Caso: Shipper Manufacturing Company

ANALISIS CASO DE ESTUDIO 1
“Caso: Shipper Manufacturing Company”
Se presentan algunos comentarios que facilitan el estudio de casos similares.
El objetivo es tratar de vincular el caso, con la escasa información disponible,
a temas vistos durante el curso y en los capítulos del texto, así como
eventualmente el material de la página Web.
La vinculación relevante tiene que incluir una priorización de los temas, por
ejemplo:
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Es relevante identificar el caso como uno de estrategia de operaciones, y
vincular la propuesta de Wallace con la matriz de Ansoff y la matriz de
Hayes y Wheelwright (producto proceso).
En el otro extremo, no es relevante prever una producción en serie de los
globos aerostáticos y elegir un “lay-out” en consecuencia.
Vayamos al caso:
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Se trata de analizar la decisión de cambio de estrategia que propone
Wallace, gerente general de APD:
Comprender el entorno:
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APD es una de las divisiones de SMC, y presumiblemente la que le dio
origen cuando entró en el negocio aeroespacial.
A SMC pertenecen además la División de materiales, que se puede
presumir nació para proveer de materiales a APD y crear una base de
mercado más regular vendiendo materiales del mismo tipo a otros clientes.
Se puede suponer que APD es una importante boca de salida para MD
aunque seguramente minoritaria en facturación para MD.
La otra división de Productos eléctricos muy probablemente fue incluida por
SMC por dos motivos: crear una adicional boca de salida para productos de
MD y generar una diversificación (en el sentido de Ansoff) para diluir aún
más los riesgos de un negocio inestable , o sea sometido a fuertes
fluctuaciones en los pedidos como APD.
Entonces: APD aporta a SMC negocios muy rentables y uso de productos
de MD.
SMC aporta a APD, el respaldo financiero para compensar la irregularidad
en sus negocios.
De los datos se puede ver que APD factura una parte importante del grupo y tiene
una rentabilidad promedio bastante mayor que el promedio del grupo. Está en un
negocio muy peculiar, de alto riesgo, que requiere recursos humanos y de
desarrollo muy importantes, y una cultura organizacional acorde.
El tipo de producción se ubica en el ángulo superior izquierdo de la matriz de
Hayes y Wh. El tipo de producto no hace prever la necesidad o posibilidad de
correrse hacia abajo en esa matriz.
La fabricación del globo aerostático se inserta en el mercado de las industrias de
comunicaciones, es altamente probable que dicha industria evolucione a nuevas
tecnologías muy rápidamente. Cabe preguntarse ¿en 2 o 3 años habrá demanda
para este tipo de producto que hoy hace al 50% del negocio de APD?
Es significativo que toda APD, incluyendo su gerencia comercial dependen del
Vicepresidente Industrial de SMC, se trata de una comercialización (averiguar
donde hay necesidades a satisfacer a nivel global) y de ventas, o sea crear
contratos, es una actividad muy especial, muy técnica; seguramente muy distinta a
lo que hace la gente que depende del vicepresidente de comercialización del grupo
SMC.
A nivel de APD es mucho más relevante el esquema de Administración de
Producción de Ogawa, (ver Lectura 2 en sección Materiales 2005), donde tanto la
gente de Ingeniería como la de marketing tiene que estar mirando que sucede con
las tecnologías que vendrán, en mi negocio y en el de mis clientes. Ogawa hace
referencia al pronóstico tecnológico, al estudio de mercado para esas tecnologías y
a la evaluación de tecnologías.
Veamos ahora los que se propone Wallace:
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Quiere compensar las fluctuaciones de su negocio entrando en uno
totalmente distinto, no hay referencia si seguirá usando materiales de MD
para ello.
Quiere hacer algo que SMC ya hizo, cuando creó las otras divisiones. A
Wallace le gustaría ser gerente general de MD, aunque quizás no se
conformaría con la rentabilidad media de ese negocio.
Quiere ubicarse más abajo en la diagonal de Hayes y Wh., pero entra en
contradicción cuando quiere hacerlo con poca inversión y mucha mano de
obra. Es evidente que la mano de obra que necesitará y al costo que la
requerirá para ese negocio, es absolutamente diferente de la que tiene hoy.
En términos de Porter tiene gran chance de quedar atrapado a la mitad:
requerirá dos culturas de hacer negocio que permean toda la organización
que son totalmente distintas, y por algo SMC creó nuevas divisiones para
ello, y formó una especie de holding. Quizás el propio punto de vista de
Wallace sea índice de que él no es para este puesto. Valdría la pena
averiguar que piensan los jefes de Wallace de sus proyectos de cambio de
estrategia.
La referencia a la compra del equipo HP amerita preguntarse: ¿si se aplicará
primero a finanzas contabilidad y liquidación de sueldos, se justifica por esa
aplicación? De lo contrario habría que empezar a usarlo para las aplicaciones que
generen los retornos previstos en el proyecto HP. Esas aplicaciones en el entorno
del negocio actual solo pueden ser de gestión de proyectos, el MRP podría también
tener aplicación pero dude que justifique una inversión muy grande, es típico en
productos más estandarizados, a mitad de camino en la diagonal de Hayes y Wh.
Todo indica que le vendieron el equipo HP y ahora están buscando en que usarlo,
eso se llama empezar por la punta equivocada..