ESPECIFICIDAD DE LOS ACTIVOS Y

1
ESPECIFICIDAD DE LOS ACTIVOS Y
REESTRUCTURACIÓN DE LOS GRUPOS
MULTINACIONALES DE VINOS Y BEBIDAS
ESPIRITUOSAS
Alfredo Manuel Coelho - [email protected]
Universidad de Montpellier 1 y CIHEAM/IAM.M
Reservados todos los derechos.
Este documento ha sido extraído del CD Rom “Anales de Economía Aplicada. XIV Reunión ASEPELT -España.
Oviedo, 22 y 23 de Junio de 2000”.
ISBN: 84-699-2357-9
2
Especificidad de los activos y reestructuración de los grupos multinacionales de
vinos y bebidas espirituosas
Coelho, Alfredo Manuel
e-mail: [email protected]
Universidad de Montpellier 1 y CIHEAM/IAM.M
3191, route de Mende – 34093 Montpellier Cedex 5, Francia.
Tlfno: +33(0)467046064
Fax: +33 (0)467542527
Palabras clave: grupos multinacionales, especificidad de los activos, análisis sectorial, estrategias de
reestructuración, vinos, bebidas espirituosas
Área temática: F2
Resumen
Las dos últimas décadas han estado marcadas por un fuerte movimiento que ha afectado a todo el
sector de vinos y bebidas espirituosas a nivel mundial. La declinación de los mercados tradicionales
y la explosión del consumo de estas bebidas en ciertos países emergentes han obligado a los grupos
multinacionales a acometer un proceso de reestructuración y concentración que ha sido reforzado
con la introducción de nuevos instrumentos de creación de valor a favor del accionista (EVA,
MVA).
Para hacer frente a estos desafíos, estos grupos se han visto obligados a replantear sus estructuras y
sus estrategias en el ámbito de la producción, de las redes de distribución y de marcas.
Basándonos en la teoría de los costes de transacción, así como en Agrodata, nuestro trabajo
consistirá en analizar las estrategias de reestructuración de los diez principales grupos multinacionales
del sector, a lo largo de las dos últimas décadas: Diageo, Allied Domecq (Gran Bretaña), Seagram
(Canadá), Pernod Ricard, LVMH, Rémy-Cointreau (Francia), Bacardi-Martini, Brown-Forman
Corporation, Fortune Brands (EE.UU.) y Suntory (Japón).
3
4
INTRODUCCIÓN1
Desde hace varios años, asistimos a un fuerte proceso de reestructuración que afecta al sector de las
industrias agroalimentarias (IAA) en el ámbito europeo y mundial, y establece un nuevo mapa
estratégico de la industria y de la competitividad del sector. Dos grandes movimientos cíclicos
marcaron el pasado más reciente de las IAA mundiales. En una primera fase, existió un crecimiento
marcado por una estrategia de expansión geográfica y de diversificación sectorial. En la segunda, el
fenómeno característico fue un replanteamiento de las estrategias hasta entonces acometidas, y en
particular, una vuelta a los negocios de base u originarios de las empresas.
La crisis sufrida por el sector y la naturaleza de las operaciones de reestructuración hicieron
necesario un replanteamiento de estos modelos de organización.
Frente a una oligopolización reciente de los diferentes subsectores, vemos aparecer dos grandes
tendencias: por un lado, empresas líderes con unas estructuras de costes de producción y de
transacción muy favorables, y por el otro, pymes dotadas de unos recursos específicos y
diferenciados, propios de este tipo de empresas.
El sector de las bebidas alcohólicas no ha permanecido ajena de las tendencias estructurales que se
dan en el ámbito mundial. Durante las dos últimas dos décadas, los grupos han buscado, a través de
políticas de reestructuración, extender su influencia en todo el mundo.
En este contexto, nos proponemos analizar las estrategias de desarrollo de los diez principales
grupos de vinos y bebidas espirituosas en el curso del periodo 1980-1999: Diageo, Allied Domecq
(Gran Bretaña), Bacardi-Martini, Fortune Brands, Brown-Forman Corporation (EE.UU), Seagram
1
El presente trabajo forma parte de un programa de investigación sobre las “Mutaciones en el gobierno de la
empresa, dinámica de competitividad y dirección estratégica de los grupos: el caso de las empresas
multinacionales alimentarías en Europa” programa dirigido por el ERFI de Montpellier, en colaboración con
otros grupos de investigación (GRAAL de Montpellier, LEREP de Toulouse, CEREG de Paris Dauphine, IAE de
Dijon) en el ámbito de una licitación del Commissariat Général du Plan de Francia sobre “el gobierno de la
empresa”. Una primera versión del trabajo fue presentada en la II Reunión de Economía Mundial, León 25-26 de
mayo de 2000, con el titulo “Reestructuración global y estrategias de adaptación de los grupos multinacionales
de vinos y bebidas espirituosas”. El autor agradece a la Fundacão para a Ciência e Tecnología de Portugal por su
apoyo financiero.
5
(Canada), Suntory (Japón), Louis Vuitton-Moët Hennessy (LVMH), Pernod Ricard y Rémy
Cointreau (Francia).
Las operaciones de reestructuración están ante todo dictadas por la preocupación de la creación de
valor y especialmente, por la mejora de los indicadores de creación de valor para el accionista
(EVA, MVA, ROI). Basándonos en las operaciones de reestructuración llevadas a cabo por estos
grupos en el mundo, que podemos reagrupar de forma genérica en tres categorías - crecimiento
interno, crecimiento externo y crecimiento conjunto – y sobre la naturaleza específica de los activos
(asset specificity) que se les asocian y que han sido definidos por Coase y Williamson, intentaremos
identificar las tendencias estratégicas actuales en el sector relacionadas con los tres factores claves
de éxito: la producción, las marcas y las redes de distribución.
Este trabajo está estructurado en tres partes. En primer lugar presentaremos las hipótesis de base
enunciadas por los seguidores de la economía neo-institucional, destacando el papel jugado por los
activos específicos. En segundo lugar presentaremos los grupos multinacionales de vinos y
espirituosos y la metodología utilizada. En último lugar discutiremos los resultados, y presentaremos
las implicaciones y orientaciones futuras en términos de investigación.
I - ESPECIFICIDAD DE LOS ACTIVOS Y INTEGRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Según la corriente de la economía institucional, las estrategias de desarrollo de las firmas se pueden
estudiar a partir de las características de sus transacciones: la racionalidad limitada de los agentes
(bounded rationality), el oportunismo (self-interest) y la especificidad de los recursos utilizados en
las transacciones (asset specificity) (Coase, 1937 ; Williamson, 1985). Partimos de la idea de que
en cada economía coexisten diferentes formas de organización: la jerarquía, el mercado y las formas
“híbridas” y que son las firmas quienes deben elegir las formas de organización mejor adaptadas a
sus objetivos.
El carácter específico de los activos es la dimensión más importante de toda transacción. O.
Williamson define un activo específico como « una inversión que no puede desplegarse hacia
6
usos alternativos sin perder su valor productivo »2 (Williamson, 1985). En consecuencia, según
el autor, « los activos específicos aumentan la dependencia bilateral y complican los procesos
contractuales a elegir » (Williamson, 1985).
La idea principal que figura en estos trabajos es que, en toda transacción, inicialmente, las partes
tienen la capacidad de elección entre efectuar una inversión de carácter general o bien una inversión
específica - esta distinción parece mas pertinente que la utilizada en la clasificación contable
tradicional que divide la inversiones en fijas o variables.
Las inversiones genéricas son, en principio, menos arriesgadas que las especificas: existe la
posibilidad de reutilizar (redeployability) este tipo de activos.. Esto no quiere decir que estas
inversiones no sean arriesgadas en absoluto, simplemente no plantean las mismas dificultades.
El tipo de inversiones más problemático en términos de las consecuencias que generan son las
inversiones en los activos específicos, es decir, aquellos mas importantes para una situación o
relación dada. Siempre que los principios de la maximización del valor se apliquen, la especificidad
de un activo se mide por el porcentaje del valor de la inversión que desaparece cuando el activo se
utiliza fuera de una situación o relación dada.
Williamson considera que se pueden distinguir al menos cuatro tipos de activos específicos:
a) la especificidad ligada al lugar;
b) la especificidad de los activos físicos;
c) la especificidad del capital humano;
d) los activos dedicados a la transacción que tienen una utilización específica relativa a la
firma y que no podrán ser transferidos fácilmente a otro lugar. Por ejemplo, una firma que haya
invertido en este tipo de activos de producción no podrá cambiar fácilmente los nuevos
interlocutores (partners).
2
« Asset specificity is the degree to which an asset can be redeployed to alternative uses and by alternative
users whitout sacrificing productive value » (Williamson, 1985).
7
En presencia de un grado elevado de especificidad de los activos, las transacciones efectuadas por
el mercado tienen un coste elevado. Si el objeto de una transacción al nivel del mercado es un activo
especifico pueden darse comportamientos oportunistas. La especificidad de los activos es todavía
más importante cuando se sabe que algunas transacciones dependen únicamente de la realización
de una inversión específica previa. La jerarquía, por definición, suprime los costes de transacción en
la medida en que convierte una relación de cambio en una relación de autoridad. La estrategia de
integración reduce los costes de transacción, pero no es una estrategia sin costes: existen perdidas
organizacionales relacionadas con la debilidad de los mecanismos de motivación o a la necesidad de
vigilancia (monitoring).
Las firmas intentan minimizar los costes de organización a través la integración siempre que los
costes de transacción son importantes y exceden los costes asociados a la internalización. Además,
los costes de transacción podrían evitarse por la inversión en activos no especializados o a través de
la realización de transacciones con otras firmas utilizando activos genéricos.
De esta manera, a diferencia de la corriente neoclásica, la especificidad de los activos “cambia
radicalmente la naturaleza de las relaciones entre agentes: la transacción no puede ser
anónima ni puramente espontánea; se crea un lazo de dependencia personal durable entre las
partes “ (Coriat y Weinstein, 1995, p. 57). Esto pone de manifiesto problemas de control de los
comportamientos y de respeto a los compromisos, de la definición de las reglas de reparto de
resultados de la cooperación.
La especificidad de los activos puede medirse también por su capacidad de reutilización
(redeployability), es decir, " cuantos mas caracteres originales posee un activo menos es
fungible, su valor de cambio en el mercado es mas reducido, la reconversión de los activos
humanos y físicos es mas difícil y mas débil es la sustitución entre las partes " (Allix-Desfautaux
y Joffre, 1997, p. 759).
Esta característica de los activos adquiere importancia cuando se combina con la racionalidad
limitada, el oportunismo y la incertidumbre (Williamson, 1985).
8
La frecuencia de la transacción interviene desde que requiere una inversión específica. Así en el
modelo de Williamson, existen tres frecuencias de transacción: única, ocasional y recurrente. En
general, en presencia de transacciones frecuentes, la firma tendrá tendencia a adoptar una estrategia
de internalización.
Desde este punto de vista, parece que la elección de la firma consistirá en arbitrar entre flexibilidad e
irreversibilidad. La firma puede tener una preferencia por la transacción y externalizarla. Esta
elección reduce los costes de partida en caso de reorientación de las actividades, pero se traduce, al
mismo tiempo, por una situación de rehén de la parte externa que controla el activo. Por otro lado,
la firma puede suprimir el riesgo asociado a una situación de rehén, internalizando la transacción pero
tiende a hacer irreversible su trayectoria de desarrollo y a aumentar los costes internos de
organización. En la lógica del análisis transaccional, el grado de amenazas creíbles es quien debe
dictar el arbitraje a utilizar.
II - LOS GRUPOS MULTINACIONALES DE VINOS Y BEBIDAS ESPIRITUOSAS:
TENDENCIAS ESTRATÉGICAS
En nuestro trabajo hemos identificado tres situaciones tipo que representan las diferentes estrategias
seguidas por las firmas: el crecimiento interno (jerarquía), el crecimiento externo (el mercado) y el
crecimiento conjunto (formas “híbridas”).
A partir de Agrodata3 hemos seleccionado los diez principales grupos presentes en el sector de
vinos y bebidas espirituosas. La clasificación de los grupos, según el criterio del volumen de ventas
en 1999, está indicada en la tabla 1.
3
Agrodata es una base de datos creada en 1974 y que recoge las estrategias de los cien primeros grupos de la
industria agroalimentaria a nivel mundial (CIHEAM-IAM Montpellier-Francia).
9
TABLA 1 : Presentación de los diez principales grupos de vinos y bebidas espirituosas (V.E.)
Grupo
País
Filial de
Cotizaci
vinos y
espirituos
Ventas (*)
Fecha de
Resultad
Mercado
%
ón en
cierro de
o neto
nacional
V.E../
bolsa
cuentas
(*)
Empleados
Ventas
os
Diageo
GBR
UDV
–
Sí
18278
Junio 1999
618
9%
23%
72000
Sí
5576,8
Agosto 1999
131,4
46%
52%
40495
USA
No
2500 (est.)
Marzo 1999
n.d.
n.d.
n.d.
6200
Suntory
JAP
No
9608,1
Dic. 1998
89,2
n.d.
n.d.
20000
Pernod Ricard
FRA
Sí
3664,4
Dic. 1998
236,1
28%
44%
12819
Seagram
CAN
Sí
12312
Junio 1998
686
35,37
34000
United
Distillers
&
Vintners
Allied Domecq
GBR
Allied
Domecq
Spirits and
Wine
BacardiMartini
%
LVMH
FRA
Moët -
Sí
8126
Dic. 1998
313
18%
Hennessy
Fortune
USA
27,65
34866
%
Sí
5525
Dic. 1999
(891)
Sí
2030
Abril 1999
202
Sí
1282,5
Marzo 1999
105,7
22,4%
28130
72%
72%
7600
Europa =
100%
3031
Brands
Brown-
USA
Forman Corp.
Brown
Forman
Beverages
Worldwide
Rémy-
FRA
Cointreau
56%
Fuente : Agrodata, Informes de actividad (varios años).
(*)) Millones $US
Desde hace varios años un importante movimiento de reestructuración agita el sector de los vinos y
bebidas espirituosas. Las estructuras de la oferta y de la demanda sufren mutaciones tan importantes
que las firmas deben adaptarse para superar los nuevos desafíos. En consecuencia, la búsqueda de
la dimensión crítica, de las economías de escala y de variedad están cada vez en la orden del día.
10
Para esto, han sido realizadas varias fusiones entre los grandes grupos del sector4 (ver tabla 2). La
concentración continua y la búsqueda de una dimensión crítica se han convertido en las
características principales del sector de las bebidas.
Para el periodo de 1990-1999 hemos hecho el inventario de las principales operaciones de
reestructuración, clasificadas de la siguiente manera:
TABLA 2 : Principales operaciones de reestructuración 1990-1999
Año
1997
Fusión
Guinness (GBR)
Valor de la operación
Nueva entidad
$US 22 mil millones
Diageo
$US 1,1 mil millones
Allied Domecq
$US 770 millones
Bols Wessanen
$US 1,4 mil millones
Bacardi-Martini
Grand Metropolitan (GBR)
1994
Allied Lyons PLC (GBR)
Pedro Domecq (ESP)
1993
Bols (PBA)
Wessanenen (PBA)
1992
Bacardi (Bahamas)
Martini & Rossi Spa (ITA)
Incluso si el proceso de concentración, derivado de la internacionalización creciente de la actividad
de los grupos se revela como el elemento común de la dinámica del sector, existen diferentes
alternativas de desarrollo: estrategias de internalización, « híbridas » o de externalización de
actividades, caracterizadas por los distintos grados de especificidad de los activos.
Con el fin de ceñir mas exactamente las principales especificidades de la reestructuración,
procederemos a realizar un corte temporal: (1980-1989) y (1990-1999). Las dimensiones
estratégicas empleadas han sido: el espacio geográfico de las operaciones y su naturaleza, las
estrategias seguidas al nivel de las marcas, los canales de distribución, la competencia y la búsqueda
de sinergias.
De la euforia del crecimiento externo de los años 1980-1989….
4
Este movimiento inició con la compra de Martell por el grupo Seagram, donde el precio de compra-venta fue 45
veces superior a los beneficios de la sociedad adquirida.
11
La dinámica de reestructuración del sector se remonta a los años setenta, periodo a partir del cual
los grupos empiezan a diversificar sus actividades. Este proceso continua hasta el comienzo de los
años ochenta. A partir de ese momento, el campo de operaciones se internacionaliza y todos los
grupos quedan implicados.
12
TABLA 3: La dinámica de las operaciones de reestructuración de los líderes del sector de los vinos y bebidas
espirituosas - orientación sectorial
(Periodo 1980 - 1989)
“número de operaciones”
Grupos
Sectores
Vinos y Espirituosas
A
C
V
Otros
SG
AD
FB
ST
BM
LV
PR
15
12
20
11
2
1
12
2
2
1
1
4
7
1
11
7
1
5
6
24
9
4
35
13
3
5
1
2
123
60
34
51
7
11
4
22
3
2
28
17
26
4
3
1
11
5
3
18
7
2
1
6
1
164
44
46
15
10
2
16
11
3
42
9
5
42
13
9
7
1
3
287
104
80
A
C
V
DG
Total
A
66
C
19
V
31
Fuente: Agrodata, Informes de
1
20
15
34
29
21
2
5
1
33
2
4
20
1
actividad de los grupos.
RC
BF
Total
Nota: DG-Diageo; SG- Seagram; AD-Allied Domecq; FB – Fortune Brands; ST-Suntory; BM- Bacardi-Martini;
LV-Louis Vuitton-Moët Hennessy (LVMH); PR-Pernod Ricard; RC-Rémy Cointreau; BF-Brown Forman.
A - operaciones de internalización (toma de participaciones, participación mayoritaria,…) ;
C – operaciones « híbridas » (joint-ventures, acuerdos de cooperación, alianzas,…)
V- operaciones de externalización (venta de participaciones, de filiales, cesión de actividades ...).
La compra de Wine Spectrum en los EE.UU. por Seagram (1983) y el del fabricante de whisky
Arthur Bell, en Inglaterra, por Guinness (1985), marcan el comienzo de las grandes operaciones.
Las operaciones de internalización, incluyendo las realizadas entre competidores, se aceleraron en el
periodo 1980-1989.
Globalmente, las operaciones de reestructuración están dominadas por las formas de internalización
y las operaciones “híbridas”. Algunos grupos (Diageo, Pernod Ricard y Rémy Cointreau)
privilegiaron durante este periodo la internalización y las operaciones “híbridas” (relacionadas
especialmente con la ampliación de los canales de distribución), en el sector de los vinos y
espirituosos. En los otros sectores (fuera del vino y espirituosos) debemos destacar la fuerte
actividad de Diageo y de Suntory.
En conjunto, esta dinámica de reestructuración puede explicarse de dos maneras:
- es difícil pensar en un crecimiento importante sin crecimiento externo. En efecto, en un
sector caracterizado por una disminución en el consumo en la mayoría de los mercados
13
tradicionales, la rápida conquista de partes de mercado exige recurrir al crecimiento externo en
mercados con fuerte potencial de crecimiento (principalmente en Asia y en Latinoamérica);
- para financiar el crecimiento externo, siempre sobre valores elevados, la mayoría de los
grupos recurren a deshacerse progresivamente de las actividades alejadas de la actividad principal.
La muestra estudiada (1980-1989), confirma la tendencia dominante (crecimiento externo) que
representa el 57% del número de operaciones de la rama de vinos y espirituosos.
El refuerzo de las actividades de vinos y bebidas espirituosas se manifestó de forma distinta según
los grupos. Las principales zonas geográficas implicadas por la intervención de los grupos fueron la
Unión Europea (55%), América del Norte (21%) y Asia (18%). El interés de los grupos por el
mercado asiático representa el comienzo de la orientación geoestratégica de los grupos hacia los
mercados emergentes con fuerte potencial de crecimiento. Este fenómeno se acompaña con el
control de los canales de distribución.
GRÁFICO 1: Zonas de intervención de los grupos 1980-1989 en el sector de vinos y bebidas espirituosas (saldo
A+C-V)
AN
21%
RM
1%
OC
1%
UE
55%
AS
18%
AL
4%
Fuente : Agrodata
B) … a las tendencias estructurales de los años 1990-1999
La entrada en el decenio de los años noventa estuvo marcada por un nuevo enfoque en las
reestructuraciones del sector de vinos y bebidas espirituosas. Se puede constatar un crecimiento más
rápido del número de operaciones de reestructuración.
14
TABLA 4: La dinámica de las operaciones de reestructuración de los líderes del sector de vinos y bebidas
espirituosas - orientación sectorial
(Periodo 1990 - 1999)
“número de operaciones”
Grupos
Sectores
Vinos y Espirituosas
A
C
V
DG
SG
AD
17
59
23
8
4
2
4
BM
LV
PR
RC
BF
Total
6
3
21
2
3
42
9
8
34
26
10
16
6
11
16
16
6
194
68
50
28
11
7
16
1
9
15
25
2
4
2
71
8
13
18
8
3
1
5
5
1
4
221
84
52
A
85
12
45
24
21
C
26
4
11
2
28
V
12
8
18
11
Fuente: Agrodata, Informes de actividad de los grupos.
18
20
8
92
10
16
60
17
8
37
27
15
21
7
4
415
152
100
A
C
V
8
2
4
ST
8
1
2
Otros
26
3
4
FB
Total
Nota: DG-Diageo; SG- Seagram; AD-Allied Domecq; FB – Fortune Brands; ST-Suntory; BM- Bacardi-Martini;
LV-Louis Vuitton-Moët Hennessy (LVMH); PR-Pernod Ricard; RC-Rémy Cointreau; BF-Brown Forman.
A - operaciones de internalización (toma de participaciones, participación m ayoritaria,…) ;
C – operaciones « híbridas » (joint-ventures, acuerdos de cooperación, alianzas,…)
V- operaciones de externalización (venta de participaciones, de filiales, cesión de actividades ...).
Las operaciones de internalización y las « híbridas » siguieron dominando. Sin embargo, como
novedad se constata que las operaciones de reestructuración en los « otros » sectores tienen un
peso relativamente menor que las del sector de las bebidas alcohólicas, signo de un enfoque
progresivo en la actividad principal.
A partir del análisis de la tabla anterior podemos resaltar dos tipos de tendencias estratégicas
contrastadas en el sector de los vinos y espirituosos: la especialización (Bacardi-Martini, Pernod
Ricard, Rémy-Cointreau y Brown-Forman) y la diversificación (Diageo, Allied Domecq, Fortune
Brands, Suntory et LVMH). El caso de Seagram es menos claro, pero sigue siendo un grupo muy
diversificado.
Tal como se ha podido constatar a lo largo de los años ochenta, la estrategia de desarrollo de los
grupos continua privilegiando la vía del crecimiento externo.
Emparejado con el enfoque sectorial se adivina también una reorientación geográfica. El análisis del
grafico 2 muestra un alejamiento de los grupos de los países productores tradicionales (la Unión
15
Europea y América del Norte). Además Latinoamérica (9%) y los países del Este Europeo (8%) y
de Oceanía (5%) han atraído mayoritariamente la atención de los grupos.
GRÁFICO 2 : Zonas de intervención de los grupos 1990-1999 en el sector de vinos y bebidas espirituosas (saldo
A+C-V)
RM EE
8%
OC 2%
5%
AN
14%
AS
15%
AL
9%
UE
47%
Fuente : Agrodata
Esta reorientación geográfica se explicaría no solamente por la saturación del consumo de bebidas
alcohólicas en los países tradicionalmente productores, si no también por el movimiento de
liberalización a nivel mundial.
Enfoque geográfico y sectorial, y moderación del crecimiento externo, son los elementos comunes
que caracterizan las lógicas de adaptación de los grupos desde 1990. Esta adaptación a las nuevas
dificultades estratégicas no concierne únicamente a las actividades de producción, si no también a las
actividades ligadas a la distribución y al marketing de las marcas.
Las redes de distribución y las marcas son factores claves de éxito
En el periodo objeto de nuestro análisis, puede observarse en la mayoría de grupos, una tendencia
creciente al control de sus redes de distribución (24% del total de las operaciones de crecimiento se
refieren a la actividad de distribución).
16
TABLA 5 : Actividades de las operaciones de crecimiento en el sector de los vinos y bebidas espirituosas
(Periodo 1980 - 1999)
Sector / Actividadess
Grupos líderes
Sector de Vinos y Bebidas Espirituosas
Total
Actividad
Actividad
operaciones
Producción/Transf
Distribución
Nº
%
Nº
%
Nº
%
Diageo
Seagram
Allied Domecq
Fortune Brands
Suntory
Bacardi - Martini
LVMH
Pernod Ricard
Rémy Cointreau
Brown-Forman
Total
80
28
44
13
21
57
37
96
121
30
527
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
65
24
42
11
11
34
29
78
82
23
399
81 %
86 %
95 %
85 %
52 %
60 %
78 %
81 %
68 %
77 %
76 %
15
4
2
2
10
23
8
18
39
7
128
19 %
14 %
5 %
15 %
48 %
40 %
22 %
19 %
32 %
23 %
24 %
Fuente: Agrodata, Informes de actividad
En el periodo 1980-1999, los grupos que se interesaron mayoritariamente en el desarrollo de sus
redes de distribución de vinos y bebidas espirituosas han sido Suntory, Bacardi-Martini y, en menor
medida, Rémy Cointreau.
Dos factores parecen explicar el interés dedicado a la actividad de distribución. Por un lado, la
búsqueda de sinergias entre la producción y la distribución (la red de distribución proporciona una
sinergia común a toda una gama de bebidas diferentes y puede además valorizarse simultáneamente
por el control, en el interior del grupo, en marcas reconocidas a escala global). Por otro lado, el
miedo a perder un mercado por el desaparecimiento de un agente (el cual en la mayoría de los casos
se traslada a la competencia).
A nivel mundial, la competencia entre los líderes es más pronunciada en las marcas de lujo,
principalmente en el sector de las bebidas espirituosas, porque el de los vinos es menos importante.
El conjunto de las cien primeras marcas mundiales de bebidas espirituosas de lujo tiene una media
de existencia superior a los 100 años y representan alrededor del 47% del volumen de ventas
mundial. Estas 100 marcas líderes pertenecen a un número muy restringido de grupos, lo que
demuestra el alto nivel de concentración del mercado. De esta manera para progresar en este
mercado, los grupos líderes necesitan recurrir al crecimiento externo.
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TABLA 6 : Evolución de la composición de la cartera de los diez primeros grupos del sector de vinos y bebidas
espi rituosas - número de marcas de bebidas espirituosas y volumen de ventas respectivo entre las top 100
mundiales
1986
1990
1994
1998
N. marcas
volumen N. marcas
volumen N. marcas
volumen N. marcas
volumen
Diageo
22
69,7
19
70,1
18
66,4
18
64,5
Allied Domecq
12
28
10
25,5
11
27,15
11
27,5
Seagram
12
23,1
8
21,3
9
21,5
9
21,95
Pernod Ricard
4
12,1
3
11,7
6
15,7
6
16,13
Suntory
7
18,9
7
16,0
5
9,3
5
10,35
Bacardi-Martini
2
20,2
1
23,5
4
25,14
4
22,48
Brown-Forman
4
11,6
4
16,0
4
11,34
4
11,69
Fortune Brands
3
8,6
3
8,7
3
8,61
3
7,72
Rémy-Cointreau
2
2,9
2
3,2
2
2,92
2
2,29
LVMH
1
2,0
1
2,7
1
2,60
1
2,80
Total 10 grupos
63
197,1
58
198,7
63
191,11
63
187,41
Nota: volumen en millones de cajas x 12 unidades (estimación).
Fuente : Drinks International Bulletin
El análisis de la tabla anterior nos permite distinguir cuatro políticas principales en términos de
constitución de una cartera de marcas : 18 (Diageo) ; entre 9 y 11 (Allied Domecq y Seagram) ;
entre 3 y 6 (Pernod Ricard, Suntory, Bacardi-Martini, Brown-Forman Corp., Fortune Brands) ;
entre 1 y 2 (Rémy-Cointreau y LVMH).
Por otra parte, se observa una tendencia a la estabilización de las grandes marcas y, en el presente,
como habíamos visto anteriormente, intentan concentrar sus esfuerzos en algunos mercados
emergentes, con posibilidades de desarrollo muy notables. Si observamos detenidamente la
estructura del cuadro de marcas de vinos y de bebidas espirituosas, podemos constatar que (ver
tabla 7):
TABLA 7: Estructura de la cartera de marcas de los cien primeros grupos mundiales de vinos y bebidas
espirituosas por categorías – a partir del volumen de ventas respectivo entre las top 100 mundiales
N. marcas
Diageo
Allied
Domecq
Seagram
Pernod
Ricard
Suntory
BacardiMartini
BrownForman
Fortune
volume
n
Scotch
whisky
18
11
64,5
27,5
36%
24%
Otros
whisk(e)y
s
3%
17%
9
6
21,95
16,13
21%
8%
34%
7%
5
4
10,35
22,48
12%
4
11,69
81%
3
7,72
86%
Brandy
Cognac
Vodka
Gin
7%
27%
28%
18%
8%
6%
17%
17%
Ron
Licores
Anis Otras bebid.
Pastis espirituosas
7,5%
15%
1%
21%
60%
54%
46%
88%
19%
14%
18
Brands
RémyCointreau
LVMH
2
2,29
54%
1
2,80
100%
Nota : volumen en millones de cajas x 12 unidades (1998).
46%
Fuente : Drinks International Bulletin
La búsqueda del tamaño crítico pasa por el control de un número importante de marcas pero
también por ser importante en un cierto numero de segmentos de mercado. Algunos grupos son muy
dependientes de un solo segmento: Pernod Ricard (anis/pastis), Suntory (whiskeys e otras bebidas
espirituosas), Bacardi-Martini (ron), Brown-Forman (whiskeys), Fortune Brands (whiskeys), RémyCointreau (brandy/cognac y licores) y LVMH (brandy/cognac). Una de las motivaciones para las
fusiones entre los diferentes grupos líderes es la complementariedad de sus carteras en cuanto a
segmentos cubiertos. De esta manera, mas allá de la notoriedad mostrada por las marcas de lujo, el
posicionamiento en los segmentos es también un aspecto importante del análisis estratégico Diageo,
Allied Domecq y Seagram han realizado una estrategia de cubrir el máximo numero posible de
segmentos de mercado (búsqueda de sinergias) y también han adoptado una estrategia de
diversificación de riesgos.
Podemos afirmar que cada una de estas dos estrategias tiene sus propias consecuencias. Para los
grupos cuyas marcas se consumen sobre todo en mercados localizados (ej.: el whisky japonés para
Suntory) los efectos de las recesiones económicas se hacen sentir de una manera más fuerte (este
fue el caso reciente del whisky japonés en el Sur de Asia, de las tequilas en América y de los vodkas
en los países de la Europa del Este.
DISCUSIÓN
Como hemos dicho anteriormente, los resultados presentados indican una reorientación sectorial
(hacia el negocio principal) y geográfico durante el periodo 1980-1999.
Los cambios estructurales de los grupos del sector de los vinos y espirituosos en el mercado mundial
están ligados a una problemática general de « creación de valor » para el accionista (shareholder
value), con el fin de conservar su competitividad.
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El sector se revela en los dos periodos estudiados como un sector muy dinámico desde el punto de
vista de la oferta y la demanda. La evolución cuantitativa y cualitativa de la demanda (efectos de
sustitución, desestructuración de las comidas, tendencia al long drink,…), la competencia entre
bebidas (efectos de precios, diferenciación,…) y la cooperación entre marcas (co-branding) son los
principales factores explicativos.
Frente a una degradación progresiva de sus posibilidades, los grupos líderes se orientan hacia
inversiones de crecimiento externo y ligadas principalmente a la actividad de base. La internalización
de los activos se traduce por cambios en la estructura de propiedad de los grupos como
consecuencia de la internalización del capital. Así encontramos la pertinencia y la necesidad de
investigaciones futuras sobre los nuevos métodos y modos de corporate governance y sus
influencias sobre la competitividad de los grupos.
La actividad de distribución y la cartera de marcas de gran notoriedad son dos ejes estratégicos
esenciales. La veloz extensión de las redes de distribución y su toma de control por los grupos
disminuyen los riesgos de transferencia de un distribuidor de un grupo a otro. Por otro lado, frente a
la estabilización de las ventas de las grandes marcas, para progresar en el mercado, la solución
parece ser el crecimiento externo. Dicho crecimiento en todas las direcciones condujo así a estas
firmas y a los grupos líderes a establecer alianzas estratégicas entre ellos (por ejemplo, con respecto
à las redes de distribución, para el mercado francés Rémy-Cointreau creó en 1998 la sociedad de
Triodis con dos otros accionistas – Bacardi Martín y William Grant and Sons -, y para el mercado
exterior, el grupo fundó el joint venture Maxxium, en asociación con Fortune Brands y Highland
Distillers).
A fin de cuentas, el análisis de la dinámica nos permite concluir que existe una reorientación
geográfica y sectorial, asociada a una moderación del crecimiento externo, aunque este proceso no
ha finalizado todavía. Esta orientación estratégica no concierne únicamente a las actividades de
producción si no también a las actividades ligadas a la distribución y a las marcas, buscando a poner
de manifiesto el máximo de sinergias posible. Se encuentran así las lógicas de acción estratégica para
la creación de valor. Percibido durante mucho tiempo como une estrategia defensiva, un repliegue
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sobre las actividades más interesantes y con más posibilidades, es cada vez más un modo de
desarrollo eficaz.
Varios motivos justifican este enfoque. En primer lugar, una reducción progresiva de los beneficios
asociados a la creación de un mercado interno de capitales (Subrahmanyam y Titman, 1999). Las
firmas diversificadas crean un mercado de capitales más vasto, el cual crea beneficios potenciales a
través de la reducción de las dificultades ligadas a una financiación exterior (Stulz, 1990) y, dan a la
casa matriz los derechos de control que le conducen a movilizar los fondos hacia proyectos de
inversión más rentables.
Una segunda explicación se relaciona con los cambios de las condiciones de regulación y
competitivas a lo largo de los años ochenta, convirtiendo el enfoque en una estrategia que aporta
más valor (Shleifer y Vishny, 1990). La intensificación de las presiones competitivas ha mejorado
sensiblemente la eficacia empresarial.
Finalmente, se podría justificar el enfoque por la reducción de los conflictos entre propietarios y
dirigentes (relación de agencia) (Berger y Ofek, 1999, 1995 ; Markides, 1995, 1992).
Los argumentos aquí evocados parecen ir al encuentro de los trabajos que consideran que el grupo
no puede sobrepasar una dimensión dada y que sería importante identificar este tamaño crítico. Los
axiomas de la economía de los costes de transacción, particularmente la especificidad de los activos,
confirman la idea según la que la diversificación de las firmas fuera de la actividad principal se
justifica por la necesidad de explotar sus activos específicos excedentes pero que, a medida que,
esta diversificación opera, sus activos pierden eficacia y producen rentas decrecientes.
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