José Manuel Sanguiñedo Fernandez - 06/04/2011

José Manuel Sanguiñedo Fdez
Director Proyectos y Calidad
©Blusens Global Corporation
Contenido. PARTE 1 – El concepto. PARTE 2 – Empresa Innovadora. PARTE 3 – Asegurar el éxito
Contenido
• PARTE 1. Breve introducción al concepto de Innovación Tecnológica
• PARTE 2. Empresa Innovadora
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Dimensión estratégica
Gestión y planificación
Fuentes de conocimiento
El coste de innovar
Innovar. ¿Opción o necesidad?
Conclusión
• PARTE 3 Cómo garantizar el éxito
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Introducción
Distribución de beneficios
Ganadores y perdedores
Beneficiarse de la innovación
Prolongar los beneficios
Ejemplo – El caso INTEL
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DEFINICIÓN
Estadios
Proceso de negocio llevado a cabo por una empresa, directamente ligado a
su estrategia y a su competitividad futura, con un marcado carácter
multidisciplinar, por el cuál en un ambiente tecnológico y por medio de un
cambio drástico en sus paradigmas organizacionales, una idea original y
creativa evoluciona a través de diversos estadios (generación de
conocimiento, invención, industrialización y comercialización) para
convertirse en un producto, proceso o servicio, exitoso que suponga un
cambio drástico o incremental con aporte de riqueza significativo y que
además reporte a la empresa un cuantioso retorno económico y mejore
drásticamente su competitividad.
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Dimensión estratégica
 Innovación: proceso sistemático para la creación y el
desarrollo de ventajas competitivas orientado al
medio y largo plazo.
 Alineación entre la estrategia de empresa e
innovación.
 La alta dirección de la empresa debe enfocar la
innovación como un proceso estratégico y desde una
perspectiva global con retorno positivo a medio-largo
plazo de la inversión inicial.
 La medida de los resultados de la innovación es clave
para realimentar el proceso de toma de decisiones.
Dicha medida debe ser específica.
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 Asumir que lo que hoy constituye el éxito de la
empresa, mañana muy probablemente desaparecerá
y tendrá que ser sustituido por algo nuevo. En caso
contrario la empresa entrará en crisis.
 Evitar mantenerse en posiciones estáticas. Ninguna
ventaja competitiva perdura por siempre.
 Compromiso con la innovación. Asignación de
recursos materiales y humanos.
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Gestión y planificación
 La gestión del proceso de innovación se debe realizar
de manera sistemática. Debe aprenderse y
practicarse.
 La empresa debe de hacer de la innovación algo
cotidiano y no un conjunto de acciones aisladas.
 La empresa tiene que actuar sobre los procesos de
innovación, sólo cuando éstos estén actuando a pleno
rendimiento, se obtendrán resultados tangibles de la
innovación.
 Se debe seguir un modelo metodológico que tenga
como fruto la creación y posterior desarrollo de un
plan de innovación.
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 Plan de innovación alineado con la estrategia de
empresa.
 Plan flexible y sometido a revisiones periódicas.
 Entorno de incertidumbre y riesgo. La cartera de
proyectos debe ser periódicamente puesta en
cuestión.
 El plan debe ser ambicioso y al mismo tiempo
consecuente con los recursos accesibles y centrarse
en una serie de proyectos clave.
 Estar alerta a los cambios (sobre todo los que no
esperamos), a las incongruencias, a las necesidades
de los procesos, a los nuevos conocimientos, a las
necesidades generadas por el mercado y por la
sociedad
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 Los procesos de innovación deben finalmente ser
priorizados y seleccionados a través de un proceso
formal.
 Es imprescindible ir eliminando de manera
sistemática aquellos proyectos que se van revelando
como de menos potencial, o incluso inviables.
 La empresa debe concretar los recursos necesarios
para llevar a cabo el proceso de innovación:
financiación propia, subvenciones,… y sacar ventajas
fiscales de su desarrollo. Determinar qué partes
quedan fuera dentro del núcleo de competencias
esenciales de la empresa y deben, por tanto, ser
subcontratadas y por supuesto siempre siendo
asimiladas por la empresa.
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Fuentes de conocimiento
 Para asegurar la potencia de la innovación, es
necesario que ésta esté basada en un nuevo
conocimiento. O aplicar el existente a nuevas
situaciones, no previstas anteriormente, en las que
permita aportar riqueza
 La empresa debe buscar dónde está este
conocimiento como vía principal de innovación.
 Fuente Interna. Recursos propios de I+D+i.
 Fuente Externa.
Organismos públicos de
investigación, Institutos tecnológicos, Universidades,
etc.
 Combinar recursos propios y acuerdos con terceros.
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El COSTE de innovar
 Innovar no es gratuito, tiene un coste
debemos habituarnos.
 La otra opción, la «no innovación» tiene
mucho más caro, la desaparición de
empresas.
 Recursos: Equipo de I+D+i, horas de
servicios contratados a terceros, etc.
al cuál
un coste
nuestras
trabajo,
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INNOVAR. ¿Opción o necesidad?
 La innovación es llevada a cabo por EMPRESAS.
 El Objetivo de toda empresa es GENERAR RIQUEZA.
 Innovar es convertir el conocimiento y las ideas en
riqueza.
 El entorno empresarial actual es un entorno
rápidamente cambiante, muy competitivo y exigente.
 Productos y servicios de hoy estarán obsoletos en un
futuro cercano.
La innovación además de formar parte de la estrategia
es una NECESIDAD implícita al hablar de Empresa al no
existir entornos ni situaciones estáticas que aseguren la
consecución de rendimientos.
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CONCLUSIÓN
 La rápida evolución de los mercados hace que la
innovación deje de ser una opción para convertirse
en una necesidad. Una empresa de futuro es
necesariamente una empresa innovadora, en
constante evolución en la búsqueda de nuevas
ventajas
competitivas,
impulsada
por
una
competencia creciente y la continua sofisticación de
la demanda. No encajar adecuadamente el reto de la
innovación sería condenar a la empresa al
estancamiento, y en el peor de los casos, al declive.
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INTRODUCCIÓN
 Muchas veces las firmas competidoras o imitadoras
se ven más beneficiadas que la empresa innovadora
que lo comercializó en primer lugar.
 Desarrollar nuevos productos que cumplan los
requisitos del cliente no asegura el «éxito
fulgurante».
 Determinaremos qué factores son clave para intentar
asegurar el éxito de nuestros proyectos de
innovación.
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Distribución de beneficios
Innovador
Imitadores/
seguidores
Clientes
Proveedores
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Ganadores y perdedores
INNOVADOR
GANADORES
PIKINGTON (FLOAT GLASS)
IBM (PC) - MSDOS
DUPONT (TEFLON)
SEIKO (Relojes cuarzo)
RC COLA (Refresco cola light)
PERDEDORES
SEGUIDOR-IMITADOR
EMI (Scanner)
BOWMAR (Calculadora)
KODAK (Cámara instantánea)
DEC (PC)
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BENEFICIARSE DE LA INNOVACIÓN
3 principios básicos fundamentales
A. Régimen de apropiación
B. Activos complementarios
C. Paradigma de Diseño Dominante.
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A. Régimen de apropiación
Factores del entorno, excluyendo la empresa y la
estructura del mercado que gobiernan la habilidad del
innovador para capturar los beneficios generados por
una innovación.
Las dimensiones más importantes son la dimensión de
la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de
protección.
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INSTRUMENTOS LEGALES
• Patentes
• Derechos de propiedad
intelectual (copyrights)
• NDAs a los trabajadores
• Secretos comerciales
NATURALEZA DE LA TECNOLOGÍA
• Producto
• Proceso
• Conocimiento tácito o
codificado
 Régimen de apropiación firme (fórmula de la
cocacola)
 Régimen de apropiación débil (algoritmo simple en
programación)
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B. Activos complementarios
Aunque un producto sea excepcionalmente original es
necesario disponer de las competencias y activos
específicos para poder fabricarlo y comercializarlo.
Es más que probable que una empresa por sí misma no
sea capaz de desarrollar todas las actividades que se
requieren para introducir y explotar la innovación en el
mercado. Se hace, pues imprescindible buscar aliados
que nos aporten lo que falta.
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Los activos complementarios son pues aquellos
recursos y activos de la empresa, que sin ser necesarios
para el desarrollo conceptual de productos innovadores,
son imprescindibles para su explotación comercial.





Procesos de fabricación
Canales de distribución
Servicio Post-venta
Marketing
Publicidad
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C. Paradigma del diseño dominante
Los mercados evolucionan condicionados por el avance
de la tecnología. Estos avances pueden ser radicales y
generan incertidumbre.
Las empresas tienen que despejar incógnitas haciendo
uso de la información del entorno. Determinar si esta
nueva tecnología generará nuevos mercados, cuáles
serán los usos comerciales, cuál será la dinámica de la
innovación y la evolución de los mercados.
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Hay 3 fases en el ciclo de vida de un mercado:
• La fase fluida
• la fase de transición
• la fase específica.
i. La fase fluida en el mercado:
 Comienza cuando empieza a ver la luz una nueva
tecnología que tiene aplicaciones comerciales
directas.
 Se van generando innovaciones continuas en los
productos.
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 Hay una convivencia entre la anterior tecnología y la
nueva mientras se lanzan continuamente productos
diferenciados.
 Todavía no están claras las necesidades que pueden
cubrir. Y por lo tanto los clientes juegan un
importantísimo poder de decisión entre las
numerosas alternativas que existen.
 La rivalidad en este punto es moderada, al no estar
definidas las condiciones definitivas para competir,
habiendo numerosas empresas que se introducen en
el mercado
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La estrategia a seguir llegado este punto depende el tipo
de empresa:
 Una empresa con vocación de líder en innovación
acometerá medidas que le proporciones en un futuro
cercano el diseño dominante. Invertirá en construir
una intensa base de clientes y configurar una amplia
red de aprovisionamiento.
 Una empresa con una estrategia de innovación
defensiva desarrollará los activos que en el futuro le
sirvan para aumentar su capacidad de negociación
con los líderes tecnológicos.
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ii. La fase de transición en el mercado
 Ya ha desaparecido la tecnología antigua.
 El ritmo de evolución tecnológica de los productos se
ralentiza.
 A medida que se estandariza la oferta comienza a
definirse el diseño dominante, que es aquél que
finalmente permanecerá en el mercado.
 Cuando se reconoce el diseño dominante, unas
empresas competirán en costes (orientando sus
esfuerzos de innovación hacia los procesos de
fabricación), otras empresas se especializarán
orientándose a ciertos segmentos del mercado.
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Las estrategias más adecuadas en esta fase son:
 Alianzas con otras Empresas, para compartir los
riesgos o bien para consolidar la posición de dominio,
aprovechando la complementariedad de las aplicaciones
del producto.
Invertir en el desarrollo de los procesos y de los
activos de fabricación. Invertir en I+D para la evolución
del producto o para potenciar la imagen de marca.
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iii. La fase específica del mercado
 Las innovaciones son ya meramente incrementales y
de carácter optimizador. Ya no hay evolución
tecnológica en el producto.
 Las empresas ya se han posicionado a lo largo de la
cadena de evolución del producto. Sólo habrán
sobrevivido un número muy reducido de ellas que
compiten en el mercado final del producto. Es un
oligopolio y la entrada de nuevas empresas será algo
excepcional.
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Las estrategias más adecuadas en esta fase son:
 Segmentar el mercado, personalizando productos con
prestaciones complementarias al núcleo principal del
diseño. Utilizamos la publicidad y el marketing para
lanzar acciones agresivas y captar clientes.
Realizar una vigilancia intensiva sobre otros sectores
para anticipar cambios radicales en la tecnología
vigente.
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PROLONGAR LOS BENEFICIOS
 Los beneficios serán siempre temporales. Perduran
hasta que la innovación es imitada o aparece una
tecnología nueva que deja a la anterior obsoleta.
 Se pueden adoptar 3 posiciones genéricas en la
estrategia de empresa para proteger y prolongar los
beneficios:
•
•
•
BLOCK(Bloquear). Evitar la entrada de nuevos
competidores.
RUN(Acelerar). Liderar el proceso de innovación.
TEAM-UP(Asociarse). Cooperar, permitiendo la entrada
de nuevos competidores.
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Alternativas a adoptar en una estrategia tipo BLOCK:
 Proteger las competencia clave con instrumentos
legales.
 Política agresiva de reducción de precios.
 Establecer fuertes vínculos con canales de
comercialización.
 Invertir en desarrollar una tecnología específica de
fabricación.
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Alternativas a adoptar en una estrategia tipo RUN:
 Canibalizar nuestra propia gama de productos,
lanzando nuevos modelos con rapidez que sustituyan
modelos anteriores y antes de que la competencia
pueda reaccionar.
 Evolucionar rápidamente aquellas competencias
tecnológicas y comerciales necesarias para el
liderazgo en la innovación para que la dificultad de
aprendizaje impida competir a nuestros rivales.
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Alternativas a adoptar en una estrategia tipo TEAM-UP:
 Conseguir que el producto se convierta en un
estándar en el mercado.
 Ganar una gran base de clientes.
 Compartir costes de desarrollar competencias
tecnológicas muy específicas.
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La estrategia ha de ser compatible con el grado de
imitabilidad del producto y con la accesibilidad a los
activos complementarios requeridos para su explotación
comercial.
Activos complementarios
fácilmente disponibles ó
poco importantes
Innovación fácilmente
imitable
Innovación difícilmente
imitable
(I)
RUN
(TEAM UP)
(IV)
BLOCK
(RUN). Discont. Tech.
Activos complementarios
difícilmente accesibles y muy
importantes
(II)
TEAM UP
(RUN)
(III)
BLOCK
(TEAM UP). Nueva Tech.
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Las estrategias de prolongación de beneficios se suelen
combinar unas con otras para adaptarse a la evolución
del mercado y de la tecnología.
 BLOCK y RUN simultáneamente: Aprovechar el
tiempo de bloqueo para acelerar el desarrollo de la
innovación para que cuando el bloqueo sea superado
contar con ventaja frente a la competencia.
 BLOCK + TEAM-UP simultáneamente: Además de
bloquear a los rivales, es muy posible que se
requieran alianzas para desarrollar competencias
específicas o para introducirse en mercados y
sectores distintos al que se dominan.
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 TEAM-UP seguido de RUN: Tras cooperar con rivales
para conseguir un diseño dominante hay que volver a
diferenciarse en solitario.
 TEAM-UP seguido de BLOCK: Tras cooperar con
rivales para conseguir un diseño dominante,
podemos bloquearlos con el poder de la marca o con
una intensa inversión de fabricación.
 RUN seguido de TEAM-UP: La velocidad destruyen
competencias tecnológicas y comerciales puede
requerir después alianzas porque los elevados costes
asumidos serán suficientemente altos como para
poder asumirlos en solitario.
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 RUN
Y
BLOCK
simultáneamente:
Innovar
continuamente requiere inversiones muy fuertes que
hay que proteger evitando nuevos competidores que
se aprovechen del conocimiento desarrollado.
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EJEMPLO: EL CASO INTEL
 A través de protecciones de su propiedad intelectual
y de aceleración tecnológica, Intel tuvo un claro
dominio del mercado. Sus ejecutivos supieron
gestionar las situaciones que se presentaron en las
distintas etapas del ciclo de vida de sus productos.
 1972. Intel inventa el microprocesador. A finales de
1970 comienza a ceder licencias a los fabricantes de
semiconductores más reconocidos (AMD y NEC) y
formó alianzas estratégicas con las principales
empresas del sector. Con esto creó una sólida base
de suministro y soporte técnico que permitió el
desarrollo y penetración de su producto.
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 1980. IBM eligió el microprocesador Intel para
fabricar sus ordenadores personales, por la buena
red de suministro de sus componentes a precios
bastante asequibles. El PC además fue clonado por la
mayoría de los fabricantes de ordenadores, lo que
convirtió a Intel en el estándar en el mercado de la
informática. La estrategia de Intel de TEAM-UP en
fase joven de su producto le ayudó a conseguir el
diseño dominante en el mercado.
 Una vez conseguido el liderazgo, Intel cerró el acceso
a las posteriores evoluciones de su microprocesador,
invirtiendo grandes sumas de dinero en acciones
legales. El micro-código de sus procesadores se
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patentó en 1986, quedando su estrategia tipo BLOCK
totalmente consolidada.
 Con la competencia bloqueada, emprendió la carrera
de la evolución tecnológica, multiplicando casi por 20
las prestaciones de su microprocesador en apenas 10
años. Además decidió canibalizar comercialmente sus
propios productos, liberando versiones nuevas antes de
que las anteriores hubieses alcanzado su volumen
máximo de ventas. Adoptando esta estrategia tipo RUN,
consiguió
que
casi
ningún
fabricante
de
microprocesadores amenazará su liderazgo durante
muchos años.
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 Complementó su estrategia con acciones para
impulsar su imagen de marca. Realizó el lanzamiento
publicitario del logotipo INTEL INSIDE, que además de
incluirse en la publicidad de los fabricantes de PC
estaba colocada en la parte más visible de los chasis de
cada PC. De esta manera consiguió que el factor de
compra determinante fuese el microprocesador
independientemente de la marca del ordenador.