Migración de valor en la empresa

TEMA: LA MIGRACION DE VALOR EN LA EMPRESA
EL RETO DE LA MIGRACION DEL VALOR
La caducidad de los modelos tradicionales de negocio, es un patrón de una migración de valor acelerada que
abandona unos modelos de negocio cada vez más pasados de moda por otros mejor diseñados para maximizar
la utilidad para los clientes y el beneficio para las empresas. Las prioridades de los clientes tienen una
tendencia natural a cambiar mientras que los modelos de negocio tienden a permanecer fijos. Cuando el
mecanismo que equilibra el modelo de negocio de una empresa con la estructura de prioridades del cliente se
rompe, empieza a producirse la migración del valor.
• MIGRACION DE VALOR Y MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio es el conjunto de factores que hacen que una empresa seleccione a sus clientes, defina
y diferencie sus ofertas, delimite las tareas que realizará ella misma y aquellas que contratará fuera, configure
sus recursos, salga al mercado, cree utilidad para sus clientes y consiga beneficios. Es el sistema para dar
utilidad a sus clientes y ganar un beneficio mediante esa actividad.
Como ejemplo, Nucor es una empresa que prospera en la industria del acero. Se ha dedicado a la construcción
de acero rugoso para la construcción; sus clientes piden un nivel de calidad mínimo aceptable y fuera de eso
solo les importa el precio. La empresa estructuró su modelo de negocio sobre estas prioridades de sus clientes.
Nucor usa tecnología y materias primas de bajo coste, mano de obra flexible (no sindicada) y bajos gastos
generales, entre otras políticas. Nucor utiliza un modelo de negocio para servir a un grupo de clientes cuyo
sistema de toma de decisiones esta dominado por el precio.
La migración de valor puede afectar a una división específica de una empresa, a toda una empresa o a todo un
sector industrial cuando los clientes optan por el modelo de negocio que mejor se responda a sus necesidades.
El valor puede emigra a otros modelos de negocio dentro de un sector o abandonar un sector para marcharse a
otro cuyos modelos de negocio estén mejor configurados para satisfacer las prioridades de los clientes y
conseguir beneficios.
Ejemplo, el valor iba abandonando toda la industria del acero según surgían empresas en otros sectores
(plástico y aluminio) con modelo de negocio que satisfacían mejor las nuevas prioridades de grupos de
clientes.
1.1. Medición del proceso de migración del valor
El valor de mercado mide el poder de un modelo de negocio para crear y captar valor.
Se define como la capitalización de una empresa (valor en bolsa de las acciones en circulación, más deuda a
largo plazo) en un momento dado. El valor de mercado de una empresa grande y diversa, como múltiples
modelos de negocio, es la suma de la capacidad que tiene cada uno de ellos individualmente para actuar en el
mercado.
El poder de un modelo de negocio tiene que medirse por el valor de mercado en relación con el tamaño de la
empresa. Si tomamos los ingresos como estimación útil del tamaño, la relación entre valor de mercado e
ingresos nos permitirá comparar el poder de creación de valor entre modelos de negocio de diferente escala.
Ingresos 1994
Valor mercado
1994
Valor mercado/Ingresos
1
U.S. Steel
Bethlehem
Inland
Nucor
$ 6,1
$ 4,8
$ 4,5
$ 3,0
$ 4,1
$ 2,7
$ 2,3
$ 5,0
0,7
0,6
0,5
1,7
En miles de millones de dólares
El modelo de negocio de Nucor, más potente, a conseguido crear un incremento del valor importante y
sostenido.
1.2. Las tres faces de la migración del valor
Un modelo de negocio sólo puede existir en uno de los tres estados siguientes: entrada de valor, estabilidad,
salida de valor. Estos estados describen el poder relativo de creación de valor de ese modelo, que se basa en su
capacidad para satisfacer las prioridades de los consumidores mejor que la competencia y conseguir
rendimientos superiores.
• Entrada de valor: Fase inicial. Una empresa empieza a absorber valor de otras partes de su sector
porque su modelo de negocio demuestra ser superior para satisfacer las prioridades de los
consumidores. Un competidor que pone en marcha una migración de valor aplica un nuevo modelo de
negocio que responde a prioridades del usuario.
• Estabilidad: Segunda fase. Modelo de negocio en armonía con las prioridades del cliente y un
equilibrio entre competidores. El valor permanece en el modelo de negocio, pero las expectativas de
un incremento futuro relativamente moderado impiden que entre nuevo valor en la empresa, lo cual da
la característica de estabilidad.
• Salida de valor: Tercera fase. El valor empieza a abandonar las actividades tradicionales de una
organización por otros modelos de negocio que satisfacen más eficazmente las nuevas prioridades del
consumidor.
Conforme el modelo de negocio recorre las tres fases de la migración de valor la tarea de la dirección cambia.
En cada etapa, la dirección tiene que aplicar medidas diferentes las cuales decidirán quienes serán los
ganadores y quiénes los perdedores.
• La migración del valor y el juego de los negocios
En los años veinte el valor migró, abandonando el modelo de negocio de Ford, de integración vertical y
centrado en un único coche, por el de General Motors, con su escala de precios. A lo largo de los sesenta y
setenta, era como el rugby, con cortos estallidos de intensa actividad llamados jugadas. Si esas jugadas se
ejecutaban bien se ganaba terreno y se conseguían beneficios; pero durante bastante tiempo no había acción
sólo se estaba a la espera. En los ochenta el juego cambió, el ritmo se aceleró y era como el basquet. Había
que ser rápido, estar atento todo el tiempo o el otro equipo encestaría.
Entre 1987 y 1993, las reglas que decidían el éxito y los beneficios cambiaron radicalmente. Nuevos
jugadores como Microsoft y TeleCommunications Inc., triunfaron al emplear destrezas nuevas no basadas en
la velocidad como la identificación y apropiación de puntos de control estratégicos de sus industrias.
Los usuarios escogen una u otra opción dependiendo de sus prioridades. Estas opciones crean un valor
potencial para las empresas a las que compran. La repetición de estas decisiones asigna valor a diversos
modelo de negocio; cuando las prioridades del usuario cambian y unos nuevos modelos le ofrecen nuevas
opciones éste toma nuevas decisiones; cambia de nuevo su atribución del valor.
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Como ejemplos, la migración del valor se produjo en la industria informática, cuando el valor abandonó los
modelos de negocio construídos sobre los ordenadores centrales y sistemas de miniordenadores patentados y
pasó a modelos de negocio construídos en torno a las estaciones de trabajo y los ordenadores personales y
aquellos modelos construídos en torno a los elementos de funcionalidad informática (chips de tratamiento de
textos, sistemas operativos, programas de comunicación).
Comprender las prioridades del cliente exige interpretar más que las simples necesidades del cliente.
Necesidades equivalen a beneficios y características de los productos que los consumidores querrían comprar.
El consumidor se ve influído por cierto número de factores externos: regulación, generalización, ofertas de
proveedores nuevos y de los ya existentes, tecnología y costos de la gestión. Estos factores son procesados a
través del sistema de toma de decisiones del consumidor obteniendo prioridades definidas.
Sistema de toma de decisiones del usuario
Costos de gestión
Prioridades
Tecnología 1.
Necesidades 2.
Ofertas de la competencia Poder 3.
Responsables de
Regulación la decisión
Infraestructura Economía de Sistemas
Las fuerzas externas tienen un impacto en las necesidades, economía y toma de decisiones.
Lo que resulta son unas nuevas prioridades del usuario.
El análisis de los sistemas de toma de decisiones de los usuarios posibilita la interpretación de lo que éstos
dicen que quieren. Ayuda también a decifrar lo que no dicen y anticiparse a lo que dirán en el futuro. El
análisis de las necesidades describe que productos quiere el usuario. El análisis de las prioridades determina
que modelo de negocio crea la mayor utilidad para ese usuario y el mayor beneficio para el proveedor.
Comprender el sistema de toma de decisiones del cliente significa conocer tanto o más de su negocio que la
propio dirección de ese cliente. Significa comprender la funcionalidad, la economía de sistemas, el poder y
todo el sistema de toma de decisiones del cliente.
• Memoria institucional:
Cuando una empresa se establece, estructura su modelo de negocio en torno a sus clientes. Los clientes son el
centro de lo que hace la empresa porque su supervivencia depende de que satisfaga las prioridades iniciales de
esos clientes. A medida que una organización crece y logra éxito al estar en la fase de entrada de valor, ese
centro comienza a desdibujarse: cada cliente individual deja de ser esencial para la supervivencia y las
cuestiones internas empiezan a competir para conseguir tiempo y atención de la dirección. Normas, valores y
conductas quedan fijadas en el pensamiento y en la cultura de la organización; se construye la memoria
institucional.
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Cuando un modelo de negocio pasa de la fase de estabilidad a la de salida de valor, la memoria institucional
se convierte en una barrera que impide detectar esa salida. Aunque los clientes empiezan a desertar optando
por nuevos modelos de negocio la memoria institucional no permite detectar estas señales negándoseles
validez
• Aprender a jugar al ajedrez de los negocios
En momentos críticos las empresas tienen que pasar bruscamente a un modelo de negocio nuevo y más eficaz
o arriesgarse a perder el valor que construyeron. Ejemplos de empresas que supieron identificar movimientos
claves y que hicieron la transición en forma eficaz cuando en los años cincuenta el valor migró de la radio a la
televisión y NBC, líder en radio, encabezó el paso a la televisión en cadena.
Cada modelo de negocio tiene un ciclo de creación de valor limitado, los directivos deben actuar para
construir el siguiente modelo de negocio viable. Cuando se aprende a jugar al ajedrez, se empieza por
familiarizarse con las piezas, se aprender a moverlas y a capturarlas, luego se aprenden algunas jugadas
básicas. Para aprender a jugar lo bastante bien como para ganar hay que aprender pautas de juego, la
capacidad de verlas y comprenderlas rápidamente es básica para ganar la partida. El jugador que capta un
mayor número de pautas de juego tiene una tremenda ventaja.
Se aprende a jugar al ajedrez de los negocios de la misma manera, hay que comprender un conjunto de reglas
básicas, es decir, reglas básicas de la migración del valor y el funcionamiento del nuevo juego de los
negocios. Según la migración del valor que se ha ido produciendo en un sector tras otro muchos de los
modelos básicos se fueron aclarando y la interacción entre prioridades del cliente y modelos de negocio puede
describirse y comprenderse aunque sea compleja.
NO TECNOLOGIA: MODELO DE NEGOCIO
El primer paso para dominar las pautas de la migración del valor es comprender la interacción entre las
prioridades del usuario y el modelo de negocio. Durante décadas el usuario no importaba, si se inventaba el
ordenador VAX el usuario acudiría al fabricante. Pero la tecnología ya no es el motor fundamental de ese
incremento, una de las razones es que en muchos sectores la aparición de innovaciones tecnológicas está
disminuyendo; la industria química es un ejemplo.
Las estadísticas de las innovaciones en colorantes, acero, textiles y productos de consumo siguen las mismas
líneas. La segunda razón es que la rapidez en la aparición de imitaciones reduce el ciclo de creación de valor,
ya que una innovación tecnológica puede crear y captar valor solo mientras su acceso permanezca restringido.
Pero al extender las empresas su oferta a todo el mundo resulta imposible que cualquier innovación
tecnológica siga siendo propiedad de una única empresa durante mucho tiempo.
Una observación: la tecnología por si sola si no está inserta en un modelo de negocio eficaz, no es una
fórmula viable para generar un incremento sostenido del valor.
Por otro lado, la base de un modelo de negocio es un conjunto de supuestos básicos sobre clientes y economía,
aquel modelo que no sea coherente son sus supuestos básicos fracasará.
• Evolución de los modelos de negocio
Anteriormente existía un único y dominante modelo de negocio que consideraba: fabricación integrada,
investigación y desarrollo en la empresa, fuerzas de venta directa, extensa línea de productos, jerarquía
organizativa de tipo autoritario y controlador y un mecanismo de recobro del valor basado en el precio por
unidad. Con el tiempo estos hechos se cuestionaron planteando que en el modelo de negocio de una empresa
hay opciones. Como ejemplo, el caso de dos compañías aéreas: United y Southwest Air. Ambas ofrecen viajes
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aéreos, utilizan la misma tecnología; pero aplican modelos de negocio diferentes.
United
Cobertura nacional. Principales mercados
metropolitanos de EE.UU.
Fijación de tarifas por cada asiento gestionado por
reservas por ordenador.
Configuración organizativa dominada por
trabajadores sindicados.
Flota grande y variada.
Beneficios decepcionantes e inestables.
Southwest Air
Cobertura regional. Se concentra en un número
limitado de ciudades logrando dominar en los
mercados seleccionados.
Precios bajos en todas las líneas simplificándose el
procedimiento de compras.
Configuración organizativa conformada por personal
no sindicado de bajo costo y alta productividad.
Flota integrada por poca variación de la misma
reduciéndose la complejidad del mantenimiento y el
servicio.
Rentabilidad alta y consistente.
• Los pioneros de los modelos de negocio
Utilizaron modelos de negocio creativos que reflejan una claridad de ideas sobre la naturaleza de la demanda
y la economía de sus empresas.
Toyota
Política de Ventas centrada en el
cliente, mientras que el modelo
tradicional se centraba en el
producto.
McDonald`s
Ray Kroc vendía máquinas
multimezcladoras y un
desplazamiento demográ− fico
hacia afuera de las ciudades incidió
sobre su posición en los
restaurantes urbanos.
Carrefour
El sistema de distribución que
dominaba en Francia se encontraba
fragmentado en tiendas ineficientes
e incómodas para el distribuidor.
La creación del hiper− mercado
Sistema de fabricación y venta
permitió ofrecer una amplia gama
flexible; el modelo tradicional
de productos en un mismo lugar.
aplicaba un sistema de fabricación Visitó el restaurante de los
hermanos McDonald ofrecían una
rígido.
combinación de servicio rápido y Carrefour mejoró su modelo de
negocio para ampliar su oferta
Desarrolló una red de proveedores hamburgesas a bajo costo.
ofreciendo un sistema de venta con
cuya especialización llevaba la
calidad a niveles mucho más altos Adquirió los derechos de franquicia tarjetas de crédito, servicios de
de los que Toyota podría conseguir de McDonald`s y se orientó hacia banca y viaje,etc.
por sí sola; el modelo tradicional el consumidor final y los
suponía que se podía ser excelente franquiciados.
en una amplia gama de actividades.
Se ocupó de que en los locales de
Se basó en la premisa que proponía venta se ofrezca un menú variado y
entender al cliente y al modelo de a bajo precio.
negocio impulsan al éxito; el
modelo tradicional proponía que la Mejoró los aspectos del proceso de
tecnología y la escala impulsan al preparación de alimentos.
éxito.
Investigó las razones de los
Toyota suponía que era posible una problemas de calidad en los
productos ofrecidos trabajando en
mejora innovadora; el modelo
colaboración con los proveedores,
tradicional suponía que sólo hay
consiguiendo insumos de calidad a
una manera de hacer negocio.
bajo costo y transformó las
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empresas a las que les compraba.
Innovó en el área de recursos
humanos y configuración
organizativa ofreciendo
capacitación a los gerentes de los
locales de venta.
LAS TRES FASES DE LA MIGRACION DE VALOR
CONTROL DE LA MIGRACION DEL VALOR
Un parámetro útil para evaluar un modelo de negocio dentro de las tres fases de la migración del valor es la
relación entre el valor de mercado (beneficios futuros previstos) y los ingresos.
Cuando esta relación es alta (por encima de 2,0) se suele estar experimentando una entrada de valor. En la
fase de estabilidad la relación se encuentra entre el 0,8 y el 2,0 lo cual indica que las expectativas de
incremento futuro de beneficios se está atemperando. En el período de salida la relación cae por debajo del
0,8y consecuentemente declina la capacidad del modelo de negocio para generar beneficios.
TRES FASES DE LA MIGRACIÓN DEL VALOR Y SUS CARACTERISTICAS
* Competición limitada En la etapa de salida, los
* Gran crecimiento recursos y los clientes
* Grandes beneficios disminuyen en brusca
* Estabilidad competitiva proporción
* Cuota estable de mercado
* Márgenes estables
Valor
1 * Intensidad de la
de competencia
2 * Disminución de las
Mercado ventas
* Bajos bene−
ficios
Valor de entrada Valor de estabilidad Valor de Salida
DELIMITAR EL CAMPO DE LA COMPETENCIA
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Mantener el liderazgo depende de la habilidad para identificar modelos competitivos, evaluar su utilidad para
el cliente y responder con eficacia. Las empresas tienen que evaluar constantemente los modelos de negocio
rivales y decidir cuales son los que importan.
En el pasado la mayoría de las empresas tenían que conocer pocos competidores pero actualmente no es
suficiente con limitar la estrategia contra la de empresas similares porque se compite con modelos de negocio
muy diferentes, con empresas que sería difícil detectar que están en el mismo negocio. Es más importante
descubrir nuevos competidores que vigilar a los antiguos porque los modelos de negocio de los nuevos
competidores suelen crear y captar el próximo ciclo de incremento del valor.
Por lo tanto, debe pasarse de una visión de túnel a la de pantalla de radar y esto significa lo siguiente: a
medida que las industrias definidas tradicionalmente maduran concentran sus esfuerzos en optimizar su
modelo de negocio tradicional creando una sensación de estructura y seguridad que los lleva a una visión de
túnel, es decir se focaliza en sus políticas de negocio, actividades y no analiza lo que hacen sus competidores.
Con lo cual es necesaria una pantalla de radar que permita tener una visión amplia del mercado y esta pantalla
de radar define el escenario competidor como modelos de negocio entre los cuales los usuarios pueden
escoger para satisfacer sus prioridades.
Ahora examinamos cuatro casos diferentes en los cuales el campo de visión tradicional era angosto para ver
como se van acercando nuevos modelos: venta al detalle, publicaciones de negocios, servicios financieros y
esparcimiento en casa.
El denominador común es la memoria institucional y además se produce un cambio en los clientes por el
surgimiento de un nuevo segmento o cambios en las prioridades de estos.
Publicaciones de
negocios
Los lectores disponían
La venta al detalle se
encontraba fragmentada en de una selección de
noticias y artículos, con
pequeñas ferreterías,
el tiempo cambiaron sus
tiendas especializadas y
prioridades y dejaron de
boutiques como únicas
preferir información
opciones.
básica y desear
Cambios en las prioridades información de análisis,
de los consumidores hizo profundidad y sustancia.
que surjan tiendas más
grandes que enfoquen su
En los noventa
cambiaron las
oferta a consumidores
preocupados por el gasto y tendencias económicas
y tecnológicas entre
escasos de tiempo.
otras lo cual cambió el
Wal−Mart detectó que no estilo de vida de los
se prestaba atención a los consumidores y muchos
consumidores de las zonas abandonaron sus
empleos tradicionales
rurales y construyó
establecimientos en dichas para convertirse en
zonas ofreciendo una gama empresarios o trabajar
de productos más amplia y desde su casa; querían
a bajos precios.
contar con asesoría
financiera básica a nivel
Venta al detalle
Consumo audiovisual
doméstico
Las prioridades de las Los usuarios no tenían otra
personas era de destinar alternativa más que la que
ofrecía la ABC, CBS o
parte de su ingreso al
ahorro y se les ofreció NBC. Con el surgimiento
del aparato
cuentas básicas de
reproductor−grabador de
ahorro. La inflación
cambió sus prioridades video y el desarrollo de
y prefirieron colocar su negocios de alquiler de
cintas de video se produjo
dinero en fondos del
mercado monetario, se una primer migración del
valor.
les ofreció beneficios
que subían con la
inflación y de mínimo La memoria institucional
limitaba la capacidad de los
riesgo.
dirigentes de las cadenas de
televisión para reconocer
Con el tiempo los
estas repercusiones como
ahorristas quisieron
optimizar el rendimiento tampoco la que produciría
la televisión por cable que
y se convirtieron en
le permitiría a los
inversores y se les
ofreció inversiones de espectadores dispones de
riesgo y beneficio con más opciones. Esto
asesoría y orientación. absorbió una parte
importante del valor de las
Servicios financieros
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personal y empresarial.
cadenas de televisión.
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