¿Por qué se han vuelto populares los equipos?

¿Por qué se han vuelto populares los equipos?
Tipos de equipos
I
Equipos virtuales globales
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lace años, antes de que las masas de
cúblico trabajador soñara siquiera con
el correo electrónico, Ia mensajería
nstantánea o las videcoconferencias
en vivo, los equipos de trabajo solían
estar en las mismas ubicaciones, con
¡no o dos miembros que quizá hicie'an un viaje por tren o avión. Sin
embargo, en la actualidad la expansión
lel alcance de muchas corporaciones
cubre muchos países, por lo que se ha
,ncrementado la necesidad de que los
equipos trabajen unidos a través de
'as fronteras. Para enfrentar esta
dificultad, las multinacionales emplean
equipos virtuales globales que les dan
una ventaja competitiva.
Los equipos virtuales globales
tienen ventajas y desventajas. Por el
conf
deben estar abiertos a ideas diferentes. Al tratar con miembros de equipos de otros países, también se hace
necesario hablar varios idiomas, y los
miembros de los equipos deben darse
cuenta de que sus valores quizá son
muy diferentes de los de sus compañeros. Por ejemplo, un individuo de un
país en el que se valoren las relaciones y sensibilidad, como Suecia, tendrá problemas cuando interactúe con
alguien de España, donde se valoran
la asertividad y competit¡vidad.
Aunque existen muchas dificultades con los equipos virtuales globales,
las compañías que los implantan con
eficacia obtienen recompensas muy
grandes por los diversos conocimientos que obtienen.
implementar equipos
virtuales globales eficaces, los gerentes deben seleccionar con cuidado a
los empleados que creen prevalecerán
en un ambiente como ese. Éstos
deben sentirse cómodos con la comunicación electrónica con otros, y
Fuente: Basado en N. Zakaria, A.
Amelinckx y D. Wilemon, "Working
Together Appart? Building a KnowledgeSharing Culture for Global VirtualTeams'j
Creativity and nnovation Management,
marzo de 2004, pp. 15-29.
lado positivo, como los miembros
del equipo son de países distintos,
con conocimientos y puntos de vista
diferentes, desarrollan ideas creatívas
y soluciones a problemas que funcionan para culturas múltiples. Por el lado
negativo, los equipos virtuales globales enfrentan más dificultades que los
tradicionales que se reúnen cara
a cara. Una razón es que la mala
comunicación puede generar malos
entendidos, lo que genera estrés y
conflicto entre los miembros de los
equipos. Asimismo, los miembros
que no aceptan a los individuos de
distintas culturas dudan si deberían
compartir información de manera
abierta, lo que crea problemas de
ia nza.
Para crear e
hde
J Esnecificar las características
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un modelo relativamente centrado.l4 La figrrra l0-3 resume lo que
se
sabe actualnrente de aquello que hace eficaces a los equipos. Como verá,
se basa en muchos de los conceptos acerca de los grupos, que se introdu-
jeron en el capítulo anterior.
EI análisis siguiente se basa en el modelo de la figura 10-3. Hay que
tener presentes dos aspectos antes de comenzar. El primero es que los equipos difieren en forrna y estructura. Como el modelo que presentamos trata de generalizar
entre todas las variedades de equipos, es necesario tener cuidado para no hacer una
aplicacicin rígida de sus predicciones a todos ellos.15 El modelo debe usarse como
guía, no como prescripción inflexible. En sesundo lugar, el modelo supone que ya se
ha deterrninado que el trabajo en equipo es preferible sobre el trabajo indiüdual. La
creación de equipos "eficaces" en situaciones en las que un indiüduo haría rnejor el
trabajo es equivalente a resolver a la perfección el problema equivocado.
Los componentes clave que hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en
cuatro categorías generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto.La segunda se relaciona con la composición del equipo. La tercera categoría es
el diseño del trabajo. Por último, las variables del proceso reflejan aquello que está contenido en el equipo y que influye en su eficacia. En este modelo, ¿qué significa efcacia del equipo? Lo común es que incluya medidas objetivas de su productividad, las
calificaciones que da el gerente a su desempeño y medidas adicionales de la satisfacción de sus miembros.
equipostransfuncionales Empleados
del mismo nivel jerárquico
provenientes de áreas de trabajo
distintas y que se reúnen para llevar a
cabo una tarea.
virtuales Los que usan
tecnología de cómputo para reunir a
mi em b ros d ispe rsos física me nte, co n
objeto de alcanzar una meta común.
equipos
CAPíTULO
1O
Los equipos de trabajo
Modelo de la eficacia del equipo
Contexto
r Recursos odecuodos
.
Liderozgo y estructuro
o Climo de confionzo
¡ Evoluoción del desempeño
y sistemos de recompenso
Composición
Aptitudes de los miembros
. Personolidod
Asignoción de roles
Diversidod
r Tomoño de los equipos
o Flexibilidod de los miembros
r Preferencios de los miembros
r
.
Eficocio del equipo
Diseño del troboio
. Autonomío
o Voriedod de optitudes
o ldentidod con lo toreo
: ligllrl':l:i: d: !: j..:,::.:
Proceso
o Propósito común
.
Metos específicos
Eficocio del equipo
o Niveles de confliclo
Perezo sociol
¡
r
Contexto: factores que determinan que los equ¡pos
sean exitosos
Los cuatro factores contextuales que parecen tener una relación rnás significativa
con el desernpeño de un equipo son: la disponibilidad de los recursos adecuados.
trn liderazgo eftcaz, clima cle confianza, y una evaluación y sistema de recompensa-.
que refleje las contribuciones del equipo.
Recursos adecuados Los equipos for¡nan parte cle un sistema organizacional más
grande. Una escasez de recursos disminuye en forrna directa la aptitud del equipo
para realizar- su trabajo con eficacia. Después de analizar 13 factores que tenían relación potencial con el desempeño del gmpo, un equipo cle investigadores concluvó
que: "una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el
apo,vo que recibe de la organización".16 Este apoyo incluye información oportuna.
el equipo apropiaclo, el personal adecuado, los estímulo.s y el apoyo administrativo. Si
han de tener éxito en el logro de sus metas, los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administración y la organización que los engloba.
Liderazgo y
estructura
f,os miembros de los equipos deben estar de acuerdo en
quién va a hacer qué y asegr.rrarse de que todos compartan con equidad la carga de
tr:rbajo. Llegar a un acuerclo sobre las especificidades del trabajo y cómo se ajustan
a las aptitucles indir,iduales íntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. Esto
lo provee directamente la administración o los propios miembros del equipo. Nada
puede estar más le-jos de la rerdad que pensar que el1 los equipos autodirigidos no
hay lugar para los líderes. Es cierto que en ellos los miembros absorben muchos de
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Aquéllot
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Producit
Tipos de equipos
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los deberes que es común asuman los gerentes. Sin embargo, el trabajo del gerente
se transforma en administrar hacia fuera (en lugar de hacia dentro) del equipo.
El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos múltiples
-cionde diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el resultado que se busca. Fln tales sistemas, los líderes necesitan dar poder a sus equipos al
delegar en ellos las responsabilidades, y es necesario que adopten el papel de facilitadores para asegurar que los equipos coordinen sus esfuerzos a fin de que trabajen
unos con otros y no unos contra otros.lT
Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros
y también en sus líderes.18 La confianza interpersonal entre los miembros del
equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de
los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los demás integrantes del equipo no sacarán ventaja de ellos. Por ejemplo, es más probable que los
miembros del equipo corran riesgos y expongan sus mlnerabilidades cuando creen
que se puede confiar en sus compañeros. De manera similar, como se verá en el
capítulo 13, la conñanza es el fundamento del liderazgo. Es importante tener conftanza en los líderes en el sentido en que permite que el equipo esté dispuesto a
aceptar y comprometerse con las metas y decisiones del líder.
Evaluación del desempeño y s¡stemas de recompensa ¿Cómo se hace para
contar con los miembros del equipo tanto en lo individual como en conjunto?
Debe modificarse el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al
individuo, a fin de que refleje el desempeño del equipo.l9 Las evaluaciones de
desempeño individuales, salarios fijos por hora, incentivos individuales y otros
conceptos parecidos, no son consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Por tanto, además de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar hacer modificaciones en
las evaluaciones, el reparto cle utilidades y los beneficios, incentivos para los grupos
pequeños y otros cambios en el sistema a fin de qlre se basen en el grupo, para que
refuercen el esfuerzo y compromiso de éste.
-Y.
equipcs de eErujanss ffo
trabajan en equipo
Los
EF
La cirugía casi siempre es realizada por
un equipo, pero en muchos casos sólo lo
es de nombre. A esa conclusión llega un
estudio de más de 2,100 cirujanos. anestesiólogos y enfermeras.
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Cuando los investigadores encuestaron a los miembros de esos equipos de
cirugía, les pidieron que "describieran
la calidad de la comunicación y colaboración que hubieran experimentado" con los
sistemas de equipos múltiples
Aquéllos en los que diversos equipos
necesitan coordinar sus esfuerzos para
producir el resultado que se busca.
demás miembros de la unidad quirúrgica.
En forma tal vez no demasiado sorprendente, fueron los cirujanos quienes obtuvieron las calificaciones más balas y las
enfermeras las más altas. "El estudio
resultó un poco humillante para mí", dijo
Martin Makary, el autor principal del estudio y cirulano en el hospital John Hopkins.
hacer. Un estudio reciente en Pensilvania
reveló que en un periodo de l8 meses
hubo 174 casos de cirujanos que operaron
una extremidad u otra parte del cuerpo
equivocada. Por su parte, el hospital John
Hopkins está modelando la capacitación
para trabajar en equipo a semejanza de
la tripulación de un avión. "El trabajo en
"Hay mucho orgullo en la comunidad
quirúrgica. Necesitamos balancear la
doctrina de capitán del barco".
Los investigadores atribuyen muchos
de los errores que se cometen en el
quirófano, como dejar gasas dentro de los
pacientes y operaciones que se realizan
en la parte equivocada del cuerpo, a un
maltrabajo en equipo. Pero mejorar el
sistema es más fácil de decir que de
equipo es un componente de importancia
en la seguridad de los pacientes", afirma
Makary.
Fuentes:E. Nagourney, "Surgical Teams Found
Lacking, in Teamwork", New York Imes, I de
mayo de 2006, p. D6; y "Nurses Give Surgeons
Poor Grades on Teamwork in 0R", Forbes, 5 de
mayo de 2006.
Consejero