Temas de Directorio

EY Center for Board Matters
Temas de
Directorio
Edición trimestral
EY
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2
Temas de
Directorio
EdiciónTrimestral
En esta edición
04
Temas prioritarios para el directorio durante este 2016
Las agendas de los miembros del directorio seguirán llenas
de actividades en la medida que continúen supervisando
el desarrollo e implementación de las estrategias, para
responder a los desafíos que enfrentan las organizaciones
hoy en día. Conozca los temas que serán prioritarios para
los directorios durante este año 2016.
08
Acelerando el desempeño del directorio a través de las
evaluaciones
Las autoevaluaciones del directorio pueden ser una
oportunidad estratégica. Revisamos los beneficios de
éstas, los elementos clave de la efectividad del directorio,
posibles enfoques y consideraciones para una evaluación
exitosa.
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A mayor número de fusiones y adquisiciones, más crece
el rol del directorio
A menudo, las operaciones que involucran la unión de
distintas compañías, ocurren en un abrir y cerrar de ojos,
creando la posibilidad de no detectar ciertos riesgos
críticos. Les presentamos una visión global respecto del rol
del directorio en esta materia.
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Big Data y Analytics en el proceso de auditoría
Los miembros del directorio deben comprender la forma
en que su compañía gestiona Big Data y Analytics, y de
qué forma ayudan al negocio.
3
EY
Temas
prioritarios
para el 2016
Las organizaciones enfrentan muchos
desafíos importantes, incluyendo la
tecnología en constante evolución,
riesgos medioambientales, exigencias
regulatorias y legales, grandes cambios en
los mercados, faltas a la ética y problemas
relacionados a los datos y seguridad
informática (Cybersecurity), que son una
amenaza para su éxito y sostenibilidad
a largo plazo. Los directores tienen la
oportunidad única de dar un paso adelante
y supervisar proactivamente el desarrollo e
implementación de estrategias efectivas y a
largo plazo para enfrentar estas materias.
Como resultado de lo anterior, la tendencia a ampliar
las agendas de los directorios continuará este 2016.
Considerando que éstos sopesan diversas prioridades,
la mayoría pondrá énfasis y se centrará en las siguientes
materias:
•
•
•
•
•
Efectividad, composición y renovación del directorio
Participación del inversionista y las partes interesadas
Preparación para la seguridad informática
Supervisión de la Gestión de Riesgo Corporativo (ERM,
por su sigla en inglés)
Supervisión de la gestión de riesgo de talento
Efectividad del directorio, composición y
renovación
Es una pregunta recurrente para los directores y sus
organizaciones: ¿Cómo los buenos directorios se convierten
en los mejores? Incrementar la efectividad de los directorios,
asegurar que éstos mantengan la combinación correcta entre
habilidades y experiencia, y aumentar la transparencia y
responsabilidad, será lo que caracterice a los directorios de
excelencia este 2016. Un punto crítico para la efectividad del
directorio será la realización de autoevaluaciones sólidas y a
conciencia, que considere valoraciones individuales y de los
pares.
Los directorios eficientes mantendrán el equilibrio entre
los puntos de vista de los directores titulares y las ideas
innovadoras de los nuevos miembros. Éstos se asegurarán
que todo el espectro de experticia que existe en la industria
esté representado en cada uno de ellos y que la composición
del directorio refleje la cada vez mayor convergencia de los
sectores. Buscarán directores que cuenten con una mayor
diversidad de conocimientos y experiencia para igualar
los talentos, que ahí se encuentran, con las estrategias de
negocio, en constante evolución, que reflejan el ambiente
económico global interconectado y los cambios tecnológicos y
demográficos.
En un análisis reciente, EY encontró que entre las compañías
Fortune 100 que cuentan con políticas de jubilación por edad,
el 19% de los cargos en el directorio se encuentran ocupados
por personas que en un periodo de cinco años tendrán la edad
de jubilación designada en la política de sus compañías. 1
Dado que actualmente un importante número de directores
se encuentra cercano a su retiro, los directorios tienen la
oportunidad de revisar sus necesidades de supervisión y
abocarse a la planificación estratégica de la sucesión de
directores para los próximos años.
4
Participación de inversionistas y otras partes
interesadas
La época en que existían los inversionistas pasivos quedó
atrás. Alrededor del mundo están haciendo preguntas cada
vez más difíciles sobre los temas que les son más relevantes.
Quieren entender el rol del directorio en la supervisión del
riesgo institucional, incluyendo los riesgos emergentes, de
estrategia y ejecución. Asimismo, buscan asegurarse de
que los directorios están evaluando su propio desempeño y
confirmando que las habilidades necesarias para alinearse
con las estrategias de la compañía, estén representadas en el
directorio.
Los inversionistas seguirán pidiendo al directorio una
comunicación eficaz y participación en materias como, por
ejemplo, estrategia corporativa, composición (incluyendo
la diversidad), titularidad de los directores, planificación de
la sucesión y compensación de ejecutivos. Como resultado
de lo anterior, la comunicación efectiva emerge como una
creciente responsabilidad de los directores corporativos.
Éstos se deberán enfocar en los planes de comunicación
de los accionistas para asegurar, en primer lugar, que las
presentaciones requeridas no sean meros “documentos” de
cumplimiento sino herramientas de comunicación efectivas,
y en segundo lugar, que los directores designados estén
absolutamente preparados para interactuar directamente
con los inversionistas en relación a materias de gobierno
tales como, supervisión de estrategias, efectividad de los
comunicados y procesos de renovación del directorio.
Mejorar la efectividad de los
directorios, asegurar que éstos
mantengan la combinación de
habilidades y experiencia, y aumentar
la transparencia y responsabilidad
será lo que caracterice a los
directorios de excelencia este 2016
19%
de los
cargos en el directorio
se encuentran
ocupados por personas
que en un periodo de
cinco años tendrán la
edad de jubilación
designada en la política
de sus compañías.
EY
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Seguridad informática
La llegada de nuevas tecnologías y un ecosistema de
interconexiones digitales aumentan significativamente la
exposición de una organización al robo de sus activos más
valiosos, incluyendo los datos confidenciales de sus clientes
e información vital, como por ejemplo, propiedad intelectual
y planes estratégicos. Estar preparados es la primera línea
de defensa. Sin embargo, solo el 7% de las organizaciones
dice contar con un programa sólido de respuesta a incidentes
que incluye a terceros y a los organismos de seguridad y
que está integrado con su función de gestión de amenazas y
vulnerabilidad. 2
El énfasis para los directorios radicará en asegurar que las
compañías refuercen la infraestructura crítica, mejoren
la respuesta a las crisis y preparen una estrategia que
enfatice un correcto equilibrio entre las tácticas preventivas
y las de respuesta. Lo anterior significa ser capaz de guiar
eficientemente a una organización a través de los diversos
riesgos y amenazas, y los directorios deben establecer
adecuadamente el apetito de riesgo y estar preparados para
tomar acciones decisivas en el manejo de incidentes.
El riesgo de infracciones informáticas requiere de un manejo
continuo. La adecuada preparación que le permita a la
organización reparar y recuperar su operatividad luego
de sufrir un ataque, será una consideración clave para los
directorios.
Saber dónde radican las vulnerabilidades es vital. Los
directorios continuarán confirmando que las compañías tienen
un sistema y un plan de respaldo que facilita la migración
de datos ante una crisis. También deberán asegurar que sus
organizaciones consolidan relaciones con las autoridades y
que pueden actuar rápidamente en respuesta a los ataques y
minimizar la exposición y el daño.
6
Supervisión de la Gestión de Riesgos
Corporativos (ERM)
En la medida que los directorios continúan centrando su
atención en sus roles en la creación de valor a largo plazo, la
supervisión efectiva de la Gestión de Riesgos Corporativos
(ERM, por su sigla en inglés) será un gran tema en sus
agendas. Ésta comprenderá riesgos operacionales, financieros,
estratégicos, de cumplimiento y reputacionales.
El control del directorio deberá “marcar la pauta” por medio
de promocionar, evaluar y monitorear la cultura o apetito de
riesgo.
Supervisión de la gestión de riesgo de talento
Los directorios reconocen que su rol es vital en materia de
capital humano en la gestión de tres riesgos clave: cultura,
talento y estrategia. Existe una imperiosa razón de negocios
debido a que el talento y la cultura son, discutiblemente,
los mayores incentivos para la innovación, crecimiento y la
capacidad de superar a la competencia. En conversaciones
recientes sostenidas con directores, tres de cada cuatro dijeron
que la estrategia de capital humano será uno de los principales
riesgos emergentes que enfrentarán los directorios durante el
2016.
El rol de los directorios será fundamental para asegurar que
los líderes mantengan su atención centrada en la creación
de una estrategia de talento. Deberán poner el foco en la
forma de prepararse para la transición generacional en sus
organizaciones y anticipar la dinámica entre ellos y a nivel de
la administración. A medida que surgen nuevas y complejas
oportunidades, estrategias cada vez más evolucionadas y
mercados en expansión, es imperativo contar con la gente
adecuada para poner en práctica las estrategias y lograr el
éxito.
Para muchos directorios, la gestión de talento sigue siendo
un gran desafío. La falta de comprensión y la no mitigación
de los riesgos y complejidades de capital humano causarán un
impacto en la estrategia y la creación de valor.
Los directores optarán por administraciones que muestren
rigor en el desarrollo de liderazgo y querrán saber de qué lugar
vendrá el nuevo nivel de talento, especialmente con los riesgos
emergentes, la globalización y los avances tecnológicos.
El rol de los directorios será
fundamental en asegurar que los
líderes mantengan su atención
centrada en la creación de una
estrategia de talento.
Notas finales
1 “Five year outlook: nearly 20% of directors poised for board exit,”
(“Mirada a cinco años: casi el 20% de los directores está listo para
el éxito del directorio”) Ernst & Young LLP, Agosto 2015
2 “Creating
trust in the digital world: EY’s Global Information
Security Survey 2015,” (“Creando confianza en el mundo digital:
Encuesta de Seguridad de Información Global de EY 2015”) Ernst
& Young Global Limited, Noviembre 2015.
7
EY
Acelerando
el desempeño
del directorio a
través de las
evaluaciones
Los directorios que están en la vanguardia
consideran que las evaluaciones son
una herramienta vital para maximizar su
eficiencia. Éstas sirven para identificar
áreas de mejora, problemas de desempeño
y facilitar el desarrollo de enfoques para
abordar estos aspectos.
Las evaluaciones del directorio también pueden reforzar el
plan de sucesión, identificando brechas en las perspectivas
y las habilidades especializadas que necesita una compañía,
cuyas necesidades están en constante cambio. Al mismo
tiempo, las evaluaciones pueden ser útiles para identificar las
instancias en que los cambios en la composición del directorio
garantizan que se logrará un equilibrio entre las nuevas
perspectivas y el conocimiento institucional.
En parte debido a las evaluaciones, los directorios buscan,
cada vez más, reclutar directores globales y diversos (no sólo
en términos de habilidades y experiencia, sino también en
términos de género, etnia y otros aspectos), y/o que tengan
experiencia en áreas como la tecnología, redes sociales e
informática.
Los inversionistas institucionales también están enfocando
su atención en la efectividad del directorio, y tienen cada vez
más voz en la sala de reuniones. Cada día los inversionistas
analizan más los diversos problemas relacionados con los
directorios, como por ejemplo, su composición y renovación,
y consideran que las evaluaciones representan un aporte
crítico para el directorio y la efectividad de sus miembros.
Actualmente, si los directorios no son efectivos y su
composición no es la correcta, los inversionistas podrían
proponer algunos cambios.
Al mismo tiempo, las autoridades están en busca de una
comunicación más efectiva sobre áreas clave de interés para
los inversionistas. En respuesta a ello, algunas compañías
están revelando, voluntariamente, más información sobre los
procesos de evaluación de sus directorios.
8
Oportunidad estratégica
Los directorios, por medio del uso de evaluaciones, pueden
entender y evaluar mejor la operatividad de sus miembros y
confirmar que las competencias individuales de los directores
están alineadas con las prioridades corporativas y las áreas
más importantes que preocupan a las partes interesadas, y que
se entienden, reconocen, utilizan y valoran completamente.
Las evaluaciones no son sólo una mera confirmación de que
los miembros del directorio tienen las habilidades y experiencia
necesarias, también constituyen una herramienta que los
directorios pueden utilizar para medir su nivel de efectividad
en el manejo conjunto de sus responsabilidades, incluyendo
consideraciones estratégicas, supervisión del riesgo,
preparación del plan de sucesión y asignación de capital. Los
beneficios estratégicos de un proceso sólido de evaluación del
directorio incluyen, entre otros:
•
•
•
•
•
•
•
Dar claridad respecto de los roles de los directores y
del directorio en su conjunto, acelerando la toma de
decisiones y evitando conflictos innecesarios entre sus
miembros
Fortalecer la comprensión de las operaciones del negocio,
experiencia de los clientes y prácticas de gestión de
talento, en un contexto en que la organización evoluciona
Identificar las brechas en conocimiento y experticia
relacionadas a los rápidos cambios ocurridos en materia
de tecnología, incluyendo riesgo informático y otros
riesgos asociados y oportunidades para la compañía
Entender en mayor profundidad la dinámica del sector o
industria y las amenazas competitivas a nivel local y global
Someter a prueba la comprensión del directorio sobre la
visión de los accionistas clave respecto de la estrategia y
gobierno de la compañía y su nivel de preparación ante los
desafíos de los inversionistas activistas
Identificar las mejoras en la gestión de procesos para
aumentar la efectividad de la preparación del directorio,
conducción de reuniones y comunicaciones
Promover la alineación y acuerdo respecto del objetivo
y estrategia, facilitando la capacidad del directorio de
priorizar los asuntos y definir la agenda a corto plazo
•
Protegerse de las dinámicas de grupo débiles que
fracturan los directorios y derivan en pugnas de poder
Elementos clave de la efectividad del directorio
La definición de roles, responsabilidades y expectativas son un
importante componente para la evaluación del desempeño del
directorio. Si bien los directorios tienen la opción de hacer “lo
justo y necesario”, tal opción significará perder la oportunidad
de mejorar el desempeño y transformar un buen directorio
en uno de excelencia. Un “directorio efectivo” debe ser
considerado en términos del negocio, organización y dinámica
de mercado.
Algunos directorios, para efectos de realizar las tareas que
les han sido encomendadas, se enfocan, en primer lugar,
en el cumplimiento. Sin embargo, los directorios de mayor
nivel participan plenamente en la estrategia de la compañía
e implementación. Éstos están más orientados al resultado
y establecen objetivos anuales y a largo plazo basados en
el resultado. Los directorios aún más vanguardistas, usan
herramientas de evaluación de desempeño no sólo para
analizar su propio desempeño versus ciertos grupos de
métricas e identificar áreas que pueden mejorar, sino también
para comparar su desempeño con las prácticas líderes.
Algunos elementos que el directorio debe considerar son los
siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
Estructura y procesos del directorio/comité
Composición del directorio/comité
Entidad legal y estructura del grupo
Roles y responsabilidades
Comportamiento y cultura
Capacitación y desarrollo de los directores
Supervisión de las funciones de control
Supervisión de reporte, revelación y desempeño
EY
9
Diversos enfoques y consideraciones
relación a evaluaciones facilitadas por terceros, dos o tres
veces al año (o con mayor o menor frecuencia)
Cómo el directorio discute y aborda los resultados — qué
miembro del equipo es responsable del desarrollo de
un proceso para evaluar las respuestas y consolidar los
resultados, facilitando la discusión entre los directores y
definiendo un plan para la implementación de los cambios.
El comprometerse a efectuar evaluaciones sólidas y en forma
regular puede ayudar a los directorios a evaluar cuantitativa
y cualitativamente su desempeño, identificar las fortalezas y
oportunidades para mejorar y evaluar los avances en el tiempo.
Además, éstas pueden ayudar a los directorios a perfeccionar
sus actuales y futuras metas de desempeño.
•
Tradicionalmente, muchos directorios han utilizado un listado
para realizar sus autoevaluaciones, sin embargo, la nueva
tendencia es usar las evaluaciones como un proceso de
pensamiento que obligue a reflexionar activamente sobre el
entorno actual y considerar nuevas formas de optimizar su
función y desempeño.
Además, es importante nombrar a un miembro independiente
del directorio para que lidere el proceso desde el inicio.
Adicionalmente, es aconsejable que se busque asesoría en
relación al enfoque, acceso y conservación de registros.
Una evaluación exitosa del directorio, debe considerar lo
siguiente:
•
Qué es lo que se está midiendo — objetivos y competencias
que el directorio desea evaluar
Quién realiza la evaluación — un directorio o comité
independiente, un representante de la administración que
apoya al directorio (por ejemplo, el asesor legal general), o
un tercero externo
A quién se evalúa — directorio, directores individualmente,
comités, líderes del directorio y de los comités
Quién participa en el proceso — directores, administración,
otras personas que interactúan normalmente con el
directorio (por ejemplo, el secretario corporativo, Director
de Finanzas, auditoría interna, recursos humanos, asesor
legal externo)
Cómo se realiza la evaluación — herramienta de encuesta
electrónica, cuestionario escrito, entrevistas individuales
orales, formulario de selección múltiple y/o respuestas
abiertas
Con qué frecuencia se completa la evaluación —en relación
al directorio, anualmente, en relación a los comités,
dos veces al año (o con mayor o menor frecuencia), en
•
•
•
•
•
10
Un componente importante de las evaluaciones del directorio
es la total honestidad durante el proceso de auto evaluación.
Si bien existen distintas formas para lograr lo anterior, hemos
visto el surgimiento de tres enfoques que se han posicionado
como prácticas líderes: realizar evaluaciones individuales
y de pares, retroalimentación 360° y el uso de terceros
facilitadores.
Actualmente, si los directorios no son
efectivos y su composición no es la
correcta, los inversionistas podrían
proponer algunos cambios.
Después de la evaluación del directorio
Un componente clave de un proceso de evaluación eficiente
es el seguimiento. El líder designado del proceso deberá
identificar los temas comunes y las grandes diferencias, crear
un resumen anónimo de los principales descubrimientos
y programar una sesión de directorio (o conversaciones
individuales, según sea necesario), para discutir los resultados.
Los miembros del directorio deberán discutir, acordar y
asignar los ítems de acción que sean necesarios en base a los
resultados de la evaluación y las recomendaciones. También
es importante establecer fechas objetivo para finalizar la
discusión o sostener conversaciones adicionales.
La evaluación del desempeño es un medio clave a través del
cual los directorios pueden reconocer y corregir los problemas
de gobierno corporativo, capitalizarse como un activo
estratégico y agregar real valor a sus organizaciones.
EY
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A medida que
aumentan las
fusiones y
adquisiciones
también crece
el rol del
directorio
A menudo, en un abrir y cerrar de ojos,
ocurren operaciones que unen distintas
compañías, creando la posibilidad de no
detectar ciertos riesgos críticos.
Este es un estracto del artículo que
apareció en el hub del Forum de
Directores de Bloomberg. EY es el
auspiciador exclusivo del Foro de
Directores en sociedad con Bloomberg
Media.
La última edición del Capital Confidence Barometer de EY,
publicado a fines de octubre y que incorpora una encuesta a
más de 1.600 ejecutivos en 53 países, presenta perspectivas
relacionadas a la actual forma de pensar de los más altos
ejecutivos en relación a las fusiones y adquisiciones. Un breve
ejemplo de lo anterior, indica que el 59% de las compañías
espera participar activamente en adquisiciones durante los
próximos 12 meses, y un 48% desea que dicha búsqueda
tenga como objetivo participar en adquisiciones fuera de su
sector. Un 55% de las compañías tiene actualmente tres o
más operaciones en sus carteras de futuros negocios y el 26%
de las compañías ha aumentado su deseo de concretar una
adquisición en la euro zona. Las operaciones menores a $250
millones, son el objetivo primario (71%), pero más de un tercio
de los acuerdos planificados quedarán en la categoría de
mercado medio y superior (entre $250 y $1 mil millones).
Según Rich Jeanneret, Vicepresidente de Consultoría en
Transacciones de EY Americas, “este es un mercado de
adquisiciones más maduro de lo que hemos visto en años, lo
que indica la continuidad de las operaciones”. “Después de
dos años de elevadas valorizaciones, los precios han vuelto
a la normalidad. Con un modesto aumento del PIB global,
la reacción positiva de los accionistas para materializar las
operaciones y la siempre presente posibilidad de contar con
una agenda activa, los ejecutivos continúan buscando fusiones
y adquisiciones para cumplir sus programas de crecimiento”.
Como es de esperar, esta voracidad desbordante y, en
particular, la exploración de nuevos territorios en términos
de la polinización cruzada de los sectores, intensifica la
importancia del rol del directorio.
El ciclo de responsabilidades del directorio en
fusiones y adquisiciones.
El proceso de una fusión o adquisición es una de las
experiencias de mayor participación para los miembros
del directorio ya que las responsabilidades surgen mucho
antes que se concrete la operación y continúan hasta mucho
después. Ante todo, esto incluye ser precavidos para no
sucumbir a la obsesión por concretar operaciones.
“Normalmente, cuando una compañía desea concretar una
operación, puede quedar atrapada en la idea de la operación,”
dice Jennifer Lee del EY Center for Board Matters. “A veces se
les olvida tomar distancia y evaluar realmente los supuestos y
entender todo el espectro de riesgos, no sólo los de mercado,
financieros y operacionales. El directorio puede asegurarse
que todas las partes involucradas sean objetivas y que se
cuestione los supuestos críticos que usa la administración para
evaluar la viabilidad de una operación”.
12
Ese rol específico de los miembros del directorio es, en
realidad, la línea de partida. Desde una perspectiva holística,
el menú completo incluye una revisión estratégica y evaluación
de riesgo, due diligence (incluyendo los due diligence no
financieros), aprobación de la operación, el proceso de
integración y el de post integración.
Considerando que con frecuencia las operaciones cruzan de un
sector a otro, la auditoría de compra no financiera toma cada
vez mayor relevancia, así como también se vuelve más difícil
de definir o cuantificar. “Es un área realmente difícil de medir
y evaluar porque no es información que se pueda solicitar y el
tiempo no está necesariamente a su favor cuando está en el
proceso de completar la operación”, dice Lee. La información
elusiva incluye, entre otros, el nivel de riesgo informático que
la compañía enfrentaría el día uno, por ejemplo.
Entre los aspectos no financieros, el due diligence busca
evaluar los intangibles asociados a la unión de dos compañías
distintas. “Cuando las compañías se unen, surgen preguntas
respecto de la compatibilidad cultural e ideológica de las
mismas que, aunque parezca algo simple, podría presentar
desafíos mayores”, dice Ruby Sharma del EY Center for Board
Matters. “Las ideologías y las culturas de las organizaciones
podrían chocar en torno a temas como la forma de trabajo
de los empleados, la cantidad de horas que trabajan, cuánto
tiempo se espera que estén en la oficina, etc. El impacto de
esta situación en el capital humano es un riesgo que debe
ser evaluado. Un gran porcentaje de las operaciones que no
llegan a concretarse, fallan debido a la ausencia de integración
cultural”.
El abogado del diablo
Durante los ciclos de fusiones y adquisiciones, el directorio
puede actuar como el aglutinante que fortalece el proceso y lo
mantiene unido.
“Una de las fortalezas de la administración es que, por lo
general, sabe muy bien cómo analizar lo que tiene, pero podría
no darse cuenta necesariamente de lo que le falta o tener
información limitada”, dice Lee. “En ese caso el directorio
puede ser de gran ayuda en términos de entregarle a la
administración los lineamientos necesarios. Dependiendo
de la operación de que se trate, es posible que cuente con
muy poco tiempo y la administración y los directores pueden
encontrar que la cantidad de información necesaria es
demasiada. Cuando el plazo para realizar el proceso de due
diligence es muy corto, es muy fácil olvidar que se debe tomar
en consideración las brechas, dónde se encuentran, o qué
otra información deberá considerarse o evaluarse. Es en ese
momento cuando el directorio puede convertirse en un apoyo
sólido y constante”.
En términos más simples, un directorio debería estar dispuesto
a hacer el rol del abogado del diablo, provocar un pensamiento
más profundo e informado respecto de las presunciones
que podrían levantar más de una suspicacia. “Una buena
supervisión necesita eso exactamente”, dice Sharma. “Es
obligar a la administración a enfocarse en los desafíos, riesgos
y oportunidades”.
De acuerdo a Sharma, lo anterior puede llegar a ser muy
grave en las fusiones que involucran distintos sectores. “Si
es un negocio en el cual nunca ha participado, éste puede
verse enfrentado a un sinnúmero de desafíos que nadie le ha
enseñado a anticipar”.
Como sucede en muchos casos, los miembros del directorio
no necesitan saber todas las respuestas, pero deben ser
proactivos para definir el programa de crecimiento y hacer las
preguntas correctas, lo cual puede resultar un método efectivo
para llevar a cabo los due diligence no financieros. ¿Qué pasa
cuando se comunica con las partes interesadas y no les gusta
lo que se les dice? ¿Qué pasa con la moral de sus empleados,
así también con la moral de los empleados recibidos a raíz de
la adquisición? ¿Y cuál es el efecto de una fuerza de trabajo
que no cree en la misión, especialmente si es una fuerza de
trabajo compuesta por empleados altamente especializados
y talentosos? ¿Cómo manejaría esa situación? Ésta es solo
una muestra de preguntas importantes. Según Sharma, una
de las primeras cosas que se vienen a la mente cuando se
piensa en estas preguntas, es la sinergia entre los equipos de
administración que serían los responsables de estos temas.
“Si no se aborda este tema a tiempo, la sinergia podría ser
dañina”, dice Sharma.
EY
13
Big data y
analytics en el
proceso de
auditoría
Mitigando el riesgo y
develando el valor
En el actual contexto de negocios
caracterizado por una constante disrupción,
lento crecimiento e incertidumbre, los
directorios enfrentan más desafíos que
nunca en la creación de una cultura
corporativa que tenga consciencia del riesgo
y el establecimiento de controles, así como
de una sólida gobernanza de riesgo.
En los últimos años, las expresiones “Big Data” y “Analytics”
se han convertido en los tópicos más importantes en las salas
de reuniones de los directorios alrededor del mundo.
Para muchos, el adoptar estas herramientas es vital para
mantener una organización ágil, competitiva y rentable. Los
miembros del directorio deben entender las complejidades y
tener algún conocimiento de los problemas asociados a estas
tendencias tecnológicas. Además, es importante que estén
preparados para hacer las preguntas correctas a los ejecutivos
a cargo de estas iniciativas.
El volumen, variedad y velocidad a la cual los datos están
disponibles, presentan desafíos tecnológicos en relación a
cómo se resguardan, almacenan y analizan. Sin embargo,
las compañías que efectivamente pueden hacerlo en forma
eficiente, tienen la oportunidad de descubrir un tesoro oculto
con valiosas perspectivas e ideas que pueden ayudar a
impulsar el crecimiento y al mismo tiempo mejorar la gestión
de riesgo. La administración y los directorios pueden utilizar
estas perspectivas e ideas para tomar decisiones y acciones
más informadas y ayudar a priorizar los recursos para crear
valor estratégico.
Aprovechar Big Data y Analytics en las
funciones de auditoría
Para mantenerse al día en el cada vez más complicado
contexto de gobierno y gestión de riesgo, las firmas de
auditoría externa más vanguardistas y las funciones de
auditoría interna están comenzando a aprovechar la
tecnología para revolucionar la forma en que llevan a cabo sus
labores.
Tanto los auditores internos como los externos están
combinando los Big Data y Analytics y un mayor acceso a
información detallada de la industria, como una herramienta
de ayuda para comprender mejor el negocio, identificar
riesgos y problemas, entregar una mejor calidad y cobertura
y a la vez más valor al negocio. La información e ideas que
pueden ser relevantes para los miembros del directorio,
ahora abarcan otras áreas y no sólo los datos transaccionales
financieros tradicionales y se extienden a datos provenientes
de correos electrónicos, redes sociales, videos, mensajes
de voz, textos, y montañas de datos no estructurados. La
información recogida a partir de tales datos puede y debe
abarcar otras áreas, no tan solo la gestión de riesgo.
14
Los miembros del directorio deben
insistir en una visión clara y en la
colaboración de todas las disciplinas
para maximizar el retorno de la
inversión en Big Data y Analytics
Integrar la analítica de datos en las auditorías no está libre
de desafíos. El acceso a los datos relevantes de una auditoría
puede ser limitado; la disponibilidad de recursos calificados
y con experiencia para procesar los datos es escasa, y la
integración oportuna de los análisis a la auditoría continúa
siendo un desafío.
Sin embargo, seguimos viendo avances en todos los frentes.
La analítica de datos, desarrollada correctamente, puede
ayudar a los auditores internos a actuar como asesores
estratégicos y a la vez mantener los costos o incluso reducirlos.
Analizar los datos para producir información procesable es un
desafío clave y una oportunidad para las compañías. El uso
adecuado de esta información, será un elemento diferenciador
para las empresas que miran hacia el futuro.
El rol del directorio
Los directorios, por lo general, no participan en las actividades
diarias relativas a la gestión de datos y análisis y los costos
asociados. Pero en discusiones sostenidas con el gerente
general y otros ejecutivos de alto nivel, los miembros
del directorio deben insistir en una visión clara y en la
colaboración de todas las disciplinas para maximizar el retorno
de la inversión en Big Data y Analytics.
En primer lugar, y lo más importante, es que los miembros
del directorio tengan una mejor comprensión de la forma
en que la compañía aprovecha Big Data y Analytics y de qué
manera pueden impulsar el negocio. Además de usar éstos
para efectos de cumplimiento y como parte de los esfuerzos
por monitorear el riesgo, las compañías y directorios líderes
deben considerar que pueden aprovechar la analítica de datos
en otros imperativos estratégicos para la creación de valor.
Un buen aprovechamiento del análisis de los datos masivos
representa para las compañías una fuente interminable de
oportunidades, desde descubrir formas para optimizar las
estructuras de costo, ganar conocimiento invaluable sobre
las preferencias de los consumidores, hasta identificar
oportunidades de encontrar nuevos canales, por nombrar
algunas.
Los directorios y los comités de directores pueden también
actuar proactivamente con sus auditores externos, sosteniendo
discusiones en relación al alcance y uso de la analítica de
datos, su evaluación de riesgos y pruebas de auditoría.
Acciones del directorio
¿De qué manera Big Data y Analytics pueden mejorar las
capacidades de auditoría de una compañía? Los temas a
considerar como directorio o a revisar en más detalle con la
administración, incluyen, entre otros:
•
•
•
Definir lo que se quiere lograr con Big Data y Analytics
Definir qué es relevante
Enfocarse en el elemento que impulsará el valor
En sus conversaciones con sus pares y con la administración,
hay ciertas preguntas clave que los miembros del directorio,
especialmente los miembros del comité de directores,
deben hacer para estar seguros que la inversión en estas
herramientas se aprovecha al máximo.
Las cuatro V
Big Data se refiere a los volúmenes grandes y dinámicos de
datos creados por la gente, las herramientas y las máquinas.
Se necesita una tecnología nueva, innovadora y escalable
para recolectar, mantener y procesar analíticamente la
gran cantidad de datos reunidos para obtener información
comercial en tiempo real acerca de los consumidores, gestión
de riesgos, rentabilidad, desempeño, productividad y un
mayor valor para sus accionistas.
Big Data incluye información obtenida de las redes sociales,
datos provenientes de dispositivos que usan internet
(incluyendo los teléfonos inteligentes y tablets), datos
de máquinas, grabaciones de video y voz y la continua
preservación y registro de datos estructurados y no
estructurados. Típicamente se caracteriza por las cuatro V:
•
•
•
•
Volumen: Gran cantidad de datos creada versus fuentes
de datos tradicionales
Variedad: los datos provienen de distintas fuentes, como
por ejemplo, máquinas y también personas
Velocidad: la generación de datos es extremadamente
rápida – un proceso que no se detiene, incluso cuando
estamos durmiendo
Veracidad: los datos masivos provienen de distintas
fuentes y lugares, por ello será necesario someter a
prueba la veracidad y calidad de los datos.
Además, los directorios deben indagar con la administración
sobre los recursos desplegados para capitalizar Big Data y
Analytics y si la compañía cuenta con el talento adecuado para
desarrollar efectivamente un programa al respecto.
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Preguntas relativas a auditoría interna
•
Estrategia: ¿Cuáles son los planes de la administración
para el uso de Big Data y Analytics en relación a auditoría,
cumplimiento y gestión de riesgo a corto y mediano
plazo? ¿La compañía cuenta con una estrategia de riesgo
institucional en relación a Big Data y Analytics?
Áreas funcionales: ¿De qué manera las funciones de
auditoría interna, cumplimiento y gestión de riesgo
de la compañía aprovechan Big Data y Analytics para
lograr los objetivos de negocio y maximizar el retorno
de la inversión? ¿Auditoría interna ha evaluado cómo
se puede aprovechar la analítica de datos en términos
de validación y monitoreo, como por ejemplo, controles
internos y cumplimiento SOX? ¿La compañía evaluó la
forma en que otras áreas funcionales tales como, finanzas,
administración de la cadena de suministro, recursos
humanos, pueden aprovechar Big Data y Analytics
para impulsar la toma de decisiones y las acciones para
crear valor estratégico? ¿Cómo aborda la compañía las
implicancias en la gestión de talento y las necesidades de
herramientas analíticas?
Tecnología: La minería de datos más profunda aumenta
la complejidad y volumen de Big Data y Analytics. ¿Qué
pasos implementó el negocio para identificar y capturar
los datos más relevantes? ¿Cómo se asegura la calidad
de los datos? ¿Cómo se gestiona el gobierno de datos
para tener la seguridad que podemos usarlos en forma
eficiente? ¿Cómo resguarda datos?
Personas: ¿Qué talento nuevo relacionado con estos
temas necesita la organización? ¿De qué manera puede
el directorio impulsar una forma de pensar centrada
en el análisis en las funciones de finanzas, riesgo y
cumplimiento de la compañía para asegurar que los datos
se consumen y analizan de la mejor manera? ¿Cómo
podría el directorio encontrar el equilibrio entre la opinión
de auditoría y los descubrimientos y resultados de los
análisis?
•
•
•
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En el cada vez más complejo ambiente
de negocios, la gestión de riesgos
impulsados por los datos es un
elemento crítico
Preguntas relativas a auditoría externa
•
•
•
•
Recursos: ¿Con qué recursos y tecnologías cuenta el
auditor externo para capitalizar Big Data y Analytics?
¿El auditor externo tiene programas para desarrollar
el talento correspondiente y las competencias técnicas
necesarias para aprovechar adecuadamente Big Data y
Analytics? ¿De qué forma se coordina el auditor externo
con la administración para usar las herramientas de
analítica de datos?
Estrategia: ¿Cómo aprovecha el auditor externo Analytics
en la auditoría y cuáles son sus planes para el futuro?
Captura de datos: Por lo general, la captura de datos es
una barrera clave en el proceso de Big Data y Analytics.
¿El auditor externo de la compañía puede determinar
el alcance de los datos que se están capturando
actualmente? ¿De qué manera la función interna de TI de
la compañía puede trabajar con el auditor externo para
optimizar el proceso de captura de datos?
Seguridad informática (cybersecurity): El uso efectivo
de Big Data y Analytics en las auditorías requiere,
normalmente, que los auditores externos tengan acceso
a datos corporativos internos. Muchas compañías han
hecho grandes inversiones en la protección de sus datos
con procesos de aprobaciones múltiples y salvaguardias de
tecnología. ¿De qué forma puede la compañía dar acceso
a los auditores externos y, al mismo tiempo, mantener la
seguridad de sus datos?
Aceptando el futuro
En el cada vez más complejo ambiente de negocios, la
gestión de riesgos impulsada por los datos es un elemento
crítico. El cambio operacional real viene desde la cabeza de
la organización. Los miembros del directorio y los ejecutivos
del más alto nivel deben aceptar este cambio, identificar los
mejores talentos y empoderar a otros ejecutivos senior y al
resto de la organización para adoptar los mejores sistemas,
tecnologías y analítica para su negocio.
Con el objeto de tomar mejores decisiones, los directorios
deben, en primer lugar, hacer las preguntas correctas y luego
buscar las respuestas en los datos. La integración de Big Data
y Analytics a la auditoría no sólo puede ayudar a mitigar los
riesgos de cumplimiento y reputación, sino también redundar
en una mejor información financiera y mayor comprensión
para la toma decisiones y acciones dentro de una organización,
para crear valor estratégico.
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