectoriales, así como de la posibilidad que
atribuyen a que las autoridades consideren sus deseos y expectativas resultantes del presente
estudio.
A modo de síntesis y con la contribución desde otras miradas, se presenta la siguiente tabla de
los aspectos más relevantes que pueden ser analizados como parte del Clima Laboral:
Clima Laboral
Concepto
Dimensiones
Variables
Características del contenido funcional del puesto de trabajo
y de los recursos personales para atenderlo
Identificación con el puesto de trabajo
Dimensión 1:
Puesto de trabajo y
características de la
tarea
Contexto
Organizacional
Dimensión 2:
Vínculos sociales
Dimensión 3:
Imagen gerencial
Estabilidad
Ambiente físico del puesto de trabajo
Recursos e insumos (materiales, equipos e infraestructura)
Factores que afectan la calidad del trabajo personal
Comunicación, relaciones sociales internas y dinámica
grupal
Confianza en el grupo de trabajo
Organización y carga del trabajo
Liquidación de sueldos
Remuneraciones, compensaciones y beneficios
Uniformes y ropa de trabajo
Higiene y Seguridad Laboral
Medicina Laboral y Servicio de Emergencias
Horario de trabajo y conciliación vida personal-laboral
Dotación
Relación con los superiores
Relación con otros compañeros
Relaciones con los jefes
Confianza en la Gerencia/Dirección
Supervisión recibida
Competencia de jefes y supervisores (capacidades de
Dimensión 4:
Marco Institucional
Aspectos
Institucionales
Dimensión 5:
Conocimiento de
marco legal
Expectativas
Personales y
posibilidades
Dimensión 6:
Experiencias y
carrera
administrativa
Dimensión 7:
Imagen
Dimensión 8:
Satisfacción general
y
planificación y organización, comunicación, asignación de
tareas y coordinación de personas)
Cumplimiento de promesas de los superiores
Estilo de dirección
Liderazgo, participación, retroalimentación, delegación y
Empowerment
Identificación y compromiso con la organización
Innovación y cambio
De la comunicación intra institucional (interna)
De la trayectoria del personal en su organización
Ética y respeto
Orientación al cliente interno-externo
Del Convenio Colectivo de Trabajo
Del Reglamento Interno de Personal
De manuales de procesos y procedimientos
De las políticas
Ingreso y concursos
Criterios reconocidos para la promoción
De la evaluación de desempeño laboral
De la capacitación
De la gestión administrativa del área de personal
De la gestión de Desarrollo del área de personal
Imagen del empleado público/dependiente del Estado
atribuida a la sociedad y desde la propia perspectiva
De la satisfacción laboral en general de estar en la
Administración Pública/Empresa del Estado
Deseo y posibilidad de rotación
Tabla N°1: Dimensiones y variables del clima laboral.
Fuente: Elaboración Propia
6. ACERCÁNDONOS AL FOCUS GROUP
Siguiendo a Juan y Roussos (2010) dentro del modelo de trabajos y técnicas para la obtención
y análisis de datos, se destaca una metodología por su gran uso y múltiples áreas de
aplicación: Los denominados “Focus Group”, también llamados “grupos de discusión” o
“entrevistas de grupo”. La modalidad Focus Group constituye una técnica de investigación
cualitativa ampliamente difundida en diversos ámbitos de la investigación en psicología, y
otras disciplinas científicas (por ejemplo, la sociología) y ámbitos no científicos (por ejemplo,
estrategias de mercadotecnia).
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA TÉCNICA Y SU USO ACTUAL EN EL
CAMPO DE LAS CIENCIAS SOCIALES
El denominador común de la técnica consiste en reunir a un grupo de personas para indagar
acerca de actitudes y reacciones frente un tema (por ejemplo, un producto, un concepto, una
situación problemática).
Edmunds (1999) define a los Focus Group como discusiones, con niveles variables de
estructuración, orientadas a un tema particular de interés o relevancia, tanto para el grupo
participante como para el investigador. Se constituye así en una poderosa herramienta de
investigación sobre cómo las personas atribuyen significados respecto de un tema, idea o
concepto. El amplio abanico de información que ofrece, permite que funcione como un
excelente instrumento en estudios preliminares o que pueda ser combinable con otros
métodos, principalmente los relevamientos cuantitativos.
Según Gavin (2008) las entrevistas realizadas en Focus Group son ventajosas en tanto pueden
entregar información confiable con costos mucho menores que los de las herramientas de
investigación tradicionales como las grandes encuestas o los relevamientos masivos de
información. En efecto, el empleo de los Focus Group ofrece un campo más amplio de
información que otras estrategias de investigación, más cuantitativas, con preguntas cerradas
ya determinadas de antemano. Además, como explican Kotler y Armstrong (2001) la
interacción propia de los grupos de discusión puede generar nuevas ideas o conexiones en base
a comentarios que en un primer momento podrían parecer azarosos, y que pasarían
desapercibidos en modelos cuantitativos de preguntas cerradas.
Por otra parte, Edmunds (1999) afirma que la mayor desventaja de un Focus Group reside en
la necesidad de personal muy entrenado para el manejo del grupo y el análisis de los
resultados.
Lo anterior cobra relevancia sobre todo al tener en cuenta que es habitual que los participantes
de un Focus Group se dejen llevar por la presión del grupo, cambiando de opinión y por ende
“contaminando” los resultados. Además, el entrevistador puede tener poco control sobre el
grupo y en ocasiones perder el tiempo en asuntos de poca trascendencia.
Otra limitación propia de su estructura cualitativa radica en que es difícil generalizar
resultados a poblaciones más grandes.
En síntesis, si bien no constituye la panacea de la investigación, en tanto requiere serio
entrenamiento – y/o personal técnicamente calificado- y un exhaustivo registro y análisis de
numerosas variables; la técnica del Focus Group representa un poderoso recurso para la
investigación cualitativa, pudiéndose aplicar no sólo a su clásico campo de acción – la
investigación de mercado – sino también a otros campos de las ciencias sociales.
El modelo clásico de Focus Group implica un grupo de entre seis y doce participantes,
sentados en círculo, en torno a una mesa, en una sala preferentemente amplia y cómoda.
Los grupos de discusión, además, cuentan con la presencia de un moderador, encargado de
guiar la interacción del grupo e ir cumplimentando los pasos previstos para la indagación. Se
busca que las preguntas sean respondidas en el marco de la interacción entre los participantes
del grupo, en una dinámica donde éstos se sientan cómodos y libres de hablar y comentar sus
opiniones. La duración promedio de un Focus Group es de noventa a ciento veinte minutos.
Existen modelos alternativos de Focus Group, en los cuales varía la cantidad de moderadores,
la cantidad de grupos y subgrupos de discusión, la cantidad de participantes y el soporte
tecnológico utilizado (por ejemplo, existen modalidades de tele-conferencia).
El uso de esta técnica se ha extendido debido a que es de rápida implementación, brinda
grandes cantidades de información y con una muy buena relación costo-beneficio.
Por otra parte, Streibel (2003), en su libro sobre organización de reuniones realiza un aporte
desde el valor que le asigna a la planificación de las reuniones. Según la autora, las buenas
reuniones comienzan con antelación, con una buena preparación de: una agenda (o guías de
preguntas), definir si se prepara individualmente o en equipo, determinar el propósito,
establecer claramente los propósitos y objetivos, determinar cómo se van a decidir las
decisiones, los métodos, etc.
Echeverría (Op. Cit.), también hace referencia a la importancia de planificar, de diseñar las
conversaciones que debemos realizar, a fin de abordar el (los) quiebre (s) 2 en forma efectiva,
realizando una distinción y una caracterización de tipos de conversaciones:
a) Conversaciones de juicios personales: Una vez efectuada la declaración de quiebre, lo
normal es entrar en una cadena de juicios a través de los cuales interpretamos lo que
sucedió y las consecuencias que derivan de ello. Con ello, en vez de hacernos cargo del
quiebre –de accionar- lo que hacemos es profundizar en su explicación, en su justificación,
en su psicologización. En este punto propone observar el tipo de juicios –o estilos
explicativos- que las personas hacen al enfrentar un quiebre de acuerdo a tres dominios
2
Quiebre es una interrupción en la transparencia del fluir en la vida de una persona. En este punto,
hacemos referencia al quiebre que se puede producir en el fluir del Focus Group, ya sea a que involucre
a una persona o a varias.
diferentes: El dominio de la responsabilidad (a quien se hace responsable del quiebre); el
de la inclusividad (si se limita a un dominio en particular o se generaliza al ser) y el de la
temporalidad (cómo se ve involucrado el tiempo en los juicios que hacemos al encarar un
quiebre). En este punto es necesario comenzar a generar capacidad para la búsqueda de las
acciones que nos posibiliten superar los quiebres que se enfrentan. Nos lleva al siguiente
tipo de conversaciones.
b) Conversaciones para la coordinación de acciones: A partir de ellas generamos acciones
futuras para hacernos cargo del quiebre existente. Su objetivo es lograr que algo pase, es
intervenir en el estado actual de las cosas, procurando cambiar aquello que produce el
quiebre o hacernos cargo de sus consecuencias. En este punto podemos plantear la
posibilidad de pedir u ofrecer ayuda u alguna otra cosa, generar promesas tiempos
c) Conversaciones para posibles acciones: Se orienta hacia la acción de especular acerca de
y explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades que nos lleven más allá de lo que
en el momento logramos discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de
nuestro horizonte de posibilidades. Se trata de conversar sobre “qué hacer” y no de “porqué
ocurrió esto”. En este caso podemos compartir objetivos y logros esperados, propuestas de
acción, y seleccionar alternativas posibles.
d) Conversaciones para posibles conversaciones: Cuando juzgamos que no podemos
sostener una determinada conversación con alguien, aún podemos tener una conversación
acerca del hecho de que consideramos que no podemos tener esa conversación. Aún
podemos sostener una conversación acerca del quiebre de no ser capaz de abrir o concluir
la conversación que, a nuestro juicio, deberíamos sostener. Conociéndonos, compartiendo
sueños, talentos y ganas, generando confianza, estableciendo las condiciones para tener una
conversación.
PASOS EN EL PROCESO DE FOCUS GROUP
Juan y Roussos (Op. Cit.) Plantean que la técnica del Focus Group implica tres pasos lógicos y
metodológicos centrales: El reclutamiento, la moderación y la confección del informe. Cada
paso posee su importancia relativa y contribuye a la correcta utilización de la técnica y la
interpretación válida de los resultados que se obtengan.
Paso 1: El reclutamiento.
El reclutamiento de los participantes debe cuidar especialmente los criterios de inclusión y
exclusión del estudio, así como también una distribución equitativa intra-grupo para cada
Focus Group. Este es un paso sumamente importante y que generalmente escapa tanto al
moderador como a los receptores finales del informe. Si no existe un adecuado reclutamiento
(e incluso si no existe una necesaria comunicación entre la instancia reclutadora y el
moderador) se corre el peligro de grupos demasiado homogéneos o heterogéneos; que no
permitan una obtención medianamente confiable de datos y el establecimiento de ciertas
tendencias y reacciones generalizables a la población en estudio.
En la fase de reclutamiento, a los potenciales participantes se les menciona muy brevemente el
tema global del Focus Group y se toma nota de variables de interés para el estudio.
Es a partir de esta fase que se conforman distintos sub-grupos de la muestra que integrarán
diferentes Focus Group.
Paso 2: La moderación.
El segundo paso consiste en la moderación, es decir, el Focus Group propiamente dicho. Para
ello, el contexto espacial de la actividad es sumamente importante. Usualmente se buscan
salas amplias, con una gran mesa en torno a la cual grupos de seis a doce participantes se
sientan, ocupando el moderador la cabecera.
Es habitual, que los Focus Group se registren en audio y video para el posterior análisis.
Los momentos iniciales de la moderación se centran en la bienvenida a los participantes y la
explicación de la tarea, en los términos más amigables y claros posibles. Un ejemplo de
presentación de tarea podría ser: “Estamos interesados en cómo piensan y sienten respecto de
algunos temas que vamos a ir viendo. Es importante que sepan que no hay respuestas correctas
ni incorrectas, nos interesa sobre todo qué piensan, cómo ven los temas que vamos a ir
tocando y después voy a mostrarles algunas cosas y me gustaría que me digan qué les parece.”
El moderador opera como un anfitrión, da la bienvenida, invita a los participantes a ubicarse,
se presenta y presenta la tarea. También se busca que cada participante haga una breve autopresentación, a partir de la cual el moderador va teniendo los nombres de los participantes, y
algunas variables críticas para la investigación, además de una primera impresión global sobre
el grupo y los posibles roles que cada participante asuma durante la actividad.
Por una parte, la destreza del moderador radica en lograr que todos los participantes brinden su
opinión a los temas tratados, y que esta opinión no esté influida por los demás.
Por otra parte, el moderador deberá administrar muy eficazmente el tiempo destinado a cada
pregunta, cada sub-tema del Focus Group, ya que corre el peligro de llegar al final del tiempo
sin haber podido recorrer todos los puntos de indagación. En este sentido es muy importante
que antes de iniciar la moderación se establezcan los tiempos que cada parte de la indagación
requiere. A medida que se van realizando las preguntas, el moderador controlará cuánto
tiempo queda para esa parte del Focus Group, debiendo pasar a la siguiente una vez agotado el
tiempo.
Quien modere un Focus Group deberá ser capaz de ofrecer un clima abierto y de libre
discusión, pero orientado por objetivos claros, temas y preguntas que deben sí o sí ser
contestadas en un tiempo limitado.
Todo esto con sumo cuidado de no inhibir o irritar a los participantes, lo que conlleva sus
dificultades.
En forma simultánea a lo anteriormente señalado, el moderador deberá identificar aquellos
roles que van tomando los participantes (por ejemplo, el líder, el discutidor, el influenciable) y
capitalizarlos para la dinámica del grupo. Lo que suele ser muy común en los Focus Group es
la presencia de un participante dominante que “contamina” las opiniones de los demás,
homogeneizando al grupo cuando lo que se pretende es conocer los consensos, pero también
los disensos respecto de los temas.
Por otro lado, existe el peligro de reducir las respuestas de los participantes al sentido común,
lo que puede arrojar resultados engañosos.
En este sentido, plantea Senge, Roberts y Ross (2012) que cuando en una conversación en un
equipo se esté abordando un tema dificultoso que requiere información y participación de
todos los integrantes, podemos utilizar preguntas para equilibrar el alegato con la indagación.
En este caso seleccionamos preguntas para momentos de atasco, tales como ¿Qué sabemos
con certeza? ¿Hay algo que nos parezca cierto pero que no es confirmado por los datos? ¿Qué
ignoramos? ¿Qué es imposible de conocer? ¿En qué estamos de acuerdo y en qué no? ¿Qué
alternativas o puntos de vista diferentes tienen los demás participantes sobre lo planteado?
¿Alguien tiene ideas que nos ayuden a aclarar nuestro pensamiento?
También nos muestran las siguientes frases oportunas en la conversación: “Tal vez tengas
razón, pero ¿Qué te hace creer que…? o “No entiendo cómo se relaciona con lo que decíamos.
¿Puedes explicarme por qué te parece importante?” “Me gustaría expresar mi opinión sobre lo
que se ha dicho hasta ahora, para ver la opinión de todos” “Ahora tenemos tres ideas sobre la
mesa (enumérelas). Sugiero que las abordemos de a una por vez” “Cuando dijiste (cite el
ejemplo) tuve la impresión de que te sentías (describa la emoción). En tal caso, quisiera saber
qué te ha contrariado. ¿Es algo que he dicho o hecho?”.
Específicamente los autores plantean una serie de procedimientos graduales que denominan
“recetas”, útiles para la reflexión y la indagación en las conversaciones, y que podrían ser
utilizadas en la moderación de los Focus Group. Entre ellas se encuentran identificar las
conclusiones que alguien saca, solicitar los datos que llevaron a esa conclusión, inquirir sobre
el razonamiento que conecta los datos y la conclusión, inferir una posible creencia o premisa,
exponer su inferencia y verificarla con la persona. Luego de aplicar las mismas, plantean
examinar la propia conversación, buscar estrategias genéricas para mejorar el uso de las
recetas, adoptar la perspectiva de otra persona, y averiguar la perspectiva de la gente con quien
el moderador trabaja.
Por otra parte, durante el relevamiento debemos tener en cuenta el hecho de que los seres
humanos no podemos vivir sin añadir sentido o extraer conclusiones, por ello sería importante
reflexionar sobre ese proceso, utilizando la técnica de la “escalera de inferencias” de tres
maneras: adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos
(reflexión); volviendo nuestros pensamientos y razonamientos más visibles para los demás
(alegato), e indagando el pensamiento y razonamiento de los demás (indagación).
Este mecanismo nos permite parar las conversaciones y realizar preguntas donde se puedan
hacer evidentes los datos que sustentan una afirmación dada, si la índole de esos datos es
compartida por los presentes, si pueden explicar el razonamiento y cómo pasaron a la
afirmación, chequeando si lo que uno entiende es lo que el otro expresó.
Una vez recorrida la guía de preguntas o temas, el moderador procede al cierre de la
entrevista. Agradece enérgicamente la participación de los integrantes y da por terminada la
actividad (Juan y Roussos, Op. Cit.).
Paso 3: La confección del informe.
La destreza del moderador requerida también atañe a la confección del informe, tercer paso en
el proceso de todo Focus Group.
La confección del informe debe responder a cuestiones previamente establecidas y que
generalmente son el motivo de la realización del Focus Group.
La confección del informe es altamente compleja porque busca integrar numerosas variables
en forma muy sintética, generalmente empleando la modalidad de presentaciones visuales
(estilo Power Point) y no de documentos escritos. Deberá ser breve, pero exhaustivo; deberá
tomar las tendencias generales observadas; pero a su vez las opiniones aisladas y minoritarias.
El informe resulta del complejo cruce entre los temas de indagación, los atributos de la
población elegida y la comparación entre diversos sub-grupos incluidos en los Focus Group.
A su vez, deberá ser satisfactorio para la instancia que haya requerido la investigación. Dicha
instancia frecuentemente ya cuenta con numerosos datos y variada información sobre el tema
de estudio; con lo que otra dificultad asociada a la confección del informe es la de cuidar no
repetir información ya conocida.
Los materiales a partir de los cuales se confecciona el informe son clásicamente las
desgrabaciones de los Focus Group realizados. Sin embargo, el carácter cualitativo de la
técnica también otorga importancia a las impresiones que el moderador obtuvo durante los
grupos, lo que incluso puede aportar la información más valiosa.
En efecto, el informe no es una simple tabulación de la información registrada.
El papel del moderador también implica la interpretación cualitativa de esa masa de datos.
Datos que van más allá de las respuestas concretas de los participantes e incluyen sobre todo la
interacción grupal que los temas fueron desatando. De allí surgirán las hipótesis más finas
sobre los niveles de aceptación y rechazo que motivaron las preguntas, y la percepción global
del moderador de lo que fue la administración de la técnica.
Planteado el informe diagnóstico, realizado el análisis del clima laboral, y asumida la
importancia que representa para las organizaciones conocer y comprender las percepciones y
actitudes de sus empleados, el paso siguiente es diseñar instrumentos que permitan medir
exactamente estas percepciones y actitudes.
Una medición correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos
conducirá a detectar cabalmente cuáles son las verdaderas necesidades de los empleados,
además de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras, y los planes a llevar
adelante.
MAPA DE RUTA
Con el objeto de clarificar el proceso de gestión de clima laboral, se plante el siguiente
esquema de Gestión del Clima Laboral, a fin de guiar el actuar y los procesos implicados:
Gráfico N°1: Mapa de ruta de procesos implicados en la Gestión del Clima Laboral a través de
Focus Group
Fuente: Elaboración Propia
7. CONCLUSIONES
Como objetivo, nos propusimos fomentar la necesidad del cambio innovador en el desarrollo
de las jurisdicciones del Estado, a partir de la descripción de aspectos fundamentales de la
gestión del clima organizacional por medio del relevamiento del mismo a través de Focus
Group.
Si bien abordar el estudio del clima laboral presenta limitaciones y otros aspectos a considerar
–y a continuar ahondando-, debemos tener en cuenta que no podrá darse un cambio en las
organizaciones, en tanto no exista un clima que lo fomente.
De este modo, el análisis del clima laboral debe concebirse, más que como un estado, cercado
en el tiempo, como un proceso dinámico que varía en función de unas coordenadas espaciotemporales, sin que por esto pueda asegurarse una proyección del mismo, aún en el corto
plazo. Por ello, desarrollar la capacidad de anticipación a situaciones adversas y
comprometidas, permitirá amortiguar la degradación del mismo, mediante el tratamiento
preventivo de los síntomas y, lo que es más importante, entender qué variables se encuentran
como telón de fondo (Oláz Capitán, 2009).
Es por ello, que en el diagnóstico organizacional, el clima laboral es uno de los aspectos claves
a considerar. Conocerlo permite una visión holística, capaz de integrar el ambiente, como
variable sistémica que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global (Pérez de
Maldonado y Maldonado Pérez, 2006).
Una estrategia de trabajo es la de diseñar, desarrollar y revisar las herramientas más adecuadas
para la organización para obtener información confiable y precisa que proporcione, a las áreas
de Recursos Humanos, a los actores involucrados y a los niveles gerenciales y de supervisión,
elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.
Mediante este modo de investigación, no sólo se mide el grado de satisfacción de los
empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que se abre un nuevo canal de comunicación
directa entre los colaboradores y la Organización, que implica tomar decisiones gerenciales,
adoptar planes de acción y dar respuestas responsables a las cuestiones que afectan a los
colaboradores, a la organización y a la Sociedad. Tal como señala Pérez de Maldonado y
Maldonado de Pérez (Op. Cit.), un buen clima laboral no es producto de la casualidad, sino
más bien el resultado de una gestión bien concebida y dirigida por el nivel gerencial en todos
sus niveles. De allí, que derive la importancia de mirar la realidad de su organización con una
visión amplia e integradora, que atienda elementos que nunca dejarán de tener vigencia como
lo son la motivación, el clima y la satisfacción.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Manufactured in the United States of America.