Alex SAYKO - PMI Nuevo Cuyo

Lean Manufacturing
Alex SAYKO
B.S. Mechanical Engineering
M.S. Thermomechanical Engineering
University of Michigan
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La visión “Just In Time” (JIT) especifica claramente los
requisitos que DEBEN ser cumplidos para sostener la
Satisfacción del Cliente.
“Just In Time”
Time – Las 5 R’s
R s del JIT
-
• La pieza correcta
• con la calidad correcta
Sin defectos
• en el momento correcto
Ahora
• en la cantidad correcta
Una pieza
• en el lugar correcto
Aquí
correcto = “R
Right”
“5
5 Rs“
Rs
2
2
Objetivos JIT & Lean Thinking
Los Objetivos tanto del JIT como de los Sistemas de Lean Manufacturing, son mejorar la calidad,
reducir el costo e incrementar el nivel de servicio de entregas ofrecido al cliente, eliminando
sistemáticamente los Desperdicios, persiguiendo la excelencia y generando un incremento en la
Productividad y por ende en la Competitividad .
Calidad
Satisfacción
Satisfacci n
del cliente
Motivación
Costo
Servicio de
entregas
Relaciones JIT; Lean & Client
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3
Introducción
• Que es Lean?
Lean se focaliza en la eliminación del “waste” (Tareas que no agregan
valor) de los procesos.
Lean no se trata de eliminación de personas.
Lean se basa en expandir la capacidad, reduciendo los costos y
acortando el ciclo de vida de los procesos.
Lean se basa en entender que es importante para el cliente.
•
Pensamiento Lean
Especificar el valor desde la perspectiva del cliente.
Identificar la cadena de valores para exponer el “waste”
Crear un flujo para reducir los tiempos muertos y el trabajo en proceso.
Hacer solo lo que el cliente ha ordenado.
Buscar la perfección mediante la mejora continua de la calidad y la
eliminación del “waste”
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Introducción
• Lean……
“A systematic approach to identifying
and eliminating waste (non-valueadded activities) through continuous
improvement by flowing the product al
the pull of the customer in pursuit of
perfection.”
MEP Network
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Figuras claves en la historia de Lean
• Henry Ford
Fundador de Ford Motor Company y padre de la línea de montaje
moderna en la producción en masa.
• Taiichi Ohno
Ingeniero Jefe de Toyota y autor de varios libros sobre el proceso de
producción de Toyota (Toyota Production System)
• Shigeo Shingo
Ingeniero Industrial japonés quien se volvió experto en el Toyota
Production System, escribiendo mas de una docena de libros que fueron
traducidos al Ingles, volviéndose mas conocido en el Occidente que en
Japón.
• James Womack
Autor de The Machine that change the world y Lean Thinking, gracias a
los cuales se inicio el movimiento de Lean y Norte América.
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Lean vs. Procesos tradicionales
Reducción de las horas de Ingeniería a la mitad.
Reducción del tiempo de desarrollo del producto a la mitad.
Reducción de la inversión en maquinas, herramientas y equipo a la mitad.
Reducción de las horas hombres en la fabrica a la mitad.
Reducción en los defectos del producto terminado a la mitad.
Reducción del espacio en fabrica a la mitad.
Un 10%, o menos, en inventario de proceso.
Lotes mas pequeños.
Incremento en la capacidad / rendimiento.
Alta rotación de inventarios.
Mas espacio en la planta.
Mejora del espacio de trabajo.
Mejora en la calidad, reducción de desperdicios / re-trabajos.
Reducción de tiempo de proceso.
Aumento del Margen Neto del negocio.
Mejora en la participación y la moral de la gente.
Fuente: The Machine that Changed the World, Womack, Jones, and Roos, 1990.
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Componentes e Implementación
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5S & Visual Factory
Cellular Manufacturing
Jidoka
Kaizen
Poka Yoke & Mistake Proofing
Quick Changeover & SMED
Production Preparation Process (3P)
Pull Manufacturing & Just In Time
Standard Work
Theory of Constraints
Total Productive Maintenance
Training Within Industry (TWI)
Value Streams
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ILMS© Modules
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5S & Visual Management
• Seiri / Separar Innecesarios
Remover los materiales y equipos innecesarios.
• Seiton / Situar Necesarios
Buscar un lugar para las cosas necesarias.
• Seiso / Suprimir suciedad.
Mantener la limpieza.
• Seiketsu / Señalizar anomalías.
Establecer políticas y procedimientos para asegurar las 5S.
• Shitsuke / Seguir mejorando.
Entrenamiento y actividades periódicas.
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Jidoka
• La Calidad se construye durante el proceso de fabricación.
.
Jidoka es proveer a la maquinaria y equipos, la habilidad de detectar
cualquier condición anormal e inmediatamente detener el trabajo. Esto
permite que la calidad sea asegurada en cada etapa del proceso y
separar a los hombres de las maquinas para un trabajo mas eficiente.
Si una parte defectuosa es descubierta, la maquina automáticamente se
detiene y los operadores deben trabajar para corregir el problema.
Jidoka es uno de los pilares del Toyota Production System junto con el
Just-In-Time.
Para que el sistema JIT funcione , las partes y los proveedores deben
tener estándares de políticas de calidad.
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Kaizen
• Kaizen es un proceso de mejora continua incremental.
• “Blitz Kaizen” es una actividad para lograr la mejora
continua en un proceso especifico.
Focalización en un proceso definido para crear una mejora radical en un
periodo de tiempo corto.
Mejoras drásticas en productividad, calidad, delivery time, lead time, setup time, utilización de espacio, trabajos en procesos, organización de los
puestos de trabajos.
Usualmente con una duración de 5 días.
• Resultados típicos:
40 – 60% reducción de Lead Time .
10 - 15% Mejoras en la productividad
10 – 20% de reducción en el re-trabajo.
Mejora la comunicación entre las funciones y los departamentos, Clara
definición de las necesidades del cliente mejorando su satisfacción.
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Poka Yoke & Mistake Proofing
• Poka Yoke es una herramienta utilizada en procesos y
etapas de diseño para prevenir errores y sus impactos
negativos.
• El termino Poka Yoke proviene del japonés y significa
“prevenir los errores inadvertidos” y fue formalizado por
Shigeo Shingo.
Barato de Implementar
Muy efectivo
Basado en la simplicidad y el ingenio
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Poka Yoke & Mistake Proofing
• 10 tipos de errores humanos
Olvido.
Malentendido.
Identificación incorrecta.
Falta de experiencia.
Intencional (haciendo caso omiso de las normas o procedimientos).
Involuntario o descuido.
Errores por lentitud.
Falta de estandarización.
Sorpresa (operación de una maquina inesperada, etc.).
Intencional (Sabotaje).
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Poka Yoke & Mistake Proofing
• 3 reglas básicas del Poka Yoke
No espere a tener el perfecto “Poka Yoke” …Hágalo
ahora!
Si tu idea de “Poka Yoke” tiene mas de un 50% de
probabilidad de éxito…Hágalo!
Hágalo ahora… Mejore después!
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“Pull” y “Just In Time”
• La filosofía JIT.
“Just In Time” significa tener la cantidad correcta, en el lugar correcto en
el momento correcto.
A menudo denominado “Sistemas Lean”.
Todo el “waste” debe ser eliminado.
La organización debe estar organizada de manera de servir a los
requerimientos del cliente.
JIT se basa en la simplicidad, mientras mas simple mejor.
Focalizado en mejorar cada operación – Kaizen –
Implementar controles visuales simples.
Flexibilidad para producir diferentes modelos/productos.
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“Pull” y “Just In Time”
• Elementos del JIT.
JIT es una filosofía basada en el concepto de valor
agregado, esto se logra mediante:
Reducción de Inventario – Exposición de problemas.
Kanbans y sistemas de producción Pull.
Lotes pequeños y tiempos de Setups rápidos.
Balanceo de la carga de trabajo de los recursos.
Recursos flexibles.
Distribuciones de plantas eficientes.
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“Pull” y “Just In Time”
• Tácticas de Implementación de JIT
Single Minute Exchange of Dies (SMED).
Control estadístico de procesos.
Uso de contenedores estándar.
Horarios de trabajos estables con adecuada visibilidad.
TAKT-Time.
Programa de 5-S.
Eventos Kaizen.
Control Visual.
Trabajadores Flexibles.
Herramientas en el lugar que se las necesita.
Rediseño de producto.
TPM (Total Productive Maintenance).
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“Pull” y “Just In Time”
• JIT y Proveedores
Pocos.
Cerca (de ser posible).
Acuerdos a largo plazo.
Análisis para mantener a los competidores deseables a un precio
competitivo.
Logística JIT.
Alta frecuencia de rotación / Cantidades pequeñas.
Cantidades Exactas.
El consumo inicia la entrega.
Entrega en el punto que va a ser usada.
Partes sin defecto.
Buenas practicas de Ingeniería.
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Quick Changeover and SMED
• Quick Changeover es una de las piezas claves del Lean
Manufacturing.
• Una rápida y eficiente manera de convertir un proceso que
se esta llevando a cabo, para un producto, en otro proceso
para producir el siguiente producto.
• También conocido como SMED “single minute exchange of
dies” cambio de herramienta en un solo dígito de minutos.
• Reducción del “Waste” de inventario creando ciclos de
producción cortos alineados con la demanda de los
clientes.
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Quick Changeover and SMED
• Beneficios de la reducción del tiempo de Setup
Mejor calidad
•
Procesos de cambios bien definidos.
Reducción de costos
•
Menos desperdicios e inventarios.
Mayor Flexibilidad
•
Cambio rápido de producto a producto.
Mejor utilización de recursos
•
Menos tiempo gastado en setups o tiempos de espera de arranque.
Menor tiempo de proceso y mas capacidad.
Menos variaciones en el proceso.
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Standard Work
• Tener procedimientos estándares acordados ayuda a
establecer una mejor y mas eficiente manera de secuenciar
las tareas de cada trabajo.
• “Standar Work” es una herramienta utilizada para mantener
a los recursos y maquinaria de una manera adecuada para
mantener el ritmo de la producción, considerando el flujo
de los pedidos de los clientes.
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Standard Work
• Standar Work consiste en 3 elementos:
Takt Time
•
Consiste en conseguir el tiempo de producir una parte, o un producto
terminado, considerando la velocidad del PULL del Cliente. Esta es la
base para determinar el tamaño y localización de los recursos.
Secuencias de trabajo estándar
•
El orden en que un trabajador realiza actividades para varios
procesos.
Inventarios estándares
•
El mínimo numero de partes, incluyendo unidades en proceso,
requeridas para mantener el proceso en movimiento.
Una vez que el Standard Work esta definido, la
performance es medida y continuamente mejorada
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Value Streams
• Flujo de Valor es un conjunto de acciones
(aquellas que agregan valor y aquellas que
no agregan valor) requeridas para lograr un
especifico proyecto, producto o servicio,
desde la materia prima hasta el consumidor.
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Value Streams
Siempre que hay un producto (o servicio) para el
consumidor, hay un flujo de valor, el desafío radica en
verlo.
• 3 Tipos de flujos de valor en las empresas
Materia Prima – Consumidor : Fabricación.
Concepto – Lanzamiento: Ingeniería.
Orden – Dinero: Funciones Administrativas.
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Value Streams
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Value Streams
• Obstáculos
• 75 años de malos hábitos.
• Foco en lo financiero, con limitado entendimiento de
costos.
• Falta de sistema de iniciativas y pensamiento.
• Métricas soportando modelos de 75 años.
• Foco en el cliente limitado.
• Ausencia de estrategias operativas que sean efectivas.
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Muchas Gracias!!
Alex SAYKO
B.S. Mechanical Engineering
M.S. Thermomechanical Engineering
University of Michigan
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