apoyo logístico al componente ejército del to (ceto)

APOYO LOGÍSTICO
AL COMPONENTE
EJÉRCITO DEL TO
(CETO)
Cnl (R) CARLOS EDGARDO TEJADA
AÑO 2008
AGRADECIMIENTO
Mi reconocimiento y agradecimiento al Cnl (R) ALFREDO ARMANDO OLIVA, por la
importante colaboración brindada, durante la gestación y realización del presente documento.
Colaboración que se puso de manifiesto por, su permanente predisposición al trabajo en equipo y
desinteresada voluntad de cooperación, firme espíritu investigativo, honestidad intelectual e
independencia de juicio en el análisis y desarrollo de todos y cada uno de los temas que conforman
este texto, que hoy, se ofrece a la consideración de quienes deben relacionarse con la problemática
del Apoyo Logístico al CETO en operaciones.
Cnl (R) Carlos Edgardo Tejada
I
INDICE DEL TRABAJO DE ACTUALIZACIÓN DOCTRINARIA DEL CAMPO
DE LOGÍSTICA NIVEL TÁCTICA SUPERIOR (CETO)
I
INTRODUCCIÓN
1. Capítulo I “LA LOGÍSTICA”
a. Sección I Definiciones de la Logística.
b. Sección II Relaciones entre la Estrategia, la Táctica y la Logística
c. Sección III Conceptos sobre la Estrategia Genética
d. Sección IV Logística por Funciones o por Servicios
e. Sección V El Ciclo Logístico
f. Sección VI El Proceso Logístico
2. Capítulo II Hacia la Logística Militar
a. Sección I El Sistema Logístico
b. Sección II La Maniobra Logística
c. Sección III La Gestión Logística
d. Sección IV El Perfil de un Logístico
3. Capítulo III La Logística del TO
a. Sección I Ideas sobre la Logística Militar en el Siglo XXI
b. Sección II El Sistema Logístico del TO
c. Sección III El Sistema Logístico del CETO
4. Capítulo IV La Logística del CETO
a. Sección I La BALCETO
b. Sección II La BAA
c. Sección III Apoyo de Personal
d. Sección IV Apoyo de Material
e. Sección V Plan de Desarrollo de la BALCETO
f. Sección VI Apoyo de Asuntos Territoriales
g. Sección VII Movilización
5. Conclusiones
II
INTRODUCCIÓN
El actual concepto de Logística en el ámbito específico comprende los campos de
Personal, Material, Asuntos Territoriales y Finanzas.
En el ámbito conjunto el concepto de Logística está acotado a la temática de Personal,
Material y Finanzas, siendo la problemática de Asuntos Territoriales segregada de la
esfera de la Logística.
Es de destacar que se percibe en las reuniones de los EEMM una vinculación del
concepto “Logística” con lo atinente al área de “Material”, quedando excluidos los otros
campos mencionados precedentemente.
Por todo ello, la “Logística” es una asignatura pendiente en la Fuerza.
Esta afirmación, tiene su fundamento en los siguiente párrafos extraídos del libro “La
savia de la guerra” de Julián Thompson. “En la oportunidad en que George Washington
le pide al General Nathalie Green que asuma el cargo de Cuartel Maestre General del
Ejército norteamericano, se le atribuye a éste último haber dicho: No he oído de nadie que
haya entrado en la historia desempeñando un cargo como ese” 1 .
Otra cita en el mencionado texto se refiere a lo expresado G. C. Thorpe en “Pure
Logistics que sugiere “Es ineludible llegar a la conclusión de que el conocimiento que
tienen los militares a cerca de la logística es prácticamente nulo” 2
Finalmente J. Thompson expresa un concepto definitorio “Por último, no tengo razones
para creer que la logística algún día cautivará al militar, excepto en el caso de soldados
que tomen con seriedad su profesión, pero he escrito este libro con la esperanza de estar
equivocado” 3 .
Por lo expuesto, y a modo de un primer diagnóstico sobre la temática que es de nuestro
interés, podemos citar que uno de los aspectos que presenta marcadas deficiencias es el
doctrinario por cuanto no es coherente con la evolución logística; esta desactualizado y
se utilizan conceptos que han sido superados o en otros casos que no son aplicables a
nuestra realidad.
En este momento no existe un documento que sirva de marco y que oriente las
actividades prácticas derivadas de las exigencias académicas y las emergentes de las
necesidades operacionales.
Las circunstancias señaladas imponen al logístico (de personal, material, finanzas o
AATT) un esfuerzo adicional, al tener que recurrir a diferentes fuentes para adquirir los
conocimientos básicos que debe poseer quien desee encarar con seriedad este campo de
la conducción.
Otro aspecto limitativo es la concepción que sustentan los estamentos de la conducción
política al considerar al conflicto armado como un fenómeno de escasa a nula
probabilidad de ocurrencia. En este punto es importante traer a consideración el
pensamiento de personalidades que en diferentes épocas han coincidido en la esencia de
sus ideas.
“La estrategia para emplear el Ejército no es depender del no arribo de ellos, sino
depender de que nosotros tengamos los medios para esperarlos. No dependas de que ellos
no ataquen, en cambio depende de que nosotros tengamos una posición inexpugnable”
SUN TZU. 4
1
“La savia de la guerra” Julián Thompson, Instituto de Publicaciones Navales – Buenos Aires 2000 Pag
37
2
Ibidem pag 37.
3
Ibidem pag 20.
4
Sawyer Ralph D. – El Arte de la guerra completo – Editorial DISTAL – Buenos Aires 2002 – Pag 2.
III
“La integración no elimina las grandes diferencias que pueden terminar en confrontación.
Por lo tanto Chile está dispuesto a mantener un dispositivo militar de disuasión eficaz,
porque en el terreno de la seguridad exterior de los países, la confianza es un bien
escaso”. 5
“El estadista, el internacionalista, el militar, el estratega, están obligados a tener su mente
gobernada por la realidad, por más penosa que sea. Ignorar el peligro de la guerra por no
desearla, es una actitud suicida. La lección de la historia es la lección de la humanidad tal
como ella es, y no como desearíamos que fuera. La humanidad está compuesta por
estados, y los estados son tanto mas ambiciosos cuanto mas poder tienen. Esta ambición
lleva al desequilibrio político, a la inestabilidad en sus relaciones recíprocas. Los esfuerzos
de los institutos de derecho internacional para contener estas ambiciones se han mostrados
insuficientes”. 6
“El príncipe no debe cesar de ocuparse en el ejercicio de las armas, dándose a ellas más en
los tiempos de paz que en los de guerra, y pudiendo hacerlo de dos modos: el uno, con
acciones, y el otro, con pensamientos.” 7
Lo hasta aquí expresado debe hacernos reflexionar sobre la urgente necesidad de
capacitarnos aun sin contar con los recursos que aseguren un apoyo logístico eficaz y
eficiente al Componente Ejército en operaciones.
El propósito del presente trabajo es ofrecer en una apretada síntesis las herramientas
teóricas que se consideran fundamentales para poder interactuar con cierta solvencia en
el rol de Logísticos.
5
Embajador de Chile Edmundo Perez Yoma – Revista Militar Nro 744 – Buenos Aires 1998 – Pag 43.
Grl De Meira Mattos Carlos – Geopolítica y Teoría de las Fronteras – Círculo Militar – Buenos Aires –
1997 – Pag 84.
7
Nicolás Maquialevo – El Príncipe Comentado por Napoleón Bonaparte – Edicomunicación. S.A. –
Barcelona – 1994 – Pag 94.
6
IV
CAPÍTULO I
“LA LOGÍSTICA”
SECCIÓN I
Definiciones de la Logística:
Comenzaremos por la siguiente pregunta: ¿Qué se entiende por definir?
Para la respuesta veamos que indica el diccionario de la lengua Española, al
buscar encontramos lo siguiente: “Fijar con claridad y exactitud la naturaleza de
algo o el significado de una palabra”.
Nos permitimos una reflexión.
Siempre que nos ha tocado definir funciones relacionadas con disciplinas abiertas
y de tecnologías blandas, nos acontece algo similar; resulta difícil resumir con
claridad y exactitud la totalidad de la naturaleza de lo que se quiere definir. De
hacerlo, se requieren largas definiciones o enumeración de funciones y
actividades, que finalmente resultan tediosas y confusas. De igual modo siempre
resulta útil definir algo porque nos da una primera idea de un determinado tema,
aunque lo acote, limite o solo se defina un aspecto particular.
Desde este enfoque presentaremos el más amplio espectro de definiciones que
nos sea posible y lo haremos agrupándolas del siguiente modo:
-
Definiciones generales de la logística;
Definiciones de logística empresarial;
Definiciones de logística en las Fuerzas Armadas;
1. Definiciones generales:
Aquí agruparemos aquellas definiciones que intentan resumir con claridad y
exactitud la totalidad de la naturaleza del término logística.
En el diccionario enciclopédico de la lengua española Espasa Calpe SA, 11º
edición año 1970, encontramos: “LOGISTICA: del francés logistique, de
loguis; colocación, de lugar, colocar y este del germánico loubje (logia
glorieta). Parte del arte militar que atiende al movimiento y avituallamiento
de las tropas en campaña. Lógica que emplea el método y el simbolismo de
la matemática”. LOGISTICO: perteneciente o relativo a la logística. LOGIS:
del francés logis, alojamiento.
El diccionario enciclopédico inglés “The Random House College Dictionary
(New York, Random House, 1972 (traducción): “Rama de la ciencia militar
y operaciones que trata de la adquisición, suministro y mantenimiento del
equipo, así como el movimiento del personal, servicios de soporte y del
resto de asuntos relacionados con ellos”.
1
La siguiente definición fue establecida por la Society of Logistics
Engineers, Hunstsville, Ala: (traducción): “Logística es el arte y la ciencia
del gerenciamiento, ingeniería y actividades técnicas concernientes con los
requerimientos, diseño, suministro y mantenimiento de recursos para apoyo
de objetivos, planes y operaciones”.
2. Definiciones de Logística Empresarial:
La National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
organización de empresarios de distribución, fundada en 1962. Asientan sus
actas de la reunión anual de 1979, la siguiente definición (traducción): “El
término logística integra todas aquellas actividades encaminadas a la
planificación, implementación y control de un flujo eficiente de materias
primas, recursos de producción y productos finales desde el punto de origen
al de consumo. Estas actividades pueden incluir, entre otras muchas,
servicio al cliente, previsión de la demanda, control de inventarios, servicios
de reparación, manejo de mercancías, procesamiento de pedidos, selección
de la ubicación geográfica de fábrica y almacenes, compras, empaquetado
de productos, tratamiento de mercancías devueltas, recuperación y
tratamiento de desperdicios, distribución y transporte, y almacenamiento”.
Benjamin Blanchard; un especialista de los EE.UU.; en Logistics
Engineering and Management, Prentice-Hall, 1981, Pg 2/6, hace referencia
de la logística en los siguientes términos, “La logística se relaciona con el
soporte de un sistema e incluye entre sus elementos a los equipos de control
y apoyo, el abastecimiento, el personal y su entrenamiento, el transporte y
manejo de materiales, instalaciones especiales, información; etc.;
necesarios para ejecutar las funciones inherentes al flujo material y la
distribución, así como el soporte de mantenimiento sustentador del ciclo
de vida del sistema a lo largo de su periodo de uso. Con el advenimiento de
nuevas tecnologías y las crecientes complejidades de los sistemas de hoy
combinados con los recursos limitados y los presupuestos reducidos, es
esencial que todas las facetas de un sistema sean concebidas sobre una
base integrada … El soporte logístico debe ser; desde el inicio, planeado e
integrado dentro del proceso de desarrollo general del sistema para
asegurar un balanceo optimo entre el equipamiento principal y su
respectivo soporte …
El Council of Logistics Management (CLM), define (traducción) “Logística
es el proceso de planificación, implementación y control de eficiencia, costo
– beneficio, flujo y almacenamiento de materiales inventario de proceso,
bienes terminados e información relacionada desde el origen al consumidor
a los fines de satisfacer los requerimientos del usuario”.
3. Definiciones de Logística en las Fuerzas Armadas:
Barón de Jominí
”La palabra logística, fue empleada y divulgada por el célebre Barón de
Jominí en su compendio del Arte de la Guerra” - luego de explorar los
términos Estrategia y Táctica, expresó: “La tercera es la logística, o el arte
práctico de mover los ejércitos, de disponer los pormenores materiales de las
2
marchas y formaciones, y el establecimiento de los campamentos y
acantonamientos, sin atrincherar; en una palabra la ejecución de las
combinaciones de la estrategia y de la táctica sublime”.
General Von Caemmerer
”Logistique. Derivada del griego, significa la técnica del cálculo numérico y
se emplea en el vocabulario militar para denotar la ciencia de todo lo que
concierne a las estadísticas militares y al estudio especulativo del Arte
Militar, de los teatros de operaciones y los lugares en guerra”. “The
Development of strategical Science”.
Según la Webster’s Seventh New Collegiate Dictionary (traducción):
“Logística se refiere al proceso de obtención, mantenimiento y transporte de
material militar, infraestructura y personal”.
En el Compendium of Authenticated Systems and Logistic Terms,
difinitions, and Aeronames la L.A.F.I.T., de U.S.A.F.: (traducción)
“Logística es la ciencia de la planificación y traslado y el mantenimiento de
las fuerzas”.
Con la intención de explicitar, con más detalles, la definición agrega:
(traducción) Pertenecen a la logística aquellos aspectos de las operaciones
militares relacionadas con:
• Diseño y desarrollo, adquisición, almacenamiento, traslado, distribución,
mantenimiento, evacuación y disposición del material.
• Traslado, evacuación y hospitalización del personal.
• Adquisición o construcción, mantenimiento, operación, disposición de
infraestructura.
• Adquisición o provisión de servicios”.
También podemos encontrar en la misma obra una ampliación de la
definición para ayudarnos a obtener otra visión de la misma; (traducción):
“En esencia, la logística desde el punto de vista militar ha sido
primariamente orientada a la distribución y soporte de productos y sistemas.
Incluye los elementos de planificación y mantenimiento, personal, apoyo de
suministros, equipos de apoyos, datos técnicos, entrenamiento y dispositivos
asociados, apoyo de recursos de computación, infraestructura, embalaje,
manipuleo, almacenamiento y transporte, y las interfaces de mantenibilidad
y confiabilidad, así descrito por el Departamento de Defensa”.
-
DEFINICIÓN
DEL
PORTUGUESA.
INSTITUTO
NAVAL
DE
GUERRA
“Logística es la conducción racional de la cadena de actividades, que trata de
la previsión, producción y provisión de medios a las Fuerzas, para que éstas
puedan cumplir sus misiones y tareas”.
3
-
DEFINICIÓN DEL ALTO ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA
INGLESA.
“Logística es la ciencia del planeamiento y desarrollo del movimiento y
mantenimiento de Fuerzas”.
-
DEFINICIÓN DE LA OTAN
“La ordenación y empleo de los recursos económicos de las naciones, para el
apoyo de operaciones militares”.
-
DEFINICIÓN DEL ALMIRANTE ECCLES.
El Almirante Eccles, máxima autoridad en temas logísticos de la Marina
Americana, propone lo siguiente: “La Logística consiste en la previsión de
medios físicos, mediante los cuales fuerzas organizadas ejercen el poder”,
precisando que, por Logística Militar se entiende proceso gradual de la
planificación de bienes y servicios, destinados al apoyo de las fuerzas
militares”.
-
RC 2 – 21 (SPAC) (Año 1965)
Aquella parte de la conducción encargada del planeamiento y ejecución de
todas las actividades necesarias para mantener la aptitud combativa de las
tropas”.
-
ROD – 19 – 02 Logística de Material Año 2004 – Cap I Conceptos
generales.
Es el conjunto de actividades destinadas a brindar sostén a las fuerzas,
proporcionando recursos con la aptitud adecuada en cantidad y calidad, y en el
tiempo y lugar oportuno. Incluirá el apoyo logístico de personal, de material,
de finanzas y de asuntos territoriales.
4
SECCIÓN II
Relaciones entre Estrategia, Táctica y Logística
El límite común entre la Estrategia, Táctica y Logística se puede encontrar en los mismos
medios. La Logística los proporciona, la Estrategia los dosifica y aplica y la Táctica los emplea.
Si la Estrategia y la Táctica dan el esquema y los procedimientos para la dirección y
conducción de las operaciones, la Logística proporciona los medios necesarios para llevarlas a
cabo. Se puede, por tanto, situar a la Logística al mismo nivel que la Táctica y la Estrategia
como ramas de un mismo árbol.
Por otra parte y tal como dijo Montgomery: “Lo estratégicamente deseable, ha de ser
tácticamente posible, con los medios y recursos disponibles”. Se ve la interdependencia
existente entre las tres ramas y al mismo tiempo, cómo la Logística condiciona y limita a las
otras dos, ya que si ésas sintetizan el “saber hacer”, la Logística expresa el “poder hacer”.
Una visión retrospectiva pone de manifiesto la vigencia del concepto “la Logística expresa el
poder hacer”. Iniciemos nuestro recorrido citando a Napoleón a quien se le adjudica haber
dicho “que nadie me hable de las provisiones”, pero él no solamente reorganizó el sistema
logístico del Ejercito Francés, sino que generalmente planificaba sus campañas de tal forma que
fueran logísticamente factibles 1 .
Por su parte Clausewitz sostenía: “ninguna otra consideración es mas frecuente que advertir
que los abastecimientos afectan las líneas estratégicas de la campaña o las de toda la guerra”.
Ya en tiempos modernos Montgomery confesará que: “durante la última guerra el 80 % de
nuestros problemas eran de naturaleza logística”.
En la misma línea de pensamiento, Federico de Prusia al dirigirse a sus generales, la mayor
parte de las instrucciones se referían, no a las batallas o a las alturas de la estrategia si no a la
rutina de alimentar, mover y acampar el ejército2 .
En 1940, el Mayor General Pager expresó: “En los años recientes se ha vuelto un hábito en el
Ejército Británico asumir que lo que el Estado Mayor General considera ser política u
operacionalmente deseable, es logísticamente posible. No puede haber una falacia mayor o mas
peligrosa” 3 .
Siendo que logística es sinónimo de previsión citamos al Mariscal Grechko quien sostenía: Sin
el alistamiento para el combate de los servicios de retaguardia de las Fuerzas Armadas
Soviéticas, no hay alistamiento para el combate de las tropas. La guerra podrá comenzar, pero
sin una retaguardia bien preparada, sin un apoyo preciso y completo a nuestras espaldas,
aquella terminará pocos días después de manera lamentable. Es por eso que debemos hacer
todos los esfuerzos para lograr que los servicios de retaguardia de las Fuerzas Armadas
1
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 37.
2
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 63.
3
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 149.
5
Soviéticas, se encuentren al mismo nivel de alistamiento para el combate que las fuerzas que
dan apoyo 4 .
En el texto de The Politics of Wester Defenses encontramos la siguiente expresión que refleja
en alguna medida la importancia que adquiere la logística al concretarse un conflicto: “Pero la
logística ha sido tradicionalmente la cenicienta de la ciencia militar. Mientras no se desate la
emergencia, los planes operacionales quedan en el papel y no significan consumo, a partir de la
emergencia los planes logísticos requieren ser traducidos inmediatamente en materiales y
dinero 5 .
Habiendo expuesto el pensamiento de diferentes personalidades del arte militar, a
continuación pondremos a consideración reflexiones producto del análisis de diferentes
enfrentamientos armados.
De la guerra Irak – Iran se pueden extraer las siguientes conclusiones:
“La intensidad de ese conflicto puso de relieve que es necesario mantener en acopio gran
cantidad de costoso material bélico, si es que se avizora una guerra o se quiere contener a un
potencial agresor. Este tipo de acopios le resultan poco atractivos al político que tiene sus ojos
puestos en el electorado, como tampoco lo son para quienes desean recortar los gastos de
defensa por razones morales o económicas, ni lo son tampoco para aquellos que les gusta
mostrarse como sinceros baluartes de la defensa nacional, pero ponen a la venta todo haciendo
exposiciones permanentes de hombres y equipos.
Esta vidriera, con mucha frecuencia, solo tiene en la trastienda reducidos acopios material de
guerra, sencillamente porque reducir las reservas de armamento, constituye el camino más fácil
e inadvertido por la opinión pública para realizar ajustes económicos. Pero si lo que se pretende
es disuadir, los acopios no solo deben existir, sino que hay que demostrar que existen” 6 .
De la guerra de Corea se pueden extraer las siguientes enseñanzas:
“La logística juega un rol importante, cubriendo una amplia gama de requerimientos: la
disponibilidad de armas modernas, equipos y la capacidad de su reparación, cantidades de
repuestos confiables y facilidades eficientes de reparación, acopios adecuados de combustible y
munición, un sistema de abastecimientos suficientemente probados, recursos de transporte
capaces de operar sobre una gran variedad de terrenos y en condiciones de mover la cantidad de
toneladas requeridas para sostener la fuerza empeñada en la batalla. Lleva mas tiempo obtener
todo esto que adiestrar un ejército y requiere mucho planeamiento, previsión y gastos” 7 .
El conflicto de Indochina: se evidencia la trascendencia del campo logístico en el conjunto de
la operación: “Navarre y Guiap sabían muy bien que la clave para Dien Bien Phu era ganar la
batalla logística. Ambos advirtieron que a la par que acopiaban abastecimientos para su propia
fuerza, tenían que reducir el flujo de abastecimientos hacia las fuerzas de su oponente” 8 .
4
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 360.
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 369.
6
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 18, 19.
7
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 182.
8
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 227.
5
6
La guerra de Vietnam: puso de manifiesto los problemas que desde el punto de vista logístico
planteó la vietnamización de la conducción de las operaciones, tal situación se refleja en el
párrafo que a continuación se transcribe:
“No había escasez de equipo, los norteamericanos los podían proveer. Pero disponer de los
equipos militares es solo un tercio del problema. Un ejército no solo debe estar adiestrado para
su empleo en la batalla, sino que también debe saber como estibarlo, mantenerlo, distribuirlo y
repararlo. Cuanto mas complejo sea el equipo, mas altamente adiestrado deben estar los
usuarios y quienes lo mantienen, de la misma forma que los oficiales y suboficiales para
planificar y supervisar el trabajo, vinculando las tareas de abastecimiento y mantenimiento, sin
las cuales ningún ejército puede existir. En una palabra, hacer logísticos. Había algunos, pero
nunca los suficientes. Los técnicos no estaban adiestrados y ni éstos ni los oficiales logísticos
de los estados mayores se pueden adiestrar de la noche a la mañana” 9 .
De la guerra de Bangla Desh que tuvo lugar en 1971 se pueden extraer las siguientes
experiencias:
“Cuanto menor es el tiempo del que se dispone para la preparación, tanto más importante se
vuelve la movilidad logística. Se puede mover fuera de la red principal de caminos y con
relativa rapidez a los blindados, la infantería o los cañones, para resolver lo imprevisto o para
realizar desplazamientos en respuesta a la situación operacional. Pero sin munición ni
combustible, rápidamente se tornarán inservibles. Por eso el apoyo logístico debe ser capaz de
mantenerse junto a ellos en el terreno, aún cuando existen pocos o ningún camino. Esta
circunstancia requiere de un número elevado de medios de transporte adecuados, del tipo de
una combinación de helicópteros y vehículos todo terreno, aún a costa de reducir los medios de
combate de la fuerza” 10 .
Con respecto a la guerra de Malvinas, lo que expresa Julian Thonpson es producto de su
vivencia durante el conflicto:
“La mayor parte de los oficiales de alto rango y sus estados mayores sufrieron de invalidez
operativa por su falta de comprensión de las realidades logísticas en una guerra convencional.
Las guerras de apagar fuegos en Irlanda del Norte dieron pocos problemas logísticos, y la
mayoría de los ejercicios de tiempo de paz con su énfasis en los movimientos tácticos dejan
falsas enseñanzas logísticas. Estas ejercitaciones pocas veces ponen a los comandantes ante la
disyuntiva de transportar hombres, o transportar porotos, balas y combustible” 11 .
Finalmente, se transcribe una síntesis del artículo escrito por el Coronel Gene S. Bartlow,
USAF, publicado en Air & Space Power Journal - Español Primavera 1990. Es necesario
advertir que algunos términos han debido ser modificados para facilitar la interpretación del
texto por parte del personal de la Fuerza Ejército.
“La Desconexión entre el Operador (Táctico) y el Logístico”
“Muchas veces los tácticos y los logísticos no se entienden. La logística bien pudiera ser el
elemento que menos se comprende en la planificación de la guerra.
9
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 266.
10
11
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 310.
Julian Tohmpson – La Savia de la Guerra – Pag 358.
7
Existe una falta de conexión en las comunicaciones, o sea, una laguna entre nuestros
comandantes y/u oficiales de operaciones y nuestros logísticos. Muchas veces nuestros
"tácticos" no comprenden el engranaje de la logística en combate mientras nuestros "logísticos"
no comprenden a quienes planifican las operaciones. Cuando cada función opera dentro de un
margen muy estrecho, hasta casi excluir la otra, estamos jugando con el desastre.
Sin embargo, muchas veces el comandante no sabe o no aprecia las preocupaciones que
confrontan el logístico. Los "tácticos" son individuos que generalmente pueden practicar sus
habilidades guerreras en tiempo de paz tal como se hace con los ejercicios de adiestramiento,
pero ¿Tiene el logístico la oportunidad de entrenarse dentro de escenarios cercanos a la
realidad?”
En un artículo en Air Force Journal of Logistics, el Teniente Coronel William T. McDaniel Jr.
enfoca esta misma preocupación:
“Cuando más, el entrenamiento en logística realista es marginal. Muchos de los ejercicios
conjuntos y de Servicio empiezan después del despliegue y terminan mucho antes de que el
sostenimiento llegue a convertirse en un restringimiento operacional. La magnitud y lo
complejo del despliegue o mantenimiento de una fuerza de importancia no han sido puestas a
pruebas rigorosas, ni en los ejercicios de entrenamiento en el campo (FTX) ni en los ejercicios
del puesto de mando (CPX)...El verdadero peligro de estas fallas en el adiestramiento es que los
comandantes no llegan a apreciar en toda su magnitud el impacto que tiene la logística en las
operaciones. Además, los logísticos no han de poder ayudar a los comandantes, porque no se
les ha preparado para manejar los enormes detalles de una operación de importancia al nivel del
teatro de operaciones o al nivel global” 12 .
Hoy en día las FFAA están enseñando la administración de logística, no la planificación en
tiempo de guerra. Esta orientación puede ser adecuada para tiempo de paz, pero no es la
apropiada para el apoyo de las GGUUC en operaciones.
Este enfoque oficial puede compararse con el estilo administrativo de la escuela de la filosofía
de negocios (MBA). Desgraciadamente, la comunidad de las FFAA se ha olvidado de la
perspectiva histórica que tiene1a planificación logística en tiempo de guerra.
No existe ni el "pensar-a-fondo" sobre los principios de logística ni la comprensión de las
relaciones que tiene la logística con la estrategia y táctica. El desarrollo de este proceso en el
modo de pensar tiene que ser enseñado a los logísticos y tácticos en un ambiente diseñado para
alentar la innovación, el pensamiento conceptual y la adaptabilidad.
El Final Report of Army Service Forces, JuIy 1947 menciona que "...en la mayor parte de las
veces, las escuelas del Ejército y el Personal General del Departamento de Guerra en tiempo de
paz planifican, se entrenan y estudian operaciones de combate. El Ejército descuida en alto
grado los problemas logísticos de operación. Esta fue una deficiencia que probó ser costosa" 13
La logística de programación y planificación para la guerra puede ser el elemento más
complejo en el arte de guerra, quizás más difícil aún que la estrategia y la táctica. Ernie Pyle,
12
Lt Col William T. McDaniel, Jr., "Combat Support Doctrine: Coming Down to Earth," Air Force Journal of Logistics
11. no. 2 (Primavera 1987): 14.
13
Lt Col David C. Rutenberg and Jane S.Allen, eds., The Logistics of Waging War, American Military Logistics, 17741985 (Gunter AFS, Ala.: Air Force Logistics Management Center, 1986), 85.
8
corresponsal de guerra de la Segunda Guerra Mundial, en 1944, refiriéndose a logística,
escribió: "Esta no es tan sólo una guerra de municiones, tanques, cañones y camiones. Es
también una guerra de reposición de reabastecer partes para mantenerlos en combate, como lo
es una guerra de equipos pesados". 14
La ignorancia de la logística que tienen nuestros tácticos pudiera llevarnos a dificultades muy
serias en lo que es aptitud y continuidad en el combate.
El relato del Coronel (Retirado) Harold L. Mack, del Ejército de EE.UU.-el planificador de
logística que personalmente desarrolló los planos de líneas de comunicación para la Operación
Overlord (nombre clave de la invasión de Normandía), muestra el objetivo principal o
fundamental que motivó dicha operación.
“Lo que no es bien conocido sobre la Operación Overlord es que el objetivo dominante en
Overlord no era ni estratégico ni táctico, sino logístico. El objetivo principal del plan decía: "El
establecer un atrincheramiento en el continente desde el cuál se puedan lanzar operaciones
ofensivas adicionales." Ya que se veía claramente que la guerra iba a ser una batalla de
industrias, obligándonos a poder hacer entrega rápidamente de nuestra producción industrial al
frente de batalla. Por lo tanto, la necesidad inicial era tener facilidades portuarias. Se seleccionó
Normandía por sus características físicas y su ubicación entre dos grupos de puerto de mucha
importancia-Cherbourg y Britania Sur. Hasta tanto que los puertos fueran tomados,
reconstruidos y abiertos, las playas tendrían que acomodar el flujo de tropas y de
abastecimientos”. 15
El Coronel Mack agrega:
“No hay muchas dudas de que la escasez de gasolina, municiones y otros productos fueron la
causa de nuestro fracaso en inflingirle una derrota decisiva a los alemanes antes de que
terminara el año de 1944.” 16
Otro ejemplo de esta desconexión es el siguiente: Debido a varias razones el General Bradley y
su subordinado, General Patton, relegaron los planes de logística a una prioridad muy baja:
“Mientras el General Bradley planeaba campañas clásicas, lentas y metódicas, el General
Patton desplegó una cualidad de pensamientos originales de improvisación, pegando duro y
rápidamente, anticipando por adelantado los movimientos del enemigo. El General Patton más
tarde reclamó, erróneamente, de que había indicaciones de que deliberadamente se retuvo el
abastecimiento de gasolina a su ejército por autoridades superiores. Estuvo errado en ese
respecto, No había suficiente gasolina para abastecer a todos... Ya el primero de septiembre, su
ejército carecía de todo--gasolina, raciones, colchas, ropa de invierno.”
Fueron los tácticos los que no le dieron a la logística igualdad de trato con la estrategia y la
táctica, o, como lo indicó el Almirante Henry E. Eccles, "La estrategia y la táctica bosquejan el
14
James A. Huston. The Sinews of War: Army Logistics, 1775-1953, Army Historical Series. vol. 2 (Washington. D.C.:
Office of the Chief of Military History, US Army, 1966).
15
Rutenberg and Allen. 84,
16
Col Harold L. Mack, The Critical Error of World War II, National Security Affairs Issue Paper no. 81-1 (Washington,
D.C.: National Defense University Press, febrero 1981).
9
desenvolvimiento de las operaciones militares; la logística provee el medio para ello. 17 La
logística, por lo tanto se convirtió en el factor crítico de la más importante campaña de la
Segunda Guerra Mundial en el teatro europeo. Hay muchas lecciones históricas que se pueden
aprender de la logística; debemos de aprenderlas y nunca olvidarlas.
El lamento clásico de los logísticos es que los tácticos no oyen. Las diferentes experiencias de
los tácticos y de los logísticos son una importante razón que origina esta situación. La
desconexión no es nada nuevo, como podemos ver en este pasaje tomado del Army Logistician:
“Los logísticos son una raza de hombres tristes y amargados muy solicitados en la guerra y que
se hunden en el olvido en tiempo de paz.
Ellos sólo tratan con hechos, pero tienen que trabajar para hombres que trafican en teorías.
Emergen durante la guerra porque la guerra es un hecho muy real. Desaparecen en tiempo de
paz porque en la paz, la guerra es a lo más teoría”. 18
La solución a la desconexión del táctico y el logístico se conseguirá con el aumento de
comprensión mutua. Aunque ambos confrontan tareas distintas todos los días y por ello
necesitan desarrollar diferentes metodologías para llegar a soluciones, ambos tienen la misma
misión. Sin esa comprensión mutua no es probable que tengan éxito.
El Almirante Eccles, distinguido autor sobre la logística en el combate moderno, ha escrito lo
siguiente sobre la relación operaciones-logística:
“[El comandante operacional] debe de retener el conocimiento y la autoridad en todo el campo
de sus responsabilidades. Debe de evitar la tendencia usual en algunos comandantes de
ocuparse casi tan sólo con los llamados asuntos "operacionales" (ya sean estratégicos o
tácticos) a costa de la debida atención de esos asuntos logísticos que son la verdadera base de
las "operaciones." En otras palabras, una vez que el comandante comience a pensar en la
estrategia, logística y táctica como si fueran asuntos individuales o aislados, ya perdió la
perspectiva.” 19
La logística provee el medio para crear y sostener las fuerzas combatientes y es el puente entre
la economía nacional y la operación de las fuerzas combatientes. En un sentido económico,
limita las fuerzas que pueden desplegarse.
La logística, la estrategia y las tácticas deben de estudiarse con una profundidad igual. Es tan
sólo después de que ambos, el táctico y el logístico, se familiaricen con las campañas militares
del pasado, incluyendo aquellos incidentes que parecen ser triviales o elementos accidentales,
que podrán comprender porque sucedieron las cosas que sucedieron en la forma que
sucedieron.
El Mayor General Jonas L. Blank, en su estudio sobre logística y estrategia, hace las siguientes
observaciones sobre la campaña de África del Norte durante la Segunda Guerra Mundial:
“Los alemanes fueron malgastando poco a poco sus ganancias iniciales después de llegar a un
pestañazo de convertir el Mediterráneo en un lago alemán. La brillante ejecutoria táctica [del
17
. Eccles, 19.
18
."Logistician's Lament," Army Logistician 4, no. 2 (marzo-abril 1972).
19
Eccles, 20-21.
10
General Erwin Rommel] fue frustrada otra vez más por el inadecuado apoyo logístico. Nada
más que cerca de un 10 por ciento de los requisitos de combustible de Rommel para sus
tanques le fue entregado durante esos días críticos en que la suerte de África del Norte estaba
en juego. Lo que el necesitaba pudiera haber sido entregado. Esto se comprobó el año siguiente
cuando equipos y abastecimiento alemán entró en Tunisia a borbotones, respondiendo a los
desembarcos norteamericanos en África, pero ya entonces era demasiado tarde. El Mariscal de
Campo [Albert] Kesselring, comandante en jefe en Italia, y Rommel estaban en desacuerdo en
muchos de los aspectos de la campaña de África del Norte. Sin embargo, después que se
terminó, estuvieron de acuerdo sobre el que en primer lugar ello era una batalla logística y que
su prometedora oportunidad de una victoria decisiva se evaporó porque el transporte había sido
planeado mal y que nunca se habían establecido los canales organizados en forma clara y
eficiente”. 20
Muy frecuentemente, eventos que al parecer son triviales son realmente muy importantes, aun
críticos, y lo que parecía ser un hecho accidental era en verdad el resultado natural de la
campaña”.
“El Teniente Coronel G.T. Raach, Ejército de EE.UU., describe una preocupación sobre el
diseño de la estructura logística:
“Los datos proveen tan sólo y meramente el cuadro que le da alguna idea al planificador
logístico de los requisitos y la capacidad del apoyo requerido. La información no le dice a los
planificadores cuál es la mejor forma de utilizar los activos logísticos que tienen disponibles. El
planificador logístico tiene que determinar esto al examinar los cálculos y entonces preguntar,
"¿Y qué?" La respuesta a esta pregunta relativamente directa es muchas veces elusivas porque
el calculo logístico carece de estructura direccional”. 21
La siguiente declaración del Almirante Eccles nos da una valiosa guía para el estudio de
logística: "El objetivo del esfuerzo logístico es la creación y el respaldo a las fuerzas
combatientes." 22
Los datos para el sostén del combate y la credibilidad del logístico que hace el reportaje son
vitales para la efectividad de la información que se transmite al planificador y al comandante de
las operaciones, para que ellos puedan analizar la estrategia y tácticas.
Un punto importante que siempre debemos recordar es que las operaciones y las logísticas en
realidad son inseparables. El logístico tiene que desarrollar en el comandante operacional una
confianza y fe especial para estar seguro que las preocupaciones logísticas han de tener una
justa y razonable aceptación, cuando se discutan la estrategia y las tácticas. Esta relación
especial la cultiva el logístico con una continua demostración de credibilidad e integridad. Este
comportamiento lleva al comandante a creer que el logístico siempre le presentará un cuadro
claro y honesto de la misión de respaldo y apoyo. La fe, la integridad y la credibilidad se le
demuestran al comandante, en mejor forma, cuando se siguen tres condicionales bien sencillas:
(a) Diga lo que siente,
20
Maj Gen Jonas L. Blank, "The Impact of Logistics upon Strategy," Air University Review 24. no. 3 (marzo-abril
1973).
21
Lt Col George T. Raach, "The Logistics Estimate: A New Approach," Military Review 65, 67 no. 7 (julio 1985). Lt
Col George C. Thorpe, Pure Logistics: The Science of War Preparation (Washington, D.C.: National Defense
University Press, 1986).
22
Eccles, 42.
11
(b) Haga lo que dice que va a hacer,
(c) Ayude aun cuando le duela.
En síntesis: Hay personas muy capacitadas, tácticos y logísticos, que han cometido errores muy
graves en planificación y en ejecución de tareas logísticas, sencillamente porque les faltó una
perspectiva educada e histórica. Es esencial comprender que la función logística es un elemento
vital, tanto para el comandante como para el logístico, en el arte de la guerra”.
12
SECCIÓN III
CONCEPTO DE ESTRATEGIA GENÉTICA
Actores y Lenguaje Estratégico
Según BASES PARA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO – ESG Teniente
General Luis Maria Campos “Los actores de la estrategia son seres capaces de
determinarse fines y emplear racionalmente sus medios para alcanzarlo. Por lo
tanto, pueden ser actores estratégicos los Estados, Grupos de Estados, Grupos
Sociales o Instituciones Nacionales o Internacionales. Los actores para
concretar sus fines necesitan para influir sobre otros, de manera tal que la
conducta de los segundos se modifique en el sentido que los primeros desean o
impulsan. Para ese logro, ejecutan una variedad de acciones: mensajes, gestos,
amenazas, conciliaciones y llegado el caso empleando la fuerza. Se establece de
esa manera una interacción en la cual los actores estratégicos tratan de influir
sobre los demás mediante la utilización de un cierto idioma, susceptible de
compresión por las partes involucradas en los “coloquios de este tipo”. Ese
idioma conforma el lenguaje estratégico, posible de definir: “El conjunto de
palabras, gestos y acciones con el cual los actores estratégicos intentan influir
sobre la conducta de otros actores”.
En lo referente a organización o desarrollo de medios, algunos autores
consideran que se trata de algo capaz, de por sí, de enviar “mensajes” con
fuerza suficiente como para influir en la conducta de otros actores participantes
en la interacción estratégica. Por tal razón, sostienen que la antedicha
organización o desarrollo posee una entidad tal que resulta mejor definida con
la denominación de “Estrategia Genética”.
El concepto de “Estrategia Genética”, para quienes lo defienden, se asocia con
la definición de Estrategia Militar como “arte y ciencia de coordinar el
desarrollo, despliegue y empleo de fuerzas militares para alcanzar y/o mantener
los objetivos políticos asignados al poder militar”.
De esa manera, la estrategia genética ve al desarrollo y la de empleo, al
despliegue y uso de los medios.
En esa concepción, la estrategia genética puede maniobrar, influyendo sobre las
percepciones y conductas de otros actores, logrando así resultados.
Estrategia Militar
Según OSGOOD, la Estrategia Militar es “el plan para utilizar la coerción
armada, en forma conjunta con otros instrumentos de poder”. Por sobre todo,
apoya a la política de Defensa Nacional, la cual se ocupa de la selección de
prioridades, distribución de recursos y definición de los parámetros de las
acciones que gobiernan la seguridad integral de la Nación contra una agresión,
como igualmente la capacidad del poder militar, a fin de promover el interés
nacional o alcanzar los objetivos políticos.
13
Esa política de Defensa Nacional adopta dos tipos de decisiones:
•
•
Sobre estrategia, orientadas al apoyo de las relaciones internacionales y
vinculadas con el uso del poder militar.
Sobre estructuras organizativas: Presupuesto, relaciones cívico militares,
adquisiciones, equipamiento, administración de defensa civil, etc.
Lo expresado permite concluir que para esta escuela de pensamiento, la
estrategia de organización o desarrollo de medios (o la estrategia genética), no
son tales sino una parte de la política de defensa.
Planeamiento Estratégico Militar
1. Plan Militar de largo plazo (PMLP)
“Constituye un documento que, para el largo plazo, orienta la evolución del
poder militar a los efectos de determinar las pautas que guían la
investigación y el desarrollo militar, así como los futuros requerimientos
cualitativos y cuantitativos de las FFAA que deben ser satisfechos por el
nivel nacional”. PC 20 – 01 Planeamiento para la Acción Militar Conjunta.
“Desde el punto de vista de la logística podemos decir que en el largo plazo,
la necesidad de evolución del poder militar orienta a la logística a investigar
para lograr el máximo aprovechamiento de los adelantos científicos y
tecnológicos”. RC 00 – 01 Doctrina Básica para la Acción Militar Conjunta.
2. Plan Militar de Mediano Plazo (PMMP)
El Plan Militar de Mediano Plazo constituye un arbitrio del sistema para
determinar el poder militar necesario que permita dimensionar medios y
orientar la potenciación de la capacidad de la nación en el mediano plazo.
Su finalidad es determinar el poder militar necesario para hacer frente a la
hipótesis de guerra de máxima exigencia y requerimientos especiales de
otras hipótesis de guerra en el mediano plazo. Fundamentalmente búscase
determinar los objetivos orgánicos de guerra (OOG).
Que se definen como: Totalidad de los Cdos, Unidades, Organismos y
Medios Operacionales y Logísticos de una Fuerza Armada, con sus
estructuras, composición y relaciones de mando, que se aprecie son
necesarias para satisfacer la Estrategia Militar correspondiente a las
Hipótesis de Guerra consideradas.
Determinar el poder militar a alcanzar y mantener en tiempo de paz,
constituyen los objetivos orgánicos de paz (OOP), que contribuyen a la
defensa nacional y permiten concretar los OOG en tiempo oportuno.
OOP son: El conjunto de Cdos, Unidades, Organismos y Elementos
Operacionales y no Operacionales, que se consideren necesarios en tiempo
de paz para mantener la capacidad militar adecuada para el logro de los
14
objetivos políticos nacionales y poder alcanzar los OOG mediante la
Movilización.
Orientar la capacidad de movilización del país.
El desarrollo de las tareas de planeamiento militar exige un proceso teórico
de cuatro etapas directamente relacionadas con las finalidades propuestas en
el PMMP.
La primera, para concretar los medios requeridos para el logro de los OOG y
las actitudes estratégicas de apoyo; la segunda, para establecer la medida en
que la capacidad de la nación puede satisfacer los OOG mediante el proceso
de movilización; la tercera, para determinar el poder militar a ser mantenido
durante la paz (OOP); y la cuarta, para establecer los requerimientos que
permitan remontar la organización existente de ese poder militar que debe
ser mantenido durante la paz.
Los Planes Estratégicos De Apoyo Para el Mediano Plazo están integrados
normalmente por los tres planes siguientes:
PLAN DE DESARROLLO: Plan de cada una de las FFAA, contribuyente a
los planes conjuntos de mediano plazo, que determina las medidas y
acciones para alcanzar y mantener en forma integral el Poder Militar según
los OOP.
PLAN DE APOYO A LAS OPERACIONES: Plan de cada una de las
FFAA, contribuyente a los planes conjuntos, que incluye previsiones de
apoyo a sus Fuerzas Específicas y a sus componentes de Fuerzas Conjuntas,
lo que implica poner las Fuerzas en las jurisdicciones establecida y
sostenerlas en las operaciones previstas.
PLAN DE MOVILIZACIÓN: Es el plan de cada una de las FFAA,
contribuyente a los planes conjuntos, que contiene las previsiones para pasar
de los OOP a los OOG. PC 20 – 01 Planeamiento para la Acción Militar
Conjunta.
Desde el punto de vista logístico, en el mediano plazo, el desarrollo del
poder militar impone a la logística la necesidad de proyectarse hacia el
futuro, asegurando su dimensionamiento para un probable empleo y el
sostenimiento de su instrumento militar durante la paz mediante adecuadas y
oportunas previsiones. RC 00 – 01 Doctrina Básica para la Acción Militar
Conjunta.
3. Plan Militar de Corto Plazo (PMCP)
En este plan se llega a la concepción estratégica operacional del empleo de
las fuerzas. Da una base realista y precisa para satisfacer los requerimientos
de la Defensa Nacional en cuanto a la superación de los posibles conflictos
en el corto plazo, mediante la utilización del poder militar disponible. PC 20
– 01 Planeamiento para la Acción Militar Conjunta.
Desde el punto de vista logístico, en el corto plazo, el empleo del poder
militar exige a la logística que, su esfuerzo se traduzca en el sostén de los
medios orgánicos disponibles y de todos aquellos que hallan sido
movilizados por haberse previsto su uso. Por ello, el plan de corto plazo
contempla las necesidades presentes para cumplir las operaciones militares,
las que satisfarán con los recursos existentes.
15
A continuación graficaremos el proceso del planeamiento en el mediano plazo
que da lugar a la generación de recursos “Estrategia Genética”.
Hasta la reglamentación
de la Ley de Defensa
EMCFFAA
DEMIL
CEO
Planto
Elabora
EEMMGG
Bases Trabajo
Elabora
PAO
Plan
Esquemático
Necesidades
Poder Mil
Determinan
OOG
Menos
Mov
OOP
Diferencia con:
Act Estr Apy
Otros campos
Poder Nac
Plan Dllo
Sit Actual
La reglamentación de la Ley de Defensa en su articulado da lugar a dudas
respecto de los niveles de planeamiento y sus responsabilidades por lo que surge
como interrogante, si el esquema que antecede mantendrá su vigencia.
16
SECCIÓN IV
ESTRUCTURAS POSIBLES DEL SISTEMA LOGÍSTICO DEL EJÉRCITO
ARGENTINO
POR FUNCIONES O POR SERVICIOS
PROPÓSITO:
Poner a consideración de los lectores, las características más relevantes que presenta un
sistema logístico organizado por “Funciones” o por “Servicios”.
Nuevas tendencias de empleo del Factor de Poder Militar:
La evolución experimentada en el concepto de Defensa, ya no concibe al Factor de Poder
Militar como un instrumento limitado exclusivamente a la defensa del territorio del
Estado al cual pertenece, sino que sea capaz de intervenir, y lo haga fuera de esas
fronteras para tratar de solucionar situaciones derivadas del uso indiscriminado de la
violencia.
Las Fuerzas Armadas deberán ser capaces de proyectar el Poder Militar, en cumplimiento
de compromisos regionales o internacionales, a gran distancia de sus bases de origen, y de
hacer frente a un amplio espectro de situaciones operativas. Para tener esta aptitud deben
desarrollar entre otras las siguientes capacidades: Movilidad y Rapidez Estratégica,
Sostén Logístico adecuado, Eficiente Sistema de Comando y Control.
Características que deberá tener el Apoyo Logístico Militar del Siglo XXI:
Para avanzar en el análisis que se propone, es necesario tener presente que existen
condicionantes importantes, válidos para el Ejército Argentino los que pueden resumirse
en: Recursos Humanos, Materiales y Financieros limitados.
El empleo del IMT normalmente se desarrollará en un marco conjunto y/o combinado.
Es imprescindible la constitución de un Sistema Logístico Conjunto, en todo lo relativo a
materiales de uso común desde la paz, siendo importante destacar la necesidad ineludible
de concretar la “Obtención Integral de Recursos” y la “Tercerización o Externalización”
para optimizar el apoyo, aspectos a los cuales se deberá proporcionar atención especial en
el nivel de la Fuerza Ejército.
En relación con la acción combinada, la normalización de procedimientos logísticos,
acordes con los de uso común en otros Ejércitos, favorecerá la cooperación, coordinación
y llegado el caso la “redistribución” de unidades logísticas para brindar un mejor apoyo a
la Fuerza de la que en ese momento se es integrante.
Considerando que la “Acción Combinada” no debe descartarse y más aun en un TO
“Regional” o de “Ultramar”, es necesario en primer lugar tener en cuenta los acuerdos de
carácter complementario con las Fuerzas de la coalición, pues la integración de las
capacidades logísticas permitirá una mayor eficacia y eficiencia en el apoyo que se debe
brindar.
En la actualidad, existe una tendencia regida por el concepto denominado “Cluster” que
consistente en: “Grupo de varios proyectos en un área específica, cuya formulación,
apoyo y revisión se realizan conjuntamente. Promueve la comunicación entre organismos
ejecutores que afrontan desafíos similares”.
También cabe la pregunta ¿Cómo concretar el apoyo logístico integrado (ALI)?
17
Se concreta mediante disciplinas técnicas que se aplican de manera coordinada durante el
ciclo de vida del Sistema de Armas, en él participan las diferentes Funciones Logísticas
comprendiendo:
Infraestructura
Personal
Formación del Personal
Documentación Técnica
Abastecimiento
Diseño de Mantenimiento
Herramientas
Cálculo de Fiabilidad
Cálculo de Mantenibilidad
Control de Configuración
Otro ejemplo atinente con esta nueva concepción integradora del apoyo, es el referido a la
Función de Abastecimiento que se concreta en la “Cadena de Abastecimiento”,
instrumento que relaciona el segmento desde los Proveedores hasta el Cliente. Hoy se
habla de competencia entre “Cadenas de Abastecimiento”.
Ingresando al problema que es de nuestro interés “Las organizaciones logísticas”,
debemos avanzar en el análisis de la Teoría de la Organización:
Desde el punto de vista de las Teorías de la Organización podemos establecer que el
Sistema Logístico actual del Ejército responde al modelo de BUROCRACIA
MECÁNICA (Mintzber Henry – Diseño de Organizaciones Eficientes) y dentro del
mismo al de BUROCRACIA DE CONTINGENCIA cuyas características más
destacables son:
Adecuada para una Organización antigua, de gran dimensión, con un sistema técnico no
evolucionado ni automatizado y para actuar en un ambiente simple y estable.
Responde en términos generales a la concepción de Weber y Taylor: tareas altamente
diferenciadas, fraccionadas al mínimo, simples, repetitivas y precisas, pero este
fraccionamiento y alta diferenciación conspira contra la eficacia y dificulta la
coordinación.
Los problemas que se detectan desde el punto de vista de la “organización” son:
Existen barreras para la comunicación entre las Unidades (Servicios).
Las Unidades son celosas de sus prerrogativas y desarrollan mecanismos para protegerse
contra las presiones y aquello que consideran “usurpaciones”.
Prevalece la tendencia a crear “imperios privados” y se incrementa la competencia para
crear Unidades más poderosas.
Existe la creencia que todo ya esta coordinado y ajustado, que el cambio generará
confusión, por ello, los niveles superiores de las Unidades se niegan al cambio profundo.
Las actuales estructuras de las Unidades son adecuadas para cambios superficiales.
Los procesos de decisión en las Unidades son lentos, como así también la concreción de
las resoluciones que se adoptan.
Si bien es cierto que las Unidades responden a “Mercados” (clientes, productos, servicios)
diferenciados y esto impone para una mejor gestión otorgar a las Unidades la facultad del
control de las decisiones respecto de su propio “Mercado”, se desconocen dos
condicionantes, la existencia de “Funciones Críticas” que no pueden ser segmentadas y
consecuentemente la necesidad de responder en la hora actual a lo establecido por la
llamada “Economía de Escala”.
Tendencias actuales:
18
En la actualidad se pone énfasis en adecuar la “Organización” al contexto donde debe
actuar (Hipótesis de Congruencia) y lograr una mayor consistencia interna en la
“Organización” (Hipótesis de Configuración), (Mintzber Henry – Diseño de
Organizaciones Eficientes).
El contexto actual se caracteriza por ser “Dinámico” (difícil de predecir), “Complejo”
(amplia gama de trabajos a ejecutar y difícil comprensión del trabajo que debe realizarse),
“Hostil” (requiere un elevado grado de velocidad de respuesta), (Mintzber Henry –
Diseño de Organizaciones Eficientes).
Para satisfacer las exigencias derivadas de las dos Hipótesis, las tendencias actuales
priorizan:
Diferenciación Horizontal (B. J. Hodge, W. P. Anthony, L.M. Gales – Teoría de la
Organización).
División del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel (menor diferenciación).
Integración de gran número de tareas en cantidad de puestos reducidos.
Mayor especialización en las “Funciones Críticas” y en consecuencia mayor flexibilidad
para responder al entorno.
Elevación del nivel de conocimientos de los individuos.
Flexibilidad para la asignación de puestos de trabajo, respondiendo a la reducción de
recursos humanos.
Mayor integración de las áreas que componen la “Organización”.
Referido a la dimensión de la Organización (Mintzber Henry – Diseño de Organizaciones
Eficientes)
A mayor dimensión:
Mayor homogeneidad en el trabajo dentro de cada Área de interés.
Mayor especialización de las tareas dentro del concepto de “Homogeneidad”.
Mayor “Formalización de los comportamientos” dentro de cada Área.
Mayor sofisticación del “Sistema Técnico” y en consecuencia mayor especialización de
los diferentes niveles.
Mayor estandarización del personal (selección, formación interna).
La “Estructura no operativa” más especializada.
Búsqueda de elevar el nivel de coordinación entre las Áreas de la Organización.
Aumentar el ámbito de control mediante menor dispersión, mayor competencia de los
integrantes de los diferentes niveles y utilización masiva de sistemas informáticos y de
comunicaciones particulares.
Organización de la Logística por Funciones
(B. J. Hodge, W. P. Anthony, L.M. Gales – Teoría de la Organización).
El principio general de la agrupación funcional es que los miembros de cada unidad
realizan las mismas o similares tareas o actividades, utilizando los mismos equipos y con
el mismo conjunto de conocimientos y habilidades. Cada agrupación funcional puede
subdividirse en grupos de carácter “subfuncional”, es decir con una mayor especialización
en un segmento de la función, pero siempre respondiendo a las exigencias propias de la
“Función Crítica”.
Esta organización debe ser adoptada en todos los niveles para que guarde coherencia el
sistema.
Ventajas
19
™ Mediante la agrupación por Funciones se podrán satisfacer en mayor medida las
exigencias derivadas del Apoyo Logístico que requieren las FFAA del Siglo XXI,
para cumplir con las variadas misiones que impone el actual contexto
internacional.
™ En caso de conformar una Fuerza Multinacional, ese agrupamiento funcional
facilitará la integración del Sistema Logístico propio con el Sistema Logístico de
la Coalición.
™ En el mismo orden de ideas que el párrafo anterior, la adopción de este tipo de
agrupamiento favorecerá el entendimiento desde el punto de vista de la doctrina
con los Ejércitos más desarrollados, la normalización de procedimientos
logísticos con “hipotéticos aliados”, como así también facilitará la coordinación,
cooperación y redistribución del apoyo logístico en caso de un empeñamiento en
el ámbito combinado.
™ El personal puede desarrollar habilidades funcionales altamente calificadas.
™ La comunicación dentro de cada departamento funcional se ve facilitada por la
existencia de conocimientos y lenguaje básico común.
™ Cada departamento funcional puede intensificar las habilidades específicas de su
personal, mediante la sinergia del trabajo conjunto.
™ El agrupamiento funcional promueve las “Economías de Escala” (uso común de
información, equipos, instalaciones), evitando organizaciones “redundantes”.
™ Se facilita la formación inicial del personal y luego su mayor especialización en
un segmento de la “Función Crítica”, logrando con ello mayor eficiencia en la
gestión del sistema.
™ Desaparecen o por lo menos se minimizan los problemas propios de la Burocracia
Mecánica, en lo concerniente a los problemas que plantean las “Unidades” para
mantener la supremacía y lo que ello conlleva.
™ Minimiza en gran medida las carencias resultantes de los dos condicionantes
mayores que afectan en este momento y afectarán más aun en el futuro al
Ejército, como son: “Reducción de Personal” y “Limitado Presupuesto”.
™ La experiencia funcional y las economías de escala, pueden llevar a la obtención
de un Sistema Logístico con elevados niveles de competencia técnica y
reconocida eficiencia.
Desventajas
¾ Necesidad de una alta coordinación ínter funcional; para ello se requiere una
mayor aplicación de técnicas de vinculación horizontal (enlaces, sistemas
integradores, diseminación de información horizontal).
¾ El pasaje del actual sistema al “Agrupamiento Funcional”, demandará un tiempo
para que los Servicios se adecuen a los cambios, motivando con ello un período
donde puede verse resentido el sistema de apoyo, circunstancia que impondrá
incrementar el control de gestión.
Organización de la Logística por Servicios
(B. J. Hodge, W. P. Anthony, L.M. Gales – Teoría de la Organización).
La organización por Servicios, responde al modelo de “Agrupación por Outputs”, en este
caso por “Productos o Servicios ofertados”. El diseño resultante esta orientado a crear
Unidades que se dedican a productos o servicios de elevado nivel de especificidad. En
cada Unidad se agrupan todas las actividades o tareas de las “Funciones Críticas” que
constituyen el sistema.
20
Ventajas
™ Al estar el agrupamiento orientado al “Output”, centra toda su atención y esfuerzo
en las necesidades específicas del servicio o producto.
™ Puede considerarse que existe una mayor especialización en el área de su interés.
Desventajas
¾ Impone severas restricciones para adecuar el Sistema Logístico en caso de tener
que operar en el ámbito “Conjunto” y “Combinado”.
¾ No favorece la satisfacción de las exigencias que impone un Sistema Logístico
moderno acorde con las demandas referidas a Proyección, Gestión, Tecnología,
Asistencia del Personal.
¾ Favorece la competencia desmedida entre los Servicios afectando el
funcionamiento integral del Sistema.
¾ Reduce el potencial de las “Economías de Escala”, duplicando estructuras y
haciendo un uso ineficiente de instalaciones, equipos, sistemas informáticos y de
comunicaciones.
¾ Reduce la capacidad para compartir información y recursos por las deficiencias
señaladas para una Burocracia Mecánica.
¾ Reduce la capacidad de cooperación interna en el Sistema.
¾ Al abarcar cada Servicio numerosas “Funciones Críticas”, el grado de excelencia
logrado en cada una es relativo.
¾ Los conocimientos del personal son más abarcativos, pues puede desempeñar
dentro del Servicio distintos roles con exigencias de habilidades que en muchos
casos son disímiles.
¾ No es totalmente apto este tipo de agrupamiento para resolver los problemas de
los “Condicionantes Mayores” actuales y futuros del Ejército: “Reducción de
Personal” y “Limitado Presupuesto”.
¾ La comunicación interna dentro de cada Servicio puede verse dificultada por el
amplio espectro de actividades y tareas que realiza para satisfacer los
requerimientos de cada “Función Critica” que gestiona.
Conclusiones
La evolución previsible de la Logística no afectará el “Que”, ya que éste continuará
siendo la previsión y satisfacción de las necesidades de apoyo de la Fuerza en los campos
de Personal, Material, Finanzas y Asuntos Territoriales, pero si se verá afectado el
“Cómo”.
La concurrencia de condiciones tales como la posibilidad creciente de empeñamiento en
los ámbitos conjunto y combinado, como consecuencia del nuevo paradigma de
seguridad, la constante evolución tecnológica, la disponibilidad de recursos humanos,
materiales y financieros, limitada en la actualidad y con una visión del mañana que no
promete modificaciones en las restricciones, ejercerán una influencia decisiva en el
diseño de las estructuras de apoyo y en los procedimientos a utilizar en un futuro cercano.
Por lo expuesto, debemos aceptar que es ineludible adoptar como ideas fuerza para el
logro del perfeccionamiento en el Área Logística, los conceptos relacionados con:
• El aprovechamiento de los avances tecnológicos.
• La permanente búsqueda de la eficiencia mediante la optimización en el uso de
los recursos disponibles.
• El rediseño de una organización que permita la rápida adaptación del apoyo de
una situación de paz a una de crisis / guerra, en el territorio nacional o fuera de él.
21
•
•
La integración doctrinaria y de procedimientos con la logística en vigencia en los
Ejércitos más avanzados y de uso corriente en la gestión del apoyo cuando se
participa de una Coalición.
La importancia de dotar a las Unidades Logísticas de estructuras y medios que
incrementen sus capacidades de despliegue y proyección a fin de alcanzar un
elevado nivel de excelencia en el cumplimiento de su misión específica.
Finalmente en la actual situación del Sistema Logístico del Ejército es conveniente
aprovechar lo ya hecho por otras Fuerzas, aplicando el concepto de “Perspectiva
Institucional” que dice:
“En condiciones de alta incertidumbre, las organizaciones imitan a otras que se hallan en
el mismo entorno institucional. Los ejecutivos de una organización que experimenta gran
incertidumbre suponen que otras organizaciones enfrentan una incertidumbre similar.
Ellos copiarán la estructura, técnicas de administración y estrategias de otras empresas
que parecen exitosas” (Richard L. Daft – Teoría y Diseño Organizacional).
22
SECCIÓN V
CICLO LOGÍSTICO
Ciclo logístico es la iteración en el tiempo de un conjunto determinado de actividades
logísticas, en las cuales se identifica el inicio del proceso dado y el final del mismo.
La importancia del ciclo logístico, reside en la determinación del tiempo estándar
necesario para completar este ciclo.
Toda acción logística parte siempre de necesidades de medios que es preciso
satisfacer.
La existencia de una necesidad, es pues, el factor desencadenante de toda acción y
problema logístico.
Conocida la existencia de una necesidad, será preciso definirla y valuarla para
posteriormente satisfacerla. Esta se constituye en la fase: “DETERMINACIÓN DE
REQUERIMIENTOS”.
Es de tal importancia esta fase, que el éxito o fracaso de la solución del problema
logístico, normalmente dependerá de la adecuada formulación de dichos
requerimientos.
Determinadas las necesidades, es preciso contar con los recursos reales que las
satisfagan; es decir que su obtención sea factible.
La OBTENCIÓN es la segunda fase del Ciclo Logístico y está gobernada por la
anterior fase.
Requiere de fuentes de obtención y de medios necesarios para su disposición,
procesamiento, clasificación y preparación para enfrentar la fase siguiente.
Por último, obtenidos los recursos, es preciso hacerlos llegar al usuario que formuló
el requerimiento. Esta es la última fase, DISTRIBUCIÓN de los recursos.
•
1ra FASE DEL CICLO LOGÍSTICO:
DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS
Se entiende por Determinación de Requerimientos a: “La acción de definir y
calcular los medios logísticos (personal, material y servicios), que una Fuerza
necesita, para llevar a cabo una acción táctica o estratégica”.
Al ser una función de cálculo y valoración, la Determinación de Requerimientos
se encuentra inmersa en el ámbito del planeamiento.
El logístico deberá evaluar las exigencias de las operaciones en estudio y las
derivadas de la probable evolución de la situación estratégica o táctica y el modo
en que se verán afectados los medios logísticos para la determinación de
necesidades.
Es la fase fundamental del Ciclo, pero debe ser concretada sobre bases reales
(factores de planeamiento actualizados), pues existe la tendencia a magnificar los
23
requerimientos, circunstancia que deriva en desviaciones que generan un
incremento innecesario en el esfuerzo logístico.
Dado que la Logística es previsión, nada debe ser obtenido, si no se ha
determinado antes como necesario y nada puede ser distribuido, si no ha sido
obtenido previamente.
Es evidente que, quien tiene la responsabilidad de llevar a cabo el Plan, debe ser
asesorado adecuadamente sobre las necesidades que el mismo exige y resolver en
consecuencia.
El adoptar una resolución sin tener en consideración los condicionamientos
logísticos, normalmente conducirán al fracaso.
•
2da FASE DEL CICLO LOGÍSTICO:
LA OBTENCIÓN.
Es un proceso que implica concurrir a las fuentes establecidas para servirse
de los medios logísticos necesarios que satisfagan las necesidades derivadas
del planeamiento.
Este proceso relaciona tres aspectos que devienen de los requerimientos
formulados:
- Obtener el recurso específicamente requerido.
- Obtener el recurso en oportunidad.
- Disponer del recurso en el lugar adecuado para su posterior distribución.
•
3ra FASE DEL CICLO LOGÍSTICO:
LA DISTRIBUCIÓN.
Es la acción ejecutiva de poner a disposición los recursos solicitados por el
elemento apoyado, teniendo en cuenta el lugar y la oportunidad determinada.
En esta fase, se resuelve el problema logístico operativo, porque de nada
servirá haber desarrollado perfectamente las dos anteriores del Ciclo, si no se
concreta esta última.
Por sus características es preciso disponer de elementos adecuados que
aseguren se cumpla la finalidad de esta fase.
En síntesis se puede expresar que:
Las tres etapas del ciclo se hallan íntimamente vinculadas entre sí.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Gráficamente, este ciclo se puede representar mediante un triángulo cuya base es
la Determinación de Requerimientos y los otros dos lados la Obtención y la
Distribución.
Los tres vértices se identifican con: las fuerzas, los recursos (servicios, etc) y los
órganos de ejecución o de apoyo.
La determinación de requerimientos se origina en las fuerzas e incide en los
recursos; la obtención pone a disposición de los órganos de distribución los
recursos y éstos la ejecutan.
Obsérvese que las Fuerzas, son el principio y final del ciclo.
24
CICLO LOGÍSTICO
Órganos de
Ejecución Log
Distribución
Obtención.
¿CUÁNDO Y DÓNDE
DEBERÁ HACERLO
¿CÓMO DEBERÁ
OBTENERLO?
TIEMPO
Fuerzas
Recursos /
Servicios
Determinación de requerimientos
¿QUÉ PROPORCIONAR?
Importante:
Determinar el tiempo estándar para completar el Ciclo.
25
SECCIÓN VI
PROCESO LOGÍSTICO
Entiéndase por proceso logístico, al funcionamiento de una organización como la
ejecución simultánea y en ciclos, o aleatoria y en ciclos, de varios procesos
necesarios, que requieren del concurso de diferentes áreas internas y de otros
sistemas externos, que al actuar consecutivamente y en orden, convergen y
posibilitan, a la organización dada, alcanzar sus fines.
Este concepto es tal vez el más importante acontecimiento del pensamiento logístico
de la última década.
El proceso logístico resulta ser la identificación de un conjunto secuencial de
acciones y/o actividades logísticas, necesarias para lograr los resultados esperados.
En él, se dan respuestas a los siguientes interrogantes:
¿Qué se debe hacer?
¿Qué método debe utilizarse?
¿Cuándo se debe aplicar?
¿Dónde debe aplicarse?
¿Quiénes deben realizarlos?
¿Qué registros deben llevar?
¿Qué informes deben generarse?
Al concepto de proceso logístico, podemos decir que lo entendemos como:
Un conjunto de pasos con el fin de alinear:
- Los objetivos de todas las áreas y organizaciones que participan.
- El conjunto de actividades necesarias a realizar, con el móvil de satisfacer con
efectividad los requerimientos de un mercado – cliente dado.
El proceso logístico, en la llamada logística empresarial, genéricamente es
responsable de la planificación, implementación, operación y control, del flujo de
materiales, producción y producto, desde los proveedores hasta los clientes.
En la Logística Civil podemos graficarlo
Ciclo
de
Abastecimiento
Ciclo de
Aprovisionamien
to y Producción
Ciclo
de
Distribución
Mercado
Proveedor
Empresa
Industrial
Mercado
Consumidor
Flujo de Mercaderías
26
En la Logística Militar podemos pensarlo relacionando
los Ciclos que se cumplen en los diferentes niveles
Ciclo Logístico
en la Zona del
Interior
-
EMGE
Proveedores
nacionales e
internacionales
Ciclo Logístico
en el Nivel
TO
Estructura
Logística del
Nivel TO
Flujo de Efectos
27
Ciclo Logístico
en el Nivel
CETO
Estructura
Logística del
Nivel CETO y
Elementos
dependientes.
CAPÍTULO II
“HACIA LA LOGÍSTICA MILITAR”
SECCIÓN I
SISTEMA LOGÍSTICO
Antes de tratar el tema del Sistema Logístico, es necesario plantear cual es la causa que
impulsa a crear un sistema logístico y esta causa debe ser la necesidad de resolver un
Problema Logístico.
En términos generales podemos decir:
Se denomina problema logístico al hecho particular, único y cíclico, que sobreviene de
cada situación futura a solucionar o actual a mantener o mejorar.
El problema que debe solucionar la logística, en cualquier caso está relacionado con las
acciones siguientes: proyectar, definir, implementar, operar y controlar un sistema
logístico adecuado, que brinde respuesta a una necesidad concreta, a un costo racional.
Reconocer el problema logístico, en toda su magnitud, constituye el punto de partida
para diseñar un buen sistema logístico, y por añadidura que las funciones logísticas sean
bien ejecutadas.
El problema logístico a resolver tiene diferentes connotaciones y depende en forma
directa de una acción principal a sostener (conjunto de actividades relacionadas para
alcanzar un objetivo), proporcionando todos los medios necesarios para lograr el fin (en
el contexto particular que le toque actuar), con efectividad y eficiencia.
Un sistema logístico, es la herramienta para solucionar un problema logístico. Por lo
tanto, identificar la dimensión del problema es una tarea inicial y clave.
Hoy la necesidad y el contexto circundante, exigen, una solución profesionalizada.
Una solución profesionalizada, en la intención de sostener las acciones principales y
secundarias de cualquier tipo, consiste, entre otros conceptos, en la utilización plena y
sistemática de los principios y herramientas brindadas por la logística.
Para una organización formal, esta solución profesionalizada, debe insertarse en el
proceso de toma de decisiones de la estructura organizacional (Management). Dentro de
este proceso, la identificación del problema logístico, es lo primero, luego, el diseño del
sistema, la implementación y su operación. Habiendo tomado conocimiento de la
necesidad de contar con un sistema logístico para enfrentar un problema que se presenta
en este campo específico, expondremos conceptos que hacen al tema central del trabajo.
1) ¿Qué es un sistema?
28
Se utiliza el término sistema para explicar en general al conjunto de recursos
interconectados (humanos, materiales e información) utilizados según un proceso
dinámico con el fin de alcanzar los objetivos señalados.
Definición de sistema:
Si consideramos a un todo, formado por partes; estas partes son afectadas por
factores internos y externos a ese todo.
Se debe generar una interacción e ínter actuación de las partes entre si y con otras
provenientes del medio externo. También, éste todo debe, a su vez, interactuar como
un conjunto lógico para dar respuestas a sus propios requerimientos y a los que el
medio externo espera de él. Si cada parte de este todo, actúa e interrelaciona interna
y externamente mediante plan, método y orden, estaremos entonces, en presencia de
un sistema integrado totalmente.
La ausencia de plan, método y orden para actuar e interrelacionarse nos coloca
frente al caos.
2) Sistema Logístico:
Definimos como tal al conjunto interrelacional de recursos, procedimientos y
métodos que permitan cumplimentar el sostén logístico.
Explicitando este primer enunciado se puede decir:
Un sistema logístico es un conjunto relacional e integrado de estructuras orgánicas,
recursos, procedimientos y métodos que le permiten desarrollar la función logística.
La misión del sistema será hacer interactuar, ordenadamente a recursos logísticos,
para que con efectividad se alcance los objetivos previstos.
El sistema logístico debe ser explícito y deben identificarse con claridad y precisión
cada una de las partes componentes.
Un sistema logístico, queda definido e integrado, cuando se definan e implemente
los siguientes componentes:
•
Determinación de la estructura que relacione cada una de las partes del sistema.
•
Determinación de los recursos para concretar la estructura.
•
Identificación de los ciclos logísticos que se ejecutarán, definiendo el tiempo
necesario para cumplir cada ciclo.
•
Definir el gerenciamiento de la estructura.
•
Adoptar un sistema de planeamiento.
•
Identificar los factores de coste logístico.
29
•
Implementar el control y auditoria logística.
3) Todo lo hasta aquí desarrollado es perfectamente aplicable a un Sistema Logístico
Militar.
Alguien puede preguntar ¿qué son los costes logísticos en un sistema militar? Se
puede responder que para una empresa civil estos se mensuran por los gastos que
demanda el funcionamiento del sistema y que redundan en las ganancias que obtiene
la organización, en cambio para el sistema militar, el coste se relaciona con el
esfuerzo a realizar y las ganancias con la calidad del apoyo que reciben las tropas.
a) El modelo general de sistema reconoce los siguientes elementos:
•
Contexto o entorno del sistema: es decir el ambiente que rodea, contiene e
influye al sistema.
•
Límites: son las fronteras del sistema, las que separan al sistema de su
ambiente o entorno.
•
Entradas y salidas: son los ingresos del ambiente al sistema y los egresos del
sistema hacia el ambiente.
•
Subsistemas o sistemas dentro del sistema.
•
Retroalimentación o proceso por el cual se genera información respecto al
funcionamiento del sistema y se introduce como entrada para realizar el
ajuste de las actividades del mismo.
b) Graficación de un Sistema y sus Subsistemas y el proceso
Entorno
Sistema
Subsistema
Entradas
Materias Primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnología
Información
Transformación
Actividades de trabajo
de los empleados.
Actividades
administrativas.
Tecnología y métodos
de operación.
Entorno
30
Salidas
Productos y servicios
Resultados financieros
Información
Resultados humanos
c) Sistema Logístico del CETO
SISTEMA LOGÍSTICO DEL CETO
SISTEMA LOGÍSTICO MILITAR
ENTORNO
Dirección y Control
ENTRADA
SALIDA
Cte
BALCETO
Subsistema de
Información
SCD
Subsistema de
Ejecución
Mat
Pers
AATT
Fin
RETROALIMENTACIÓN
•
En el esquema presentado se puede identificar el Sistema Logístico
del CETO, tomemos un ejemplo simple, referido al Subsistema de
Material.
•
Como entrada: los efectos que recibe la Base de Apoyo que
opera la BALCETO.
•
Como transformación: el proceso a que son sometidos los
efectos para su posterior distribución a la Fuerza apoyada.
•
Como salida: el apoyo que reciben los elementos de las GU(s)
y Formaciones.
•
Como retroalimentación: los informes sobre el grado de
satisfacción del apoyo que brinda el sistema, que en caso de no
ser adecuado impondrá medidas de ajuste.
Analizando el Sistema como un todo y los Subsistemas (Personal,
Material, ATT) en profundidad, se hace evidente que el modelo
teórico es perfectamente aplicable al ámbito militar.
31
d) Existen otros aspectos que deben tenerse en cuenta para lograr una
mayor armonía en el sistema.
(1) Conocimiento de las características y capacidades de las
organizaciones que componen cada Subsistema y como pueden
interactuar entre ellos.
(2) Cada Subsistema será la resultante de la relación Fines – Medios.
(3) Es necesario jerarquizar los Subsistemas de acuerdo a la situación
imperante.
(4) Coordinar la ejecución de las funciones entre los Subsistemas
para alcanzar el objetivo impuesto al Sistema.
(5) Establecer una adecuada comunicación dentro del Sistema y de
éste con el ambiente exterior.
(6) Identificar las actividades que son complementarias entre los
Subsistemas y ejecutarlas como tales.
(7) Concretar una óptima relación entre lo que se busca obtener como
salida, con las entradas y su posterior proceso de transformación.
(8) El punto de partida para analizar el sistema requerido es la salida
que se desea lograr.
(9) La optimización de la salida se puede satisfacer por asignación de
mayores recursos logísticos o utilización de tecnologías más
modernas, estos aspectos se deben estudiar y concretar de acuerdo
a las posibilidades, pudiendo efectivizarse en forma total, parcial,
simultánea o escalonada.
(10) Por imposición de la situación tener que incrementar o modificar
el tipo de salidas ante la aparición de nuevos usuarios.
(11) La gestión del sistema se puede ver afectada por variables
exógenas y/o endógenas que es necesario prever.
(12) Adoptar medidas para que cada Subsistema pueda resolver sus
problemas menores sin afectar al resto del Sistema. Esto se
logrará asignando dentro de las posibilidades recursos que sirvan
de reserva y estipulando tiempos de ejecución que puedan hacer
frente a una interferencia sin provocar el colapso del Subsistema.
32
(13) Delegar en el responsable de cada Subsistema la autoridad
necesaria para que pueda reasignar recursos dentro del mismo y
establecer nuevas coordinaciones con otros subsistemas sin previa
resolución superior.
33
SECCIÓN II
LA MANIOBRA LOGÍSTICA
1. Conceptos generales
Establecida previamente la misión para el CETO, surge de inmediato la
necesidad de dar solución al Problema Logístico que se genera para cumplir con
la misma; El Sistema Logístico, a la luz de dicha misión, deberá prever la
estructura orgánica, los medios, procedimientos y métodos que tendrá que
empeñar para que, según corresponda, se ejecuten las funciones logísticas;
Constituido el sistema logístico del CETO, tras la satisfacción de dichas
previsiones, su misión será la de hacer interactuar en modo armónico, eficaz y
eficiente los recursos humanos y materiales asignados; La operación del sistema
logístico para dar solución al problema logístico constituye la maniobra
logística.
Es decir que la maniobra logística tiene su origen a partir de la concepción de la
misma (planeamiento) culminando cuando el usuario alcanza su satisfacción
(ejecución de las funciones logísticas).
La maniobra logística o de los recursos es una parte de la maniobra y consiste en
asegurar la continuidad, adecuación y suficiencia del apoyo logístico a la misma.
En el nivel Estratégico Operacional la Logística condiciona a la maniobra,
mientras, que en el nivel Táctico la Logística estará supeditada a su maniobra.
La maniobra logística debe conseguir el adecuado equilibrio en el apoyo que
permita sostener las operaciones, sin que se produzcan carencias significativas,
pero tampoco cargando a los mandos y a las unidades con más apoyos de los
necesarios, que dificulten sus movimientos o les obliguen a distraer medios para
protegerlos o emplearlos con eficacia.
En este punto y basado en la experiencia extraída del ámbito académico surge la
necesidad de establecer claramente las tareas diferenciadas conforme al nivel o
rol dentro del sistema logístico con ingerencia en:
a. La concepción de la maniobra logística.
b. La conducción de la maniobra logística.
c. La ejecución de la maniobra logística.
Por ello y con la finalidad de salvar en alguna medida este obstáculo, se concreta
una idea al respecto, mediante un ejemplo que sólo es orientador en esta
problemática.
Es importante tener presente que la solución a un Problema Logístico se
visualiza mediante el Diseño, la Estructuración y la Gestión de un Sistema
Logístico Particular, que esta conformado por Subsistemas y estos a su vez por
Componentes.
En este caso el Sistema estaría representado por todos los Medios Logísticos del
CETO, los Subsistemas por los Medios particulares de Personal, Material, ATT
y Finanzas y los Componentes por los Medios específicos de cada Función, por
ejemplo de Abastecimiento, Mantenimiento, etc.
2. Ejemplo Nivel CETO
a. Cte y EM: Conciben la Maniobra Logística, como parte integrante de la
Maniobra del CETO.
34
b. Cte BALCETO: Conduce la Maniobra del Sistema Logístico del CETO.
c. Subsistemas (Pers - Mat - ATT - Fin): Ejecutan la Maniobra Logística del
CETO.
d. Concepción de la Maniobra Logística (Planeamiento)
1) Diseñar el Sistema Logístico Inicial, incluyendo:
(a) Organización de los Medios Logísticos.
(b) Concepción del Despliegue de los Medios Logísticos.
(c) Determinación de las Políticas de Apoyo.
(d) Determinación de las Prioridades de Apoyo.
(e) Determinación de los Refuerzos a requerir al Escalón Superior.
2) De acuerdo a la evolución de la Situación Táctica prevista, adaptar el
Sistema a las diferentes Fases de la Operación.
e. Conducción de la Maniobra Logística
1) Conducir la Maniobra Logística mediante las siguientes tareas, entre
otras:
(a) Coordinar el despliegue de los medios de la BAL, BAL Aux y las
BAA (s), incluyendo Comunicaciones e Informática del Sistema
Particular, (Plan de Desarrollo de la BALCETO, de la BAL Aux
y de las BAA [s]).
(b) Coordinar el apoyo logístico a los Elementos de Combate y
Apoyo de Combate, que ingresen en su jurisdicción por las
Terminales que son de su responsabilidad.
(c) Poner en ejecución los Planes de Apoyo de los diferentes
Subsistemas (Pers, Mat, ATT, Fin).
(d) Concretar y mantener en alerta los Sistemas de SZCom y CDZ.
(e) En las Vías de Comunicación Principales y de Alternativa, que se
utilizarán para concretar el sostén de la Fuerza, efectivizar las
instalaciones que darán apoyo a los elementos que se desplacen
por ellas, como así también ejercer la regulación de los
movimientos en la Zona de Comunicaciones.
(f) Conducir la ejecución de las medidas previstas ante la
comprobación de deficiencias en la Gestión del Sistema
Logístico,
(Redistribución
de
Elementos
Logísticos,
Modificación en la Asignación de Efectos, Prioridades, Políticas
de Mantenimiento, etc).
(g) Centralizar la información logística y difundirla a los niveles
interesados.
(h) Requerir el Apoyo del Nivel Superior, para satisfacer exigencias
imprevistas y que superen las propias capacidades.
f. Ejecución de la Maniobra Logística
1) Gestionar el Sistema Logístico concretando entre otras, las siguientes
tareas en los Subsistemas.
(a) Coordinar las actividades de los Componentes de cada uno de los
Subsistemas (Pers, Mat, ATT, Fin), que sean de carácter común.
(b) Requerir periódicamente a los Elementos Dependientes la
información referida a la Gestión que realizan y aplicar medidas
correctivas en caso de comprobar desviaciones.
(c) Convertir en órdenes para los Componentes de los Subsistemas,
las decisiones del responsable del Sistema Logístico (Cte
BALCETO).
35
(d) Mantener informado al Nivel Superior sobre la Gestión del
Subsistema, requiriendo los medios para subsanar las falencias,
que por su naturaleza se convierten en serios condicionantes.
(e) En caso que un Elemento requiera un Apoyo muy específico,
disponer de inmediato los recursos para satisfacer la nueva
exigencia.
(f) Modificar en el menor tiempo posible, la modalidad de
ejecución del apoyo, ante una repentina evolución de la
Situación, aún careciendo de las órdenes del Nivel Superior,
informando posteriormente de la resolución adoptada.
(g) Operar el Sistema de Comunicaciones e Informático, particular
del Subsistema.
3. Para ejecutar las tareas expresadas en el ejemplo desarrollado en el punto
anterior, se detallan algunos conceptos o ideas que rigen la maniobra logística:
a. Economía:
1) Adecuada información de las posibilidades y cálculo preciso de las
necesidades.
2) Protección y conservación de los recursos disponibles.
3) Recuperación de recursos dañados o no utilizados.
4) Máximo empleo de los recursos locales.
b. Continuidad:
1) Previsión de planes y órganos de apoyo alternativos.
2) Permanente disposición para el apoyo de los escalones de nivel
inferior.
3) Previsión de apoyos mutuos entre órganos del mismo nivel.
c. Oportunidad:
1) Igual movilidad de los medios logísticos que la de las unidades
apoyadas.
2) Escalonamiento de los medios logísticos.
3) Agilidad en las comunicaciones y en los medios de transmisión de
datos.
d. Flexibilidad:
1) Apoyo selectivo en recursos y unidades.
2) Iniciativa de los mandos logísticos intermedios.
3) Impulso del apoyo desde retaguardia.
e. Equilibrio:
1) Adecuado escalonamiento de las tareas y actividades de acuerdo con
la maniobra.
2) Adaptación de los medios a los esfuerzos tácticos previstos por el
mando.
3) Ubicación adelantada de medios de recuperación y de
abastecimiento.
f. Sencillez:
1) Organización logística no complicada.
2) Reducción al máximo de los órganos de apoyo y manipulación de
recursos.
3) Permanencia en el apoyo de las mismas unidades logísticas a las
mismas unidades de combate.
4) Normalización de procedimientos y materiales.
36
4. Antes de iniciar la planificación de la maniobra logística será necesario conocer
un gran número de factores condicionantes o solicitar aquellas informaciones
que puedan afectar a dicha maniobra, tales como:
a. El tipo, ámbito, duración e intensidad de la operación a realizar.
b. La situación logística previa (la actual) e inicial (la necesaria).
c. Las líneas de comunicaciones a utilizar en los diferentes movimientos de
personal y recursos.
d. La disponibilidad de medios de transporte, los que se emplearán y los que
será necesario gestionar.
e. El apoyo de la Nación Anfitriona, en su caso, así como los condicionantes,
amplitud y características de este apoyo.
f. La actitud de la población civil ante las actividades y operaciones a realizar.
g. La situación NBQ actual y potencial.
Estos factores permitirán establecer:
a. Las necesidades
En la cantidad, momento y lugar de: reemplazos, recursos, medios de
transporte, instalaciones, apoyos y todo aquello que la situación logística
inicial demande.
b. Las disponibilidades
En situaciones y cuantía de: recursos, medios de transporte, instalaciones,
apoyos y todo aquello que existe en el TO y que ha sido considerado en la
planificación logística.
c. Las prioridades
En la asignación, distribución o petición para satisfacer las necesidades.
d. Las restricciones y limitaciones
Por climatología, vías de comunicación, capacidad de los medios y otros
condicionantes, como de mando y coordinación, sobre todo en proyección de
fuerzas.
37
SECCIÓN III
LA GESTIÓN LOGÍSTICA
1.
Es importante destacar la necesidad de profundizar los conceptos relacionados con la
Gestión Logística, teniendo en cuenta que la misma se ejecutará durante el proceso que
permite concretar el apoyo logístico al CETO.
En primer lugar se expondrá qué se entiende por Gestión desde un punto de vista general.
Podemos decir que “Gestión, es una manera de interrelacionar recursos humanos y
físicos, y de priorizar en una escala temporal, cumpliendo un determinado proceso
(inicio, pasos intermedios y fin), con el propósito de alcanzar unos objetivos previamente
planificados”. Si esto se itera en el tiempo, cada vez que se inicia y termina el proceso se
termina un ciclo de gestión. Una gestión, cuyos ciclos se repiten en forma sostenida en el
tiempo, permite la mejora continua, tanto, en el aprovechamiento de los recursos físicos,
como en la capacitación de los recursos humanos. Si solo cumple un ciclo y por única
vez, no es factible de lograr esa mejora pero sí utilizar la experiencia extrapolando
situaciones.
2.
La logística empresarial al referirse a la toma de decisiones en el campo que es de su
competencia desarrolla los siguientes conceptos:
a.
El proceso de toma de decisiones logísticas en una organización
En general y según hemos visto, podemos identificar tres niveles jerárquicos
(responsabilidad y autoridad), en el proceso de toma de decisiones de una
organización dada. Los niveles referidos son: nivel estratégico, nivel táctico y nivel
operativo.
La resolución del problema logístico se inicia mediante una toma de decisión en el
nivel estratégico. La logística actúa como asesor-consultor en esa instancia del
proceso.
En cambio, durante las etapas de instrumentación e implementación, nivel táctico
(definición del proceso tecnológico y desarrollo de política), la logística tiene un
protagonismo compartido con el nivel estratégico.
Distinto rol le toca desempeñar a la logística en el nivel operativo, pues es la
responsable de sostener y planificar los niveles de actividad de la empresa, para que
38
se pueda cumplir con lo pactado con los clientes. Durante esa etapa se debe planificar
y sobre todo programar.
b.
Las decisiones; logísticas-estratégicas, logísticas-táctica y logísticas-operativas
En el proceso de gestión logística conviven aunque en estadios diferentes, una
contenida en la otra y retroalimentando información, la toma de decisión estratégica,
la toma de decisión táctica, con la toma de decisión operativa.
Antes de continuar es fundamental equiparar los niveles expuestos con los que
corresponden al ámbito militar.
En el nivel estratégico podemos identificar el Cdo CETO, en particular los miembros del
EM que tiene responsabilidad de asesoramiento y asistencia al Cte respecto del apoyo
logístico que se debe brindar.
En el nivel táctico se sitúa el Cdo BALCETO, considerando las actividades que más
adelante se detallan.
El nivel operativo estaría representado por cada uno de los Subsistemas (Pers - Mat – Fin AATT), que en la medida que sean gestionados adecuadamente se cumplirá el objetivo del
Sistema Logístico del CETO.
Utilizando la terminología empresaria y adaptándolo de alguna manera a la en uso en la
Fuerza Ejército, se pueden exponer las atribuciones de cada Nivel.
Planeamiento Estratégico de la Logística: En este nivel se deben determinar el concepto
general del sistema logístico (Diseño del Sistema), para la organización que se esté
analizando.
Planeamiento Táctico de la Logística: En este nivel, se deben tomar decisiones concretas y
ejecutables. La Logística tiene un gran protagonismo, y es responsable de lograr la
implementación del diseño del sistema logístico y la estructura jerárquica-funcional que la
gestionará.
Nominaremos algunas de las actividades de este estadio: En primer lugar se concretará la
Estructura de Comando y Control del Sistema, luego se determinarán los agrupamientos
de los Elementos de Ejecución, según se retengan o sean segregados a los niveles
dependientes del CETO, por último se establecerán los procedimientos para brindar el
apoyo y su control en todas las áreas: Personal, Material, Finanzas y AATT, como así
también las prioridades, las coordinaciones entre los Subsistemas y las restricciones que
ineludiblemente deben existir, sean producto de factores endógenos o exógenos del
Sistema.
39
Planeamiento Operativo de la Logística: En este estadio, la logística asume un rol de alta
responsabilidad y de una gran cuota de autoridad delegada.
Las funciones logísticas deben cumplirse inevitablemente.
Cuando se trató el tema del Sistema Logístico se mencionó que comprendía: logística de
entrada, logística interna y logística de salida, cuyos ciclos individuales tienen tiempos
diferentes, siendo la misión fundamental de la Gestión lograr un flujo universal y continuo
entre los tres ciclos.
Con el fin de ir completando la idea, respecto a la gestión logística, presentaremos las
actividades que se deben desarrollar dentro de un sistema logístico, desde la perspectiva
de la logística empresarial.
Como en el caso anterior, esta circunstancia impone relacionar la terminología utilizada,
con la que es de uso habitual en la logística militar.
Actividades logísticas básicas
Podemos identificar tres actividades que son básicas y comunes en todas las etapas del
sistema logístico:
1) Planificar: Es prever lo necesario para alcanzar el objetivo logístico.
2) Dirigir: Es convertir en realidad lo planificado.
3) Controlar: Es asegurar el logro de los objetivos logísticos en el marco de lo
planificado, mediante un monitoreo adecuado, de forma tal que si existen desvíos
significativos o más allá de la tolerancia convenida, se realicen los ajustes
correspondientes en el momento oportuno.
En el caso de la Logística Militar las tres actividades antes enunciadas podemos
equipararlas con las Actividades Básicas de la Conducción:
-
Planeamiento.
-
Organización de los Recursos disponibles.
-
Coordinación de las acciones resultantes.
-
Control de la ejecución.
-
Adopción de Decisiones o Dirección (dentro del grado de delegación de autoridad
recibida).
3.
Cuando se trató el Sistema Logístico, se explicitó el Sistema Logístico Abierto, en el cual
interactúan la Logística de Entrada, la Logística Interna y la Logística de Salida.
Seguidamente se detallarán las responsabilidades y actividades logísticas de cada una de
las partes del Subsistema antes citadas a fin de poder cumplir con la función de Control
que es trascendente en el proceso de la Gestión.
40
SUBFUNCIONES
LOGÍSTICAS
LOGÍSTICA DE
ENTRADA
LOGÏSTICA
INTERNA
RESPONSABILIDADES
LOGÍSTICAS
‰ Diseñar, implementar y
operar el sistema logístico
para la recepción del
personal, materiales e
insumos
que
son
específicos de cada Área
de la Logística (Pers, Mat,
Fin, AATT).
‰ Diseñar, implementar y
operar el sistema para
preparar y administrar los
recursos (Humanos y
Materiales),
con
la
finalidad de su posterior
distribución
y/o
asignación.
ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
LOGISTICA DE
SALIDA
‰
Diseñar, implementar y
operar el sistema logístico
para
distribuir
los
Recursos Humanos y
Materiales a los diferentes
Elementos del CETO a fin
de concretar el apoyo a la
operación.
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
Capacitación de RR.HH.
Planificación de la recepción de los requerimientos
Recepción de los requerimientos
Administración de los centros de recepción
Operación de los sistemas de información
Seguridad a las instalaciones y CDZ.
Capacitación de RR.HH.
Recepcionar, catalogar y registrar ingresos de
Materiales.
Locar y guardar materiales.
Preparar los Efectos para su distribución.
Efectuar la recepción, clasificación y asignación de
los Recursos Humanos para Reemplazos.
Operación de los sistemas de información
Seguridad a las instalaciones y CDZ.
Capacitación de RR.HH.
Planificar la distribución según las prioridades
asignadas.
Concretar la distribución.
Medición del apoyo brindado y prever superar las
deficiencias constatadas.
Mejorar los canales de distribución
Operación de los sistemas de información
Seguridad a las instalaciones y CDZ.
4. Habiendo hecho mención al Control de Gestión, es necesario precisar conceptos sobre el
mismo.
La organización lleva a cabo las decisiones adoptadas (entre ellas, los planes, que
constituyen un tipo especial de decisiones, por su grado de integración e
instrumentación). Le interesa a la organización que los planes y demás decisiones se
cumplan; el paso siguiente dentro de la dinámica organizacional es, en consecuencia, el
control. Este compara la actuación real con la prevista, y marca los desvíos, para corregir
la acción, o bien, rever las decisiones y planes.
El control se constituye así en un proceso dinámico, continuo, que permite que la
organización se encamine hacia los objetivos y metas trazados.
Newman y Summer caracterizan el proceso de control como integrado de la siguiente
manera:
a)
Normas que representan una actuación deseada;
41
b) Una comparación de los resultados reales contra las normas;
c)
Una acción correctiva.
Por lo tanto, es menester contar con definiciones acerca de la actuación deseada y los
resultados reales, para poder practicar el control. Las primeras se hallan establecidas en
las decisiones y los planes. Los segundos se conocen a través de la información
(retroalimentación).
En la organización, los sistemas de planeamiento, decisión y control se hallan
interconectados. De tal manera, el sistema de control se constituye en el canal de
realimentación del sistema de decisión. Es así que en la teoría de la decisión se hace
referencia al control por realimentación.
De igual forma, el sistema de control es a su vez realimentado por los resultados de la
acción acaecida como consecuencia de las decisiones adoptadas.
Dentro de un esquema conceptual de esta índole, las entradas al sistema de control están
constituidas por:
-
Las metas y planes, y
-
La información sobre la realidad.
Las metas y planes constituyen lo que puede denominarse (desde el punto de vista del
control) "sistema de referencia", pues los datos de la realidad serán cotejados con los
provenientes del mismo a efectos de evaluarlos y extraer conclusiones.
En este cotejo se podrá advertir en qué medida la realidad coincide con lo planeado. Lo
que interesa a la dirección de la organización es enterarse de aquellos casos en que se
hayan producido desvíos significativos a los planes trazados. La información concentrada
en tales aspectos se denomina control por excepción, y constituye la esencia del control
de gestión.
El ciclo de control comprende las siguientes etapas:
a) Información: a través de una reseña informativa dirigida a los niveles menores de la
organización;
b) Análisis de las variaciones: esta etapa tiende generalmente a fundirse con la
anterior, porque a medida que se recopila la información pueden irse analizando
los desvíos que se han producido respecto de lo planeado;
c) Aprendizaje para el planeamiento futuro: es posible que los desvíos se hayan
producido por deficiencias o imprevisiones en el planeamiento, y no por fallas en la
ejecución: el control de variaciones y su análisis, irán facilitando la corrección de
aquellas.
42
d) Comentarios resultantes: deben formularse atendiendo el principio de excepción;
e) Acción requerida: esta acción corresponde tanto al más alto nivel de la empresa
como a la supervisión intermedia.
5. Los sistemas de Información y el Control
La información es la obtención de conocimiento acerca de algo, en este caso, el
comportamiento real de la organización.
La información se constituye así en un elemento vital, imprescindible, para el control.
En las organizaciones, la información se obtiene mediante los denominados “Sistemas de
Información”.
Dentro de la organización, el sistema de información cumple un oficio análogo al del
sistema nervioso en el animal. Está formado por componentes que llevan a cabo funciones
tales
como
la
captación,
clasificación, transmisión,
almacenaje,
recuperación,
transformación y presentación de la información. Su propósito básico estriba en
proporcionar información a fin de tomar decisiones y proceder a su coordinación.
Otro aspecto que merece nuestra atención es la cantidad de sistemas de información que
existen en la empresa. No debe pensarse que, en una organización mediana o grande, un
único sistema integrado de información puede satisfacer todas las necesidades que la
marcha de la misma requiere. Como punto de partida, habrá que considerar que existen en
la organización dos niveles de control:
j) El control operativo, que corresponde a las decisiones corrientes, y
k) El control de gestión, correspondiente a las decisiones superiores.
La información que se requiere para afrontar la operación cotidiana, tiene
características muy específicas y responde obviamente a los requerimientos de los
sectores que desarrollan cada una de las distintas funciones. Este tipo de información,
que resulta útil para tales fines, suele ser insuficiente para el manejo político y la
adopción y control de las grandes decisiones organizativas. Y muy a menudo esta
insuficiencia se nota en las organizaciones, cuando carece de un sistema de control de
gestión, contándose sólo con informes operativos de las actividades de las distintas
áreas.
Numerosos son los aspectos a considerar y problemas que se presentan en la
implementación de un sistema de información.
Los sistemas de información se construyen para atender necesidades proyectadas de
hoy hacia el futuro. Analizar la evolución prevista para la organización y cada una de
sus actividades es, por tanto, requisito de la tarea de diseño del sistema.
43
Debe tomarse en cuenta la dimensión de la organización.
Es importante asimismo que quienes tienen a su cargo el diseño e implementación del
sistema de información se preocupen de que se generen expectativas razonables
respecto del sistema, tratando de contrarrestar los entusiasmos exagerados sobre el
particular y, muy especialmente, cuidando de no ser impulsores de tales entusiasmos.
Debe tenerse en claro que habrá de buscarse que el sistema se constituya en una
valiosa herramienta de control de gestión y no en una "panacea universal" que
resolverá por sí sola todos los problemas de la organización.
Algunos otros aspectos interesantes respecto de la implantación de sistemas de
información son mencionados por Derman. Veamos sus conceptos sobre el particular:
-
Con relación a los datos de entrada al sistema,
... la calidad de lo que entra define la calidad de lo que saldrá: si entra
porquería sale porquería.
-
La creación de un buen sistema de información requiere tiempo y cuesta
dinero; hasta el más pequeño de los subsistemas debe ser estudiado y
programado con cuidado.
Estos y otros aspectos deberán ser tomados en cuanta al diseñar e implementar un
sistema de información. La implantación es siempre compleja y se halla plagada de
vicisitudes.
Los sistemas de información y control deben basarse en una serie de principios
básicos cuya observación guardará, a no dudarlo, directa correlación con la eficiencia
que será posible alcanzar mediante su empleo.
La enumeración que sigue no pretende, obviamente, ser taxativa sino meramente
enunciativa.
Los principios son los siguientes:
a) Control por excepción.
b) Economía del control.
c) Control por asignación de responsabilidades.
d) Encadenamiento de los sistemas de control.
A ellos cabe agregar estos otros:
e) Adecuada graduación analítica de la información.
A cada nivel debe llegar la cantidad de información necesaria para posibilitar
el adecuado cumplimiento del cometido que le es propio. Es frecuente ver
cómo este principio se distorsiona en uno u otro sentido. La superabundancia
44
de información resulta tan perniciosa como su déficit. En consecuencia, cada
responsable debe recibir información de la naturaleza y en la cantidad
adecuada a su función y nivel. Los niveles inferiores deben recibir datos con
un análisis más pormenorizado, para poder desmenuzar los hechos y
estudiarlos a fondo. A medida que se asciende en la estructura organizativa,
la información debe llegar con menos análisis, destacando sólo los puntos de
relevancia. En ello consiste precisamente la adecuada graduación analítica.
f) Precisión de la información.
Este punto no requiere mayor comentario. Contar con información inexacta
puede ser peor que no contar con ninguna información. Sólo cabe recalcar la
importancia de que los procedimientos prevean buenos mecanismos de
control interno a efectos de evitar, en lo posible, la imprecisión en los datos
que se obtengan.
No debe, empero exagerarse el tema de precisión de la información, pues
ella está limitada por el principio de la economía de control, la cual postula
que su costo no debe exceder el valor de lo controlado.
g) Oportunidad de la información.
Uno de los problemas típicos es que se cuenta con información tardía o
carente de la periodicidad adecuada. Para que el sistema resulte útil la
información debe llegar en el momento oportuno.
h) Carácter específico del sistema de información y adecuación a las
necesidades de los usuarios.
Todo sistema de información y control debe estar orientado a la organización
de que se trate y diseñado específicamente en función de los requerimientos a
los que habrá de servir.
i) Adopción de las medidas adecuadas como consecuencia del control.
Todo sistema informativo encuentra su razón de ser y su justificación, en el
apoyo que brinda a quien decide, para proceder eficientemente. La acción
apropiada, como consecuencia de la información disponible, cierra por lo
tanto el ciclo y complementa el proceso bajo análisis.
j) Con la información debidamente procesada se podrá ejercer el Control de
Gestión y si el resultado pusiera de manifiesto desvíos en la Gestión del
Sistema Logístico, se implementarán las acciones correctivas.
6. Indicadores de Gestión
45
En toda operación, la medición hace factible su control, dado que no es posible
gestionar lo que no se mide.
En primer lugar es de fundamental importancia,
determinar con claridad los objetivos de los indicadores de gestión para poder
plantear los alcances de cada medición y los patrones de comparación. Existen
infinidad de índices e indicadores, y a los efectos de este texto hemos resumido un
artículo de la Publicación “Cuestión Logística”, que concreta los más representativos.
Por supuesto, que para su generación, se requiere un soporte de procesos y tecnología
informática adecuados.
Los objetivos más comunes suelen ser:
-
Identificación de los problemas e implementación de las soluciones adecuadas para las
fallas en las operaciones.
Medición del nivel de la competitividad de la organización frente al seno del mercado
donde opera.
Dar satisfacción a las expectativas del cliente gracias al acortamiento de los plazos de
entrega y la mejora en la calidad del servicio.
Optimización en el empleo de los recursos, herramientas y activos asignados, a fin de
mejorar la productividad y efectividad a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Minimización de los costos y aumento de la eficacia operativa.
Posibilidad de hacer benchmarking con otras empresas, al contar con indicadores que
permitan establecer comparaciones sobre bases confiables.
Los indicadores de gestión típicos son:
-
Indicador de utilización: provee información sobre la utilización de la capacidad
instalada.
- Indicador de rendimiento: provee información sobre el nivel de producción real
alcanzado respecto del esperado.
La variedad de índices e indicadores es muy amplia, cada empresa u organización evalúa
aspectos particulares de la gestión. Para ello es habitual que los Sistemas de Información,
contemplen un módulo de “Tablero de Control”.
Para Reflexionar
LA NACION
Buenos Aires, domingo 22 de julio de 2001
“A prueba de errores
Crece en el país la venta de pólizas para cubrir a los directores y administradores de
empresas ante los posibles errores de gestión que cometen.”
No existe una póliza que pueda cubrir los errores en la Gestión del Sistema Logístico del
CETO.
46
La única salvaguarda es la idoneidad y ésta se logra mediante una capacitación
responsable.
Declarar una guerra es fácil; ganarla es otra cosa. Se trata del
viejo y cada vez más complejo problema de pasar de las ideas
a la acción, de los dichos a los hechos.
47
SECCIÓN IV
Perfil profesional del logístico militar
Para definir, proponer y/o considerar las características particulares que deberían
distinguir a un logístico, se considera que las mismas deben ser abordadas desde dos
ejes interrelacionados.
Primero, como Oficial miembro de un EM, cuyas cualidades a considerar no
escapan a lo prescripto en el ROD 71 – 01; Cap III; Sec II (Organización y
funcionamiento de los EEMM). Características relativas a su eficiencia individual
(Personalidad, actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas – conocimientos de la
temática logística) que le permitirá interactuar, como responsable primario de
articular el Sistema Logístico en forma eficaz y eficiente para asegurar el apoyo al
empleo de una Fuerza.
Segundo, como especialista en este campo de la conducción, deberá manifestar
cualidades relativas a:
1) Conocimientos sobre táctica y de las exigencias que impone cada tipo de
operación.
Esta exigencia en el perfil a considerar, permitirá que el logístico esté en
capacidad de comprender el problema táctico, a efectos de prever el apoyo
logístico para que tenga el efecto deseado en el movimiento y ritmo de la
Batalla.
2) Pensamiento integral e integrado al pensamiento táctico.
Cualidad que facilitará cumplir con la exigencia de previsión, a fin de poder
anticipar las necesidades y no tener que reaccionar a los requerimientos.
3) Espíritu imaginativo y previsor.
Esta característica ayudará al logístico a mantener una integralidad con la visión
del plan del Cte táctico, asegurando la capacidad de actuar independientemente
(iniciativa), iluminado por la intención de la resolución táctica considerada.
4) Plena conciencia de su responsabilidad de prepararse y preparar su elemento
para la guerra.
Relativo a este aspecto en particular, el logístico será el motor que permitirá
integrar la mentalidad táctica con la mentalidad logística, bregando por una
ejercitación en forma sincronizada con los elementos a apoyar y entendiendo la
diferencia sustancial entre la logística de paz y la de tiempos de guerra.
5) Profundo conocimiento de las características de la Fuerzas a apoyar.
Cualidad que facilitará la anticipación de los requerimientos tácticos y un mejor
entendimiento con los oficiales con responsabilidad de planear las operaciones.
6) Participativo y flexible.
Sólo podrá ser positiva su labor si basa su actuación en el conocimiento y
entendimiento de la visión del Cte táctico, su concepto de la operación y su
expectativa de cómo y donde se librará la Batalla.
48
7) Conocer e interpretar las Teorías, Principios y Normas de la Logística, que
contextúan y enmarcan su accionar profesional haciendo uso de aquellas que
sustenten gestiones específicas.
8) Valorar la influencia estratégica del comportamiento de las variables externas e
internas que influyen en la Fuerza, que a su vez impactan en forma directa en la
Logística, tales como las correspondientes al sistema económico, jurídico,
sociocultural, tecnológico y otros.
9) Conocer el marco conceptual que sustentan el perfil de la gestión que permita
alcanzar los objetivos Logísticos en una organización dada.
10) Analizar, formular, e implementar estrategias y políticas generales y específicas
en el campo Logístico de las organizaciones.
11) Incorporar capacidades necesarias para analizar y desarrollar la dinámica
logística aplicada a un proceso de cambio organizacional.
12) Conocer los instrumentos y la metodología utilizada en el proceso de toma de
decisiones, aplicados al campo Logístico.
13) Conocer la estrecha relación entre la calidad de la información y el proceso de
toma de decisiones e identificar las necesidades de información para el
planeamiento, la ejecución y de control.
14) Conocer los componentes, las variables fundamentales y la estructura, que
conforman un Sistema Logístico y el Sistema de Control Asociado.
15) Conocer y utilizar la metodología para el análisis y diseño de Sistemas
Logísticos Integrales.
16) Ser capaz de reconocer el impacto de la Logística y de la actuación profesional
en el desarrollo de organizaciones de la Fuerza.
17) Conocer la metodología y las técnicas para la formulación, evaluación y gestión
de proyectos en el campo Logístico.
18) Conocer modelos cuantitativos y técnicas estadísticas y poseer criterios para su
selección, a efectos de planificar, operar y controlar el uso eficiente de recursos.
19) Conocer y evaluar los componentes y variables fundamentales de un sistema de
calidad.
20) Conocer la importancia de la prevención de los accidentes y enfermedades en el
trabajo para la gestión Logística.
21) Conocer y valorar la influencia de la Logística en la ecología y estar capacitado
para minimizar y/o neutralizar los efectos perjudiciales de la actividad en el
medio ambiente.
"Sólo alguien que sepa de logística puede forzar al
límite a la maquinaria militar, sin provocar una
ruptura total de ésta”
49
CAPÍTULO III
“LA LOGÍSTICA DEL TO”
SECCIÓN I
Ideas sobre la Logística Militar en el siglo XXI
Los nuevos escenarios
El sistema internacional, nacido de entre las ruinas de la II Guerra Mundial y consolidado en
medio de las tensiones de la Guerra Fría, se fragmentó tras la caída del muro de Berlín y la
desaparición de la Unión Soviética. Ese sistema funcionaba dentro de sus propios parámetros,
era un mundo dividido según dos bloques antagónicos, era un orden estable, con reglas de
juego conocidas, donde los aspectos técnicos habían llegado a imponerse sobre la gran cuestión
de fondo y al que ambas partes habían llegado a acostumbrarse. Dicho de otra forma, era un
orden fácil de gestionar.
El fin de la guerra fría tuvo diversas repercusiones en el plano mundial, en primer lugar, el
colapso de los regímenes de planificación centralizada. En segundo término la modificación del
balance de fuerzas entre las potencias estratégicas, pasándose de una situación de bipolaridad,
con dos potencias dominantes, a una de unipolaridad, donde sólo un país mantiene esta
condición. En este momento, se comienza a vislumbrar un escenario caracterizado por una
“incipiente multipolaridad”, producto del crecimiento de ciertos actores estratégicos que
anuncian al mundo capacidades que están quedando fuera del control de los EEUU. En tercer
lugar, el desencadenamiento de una serie de procesos de universalización de patrones principalmente económicos y secundariamente, políticos y culturales - que han recibido el
nombre genérico de globalización.
La principal característica del orden actual y del contexto estratégico, es la dificultad de
estructurar una estrategia comprensible y coherente, pues el mundo se encuentra inmerso en
una dimensión dominada por la complejidad. Para una mejor comprensión del término
"Complejidad" recurriremos a Edgar Morin que en su libro "Introducción al pensamiento
complejo" nos dice:
"¿Qué es la complejidad? A primera vista es un fenómeno cuantitativo, una cantidad extrema
de interacciones e interferencias entre un número muy grande de unidades…….. Pero la
complejidad no comprende solamente cantidades de unidades e interacciones que desafían
nuestras posibilidades de cálculo, comprende también incertidumbres, indeterminaciones,
fenómenos aleatorios. En un sentido la complejidad siempre esta relacionada con el azar…….
Pero la complejidad no se reduce a la incertidumbre, es la incertidumbre en el seno de los
sistemas ricamente organizados". Agregando que es necesario "llevar la mirada allí donde se
debe precisamente mirar hoy en día, hacia lo incierto, lo ambiguo, lo contradictorio".
Morin continua expresando que "La complejidad nos vuelve prudentes, atentos, no nos deja
dormirnos en la mecánica aparente y la trivialidad aparente de los determinismos……….. La
complejidad necesita una estrategia. Para finalizar nos deja una afirmación contundente "No
olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y, de todos
modos, va a surgir"
En este nuevo escenario, actúan las llamadas "Nuevas Amenazas" o "Amenazas
Transnacionales"
Cambios en la naturaleza de las amenazas.
50
La tendencia decreciente de las amenazas de la seguridad clásica y la tendencia ascendente de
fenómenos que llamaremos "amenazas emergentes y fuentes de riesgo e inestabilidad",
constituyen características fundamentales del escenario internacional actual.
Todos estos fenómenos afectan, si bien en distinto grado y de formas diversas, la seguridad de
los individuos y de los Estados, en muchos casos no atentan contra la integridad territorial,
pero en conjunto, introducen inestabilidad en el contexto local, en el regional y en el
internacional.
Para mensurar debidamente cada fenómeno, es conveniente exponer las características de cada
uno y de esa manera proporcionar una idea sobre las posibilidades de concreción en una región
determinada.
♦ En primer lugar están aquellos fenómenos que en principio no disputan formalmente la
soberanía del Estado ni su integridad territorial, pero afectan a las instituciones y a las
personas. Pertenecen a este grupo el narcotráfico, los distintos tipos de terrorismo y el
crimen organizado en sus diversas variantes. Se los denomina “Amenazas Emergentes”
♦ Un segundo grupo es el de “Factores de Riesgo” que pueden carecer en un principio de
una voluntad hostil que los genere y les otorgue una dirección determinada – como la
acumulación de desechos nucleares, las armas químicas o bacteriológicas.
♦ Por último el tercer grupo lo constituyen las migraciones masivas, las guerras
intraestatales, las persecuciones y matanzas de minorías, las identidades nacionales sin
territorio y las etnias o religiones enfrentadas en un mismo territorio. A este grupo se lo
denomina “Fuentes de Inestabilidad”.
Habiendo tomado conocimiento de la nueva problemática a enfrentar, analizaremos ahora cual
es la visión actual de la comunidad internacional sobre la forma de lograr seguridad en el
siglo XXI, frente a los peligros antes descriptos.
La interdependencia en materia de seguridad es una resultante de la complejidad del riesgo, en
la medida que esta implica un contexto internacional caracterizado por los siguientes rasgos:
• Los desafíos en materia de seguridad tienden a superar la capacidad individual de los
Estados para hacerles frente.
• La seguridad de cada Estado depende más de las políticas que llevan a cabo otros Estados
(y de la posibilidad de influir en ellas), que del desarrollo autónomo de capacidades
individuales de respuesta.
• Los Estados tienden a asumir formas asociativas y cooperativas en materia de seguridad,
que a su vez incrementan la dependencia de la seguridad individual de cada Estado del
complejo tramado de relaciones en que se halla inserto.
Esto no implica descartar los medios militares, sino adecuarlos a estrategias afines a un
contexto dominado por la interdependencia en materia de seguridad.
Los Estados se ven inclinados a cooperar y a comprometer recursos no sólo en relación a
objetivos de seguridad nacional o regional o de alianzas, sino también en relación a objetivos
de seguridad global.
Nuevas tendencias de empleo del Factor de Poder Militar
51
La evolución experimentada en el concepto de Defensa, ya no concibe al Factor de Poder
Militar como un instrumento limitado exclusivamente a la defensa del territorio del Estado al
cual pertenece, sino que sea capaz de intervenir, y lo haga fuera de esas fronteras para tratar de
solucionar situaciones derivadas del uso indiscriminado de la violencia.
Las Fuerzas Armadas deberán ser capaces de proyectar el Poder Militar, en cumplimiento de
compromisos regionales o internacionales, a gran distancia de sus bases de origen, y de hacer
frente a un amplio espectro de situaciones operativas. Para tener esta aptitud deben desarrollar
entre otras las siguientes capacidades: Movilidad y Rapidez Estratégica - Sostén Logístico
adecuado - Eficiente Sistema de Comando y Control.
Factores condicionantes
Los aspectos más relevantes de esta nueva tendencia de empleo, que determinará un nuevo
diseño del Apoyo Logístico son:
- Carácter normalmente Conjunto y Combinado en las Operaciones.
- Mayor complejidad tecnológica de armamento y material.
- Mayor demanda de rapidez, movilidad y flexibilidad, en los niveles estratégico y táctico.
- Mayor nivel de interoperabilidad.
- Respuesta inmediata.
- Alto grado de disponibilidad de las Unidades.
Evolución del pensamiento logístico
En este estadio del trabajo que presentamos, consideramos oportuno poner a consideración una
idea a cerca de cómo ha evolucionado el pensamiento logístico militar.
- IIda GUERRA MUNDIAL – COREA
En éste período se impuso un Sistema Logístico orientado a la acumulación previa de
recursos (humanos y materiales), concretándose el Concepto de Apoyo Orgánico.
- VIETNAM
Se deja de lado el concepto de Apoyo Orgánico, incrementándose el de Apoyo Zonal y
adquiriendo particular relevancia el procedimiento de apoyar las tropas mas adelantadas
directamente desde las zonas de retaguardia, obviando a los escalones de apoyo intermedio.
- GUERRA DEL GOLFO
Adaptación Militar del concepto “Just in Time”.
Implementación de Depósitos y Bases Adelantadas
Adaptación concepto Management empresarial a las Operaciones.
“Host Nation Support” - Tercerización (transporte, combustible, racionamiento por
empresas civiles).
Amplia aplicación del concepto de “Modularidad” en las organizaciones logísticas.
Enlace directo entre Unidades Tácticas y Niveles Superiores para requerimientos.
Estado Mayor Logístico, integrado por expertos y especialistas.
Intenso empleo de medios informáticos y telefonía celular.
Esfuerzo Logística “Reversa”.
- GUERRA DE IRAK
Capacidad de ejecutar todo tipo de Operaciones Militares, en todo nivel de empeñamiento,
mediante el empleo de elementos rápidos, ágiles y letales en cualquier TO.
Reducir peso Logístico de las Organizaciones.
Descentralizar el Apoyo.
Aumentar velocidad de ejecución.
Gran capacidad de previsión (Mediante el preposicionamiento de efectos).
Empleo en el terreno de alta Tecnología Informática.
52
Características equivalentes entre quien ejecuta la acción y quien proporciona el Sostén
Logístico.
Las estructuras que responden a una tendencia de Apoyo Orgánico, en el marco de los
actuales desarrollos científico y tecnológico pueden representar obstáculo en la fluidez
temporal y fáctica del Apoyo.
Características que deberá tener el Apoyo Logístico Militar del Siglo XXI
Antes de iniciar el tratamiento del tema, es necesario aclarar que para la Fuerza Ejército de
nuestro país, el Apoyo Logístico comprende: Apoyo de Personal, Apoyo de Material, Apoyo de
Asuntos Territoriales y Apoyo de Finanzas.
Las consideraciones se formularán sobre: Acción Conjunta / Combinada, Proyección,
Gestión, Tecnología, Asistencia del Personal.
Acción Conjunta:
Constitución de un Sistema Logístico Conjunto, en todo lo relativo a materiales de uso común,
desde la paz.
Proyección:
Los Elementos Logísticos deben tener materiales homogéneos con la fuerza que deben apoyar,
para brindar el sostén en toda clase de terreno y condiciones meteorológicas.
Los Elementos Logísticos deben recibir capacitación individual y de conjunto en el mismo
nivel de calidad e intensidad que los Elementos Operacionales.
Las Unidades Logísticas deben poseer un elevado grado de disponibilidad, a semejanza de las
Unidades Operacionales.
Organización modular de las Unidades Logísticas, que permita la constitución de estructuras ad
hoc requeridas para cada caso. Este requisito debe cumplirse desde la paz, para permitir una
rápida transformación a fin de enfrentar un conflicto.
Amplia disponibilidad de medios de transportes (propios o tercerizados) en calidad y cantidad
suficientes, como para satisfacer las exigencias derivadas de los nuevos parámetros de empleo.
Mejorar la capacidad en las actividades de Distribución de efectos, de manera de asegurar el
apoyo sobre la base de rapidez de respuesta en lugar de acumulación de inventarios en la zona
de operaciones.
Evitar grandes volúmenes de munición al incrementar el uso de proyectiles de precisión,
modificando la ecuación: cantidad – calidad.
Gestión.
Planeamiento realista y que contemple alternativas.
Personal idóneo para el planeamiento y ejecución.
Disponer de facilidades informáticas, conocimiento en tiempo real.
Disponer de una red de Comunicaciones exclusiva del Sistema Logístico.
Conocer en todo momento el desarrollo de las operaciones.
Definir las prioridades de apoyo en relación directa con el empleo previsto de las Fuerzas.
Disponer de factores de planeamiento actualizados.
53
Incorporar los factores de planeamiento a modelos relacionados con la ejecución de las
operaciones.
Formular los requerimientos sobre bases ciertas, evitando acumulación de efectos
innecesarios.
Ejecutar un estricto control sobre los efectos en stock, en tránsito y entregados.
Gran coordinación entre la recepción, preparación y distribución de efectos.
Poseer un sistema eficiente de identificación de cargas y que las relacione con los
destinatarios.
Contar con elementos de tecnología adecuada para el manipuleo de cargas.
Tener capacidad de predecir la situación global de la Fuerza que se apoya y de cada una de
las Grandes Unidades o Formaciones que la componen, en oportunidad y con elevado grado
de certeza.
Control de la gestión del sistema logístico en forma permanente.
Disponer de organizaciones aptas para apoyar en situaciones de gran fluidez de
movimientos o estáticas.
Tecnología
Áreas consideradas prioritarias dentro del desarrollo tecnológico, para la Logística del futuro:
- Tecnología de la información
- Gestión de calidad
- Automatización en los procesos de evaluación y pruebas, representando una importante
reducción de personal dedicado a la diagnosis de averías y tiempo empleado.
- Fiabilidad y Mantenibilidad de los equipos, a fin de reducir las tares de mantenimiento
preventivo o correctivo y en el caso de ejecutarlas que el proceso sea más sencillo y
económico.
- Reducción de pesos y volúmenes en los efectos para el racionamiento, mediante la
producción de alimentos de mayor contenido energético.
- Mejoras en el equipamiento individual y colectivo, buscando mayor protección, resistencia
y comodidad, unidas a la disminución de peso y volumen.
Asistencia del Personal
La limitada disponibilidad de Recursos Humanos y el nivel de especialización requerido,
potenciarán aún más la importancia del personal, imponiendo al Apoyo Logístico en ese
campo, mayores exigencias en las funciones de Mantenimiento de los Efectivos, a la luz del
concepto que impulsa EEUU para sus FFAA (Tender a bajas 0, mediante la capacitación, el
equipamiento, empleo de munición inteligente en la denominada “zona de matanza”, antes del
ingreso del personal a la misma), Sanidad y Mantenimiento de la Moral.
En las primeras, la optimización se logrará mediante una perfecta integración de los recursos
materiales, humanos y de infraestructura, en las organizaciones que se constituyan.
En las segundas, el nivel de excelencia requerido se alcanzará por las prestaciones coordinadas
de los servicios intervinientes, por ejemplo en actividades de distribución de correspondencia,
rotaciones y descansos, apoyo espiritual, etc.
Por todo lo expuesto consideramos que las unidades logísticas deben poseer las siguientes
características:
- FLEXIBILIDAD
- MODULARIDAD
- MOVILIDAD
- INTEROPERABILIDAD
54
-
TECNOLOGÍA
DISPONIBILIDAD
Teniendo en cuenta las nuevas tendencias para el empleo del Poder Militar se debe pensar en
una fuerza con capacidad de proyección, como instrumento idóneo para cumplir con las
exigencias del nuevo concepto de Defensa.
LA FUERZA DE DESPLAZAMIENTO RAPIDO
El ROB - 00 - 01, Reglamento de Conducción para el Instrumento Militar Terrestre, en su Art
4005 c. 7), 8) menciona la Fuerza de Desplazamiento Rápido (FDR), estos tipos de
organizaciones son conocidas en doctrinas extranjeras también como Fuerza de Acción Rápida.
A pesar de estar prevista en el cuerpo doctrinario de la Fuerza y haberse estructurado, esta
organización ha sido desactivada. Por ello se aprecia oportuno y apropiado hablar de una “Fuerza
de Proyección” (FP).
De todas maneras el apoyo logístico en uno u otro caso guarda similitudes.
El propósito del presente trabajo es, aportar conceptos a tener en cuenta, cuando se aborde esta
problemática tan específica.
El primer aspecto a considerar es, que se debe apoyar una fuerza de composición variable según la
misión, que puede ser enviada al lugar de la acción desde el momento mismo de gestación de una
crisis, a gran distancia de su emplazamiento original y en Teatros de Operaciones que pueden estar
conformados en el propio territorio, en el ámbito regional o en ultra mar.
También es necesario establecer que el empeñamiento puede concretarse como parte constitutiva
de un elemento conjunto o combinado.
Por lo expuesto se puede afirmar que nos encontramos frente a un amplio espectro de
requerimientos operacionales, que serán condicionantes en el momento de estructurar los medios
de apoyo.
El contexto que impondrá una mayor complejidad en la ejecución de la maniobra logística, será el
ámbito combinado, en un TO fuera del propio territorio.
En este caso, es necesario en primer lugar, tener en cuenta los acuerdos de carácter
complementario con las Fuerzas de la coalición, pues la integración de las capacidades logísticas
permitirá una mayor eficacia y eficiencia en el apoyo que se debe brindar. En segundo término
serán relevantes los aportes de la nación anfitriona, que podrán reducir de manera considerable la
necesidad de incrementar en las primeras fases de la operación los recursos logísticos propios, en
particular los efectos de rápido consumo.
Sobre la base de estas premisas, se concretará el planeamiento, que ineludiblemente debe incluir la
identificación y evaluación de los recursos que estarán disponibles en el TO, sean aportados por
las Fuerzas de la coalición o por la nación anfitriona y la forma de tener acceso a ellos.
Es fundamental ser realistas sobre la magnitud del apoyo que brindará la coalición o la
nación anfitriona, pues este se traducirá sólo en ciertos elementos, razón por la cual no se
debe crear una falsa expectativa.
Si se cumplen estos requisitos será factible que al comienzo de las operaciones, sólo se empleen
los medios de apoyo esenciales, dando el tiempo necesario para que el segundo escalón, sea
estructurado de acuerdo a la evolución que hasta el momento tuvo la situación y
consecuentemente su orgánica evolucione para hacer frente a los compromisos futuros.
En síntesis, las organizaciones y la maniobra logística serán concebidas para satisfacer sin
tropiezos, las variadas exigencias que impone este tipo de empeñamiento.
55
Las condiciones de empleo de una FP se traducirán por lo general desde el punto de vista logístico
en:
1.
2.
3.
Necesidad de medios de transporte adecuados para desplazar en tiempo las fuerzas, las
organizaciones logísticas y los efectos que hacen al sostén inmediato.
La inmediatez de la acción, impone contar en forma permanente con Unidades Logísticas al
completo y previsiones para poder disponer de las cantidades de efectos necesarios, de manera
de estar en aptitud con mínimo preaviso para acompañar los escalones que se desplacen.
Como la duración de la operación es incierta, se debe prever mantener la capacidad logística
inicial, mediante el aporte de recursos en oportunidad, situación que se concretará si existe con
anterioridad un planeamiento realista y que contemple diversas alternativas.
Como conceptos rectores se pueden enunciar:
1. Dotar de una autonomía inicial que permita el apoyo hasta que se establezca el Sistema Logístico
definitivo, por cuanto dadas las características del conflicto previsible, el sistema puede tardar en
constituirse.
2. Mantener stocks de efectos listos para ser embarcados, en cantidades suficientes, acordes con los
empleos previstos y con el tipo de Unidades que se destacarán.
3. Concretar en el menor tiempo posible, en el lugar de empeñamiento el Sistema Logístico
particular de la FP, e integrarlo con el del nivel superior, sea conjunto o combinado.
4. Los stocks antes mencionados deben actualizarse, mediante la rotación de efectos, que se traduce
en consumo y reposición oportuna.
5. Disponer con un mínimo preaviso, de los medios de transporte para desplazar las fuerzas a los
lugares de embarque y en estos, contar con los elementos aptos para el manipuleo de todo tipo de
cargas.
6. Adoptar las medidas para una eficaz identificación y posterior seguimiento de equipos y efectos
a transportar, a fin de permitir que al arribar a su destino, las Unidades queden totalmente
integradas en un lapso perentorio.
El apoyo que es necesario brindar debe ser concebido sobre la base de las siguientes
capacidades:
Capacidades Logísticas y Consecuencias sobre las Organizaciones
- Capacidad: Aptitud de sostén al conjunto de la FP o separados sus elementos constitutivos,
en forma simultánea o sucesiva.
- Consecuencia: Formaciones Logísticas modulares y semiautónomas.
- Capacidad: Capacidad adecuada de la logística de la FP para un desplazamiento rápido y a
gran distancia.
- Consecuencia: Prever el refuerzo de los elementos logísticos con medios de transporte
aptos para cumplir las exigencias antes citadas.
- Capacidad: Máxima autonomía de mantenimiento de los elementos de la FP.
- Consecuencias: Agregar a las Unidades fracciones de mantenimiento para incrementar sus
capacidades.
56
- Capacidad: Aptitud de empeñamiento con mínimo preaviso desde el inicio de una crisis o
ante una acción sorpresiva.
- Consecuencia: Mantener en forma permanente las UU Log previstas para el apoyo de la FP
con su personal y material al completo
En síntesis el apoyo debe conciliar las características de:
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD
MODULARIDAD
AUTONOMIA
DISPONIBILIDAD
QUE CONFORMAN
PODER
Las Funciones que se ejecutarán para apoyar a la FP, en forma prioritaria serán:
Abastecimiento - Mantenimiento - Sanidad
Es en ellas que se centrarán los mayores esfuerzos para cumplirlas con eficacia y eficiencia, pues
de lo contrario la misión de apoyo no alcanzará los objetivos propuestos.
Las Funciones antes citadas se ajustarán a los siguientes condicionantes:
Abastecimiento: Disponer de una autonomía inicial, selectiva y restringida, en función de las
capacidades necesarias que el sostén de la FP requiera, según la misión que se le haya impuesto.
Mantenimiento: Limitado sólo a aquellos materiales fuera de servicio que resulten indispensables
para el cumplimiento de la misión. Las acciones de mantenimiento se ejecutarán en los
emplazamientos de los usuarios, sin prever evacuaciones a retaguardia, salvo los efectos
considerados críticos y prioritarios.
Sanidad: Clasificación, tratamiento de los heridos considerados de "extrema urgencia" y
evacuación a las instalaciones sanitarias del escalón superior del resto de los heridos, clasificados
como de "urgencia relativa".
El elemento logístico que apoya la FP, al arribar al lugar donde se ejecutarán las operaciones, debe
establecer una Base de Apoyo Logístico, que servirá de enlace entre las fracciones logísticas de las
unidades desplegadas y las organizaciones del nivel superior.
De esta situación planteada, se deriva una exigencia ineludible para la estructura de apoyo antes
citada, que se traduce en poseer un equipamiento cuyas características le permitan desplegar y
comenzar a operar las instalaciones en un tiempo sumamente reducido, como así también replegar,
marchar y desplegar nuevamente.
En la doctrina francesa, el tiempo ordenado para comenzar a funcionar luego de llegar al
emplazamiento seleccionado es de 2 (dos) Horas, con excepción de Sanidad que dispone de 4
(cuatro) Horas.
La Base de Apoyo se articula con un concepto sistémico, donde cada función se organiza como un
subsistema, que si bien son independientes actúan coordinadamente para concretar la maniobra
logística concebida.
La estructura de la FP y sus posibles empleos, hacen que se deban adoptar previsiones relacionadas
con el sostén de elementos aerolanzados o aeromóviles, que si bien en alguna medida guardan ciertas
similitudes, poseen exigencias particulares.
57
El personal de la Base de Apoyo, debe estar capacitado para planificar, conducir y ejecutar los dos
tipos de actividades.
Según lo expresado precedentemente la FP constituye una BAL para proporcionarse el sostén
logístico durante su empeñamiento.
Es de hacer notar que en un primer momento y dada la premura en el empleo de los elementos de
combate, los mismos se desplazarán desde las terminales de entrada al TO directamente a sus
emplazamientos acompañados con los medios de Apy Log cercano.
Territorio
Nacional
FP
TO
TERM
Apy Log Unidad UU
Posteriormente al estabilizarse la situación, se constituirá la BAL que puede ser, según las
circunstancias Conjunta o Combinada.
58
Territorio
Nacional
FP
TO
TERM
BAL Combinada
Apy Log Unidad UU
Como conclusión se puede expresar : el apoyo logístico a las operaciones de una FP, impone contar
desde la paz con elementos perfectamente equipados y capacitados, pues las condiciones de
empeñamiento poseen características particulares, que deben ser tenidas en cuenta por quien conduce
la logística y que exigirán de él un conocimiento profundo de esta problemática , ya que:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El espacio temporal es restringido.
La urgencia arrastra el ritmo del pensamiento.
Las decisiones adquieren carácter de irrevocables.
El juicio riesga perder serenidad.
No hay espacio para ejecutar una indagación amplia en el espectro de las alternativas posibles.
Las interacciones que se cumplen bajo estas circunstancias pueden llegar a su máxima tensión.
El control y manejo de la situación exige equilibrio de razonamiento, nervios templados y valor
moral.
No hay margen para actitudes pasivas
Las resoluciones adoptadas bajo influjo de una excitación emocional o por incapacidad de la
conducción llevan inexorablemente al fracaso.
Como expresión sintética de la formación que debe tener un Logístico y de su actitud para ser
exitoso en este tipo de empresa se puede aceptar:
"Audacia con un fondo prudente de cautela, armonizada en el equilibrio de un pensamiento
fortificado por la experiencia, cifran las calidades que permiten enfrentar estos desafíos".
Conclusiones
El aprovechamiento de los avances tecnológicos, la permanente búsqueda de la eficiencia, el
rediseño de una organización que permita la rápida adaptación del apoyo de una situación de paz a
una de crisis / guerra, en el territorio nacional o fuera de él y la importancia de dotar a las Unidades
59
Logísticas de medios que incrementen la continuidad y flexibilidad en el apoyo a brindar, serán
algunas de las ideas fuerza que guiarán las acciones para el logro del perfeccionamiento en el
Campo Logístico.
60
SECCIÓN II
Sistema Logístico Militar del Teatro de Operaciones
1. Desarrollo
a. En primer lugar se debe enfatizar la importancia de la Logística Militar y para
ello citaremos al Mariscal de Campo Montgomery que dijo “Durante la última
guerra el ochenta por ciento de nuestros problemas fueron logísticos”, siguiendo
en la misma línea de pensamiento el Mayor General Paget expresó en 1940 “En
los años recientes se ha vuelto un hábito en el Ejército Británico asumir que lo
que el Estado Mayor General considera ser política u operacionalmente
deseable, es logísticamente posible. No puede haber una falacia mayor o más
peligrosa” y como corolario y a modo de cierre es necesario dimensionar la
aseveración de Van Creveld en su libro Supplying War, “el aspecto logístico de
la guerra no es otra cosa que una serie interminable de dificultades que se
suceden una a otra”.
Estos dichos tienen hoy plena vigencia, por eso es fundamental analizar como se
debe estructurar un Sistema Logístico Militar del TO, que es la herramienta que
nos permitirá brindar el apoyo que las FFAA necesitan para enfrentar en las
mejores condiciones un conflicto armado.
b. Como punto de partida es necesario determinar cuales son los requerimientos de
apoyo que debe satisfacer el Sistema Logístico Militar del TO y que a
continuación se exponen en forma global.
1) Ejecutar las funciones logísticas para apoyar a las FFAA sobre la base de:
-
Apoyo al despliegue de los elementos del orden de batalla.
-
Apoyo a las operaciones que se ejecuten.
-
Apoyo a una eventual redistribución de las Fuerzas como consecuencia
de una situación inesperada, derivada de las operaciones en desarrollo.
-
Apoyo al finalizar las operaciones hasta el repliegue de las Fuerzas.
-
Apoyo al repliegue de los elementos hasta la salida del TO.
-
Logística Reversa.
2) Para concretar los apoyos enunciados, el Sistema Logístico Militar deberá
tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Apoyo al despliegue
61
-
Concretar el desarrollo de la Base de Apoyo.
-
Establecer un sistema de control de efectos que incluya:
-
Los que se reciben.
-
Los que conformarán los stock.
-
Los que se deben encaminar de inmediato para apoyo a los
elementos de los diferentes Componentes.
-
Seguimiento de la trazabilidad de los efectos en tránsito y cuales
reciben finalmente los usuarios.
-
Conducir el transporte desde la Base de Apoyo a las zonas asignadas
a los usuarios, de acuerdo a las previsiones existentes.
-
Destacar los medios logísticos en caso de constituirse Bases de
Apoyo Adelantadas.
-
Destacar los elementos del Subsistema de Personal en apoyo de las
organizaciones dependientes.
-
Recibir y procesar la información de los elementos de los
Componentes al terminar el despliegue, referida al estado de las
mismas en relación con los Subsistemas de Personal y Material,
adoptando las medidas conducentes para solucionar los problemas
existentes.
-
Concretadas las medidas antes enunciadas, informar al nivel superior
la capacidad de las Fuerzas, desde el punto de vista logístico, para
iniciar las operaciones, incluyendo en el informe la situación de la
Base de Apoyo y si se hubieran conformado Bases de Apoyo
Adelantadas, la de cada una de ellas.
b) Apoyo a las operaciones
-
Actualizar diariamente la situación de las Fuerzas, desde el punto de
vista logístico, ejecutando las funciones pertinentes, de acuerdo a las
previsiones y prioridades de empleo establecidas en el plan.
-
Utilizando modelos predeterminados relacionados con la ejecución
de operaciones para los Subsistemas de Personal y Material, predecir
las necesidades con antelación, para prever la ejecución de los
apoyos de manera de estar en aptitud de concretarlos en oportunidad.
62
-
Estar informado en forma permanente de la situación operacional
para dar una rápida respuesta a requerimientos extraordinarios, que
involucren a cualquier Subsistema.
-
Estar en capacidad de poner en práctica de inmediato los planes de
alternativa elaborados, si como consecuencia de las operaciones el
sistema logístico se viera afectado.
-
Tener capacidad de redistribuir entre los Subsistemas, medios
logísticos de uso común.
-
Predecir el grado de satisfacción del apoyo requerido para cada fase
de la operación con antelación suficiente al inicio de la misma,
informando al nivel superior la situación que desde el punto de vista
logístico vivirán las Fuerzas, para que sea debidamente mensurada la
posibilidad de éxito. Esto es fundamental cuando los recursos son
escasos y no hay certeza de poder revertir la deficiencia.
-
Ejecutar en todo momento el control de gestión del Sistema como un
todo y de cada Subsistema en particular, introduciendo las medidas
correctivas ante cualquier desviación, sin pérdida de tiempo.
c) Apoyo a la redistribución de las Fuerzas
-
Estar en aptitud de segregar medios logísticos para crear una nueva
Base de Apoyo Adelantada si fuera necesario o reforzar una
existente si la redistribución le impusiera un mayor esfuerzo, por
ingresar en su zona de apoyo elementos de tal magnitud que
sobrepasen su capacidad inicial.
-
Para enfrentar la situación antes descripta reorganizar los elementos
de transporte y empeñar la masa de los mismos para ejecutar el
traslado en el menor tiempo posible. Finalizada esta actividad,
retomar los diagramas originales adecuándolos a las nuevas
exigencias.
-
Reasignar prioridades de apoyo de acuerdo a los nuevos criterios de
empleo que establezca el área operacional.
-
Si no se creara una Base de Apoyo Adelantada o no existiera otra
que debe ser reforzada, sólo se reorientarán los medios de ejecución
para satisfacer los requerimientos derivados del cambio producido.
63
-
Superada la situación, el apoyo se realizará de acuerdo a lo descrito
en b) Apoyo a las operaciones.
d) Apoyo al finalizar las operaciones hasta el repliegue de las Fuerzas
-
Conociendo el estado de las fuerzas desde el punto de vista logístico
antes de iniciar la última fase de la operación y aplicando los
modelos preexistentes para cada Subsistema, al finalizar las
acciones de combate se puede tener una idea bastante cierta de las
condiciones en que quedan los elementos.
-
Esta apreciación será confirmada por los informes de los diferentes
elementos integrantes de cada Componente y medios logísticos.
Consolidados éstos y de acuerdo con las órdenes del nivel superior
referidas al grado de completamiento necesario sobre la base de
operaciones remanentes a ejecutar, se procederá a cumplir las
funciones logísticas pertinentes en cada Subsistema.
-
Además del apoyo a los elementos militares se debe prever el que
requerirá la población civil en forma inmediata, hasta que
comiencen a funcionar las organizaciones civiles en la zona
afectada. Esta situación puede ser eventual pero no descartable.
-
Los excedentes de materiales y efectos serán evacuados a la Base de
Apoyo y preparadas para su salida del TO (Logística Reversa).
-
Se adoptarán previsiones en la Base de Apoyo para que las fuerzas,
elementos logísticos y efectos, designados para abandonar el TO
utilizando las terminales que se operen, lo hagan en forma fluida.
Para ello se confeccionará un plan que contemple las necesidades
desde el arribo a la Base de Apoyo hasta su salida.
-
Es en este momento que el Sistema Logístico debe tener la
flexibilidad necesaria para ejecutar en forma simultánea:
-
El apoyo a los elementos aún desplegados y eventualmente a la
población civil.
-
El planeamiento y apresto de sus medios para apoyar el
repliegue.
-
El planeamiento y alistamiento necesario para responder a los
requerimientos logísticos derivados del tránsito por sus
terminales de hombre y materiales que abandonen el TO.
64
-
Finalmente todo lo relativo a la desactivación de la Base de
Apoyo y regreso de las unidades que la conformaron a su lugar
de origen.
e) Apoyo al repliegue
-
Sobre la base del plan confeccionado se procederá a brindar el
apoyo al repliegue.
-
De acuerdo a la disponibilidad de caminos y distancia a recorrer se
estructurará la ejecución de las funciones de abastecimiento (CI I –
CI III) y mantenimiento, si ambas se realizan en forma satisfactoria,
se logrará fluidez en el movimiento y menores requerimientos de
esfuerzo logístico adicional.
-
Se debe prestar especial atención al control de movimiento, para
ello de ser necesario se recurrirá a personal adicional perteneciente a
la Base de Apoyo. Es fundamental hacer cumplir estrictamente las
medidas de coordinación y control para que los rendimientos de
marcha se ajusten a lo establecido, evitando de esta manera una
saturación en los caminos y puntos terminales.
-
Se dispondrá de medios suficientes y con misiones perfectamente
determinadas, para brindar apoyo a las unidades que ingresarán a la
Base de Apoyo, en el momento de su arribo y durante el tiempo de
permanencia hasta la salida por las terminales del TO.
-
Se debe prever la utilización de los medios de transporte del Sistema
Logístico para colaborar con algún elemento, en el caso que
estuvieran disminuidos en su capacidad de transporte como
consecuencia de las operaciones realizadas y no haber existido la
posibilidad de reposición.
3) A la hora de diseñar el Sistema Logístico Militar de un TO, el equipo que
asuma esa responsabilidad, debe orientar su trabajo para que el sistema
pueda lograr un grado de eficacia y eficiencia tal, que satisfaga los
requerimientos de apoyo impuestos por el plan.
Existen conceptos rectores que deben tenerse en cuenta para concretar con
éxito la tarea antes citada y consecuentemente su propósito.
65
INTELIGENCIA LOGÍSTICA: Conocer los recursos existentes en el TO
y que luego de una coordinación con el campo de AATT pueden ser
utilizados.
SENCILLEZ: Exige disponer de una organización logística no complicada.
ECONOMIA: Consiste en emplear sólo los medios logísticos necesarios y
suficientes para cada ocasión.
EQUILIBRIO: Consiste en conjugar adecuadamente las necesidades de
apoyo con las posibilidades y recursos de las unidades logísticas.
CONTINUIDAD: Como la capacidad de apoyar en todas y cada una de las
fases de una Operación Militar.
OPORTUNIDAD: El apoyo ha de estar disponible para la Unidad apoyada
en cantidad, momento y lugar en que ésta lo necesite.
FLEXIBILIDAD: Es la capacidad de adaptación a las necesidades
imprevistas del combate.
2. Conclusiones
El éxito en el apoyo logístico a las operaciones en el TO, tiene como punto de
partida la preparación de recursos logísticos desde la paz, considerando que esto se
haya cumplido satisfactoriamente, pues de no ser así el pretendido apoyo es
inviable; El paso siguiente es el diseño del Sistema Logístico Militar, si este es
correcto, se puede pensar en optimizar la gestión, que es en última instancia lo que
permitirá alcanzar el fin propuesto.
Las FFAA que tienen un desarrollo logístico adecuado y amplia experiencia en el
diseño y conformación de Sistemas Logísticos, se encuentran abocadas a desarrollar
proyectos que permitan mejorar las respuestas a los requerimientos que se formulen.
Como un ejemplo de ello se transcribe una parte del trabajo de David Schrady
referido a las FFAA de EEUU.
“En el Ejército se están llevando a cabo esfuerzos para crear operaciones logísticas
más pequeñas y sensibles (bajo el nombre de “Gerenciamiento en Velocidad”) y en
la Fuerza Aérea (“Logística de Apoyo”). La meta del Gerenciamiento en Velocidad
es la de hacer a la logística del Ejercito tan rápida y eficiente como la de una
compañía Fortune 500.
El Gerenciamiento en Velocidad, que apunta a la
sensibilidad, sostiene que mover los abastecimientos es más barato que
acopiarlos”. El Comando de
66
El Gerenciamiento en velocidad también está teniendo en cuenta los tiempos de los
ciclos de reparación, los procesos que determinan los objetivos de los inventarios de
acopio y la distribución en el campo de batalla.
Las iniciativas de Apoyo Logístico de la Fuerza Aérea tiene una meta similar:
hacer a la logística, simultáneamente más efectiva y más eficiente. La Fuerza Aérea
está pasando de un sistema de abastecimiento logístico basado en los inventarios, a
uno basado en el transporte.
Los objetivos, tanto del Gerenciamiento en Velocidad, como de la Logística de
Apoyo son los de mejorar las respuestas mientras se reducen los acopios, las
facilidades y el personal.
Lo expuesto no es aplicable a nuestra Fuerza, pues los recursos logísticos que posee,
satisfacen con limitaciones las exigencias durante la paz y hacen difícil el apoyo de
operaciones militares. Además el diseño, estructuración y gestión de un Sistema
Logístico apto, aún cuando sólo sea en forma teórica, presenta enormes dificultades
ya que la doctrina correspondiente está en una etapa de actualización, no están
determinados los factores de planeamiento y los modelos relacionados con la
ejecución de operaciones, están en una etapa de diseño.
El desarrollo logístico no es resorte exclusivo de las FFAA, pero si la
modernización de la doctrina y todo lo que ello conlleva, si se logra esto, se habrá
dado un primer paso para concretar un cambio fundamental de nuestra actual
situación en este campo de la conducción.
67
SECCIÓN III
Sistema Logístico del CETO
Consideración preliminar:
Es importante destacar que la Acción Militar Conjunta prevé dentro del Campo de la
Logística las áreas de Personal, Material y Finanzas. Constituyendo Asuntos
Territoriales otro Campo de la Conducción.
En el ámbito de la Fuerza Ejército, el Campo de la Logística incluye a las áreas de
Personal, Material, Finanzas y Asuntos Territoriales.
1. Prescripciones reglamentarias:
Para concretar el trabajo propuesto referido a la problemática del Sistema Logístico
del CETO, es necesario adoptar como punto de partida las prescripciones atinentes a
la Logística y Asuntos Territoriales del TO.
a. El RC 00 – 01 “Doctrina Básica para la Acción Militar Conjunta en su artículo
5. 12, 4., expresa “Los Comandantes de los TTOO son los responsables del
apoyo logístico de las Fuerzas puestas a su disposición. Para la conducción de
este en particular, diseñan un sistema logístico del TO, el que apoyado
principalmente por los EEMMGG de cada FA les permite ejecutar los planes
operacionales previstos”.
Existe un vacío doctrinario cuando se pretende abordar la temática del diseño del
Sistema Logístico del TO dado que no hay un reglamento que refiera a la
Logística como un todo en este ámbito de la conducción.
De la lectura de los reglamentos se puede comprobar que si bien existen
conceptos doctrinarios, éstos están diseminados en diferentes publicaciones,
algunas de vieja data. Por ejemplo: El reglamento ROD 00 – 03 Los Comandos
Logísticos del Teatro de Operaciones” Edición 1965.
Ante la situación descrita, es necesario poner en evidencia las herramientas que
posibilitarían al Comandante del TO la conducción del Apoyo Logístico y de
Asuntos Territoriales, sea esta “Centralizada, Descentralizada o Mixta”.
b. El ROD 00 – 03 (Ex RC 18 – 1) Los Cdos Log del TO, define:
Comando Logístico: Agrupamiento flexible y balanceado de Cdos, UU y
Organismos de SPAC, especialmente constituido para satisfacer el cumplimiento
de una misión determinada.
En el Art 1002. Características de un comando logístico prevé:
“Su composición dependerá de la misión por cumplir, la que podrá variar dentro
de una amplia gama de alcances. El Comando y Compañía Comando organizado
según un COE le proporcionará el núcleo, la estructura orgánica y un mínimo de
personal capacitado en servicios para apoyo de combate que: le permitirán
planear y conducir las operaciones correspondientes. Los comandos, unidades y
organismos de servicios para apoyo de combate que lo integren constituirán sus
medios de ejecución. Cuando sea necesario, se le podrán agregar elementos de
combate cercano y de apoyo de combate para los fines de seguridad en la zona
de retaguardia.”
Su capacidad de incrementar, disminuir o modificar su estructura para satisfacer
los requerimientos que le puedan imponer diversas misiones constituye su
característica mas destacada.
c. El RFD 99 – 01 - Terminología Castrense de uso en el Ejército define:
68
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
Central Logística Conjunta: Máximo escalón de planeamiento logístico
conjunto del TO. Efectúa la coordinación para la provisión de efectos comunes
a los componentes que integran el TO y consolida los requerimientos para su
obtención. Mantiene comunicación, por canal técnico con las BAL del TO.
El PC 14 – 01 - Logística – Personal para la Acción Militar Conjunta define:
Centro de Personal: Planifica y Conduce acciones que corresponden al
desarrollo de Funciones de Personal.
El PC 24 – 01 - Normas y Procedimientos para la Acción Militar Conjunta –
Área Personal explicita:
Cte Log TO: Conduce y Controla Unidades de Reemplazos agregadas a la Z
Com.
El RC 00 – 02 - Diccionario para la Acción Militar Conjunta, define:
Centro de Operaciones Logísticas Conjunto del TO: Elemento conjunto
establecido a fin de dirigir y supervisar las operaciones logísticas de un TO
conjunto, en cumplimiento de la misión impuesta por un Cte.
El PC 20 – 01- Planeamiento para la Acción Militar Conjunta refiriéndose al
Centro de Operaciones Logísticas Conjunto expresa: Funciona en estrecha
colaboración con el COC. Se organizará sobre la base de los órganos de
planeamiento que dependen del Cte y delegados de los elementos de los
servicios que ejecutan los apoyos a nivel conjunto.
Se le deberán delegar facultades para coordinar, dirigir y controlar las
operaciones de los elementos logísticos de los comandos dependientes.
El ROD 19 – 02 Logística de Material (del Ejército Argentino) en el Art 6002 b.
5) al referirse a la función Transporte, incorpora un concepto relacionado con el
TO.
Centro de Operaciones Conjuntas de Transporte del Teatro de
Operaciones: órgano de planificación y conducción del TO. Dependiendo del
Cte del TO, tendrá a su cargo la supervisión y control de todos los movimientos
jurisdiccionales, excepto los ferroviarios (salvo cuando se le asignen dichos
medios en el territorio nacional, o bien, durante la ejecución de operaciones en
territorio enemigo conquistado). Su carácter conjunto estará dado por la
integración de personal de las FFAA que operen en el TO.
Se ha trascripto esta prescripción reglamentaria por cuanto el Proyecto del
Reglamento RC 14 – 04 Logística – Transporte – Para la Acción Militar
Conjunta – 2006 solo explicita lo relativo al Comando de Transporte Conjunto
que sirve al Nivel Estratégico Militar no existiendo referencia alguna al
organismo que serviría al Nivel Estratégico Operacional.
El ROD 00 – 03 al referirse a la SZ Com y al CDZ expresa: El Cdo Log es la
estructura adecuada para Comando y Control de las Operaciones de SZ Com –
CDZ (Centro de Operaciones); Normalmente 2do Cte es el responsable de la
supervisión, planeamiento y ejecución de las Operaciones de SZ Com – CDZ.
El ROB – 00 – 01 Reglamento de Conducción para el Instrumento Militar
Terrestre expresa: El Cte TO puede designar un Cte Z Com dándole las
atribuciones según las circunstancias particulares.
En el RC 15 – 01 (Proyecto AATT) 2001establece que:
El Cte TO planificará y conducirá las operaciones de AATT de acuerdo con las
normas, políticas y directivas emitidas por el gobierno nacional.
Estará autorizado a delegar su autoridad de AATT en el Comandante del
Comando Territorial o en un Cte de Componente, normalmente será el Cte del
CETO.
69
El Cte el CETO podrá, a su vez, delegar toda o parte de esa autoridad en la Z
Com, en su Cte y en la Z Comb, durante las operaciones en el Cte de la GU que
allí opere, y le será retirada cuando tal autoridad no sea necesaria para el
cumplimiento de la misión de combate.
Hasta el momento, se han definido organizaciones que servirían al Cte TO para
la conducción del apoyo logístico del TO, pero falta visualizar los elementos
eminentemente ejecutivos como son las Base de Apoyo Logística (BAL), las
Base de Apoyo Adelantadas (BAA) y en el ámbito específico las Bases de
Apoyo Logístico Auxiliar (BAL Aux)
Otro aspecto a tener en cuenta es que sobre estas organizaciones se explicitan
sus características exclusivamente en los reglamentos referidos al Apoyo de
Logística de Material, siendo esta circunstancia una falencia doctrinaria por
cuanto los reglamentos de Personal, de Finanzas y de AATT para el caso del
CETO, omiten su inclusión.
l. El RFD 99 - 01 define:
Base de Apoyo Logístico (BAL): conjunto de elementos e instalaciones
logísticas reunido bajo un comando único (Cdo BAL), los que ubicados dentro
de una determinada jurisdicción, brindan apoyo logístico.
m. El ROD 19 – 01 define:
1) Base de Apoyo Adelantada (BAA): son depósitos adelantados en la Z Com
abastecidos desde la BAL cuya misión principal será mantener los niveles
establecidos para las fuerzas empeñadas. Son instaladas cuando los
elementos empeñados se encuentran a una distancia tal de las BAL
respectivas que hacen necesario contar con unas instalaciones intermedias.
2) Base de Apoyo Logístico Auxiliar (BAL Aux): exclusivamente para el
ambiente específico. La BAL Aux, será una BAL que por su ubicación
geográfica, complementará y reforzará el accionar de la BALCETO. Su
instalación y organización dependerá también de las características del TO y
la naturaleza de las operaciones a desarrollar.
2. Elementos que no integran el Sistema Logístico ni de AATT del TO, pero que
son relevantes para la gestión de los mismos.
Nos referimos al Comando de Transporte Conjunto (COTRAC) y en el caso
específico de la Fuerza Ejército al Centro de Apoyo Logístico (CAL).
Comando de Transporte Conjunto (COTRAC): Planificar, organizar, dirigir,
controlar y coordinar el transporte militar conjunto con los medios asignados a fin
de satisfacer los requerimientos que imponga el nivel estratégico militar. Su
dependencia se determina de acuerdo con lo siguiente: para el planeamiento y
adiestramiento conjunto (tiempo de paz) y para la conducción operacional directa de
crisis y/o desastres naturales depende del Ministerio de Defensa a través del Jefe del
Estado Mayor Conjunto de las FFAA.
Para la conducción operacional directa de conflictos, depende del Comandante en
Jefe de las FFAA.
Centro de Apoyo Logístico (CAL): El ROB 00 – 01 Reglamento de la Conducción
para el Instrumento Militar Terrestre año 1992, en su Artículo 4006 menciona el
CAL explicitando que es el máximo escalón logístico organizado para conducir el
apoyo logístico específico, y eventualmente coordinar el apoyo a las otras Fuerzas.
Dependerá del JEMGE.
Estará constituido por las organizaciones del más alto nivel de los servicios de:
Arsenales, Intendencia, Sanidad, Construcciones, Transporte, Veterinaria.
70
Es de destacar que los servicios mencionados incluido Sanidad, que en el año 1992
formaba parte del área de material, no incluyen en modo alguno los referido a las
áreas de Personal, Finanzas y AATT, que en el nivel específico integran el campo de
la Logística.
El ROD 19 – 02, Logística de Material año 2004, en su artículo 1015 a. A nivel
Estratégico Militar – Centro de Apoyo Logístico CAL, menciona nuevamente este
organismo pero con la particularidad que le asigna la responsabilidad de posibilitar
el desarrollo de las funciones logísticas en forma completa (Debe suponerse que
prevé la inclusión de las áreas de Personal, Material, Finanzas y AATT). Luego
expresa que desde el punto de vista del apoyo de material se establecerá un
Subcentro de Material constituido por las Jef IV – Material – EMGE, hoy Dirección
General de Material. En esta misma línea de pensamiento podemos suponer que
existirán Subcentros de Personal, de Finanzas y de AATT.
Es importante recordar lo que ya fue expresado anteriormente respecto del vacío
doctrinario ya que no existen reglamentos que normen lo atinente al Campo de la
Logística y mucho menos al CAL en lo referido a su organización, responsable de
su conducción, organización desde la paz, previsiones de su evolución ante
conflictos o situaciones de guerra.
La circunstancia señalada permite arriesgar una aproximación que se concreta
mediante el gráfico que se presenta a continuación:
CENTRO DE APOYO LOGÍSTICO (CAL)
DURANTE LA PAZ
Dirección
General de
Personal
Dirección
General de
Logística Material
Dirección
General de
Finanzas
Dirección
de
AA TT
DURANTE EL CONFLICTO
CAL
Subcentro de
Personal
Subcentro de
Material
Subcentro de
Finanzas
Subcentro
de
AA TT
Habiendo desarrollado una posible organización del CAL, se considera oportuno
graficar la relación de este organismo con los demás elementos constitutivos del
71
Sistema Logístico en el nivel Estratégico Militar mediante un ejemplo de
requerimiento, satisfacción del mismo y encaminamiento al TO.
PROVEEDORES
ZI
EMCFFAA
FAA
CAL
ARA
COTRAC
TO
REFERENCIAS
PEDIDO
PROVISIÓN
REMISIÓN
3. Diseño del Sistema Logístico
Habiendo presentado las herramientas (organizaciones) de las cuales dispone el Cte
TO para conducir el Apoyo Logístico, consideramos oportuno:
a. Graficar: Diseños alternativos por lo cuales puede optar el Cte según la
situación y operaciones a ejecutar durante la campaña (Centralizado,
Descentralizado, Mixto).
Con respecto a los dos primeros, es poco probable que se puedan estructurar en
estado puro, normalmente el Sistema Mixto será el de aplicación más frecuente.
SISTEMA CENTRALIZADO (Anexo 1)
SISTEMA DESCENTRALIZADO (Anexo 2)
SISTEMA MIXTO (Anexo 3 A y B)
Se deja constancia que los anexos que se aportan, constituyen tan solo un
simple ejemplo de las tantas variantes que el Cte puede adoptar al momento de
resolver la organización del Sistema Logístico.
b. Aclarar: Que en lo relativo a los Subsistemas de Material y de Personal sin
importar que se trate de una BAL Conjunta o Específica, en este caso
BALCETO, los mismos se constituirán a partir de una Agrupación de Material y
de un Centro de Personal. La asignación de los elementos que integren las
organizaciones antes mencionadas, estará en función de los medios disponibles,
la situación, la misión, etc. tanto del TO como del CETO. (Anexo 4 A y B).
72
ANEXO 1 – SISTEMA CENTRALIZADO
LOGÍSTICO Y ASUNTOS TERRITORIALES
CJFFAA
EMCFFAA
CAL
EMFAA
EMARA
ZI
COTRAC
Cdo
TO
COLC
Z Com
CATO
CCAATT
Cdo Log CTO
BAM
B Log
CNTO
BAL
CONJUNTA
BAL
CONJUNTA
FAA
CETO
BAA
BAA
ARA
IMARA
B Log
B Log
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL SISTEMA del TO
1. Centro de Operaciones Logístico Conjunto (COLC)
2. Comando Logístico Conjunto del TO (Cdo Log CTO)
a. Base de Apoyo Logística Conjunta (BAL CONJUNTA)
b. Base de Apoyo Adelantada (BAA) – CONJUNTA o ESPECÍFICA
3. Comando Conjunto de Asuntos Territoriales (CCAATT)
4. Elementos de Apoyo Logístico de los Componentes
73
Z Comb
ANEXO 2 – SISTEMA DESCENTRALIZADO
LOGÍSTICO Y ASUNTOS TERRITORIALES
CJFFAA
EMCFFAA
EMARA
CAL
EMFAA
ZI
COTRAC
Cte TO
CATO
CLC
COLC
CETO
CNTO
Z Com
BAL
CETO
BAL
CATO
BAL Aux
FAA
B Log
BAA
B Log
BAL
CNTO
ARA
B Log
Z Comb
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL SISTEMA del TO
1. Centro de Operaciones Logístico Conjunto (COLC)
2. Central Logística Conjunta del TO (CLC)
3. Base de Apoyo Logístico de cada Componente (BAL)
a. Base de Apoyo Logístico del Componente Aéreo (BAL CATO)
b. Base de Apoyo Logístico del Componente Naval (BAL CNTO)
c. Base de Apoyo Logístico del Componente Ejército (BAL CETO)
[Asume por delegación del Cte TO, la responsabilidad de conducción de
AATT]
1) Base de Apoyo Logístico Auxiliar del CETO (BAL Aux)
2) Base de Apoyo Adelantada del CETO (BAA)
4. Elementos de Apoyo Logístico de los Componentes
74
ANEXO 3 – SISTEMA MIXTO – DESCENTRALIZÓ LOG y AATT;
CENTRALIZÓ SZCom Y CDZ
Cte TO
COL CONJ
EM
C FATO
C N TO
CETO
CLC
BAL C Ae
Cte Z Com
BAL C N
BALCETO
S Z Com
CDZ
75
ANEXO 3 – SISTEMA MIXTO – DESCENTRALIZÓ LOG EXCEPTO
TRANSPORTE Y ALGUNAS FUNCIONES DE PERSONAL, CENTRALIZO AATT Y
SZCom y CDZ
Cte TO
EM
C FATO
BAL C Ae
C N TO
CETO
CLC
COL CONJ
Cdo AATT
BALCETO
COC TRANSP TO
Cte Z Com
SZCom
CDZ
BAL C N
CENT PERS
Observación: El presente diseño pone de manifiesto la descentralización logística a
través de la visualización de la BAL C Ae, BAL CETO y BAL C N. La centralización
de Transporte y algunas funciones de Personal quedan en evidencia al organizarse el
Centro de operaciones Conjuntas de Transporte del TO (COC Transp. TO) y el Centro
de Personal (CENT PERS). La coordinación y consolidación de los requerimientos de
las BBAAL de los componentes estará a cargo de la Central Logística Conjunta (CLC).
El Cte TO ha creado la figura del Cte Z Com, quien ejercerá la responsabilidad de
coordinar la Seguridad en la Zona de Comunicaciones (SZCom) y el Control de Daños
Zonales (CDZ) en el TO.
El Campo de Asuntos Territoriales será conducido el Comando de AATT del TO.
76
ANEXO 4 – CENTRO DE PERSONAL
Centro de
Personal
Reg Necr
Reempl
Jef Moral y Bienestar
PM
Jef Deport y Recreac
PM
H
Conv
Quir Mov
Jef Aloj e Instalac
Retención
Instal
Camp
PM
Seg
Jef y Ca Cdo
PP GG
Evac Terr
Evac
Evac Ae
Jef Apy Especiales
PM
Procesamiento
Aloj
PM Guardia
PM Evacuación
77
Jef Viajes Externos
TO
ANEXO 4 – AGRUPACIÓN DE MATERIAL
Material
Ab
Const
Mant
Cl I
CI II y IV
Cl II y IV
VVC
Cam Liv
Cam Med
Cam Pes
Eq Ing
Eq Ing
Term
Cl III
Etapas
Ab Aeron
Apy
Mant Aeron
AG
Mant Electron
Mant SAA
Observación: Se adopta la organización por Funciones, por cuanto en la Doctrina
Logística para la Acción Militar Conjunta es la vigente y en la doctrina específica el
ROD 19 – 02 – Logística de Material – Año 2004, Artículo 1002, establece para el
Sistema Logístico que “Estará operado por funciones logísticas”. Si bien la nueva
estructura del Ejército contempla la Logística de Material por Servicios, aún esta
situación no ha sido plasmada en el cuerpo doctrinario.
78
CAPÍTULO IV
“LA LOGÍSTICA DEL CETO”
SECCIÓN I
La Base de Apoyo Logístico del Componente Ejército del Teatro de Operaciones
(BALCETO)
Introducción
Habiendo desarrollado lo concerniente con el Sistema Logístico (TO – CETO),
consideramos pertinente referirnos de manera explícita a la problemática relacionada
con la BALCETO.
A priori podemos visualizar dos núcleos temáticos relevantes: La complejidad del
Apoyo Logístico y el marco Doctrinario deficiente.
El Apoyo Logístico (Apy Pers – Apy Mat – Apy AATT y Apy Fin) del Componente
Ejército en operaciones, es un tema trascendente, pues será en definitiva, el factor que
permitirá que los elementos que el área operaciones determine como necesarios para
alcanzar el objetivo impuesto, tengan una capacidad operacional inicial acorde con las
exigencias y puedan mantenerla hasta el fin de la campaña.
El nivel Táctica Superior marca una mayor complejidad para resolver el problema
logístico siendo necesario contar desde la paz con la doctrina, hoy desactualizado o
inexistente y los recursos.
El desarrollo de los recursos logísticos, que alcance el Ejército, depende de
circunstancias que en muchos casos exceden su capacidad para enfrentarlas. Pero el
tener bases doctrinarias actualizadas que den un sustento sólido a los trabajos teóricos
que en los diferentes ámbitos se ejecuten como parte de la capacitación de los cuadros
en esta temática, es una responsabilidad excluyente de la Fuerza.
Si por diferentes motivos en este momento estamos lejos de concretar esta aspiración, es
menester que todos y cada uno haga aportes para clarificar los conceptos existentes, a
fin de optimizar el aprendizaje sobre todo lo relacionado con este campo de la
conducción.
Se hizo referencia al Componente Ejército; es en este nivel donde hay menos
definiciones y las pocas existentes no son lo suficientemente explícitas, creando dudas
sobre la conformación y el rol de la Base de Apoyo Logístico (BAL) que se establece
como el elemento que proporcionará el apoyo al CE en un TO.
La doctrina que prescribe el desarrollo de la BAL encuentra su sustento a partir del año
1.987 y posteriores publicaciones:
• ROB–00– 01 (Conducción del Instrumento Militar Terrestre) Art. 4007.
• ROP 20 – 01 (Base de Apoyo Logístico) Ed 2002 (Proyecto); Este proyecto de
reglamento fue analizado en el año 2003 por la Cátedra de Logística de la Escuela
Superior de Guerra, formulándose observaciones que fueron elevadas al nivel
inmediato superior. Es de destacar que aún el proyecto antes citado no ha sido
aprobado como reglamento para posteriormente ser publicado para su aplicación.
• ROP 19 – 02 (Logística de Material) Ed 2004.
Llama la atención que el ROP 19 – 01 (Logística de Personal) Ed 2004, no hace
mención alguna a ésta estructura de apoyo. Circunstancia que genera la percepción
que la Base de Apoyo Logístico cumple funciones casi exclusivas del área de
Material. Es por ello que el propósito de este trabajo busca ampliar los conceptos
79
sobre BAL, ya que la doctrina vigente da lugar a interpretaciones controvertidas en
particular en el personal de menores jerarquías.
Desarrollo
1. Antecedentes:
El término BAL, en nuestra Fuerza tiene sus antecedentes en 1987, concretándose
en el Proyecto 19 elaborado por la Dirección General de Apoyo.
En ese trabajo se hace referencia a Base de Apoyo Logístico Zonal (BALZ) y Base
de Apoyo Logístico Auxiliar (BAL Aux), teniendo características y capacidades
diferentes.
Las BALZ serían creadas en Comodoro Rivadavia, Mendoza, Tucumán, Paraná,
Tandil, para dar apoyo general a las Áreas Estratégicas: Principal Austral,
Secundaria Centro Oeste, Secundaria Noroeste, Secundaria Noreste y la REM.
Asimismo se conformaría la BAL General Bs As para brindar apoyo a la Zona del
Interior.
Las BAL Aux se concretarían en: Río Gallegos, Neuquén, Curuzú Cuatiá y
Córdoba. Su misión era dar apoyo directo en las Áreas Estratégicas: Principal
Austral, Secundaria Centro Oeste, Secundaria Noroeste y a la REM.
En el Proyecto 19 se determinó que la BAL Aux se estructuraría con una orgánica
de B Log y a la BALZ se la conformaría como Agrupación Logística.
BALZ
…
Cdo Ser
A
Mov
B
En el documento se establecieron 4 Fases para la evolución, que se iniciaban en
1988 y terminaban en 1991, además se exponían las pautas consideradas en la
determinación de la estructura orgánica.
Si se relaciona la doctrina actual y la conformación y despliegue de los elementos
logísticos con lo propuesto en el Proyecto 19, se hace evidente que ni la doctrina
refleja el resultado del trabajo, ni la evolución prevista se efectivizó.
Sobre la base del análisis de los reglamentos antes citado y del intercambio de ideas
con Jefes y Oficiales Superiores interesados en la problemática que nos ocupa, se
articularon conceptos que amplían la visión sobre la BAL.
2. Evolución del concepto de BAL
El ROD 00 – 01 en su Art 4007 establece: Bases de Apoyo Logístico (BAL).
a. Es un conjunto de elementos e instalaciones logísticos reunidos bajo un comando
único (Cdo BAL), los que ubicados dentro de una determinada jurisdicción
brindarán apoyo logístico. ….
b. La BAL estará constituida por un escalón fijo y uno o más escalones móviles.
El escalón fijo constituirá la estructura logística permanente de la base. El o los
escalones móviles constituirán la estructura que, en operaciones, deberá ser
adelantada para asegurar el apoyo logístico directo e inmediato a la o las GUUC
a las cuales sostiene.
80
Cada escalón móvil estará constituido por un Elemento Logístico, y por un
Elemento Sanitario, los cuales:
- Servirán de nexo logístico entre la BAL (Instalaciones fijas) y las unidades
operativas a las cuales apoya.
- Evitarán asignar a los elementos operativos autonomías y responsabilidades
logísticas excesivas, que puedan atentar contra su movilidad.
El ROD 19 – 02 – Logística de Material, en el Artículo 1015 b., establece:
A nivel estratégico operacional / táctico - Base de Apoyo Logístico (BAL) Es un
conjunto de recursos, en particular medios, tanto fijos como móviles, organizados
bajo un comando único, para proporcionar sostén logístico a una fuerza. Es el
núcleo sinérgico que posibilitará, mediante su desarrollo, concretar las exigencias de
apoyo y sostén integral que requiere cualquier operación.
La BAL será la interfase imprescindible entre la ZI (CAL) y las GGUUC (BB Log)
que deban ser sostenidas por la fuerza en los diferentes TTOO.
Su comandante (Cte BAL) será el operador logístico de la fuerza apoyada en el TO.
La BAL se ajustará a lo siguiente:
El concepto de empleo de la BAL será regional, y deberá asegurar el sostén logístico
al CETO, absorbiendo aquellas responsabilidades logísticas que, por su exceso,
impidan o atenten contra la movilidad y libertad de acción de las GGUUC
empeñadas en la zona de combate del TO.
Consecuentemente, la BAL no poseerá una estructura fija, y su organización
responderá a los requerimientos que surjan de las previsiones del planeamiento del
CETO y a las misiones que deberán cumplirse. En este sentido, la BAL será el
principal elemento de apoyo del CETO;
Eventualmente, la BALCETO será un núcleo, que convenientemente desarrollado,
deberá satisfacer las exigencias que determine el planeamiento del TO. En este caso,
se transformará en BALTO y dependerá del Comandante del mismo.
El ROP 20 – 01 (Base de Apoyo Logístico – Proyecto) – Ed 2002, en el Anexo 1
establece como organización de la BAL en tiempo de paz la siguiente:
BAL
Pl My
Cdo Ser
Log
Ab
Mant
Mant VVC
En este momento el B Log orgánico de la GUC, recibe el nombre de BAL, pero su
organización no está ajustada a la prescripción antes referida.
En la actualidad, lejos se está de alcanzar a partir del B Log el desarrollo a una
BALCETO. Para lograr esta evolución, es necesario concretar la propuesta detallada
en el gráfico que antecede.
81
A partir de esta estructura se recibirían los incrementos de las organizaciones de las
áreas de Personal, Material, Finanzas y AATT que aporte la Estrategia Militar
(EMGE) acorde con el planeamiento.
BAL
Pl My
Mant
Ab
Cdo Ser
Pers
Mant VVC
Mat
Fin
AATT
Aportado por la
Estrategia Militar
X
Log
Como resultado del aporte de la Estrategia Militar a la organización de la BAL a su
organización de paz, surge la siguiente estructura para la guerra:
Cte BAL
2do Cte BAL
EM
Cdo Ser
Subsistema
Pers
Subsistema
Mat
Subsistema
Fin
Subsistema
AATT
SZ Com
Como ya fuera expresado, concretar la evolución del B Log a BAL, plantea
innumerables condicionantes que pueden ser superados mediante un planeamiento
que aporte las bases necesarias referidas a la oportunidad de empleo para alcanzar el
desarrollo requerido por dicha organización.
82
Una solución alternativa para superar esta seria limitación, podría ser a través de la
creación de un Departamento BAL dentro del Cdo del Área Estratégica que
participe del planeamiento de ese nivel y simultáneamente elabore el Plan Particular
de Desarrollo de una BALCETO sobre la base de una BAL seleccionada dentro del
ámbito de dicha área. Debiendo estar en capacidad de asumir el Cdo de la
BALCETO proyectada e iniciar de inmediato las actividades propias que requiere el
Apy Log del CETO.
a. Estado Mayor de la BAL CETO
Aceptando que la conformación del EM del Cdo BALCETO, puede variar de
acuerdo a la situación y misión, se aprecia como viable la siguiente estructura de
tipo Coordinador.
Cte
JEM
Personal
Inteligencia
Operaciones
Material
Finanzas
Asuntos
Territoriales (1)
(1) Puede constituirse de acuerdo a las responsabilidades recibidas del TO.
Personal
Sanidad
Necrología
Adm de Pers
Reemplazos
Disciplina
Ley y Orden
PG
Pers Civil
Mano de
Obra
(2)
Mant de la
Moral
Seg c/Acc
(1)
(1) Incluye Mantenimiento de los Efectivos
(2) Contrata, Organiza y Administra la Mano de Obra, las tareas las determinan
el (los) Subsistema (s) que la requiere, como así también ejecuta (n) el
Control.
Inteligencia
Contrainteligencia
Inteligencia
83
-----------------------------------------------------------------------------------------------Material
Ab
Transp
Mant
Const
Funciones
Varias
Vet
(1)
Operaciones
Operaciones
Planes
-----------------------------------------------------------------------------------------------(1) Incluye el resto de las Funciones, de acuerdo a la situación, alguna de ellas
pueden segregarse por mayor relevancia.
Finanzas
Recursos
Financieros
Planes
AATT
Enlace
Movilización
(2)
Op AATT
84
(1)
Acc Básicas de
AATT
(1) Mantiene el enlace con las autoridades civiles en propio territorio, para
coordinar las acciones que requieran la participación de elementos militares,
como por ejemplo en actividades de Defensa Civil relacionadas con CDZ.
(2) Moviliza los Recursos Locales.
Durante la paz el Área Estratégica debe mantener un registro de los recursos
posibles de Movilizar.
La idea de movilización contempla concretarla en empresas u
organizaciones al completo, manteniendo su estructura de dirección, que
conducirá los medios de acuerdo a sus procedimientos particulares. La
presencia militar se efectivizará por medio de un representante que sólo
indicará las necesidades a satisfacer según lo previsto en el planeamiento.
b. Elementos de Ejecución
Respecto a la organización o estructura de los elementos de ejecución, la misma
ya fue desarrollada en el Apartado referido al Sistema Logístico del CETO.
c. Magnitud del despliegue de la BALCETO
No es tarea sencilla poder visualizar qué magnitud alcanzaría una BALCETO
desplegada y en condiciones de brindar el apoyo al CETO y eventualmente al
TO. La razón de esta dificultad se puede atribuir a la falta de un cuerpo
doctrinario actualizado que permita mensurar la magnitud del despliegue de los
diferentes elementos que integrarían una BALCETO.
Otro aspecto que contribuye a esta falencia es la falta de experiencia obtenida a
través de ejercitaciones en el terreno con unidades de apoyo zonal (personal y
material) integrantes de una BALCETO.
A continuación y mediante dos ejemplos se intentará aportar una idea sobre la
temática que es de nuestro interés (magnitud del despliegue).
1) BALCETO desplegada en una localidad
La ciudad de Comodoro Rivadavia puede constituir un ejemplo válido pues
posee terminales de entrada al TO (marítimas, aéreas y terrestres), las
instalaciones de los cuarteles (Km 11, LMGR) y aquellos recursos locales
movilizados y / o requisados (Galpones, equipamientos, mano de obra, etc).
La integración de todos estos recursos permitiría recibir y desplegar los
medios logísticos que aporta la EM para concretar la estructura de la
BALCETO / TO.
Es de hacer notar que la BALCETO permanecería en ese emplazamiento
durante todo el desarrollo de las operaciones, circunstancia que permitiría
superar la falta de capacidad de despliegue y movilidad de los elementos
logísticos con que actualmente cuenta la Fuerza Ejército.
Materializando el ejemplo dado, podemos imaginar que los elementos
constitutivos de la BALCETO podrían ser:
Cte BALCETO
2do Cte y EM
1 Agrupación de Material compuesta por 1 Jefatura de Agrupación y su
Plana Mayor, 1 a 2 B Ars Ab y Mant, 1 B Int, 2 B Transp, 1 B Ing Constr y
Equipos funcionales Ars e Int según las necesidades del caso.
1 Centro de Personal compuesto por 1 Jefatura de Centro de Personal y su
Plana Mayor, 1 Centro de Hospitales que conduzca los Hospitales que el
CETO ha retenido, 1 B San (Ca Inst, Ca Evac Ter, Ca Evac Aé, Ca
Retención, Ca Ab Ef (s) Cl II y IV San), 1 a 2 Ca Reempl, 1 a 2 Ca Reg
Necr, 1 B PM (Para cumplir funciones de D L y O y en coordinación con el
área de Material Control de movimientos y Seguridad de las Instalaciones),
85
si se le asigna responsabilidad de operar Campos de PPG: 1 Jefatura de PPG
con sus elementos dependientes (Jef (s) Campo, Ca PM Procesamiento, Ca
PM Evac y B PM Gu), Jefatura de Moral y Bienestar con sus elementos
dependientes.
Finanzas: Elementos de Finanzas.
AATT: Si se le asigna al CETO esta responsabilidad: 1 B AATT.
SZCom: Si se le asigna al Cte CETO esta responsabilidad: Elementos para
la SZCom.
2) BALCETO desplegada fuera de una localidad
Esta circunstancia implica una dispersión controlada de las instalaciones que
brindarán el apoyo a las operaciones del CETO. Para tener una idea de
magnitudes se ha recurrido a conceptos de “La Doctrina Logística del Ejército
Francés” 1
Esta doctrina prevé una Brigada Logística en apoyo del Cuerpo de Ejército
(50.000 hombres, la mayor unidad que se organiza en el Ejército de Tierra);
Por similitud podríamos considerar a la Brigada Logística francesa como la
BALCETO propia en apoyo del Cuerpo de Ejército como CETO.
La Brigada Logística se despliega sobre la base de tres agrupamientos con
ubicación, dimensión y misión diferenciadas, en un área de hasta 100
kilómetros de profundidad, según el siguiente esquema:
a) Zona de recibimiento y regulación (ZAR)
Desplegada a la entrada de la zona posterior del Cuerpo de Ejército, es un
área geográfica del orden de 60 a 100 kilómetros cuadrados; Es el punto de
pasaje obligado para todos los vehículos que provienen o regresan a la
Zona del Interior (ZS).
Los abastecimientos pueden estacionarse temporariamente a la espera de
su destino final.
Los vehículos vacíos luego de transportar los abastecimientos, son
reagrupados antes de su retorno a la zona del interior.
En la ZAR se procede al ingreso de datos al sistema informático particular
de logística.
b) Zona de transferencia y acondicionamiento (ZTC)
Se organizan dos ZTC; Desplegadas en la parte posterior del Cuerpo de
Ejército la ZTC es un área geográfica del orden de los 200 a 400
kilómetros cuadrados cada una; En ellas se efectúa la transferencia del
aprovisionamiento entre la Zona del Interior y el Cuerpo de Ejército.
Los abastecimientos se estacionan temporariamente (sobre vehículos o en
tierra) a la espera de la provisión a la GGUUC o a las formaciones del
Cuerpo de Ejército.
c) Zona de tránsito y distribución (ZTD)
Se organizan dos ZTD; Desplegadas en la parte anterior del Cuerpo de
Ejército la ZTD es un área geográfica de 100 a 200 kilómetros cuadrados
cada una; En ella se organiza el tránsito, el estacionamiento y la
1
Dossier 42 La Logistique a L’ Échelon Du Corps D’ Armée Edición 1.993.
86
distribución de los abastecimientos para su entrega a las GGUUC y/o
Formaciones del Cuerpo de Ejército.
d) Cadena de Mantenimiento (MEC)
Los elementos del MEC se ubican en proximidades de las áreas ocupadas
por las ZTC y las ZTD; En las MEC se ejecutan acciones de
mantenimiento complejas y la modalidad del sostén se establece dando
prioridades a aquellos efectos necesarios para el combate que se encuentra
en desarrollo.
Las reparaciones se efectúan de ser posible, en el lugar donde se encuentra
el material a reparar o en la proximidad inmediata; la forma de actuar es
preferentemente por equipos de reparación que ejecutan un sostén zonal
sobre todos los tipos de material.
Estas acciones son ejecutadas por dos Regimientos de Mantenimiento:
Tipo A y Tipo B; su organización y capacidades son similares; la
diferencia es que el Regimiento Tipo A puede ejecutar mantenimiento de
elementos aeromóviles.
e) Apoyo de sanidad
El despliegue de los medios de sanidad, se concreta a través de dos
escalones: Escalón de retaguardia emplazado en el sector que ocupan las
ZAR y las ZTC y el Escalón de Vanguardia en el sector que ocupan las
ZTD.
ESQUEMA DEL DESPLIEGUE DEL SISTEMA
LOGÍSTICO DEL CUERPO DE EJÉRCITO FRANCÉS
É
É
XXX
Z
T
C
Z
S
X
X
X
Z
A
R
Elón
Retg
San
R
M
C
A
“B”
Z
T
D
X
Log
Z
T
C
Elón
Vang
San
R
M
C
A
“A”
GGUUC
Z
T
D
XXX
Adaptando a nuestra situación y aspectos doctrinarios, todo lo antes expuesto
por analogía es aplicable al Sistema de Apoyo Logístico del CETO.
El área que incluye: ZAR; Elón Retg San; 2 ZTC y RMCA Tipo “B”
correspondería al despliegue de la BALCETO.
El área que incluye: Elón Vang San; 2 ZTD y RMCA Tipo “A”
correspondería al despliegue de las BAA.
En este caso particular y conforme a nuestra doctrina, para asimilar en forma
total el área nombrada en segundo término a las BAA, sería necesario
87
sustraer el Elón Vang San y reemplazar el RMCA Tipo “A” por Equipos de
Mantenimiento Móvil.
ESQUEMA DEL DESPLIEGUE DEL SISTEMA
LOGÍSTICO DEL CETO
OOOO
B
A
A
BALCETO
Z
I
O
O
O
O
Eq (s) Mant
Cte
BALCETO
GGUUC
B
A
A
OOOO
Por similitud, el área donde se ubican las instalaciones de la BALCETO
alcanzaría los 1000 kilómetros cuadrados; del mismo modo cada una de las
BAA se ubicaría en un área cuya extensión alcanzaría los 200 kilómetros
cuadrados.
d. PEA 2025
El Proyecto PEA 2025, propone la creación de organizaciones de apoyo
logístico para el nivel Táctica Superior y/o Estrategia Operacional, cuya
denominación es Centro Regional de Apoyo Logístico (CRAL) y para el
nivel Táctica Inferior es la Base de Apoyo Logístico Cercano (BALC).
Las propuestas formuladas por la DGLM sobre las “Principales
Características del CRAL”, se transcriben a continuación:
1) Constituye un nivel de apoyo logístico de gran importancia porque en
operaciones las principales responsabilidades del nivel de conducción
GUB son de naturaleza logística. La EO o la TS, según corresponda,
debe crear a la TI las condiciones favorables para el combate.
2) Constituyen el nivel de la logística de material que vincula el nivel
nacional (CAL), con el nivel de apoyo logístico cercano (GUC).
3) En operaciones, desde el punto de vista logístico, constituyen la
vinculación de la Zona del Interior con el TO que corresponda.
4) Dependen orgánicamente de la División a la cual apoyan y se
encuentran bajo control funcional del CAL. (ALN)
5) Es muy probable que la organización de cada CRAL sea distinta a las
demás.
A la Luz de las mencionadas propuestas se considera que el CRAL se
concibe como un elemento de apoyo logístico casi exclusivamente de
material [“Constituyen el nivel de la logística de material que vincula el
nivel nacional (CAL), con el nivel de apoyo logístico cercano (GUC)”].
Respecto de su organización, se visualiza una evolución que culmina en el
largo plazo y que a continuación se transcribe:
88
CRAL
X
EM / Pl My
Fin
Pers
Cdo y Ser
Del análisis sobre esta organización se infiere que sin el aditamento de
nuevos elementos será insuficiente para el apoyo logístico a las
operaciones que ejecute una GUB, que de acuerdo a lo previsto en el PEA
2025 sería una División. Lo que no queda claro es si el CRAL se
transformaría en una BALCETO/BALTO, circunstancia que incrementaría
las deficiencias señaladas.
Por otra parte, los elementos de Apoyo de Personal a movilizar (1H Quir
Mov y 1 Ca Apy Pers) carecen de las capacidades necesarias para
concretar el apoyo que el área de Personal demanda. Por ejemplo ¿Cuál
sería la magnitud de elementos de Policía Militar a asignar teniendo en
cuenta que debe atender las funciones de Disciplina, Ley y Orden,
Prisioneros de Guerra, Civiles Internados y en coordinación con el área de
Material proporcionar seguridad a las instalaciones de Abastecimiento y/o
Mantenimiento?
En la misma línea de pensamiento cabe la pregunta ¿Con qué elementos se
ejecutarían las funciones de Reemplazo, de Mantenimiento de la Moral
(Campos de Descanso, Servicio Postal, etc) y las relacionadas con el
Apoyo de Sanidad en lo concerniente a Evacuaciones Terrestres y Aéreas,
Registro Necrológico, etc?
e. Reflexión Final
Por lo expuesto, se puede afirmar que sin una revisión sustancial de la
doctrina y las organizaciones a las que ella dé lugar, el Apoyo Logístico a
las operaciones que ejecute el CETO, es inviable.
89
SECCIÓN II
Base de Apoyo Adelantada
Es el Reglamento de Terminología Castrense de uso en el Ejército Argentino (RFP-99-1) publicado
en el año 2000 como proyecto, el que incorpora a la doctrina básica el concepto de Base de Apoyo
Adelantada, que la define como: “Son depósitos adelantados en la Z Com, abastecidos desde la
BAL, cuya misión principal será mantener los niveles establecidos para las fuerzas
empeñadas. Son instaladas cuando los elementos empeñados se encuentran a una distancia tal
de las BAL respectivas, que hace necesario contar con unas instalaciones intermedias”.
En la actualidad, la definición mencionada en el parrafo anterior, constituye la primera orientación
que establece las bases y configura el eslabón doctrinario entre la BAL CETO y las fuerzas a las
cuales le debe proporcionar el sostén logístico necesario.
No obstante, se ha comprobado, tanto en publicaciones específicas como conjuntas, la ausencia de
información que contemple aspectos tales como: la estructura, ideas sobre las capacidades, lo
relacionado con la necesidad de contar con un sistema informático particular integrado y que los
medios técnicos para la manipulación de los efectos a abastecer estén en capacidad de brindar las
mismas prestaciones que los disponibles en la BALCETO de modo tal de no constituir un
condicionante a la gestión del abastecimiento en esta parte del sistema.
Toda vez que en el nivel Táctico Superior se ejecutan ejercitaciones en el gabinete, no se pone
énfasis en lo atinente al área Logística; A partir de ésta circunstancia no se genera la necesidad de
concretar (dentro del planeamiento ejercitado) el diseño del Sistema Logístico del CETO, con el
detalle de los elementos necesarios para constituirlo (BALCETO, BAL Aux, BAA); Esta
deficiencia conspira contra la capacitación del personal afectado al Campo de la Logística
(Personal, Material, AATT y Finanzas).
A la luz de la difinición de la BAA, antes enunciada, queda claramente establecido el concepto
global de la función que cumple dentro del Sistema Logístico del CETO.
Los detalles referidos a la estructura y capacidades deberán surgir del planeamiento.
Al diseñar la BAA es necesario que se incluya dentro de su organización el sistema informático y
de comunicaciones particular y que los medios para la gestión de los efectos dispongan, como ya
fuera dicho, de una tecnología similar a la de la BALCETO.
El sistema BALCETO – BAA, en función de las distancias del TO podrá ser complementado con el
establecimiento de Zona/s de Etapa/s.
El ROD 19 – 02 Logística de Material Ed 2004 – Art 6024 l. la define como: instalaciones
organizadas en rutas y terminales para proporcionar actividades de alojamiento y limitado apoyo
logístico a las tropas, columnas de automotores y vehículos aislados que ejecuten movimientos de
trasnporte) siempre que se cuente con un Servicio de Transporte (orgánico o tercerizado) que
asegure el flujo de abastecimientos que los elementos desplegados en la Zona de Combate
requieran.
Por lo expuesto se considera necesario que una BAA cuente en sus instalaciones con lo siguiente:
¾
¾
¾
¾
¾
Lugar de desembarque/ recepción de efectos.
Lugar de almacenamiento de efectos.
Lugar de embarque / distribución de efectos.
Lugar de estacionamiento.
Lugar de baño.
90
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Lugar de racionamiento (Ab Ef (s) Cl I Int).
Lugar de descanso.
Instalaciones de sanidad.
Sistema informático particular.
Sistema de comunicaciones particular.
Lugar de reabastecimiento (Ef (s) Cl III Int) para las columnas en tránsito.
Instalación de mantenimiento limitadas.
Asimismo una BAA, normalmente, deberá satisfacer las siguientes características:
™ Ocupar un área de aproximadamente 200 kilómetros cuadrados.
™ Disponer de vias de comunicaciones que la conecten con la BALCETO, los elementos
logísticos de las GGUUC a las cuales apoya y que permitan el movimiento interno.
™ Proporcionar un contínuo sostén logístico a las fuerzas que apoyan.
™ Movilidad acorde con el tipo de operación que se ejecute.
™ Flexibilidad organizacional que brinde la sustentabilidad necesaria y la rapidez para
desplegar sus instalaciones, minimizando los riesgos existentes.
™ Mantenimiento de un mínimo de inventarios (No almacenar más de lo necesario).
™ Control de las cargas en tránsito (Trazabilidad).
™ Interacción contínua entre los responsables de adoptar las decisiones tacticas y la BAA,
ya que brinda al instante los ingresos, egresos, stock y movimientos de efectos.
™ Rápida distribución de los efectos a través del empleo de medios con tecnología de
avanzada.
™ Proporcionar información a los niveles superiores y de ejecución sobre aquellos aspectos
del ambiente geográfico que resulten de interés y que faciliten el desplazamiento de los
medios logísticos.
™ Operar las 24 horas y en todo tipo de condición meteorológica.
Tomando como ejemplo el despliegue logístico de la Coalición en la Guerra del Golfo durante
el año 1991, se puede visualizar la evolución del Sistema Logísitco incial (En Diciembre de
1990: 7 BAL [Alpha, Bravo, Bastogne, Charlie, Delta, Echo, Pulaski]) hasta alcanzar el
desarrollo al fianlizar la operación con 5 BAL (Alpha, Bravo, Bastogne, Charlie y Echo) y 6
BAA (Oscar, November, Golf, Cobra, Romeo y Hotel); Vale destacar que la BAA Cobra fue
desplegada mediante el empleo de medios aéreos y aeromóviles en forma exclusiva.
La secuencia de lo expresado se puede apreciar a partir del 1er gráfico; luego se visualiza la
línea de máxima penetración posible sustentada exclusivamente en la autonomía de los
elementos de maniobra, circunstancia que impone al Comando el despliegue de BBAAA a fin
de incrementar la capacidad operacional, como lo muestran los gráficos 3ro y 4to.
91
DESPLIEGUE INICIAL
92
MÁXIMA AUTONOMÍA SIN EL DESPLIEGUE DE BAA
93
DESPLIEGUE FINAL
94
SECCIÓN III
Apoyo Logístico – Apoyo de Personal
Habiendo abordado hasta el momento de un modo integral la problemática de la
doctrina en el campo de la Logística; iniciaremos un análisis abordando desde esta
misma óptica lo atinente al Apoyo de Personal.
En primer lugar es necesario poner de manifiesto algunas observaciones al Reglamento
ROD 19 – 01 Logística de Personal Edición 2.004.
Organizaciones Logísticas de Personal
El reglamento sometido a análisis presenta una deficiencia trascendente representada
por la falta de las organizaciones que deben ejecutar las funciones de apoyo de personal.
En general, se prescriben las responsabilidades de los Comandantes y los miembros del
Estado Mayor General y Especial relacionados con el apoyo de la Logística de Personal,
pero no están previstas las organizaciones que concreten en el terreno el apoyo antes
citado.
Normalmente, para conocer los elementos de ejecución es necesario recurrir a
reglamentos específicos ya derogados o en vigencia pero editados en la década de los
años sesenta/setenta.
En otros casos las fuentes son reglamentos conjuntos.
Es de hacer notar que tanto los reglamentos específicos nombrados como los de la
doctrina conjunta, no son accesibles al personal de cuadros de menor jerarquía,
debiendo esperar el ingreso a Institutos de formación superior (ESG) para adquirir los
conocimientos que esta disciplina requiere.
Art 1005 – Actividades concurrentes al Campo de Logística de Personal.
En éste Artículo, se menciona que este tipo de actividades son ejecutadas por Servicios,
Tropas Técnicas u otras organizaciones que no pertenecen al Campo de Logística de
Personal, pero que complementan al desarrollo de las funciones de dicho campo. Entre
las organizaciones mencionadas figura “Policía Militar” y si analizamos otras funciones
de personal encontramos que la PM lleva el peso de su ejecución, por ejemplo en
Disciplina Ley y Orden, Prisioneros de Guerra, (Civiles Internados). Asimismo, en el
Artículo 1007 – Sistemas de Personal, se hace referencia a la existencia del “Sistema de
Prisioneros de Guerra” que es operado por las organizaciones de PM. Por lo expuesto se
considera que Policía Militar, forma parte de las organizaciones que pertenecen al
Campo de Personal.
Art 1006 – Servicios de Logística de Personal
En principio define que es un servicio de logística de personal, luego, los relaciona en
forma particular con actividades concurrentes al mantenimiento de la moral; finalmente
determina de manera categórica que los Servicios de Logística de Personal son:
1. Religioso.
2. Justicia Militar.
3. Sanidad.
4. Postal.
5. Banda.
6. Especiales.
94
Se considera que en el nivel Componente Ejército las funciones de Reemplazos,
Administración de Personal y Personal Civil, plantean situaciones complejas y que
requieren ser resueltas por organizaciones con un alto grado de especialización.
Art 2002 – El ejercicio de la responsabilidad del Jefe de Personal incluye: La
supervisión de la actividad de los miembros del Estado Mayor Especial y Unidades o
Fracciones que le dependan funcionalmente.
El Jefe de Personal ejercerá la supervisión de las actividades de los miembros del EME
relacionados con el campo de su interés, pero, de él no dependen Unidades o Fracciones
pues su función es exclusivamente de asesoramiento y asistencia y no de conducción.
Art 2005:
Este artículo pone énfasis en el “Ayudante General” expresando que constituirá el
órgano ejecutor de gran parte de las actividades de apoyo de personal planeadas por el
Jefe de Personal liberándolo de esta forma de tareas administrativas y rutinarias.
El apartado continua expresando: Sus funciones están expresadas en el Reglamento
“Organización y Funcionamiento de los Estados Mayores” ROD – 71 – 01.
El Reglamento mencionado, expresa que el Ayudante General asesora y asiste y de
ninguna manera le asigna responsabilidad de ejecución de “Gran parte de las actividades
de apoyo de personal planeadas por el Jefe de Personal”, por lo cual existe una
contradicción manifiesta. Además el Art 2005 expresa que el Ayudante General liberará
al Jefe de Personal de tareas administrativas y rutinarias mediante la ejecución de las
actividades antes citadas.
Este párrafo, genera nuevamente contradicciones pues en el Capítulo IV – Reemplazos
– Artículo 4012 se le asigna al Ayudante General la operación del Sistema de
Reemplazos del Componente Ejército, actividad que de ninguna manera es de
asesoramiento ni de asistencia como tampoco administrativa o rutinaria.
Otro aspecto a tener en cuenta es que en los Cuadros de Organización de Gran Unidad
de Combate, no figura el Ayudante General ni aún como personal a movilizar.
Este rol estaba incluido en el Reglamento de Organización y Funcionamiento de los
Estados Mayores – Tomo I – Año 1966, Artículo 3025, circunstancia que hace pensar
que se ha producido una copia de prescripciones reglamentarias sin la debida
actualización.
Art 2007:
En este artículo se hace mención al “Nivel Fuerzas Terrestres del Teatro de
Operaciones, Comandante Logístico de las Fuerzas Terrestres del Teatro de
Operaciones”; Es de destacar que la terminología utilizada no es la correcta, pues el
nivel es: “Componente Ejército del Teatro de Operaciones” y el Comandante Logístico
de las Fuerzas Terrestres ha sido reemplazado por “Comandante de la Base de Apoyo
Logístico del Componente Ejército del Teatro de Operaciones” (BALCETO) pues a éste
último se le asigna la responsabilidad de la conducción del sistema logístico del CETO.
Lo observado precedentemente se repite en el Artículo 2011 en lo referido al Comando
Logístico de las Fuerzas Terrestres del Teatro de Operaciones.
Art 2013 y 2014:
En ambos artículos, se le asigna al Jefe de Personal entre otras, las siguientes funciones:
orienta, fiscaliza y dirige las funciones de su departamento y de las fracciones de
personal dependientes.
95
Si bien el Jefe de Personal, orienta, fiscaliza y dirige las funciones de su departamento,
no existen fracciones que le dependan directamente, circunstancia que invalida el
enunciado de los artículos que se observan.
Art 2023:
Este artículo le asigna al nivel Estratégico Nacional y Militar la responsabilidad de
satisfacer las necesidades del planeamiento militar de largo y mediano plazo y “En los
niveles de conducción Estratégico Operacional y Táctico deberán afrontarse las
exigencias correspondientes al planeamiento militar para el corto plazo. El
planeamiento militar conjunto efectuado por las Áreas Estratégicas determinará
necesidades operativas que cada Fuerza Armada deberá satisfacer”……….
Si bien el nivel estratégico nacional y militar satisface el planeamiento militar de
mediano y largo plazo, no siempre la conducción estratégica operacional y táctica
corresponde al planeamiento militar del corto plazo. Esto es así pues las áreas
estratégicas que planifican en el nivel estratégico operacional pueden recibir de la
estrategia militar una DEMIL de mediano plazo; en consecuencia el planeamiento
resultante será el correspondiente a este lapso. En el nivel táctico superior, si el área
estratégica elaboró un plan de campaña como el citado precedentemente, el plan de
operaciones tendrá las mismas características, o sea responderá al mediano plazo.
En síntesis, la redacción de este artículo puede provocar confusión si quien lo lee no
tiene conocimientos previos del proceso de planeamiento en sus diferentes niveles.
Art 2025:
Este artículo hace referencia a la debilidad que representa el Servicio Militar
Voluntario, por la escasa generación de reservas de recursos humanos, expresando a
continuación “Lo expresado demuestra la importancia de disponer de recursos humanos
polivalentes que puedan cumplir varias funciones en distintos teatros de operaciones,
para lo cual deberán estar perfectamente catalogados, a fin de permitir su inmediata
distribución.”
No queda claro el concepto de “Recursos Humanos Polivalentes” pues puede llevar a
pensar por ejemplo: que un hombre que ha sido formado en el ámbito de la montaña,
pueda cumplir funciones de manera eficiente en el ambiente de monte.
Art 2028 – Apoyo de personal en las operaciones ofensivas.
En este artículo, se expresa que “En el planeamiento y desarrollo de las operaciones
ofensivas se deberán tener especialmente en cuenta las Funciones de Mantenimiento
de los Efectivos, Reemplazos de personal y Prisioneros de guerra.”
Del párrafo precedente, se infiere que al mencionar “Mantenimiento de los efectivos” se
ha querido hacer referencia al concepto en vigencia en el Ejército de EE UU tal como lo
expresó la Jefatura I del EMGE en un trabajo realizado en el año 2003 sobre
“Experiencias y enseñanzas relacionadas con la guerra de IRAK – El apoyo de
personal en la guerra” y no al concepto que maneja nuestra doctrina que es meramente
administrativo, circunstancia que se manifiesta cuando expresa “Comprende la
apreciación y evaluación de bajas y la asignación de personal que las mismas generen.
Los factores a considerar para ello serán: Efectivos, bajas, apreciación de bajas,
registros, e informes de personal”.
Todo lo expuesto dista de la idea que el concepto Norteamericano encierra y que se
resume en:
“Evitar las bajas mediante la sustitución del potencial humano disponible por el
potencial de fuego”
96
“Exponer al contacto con el enemigo a la menor cantidad de tropa posible, matando la
mayor cantidad de enemigos con armas de precisión”.
“Dejar a los soldados lejos de la zona de matanza donde hay intercambio de fuego”.
“Mejora en los equipos individuales y de conjunto”.
“Elevar la calidad del entrenamiento”.
Llama la atención que el artículo del reglamento que analizamos no haga mención a la
función de Sanidad.
Art (s) 2029 al 2032 – Observación general
Del análisis de los artículos restantes del presente capítulo referidos al apoyo de
personal en las diferentes operaciones surge de manera llamativa la importancia extrema
que se le asigna al “Mantenimiento de la moral y Disciplina, Ley y Orden”, la única
excepción a lo expresado es en el Artículo 2031 donde figuran “Seguridad contra
accidente y Sanidad”.
Lo expuesto pone de manifiesto que no se tienen en cuenta funciones tan importantes
como Reemplazos, Prisioneros de Guerra y Necrológica.
Anexo 15 – Inserción de la Apreciación de Apoyo de Personal en el Proceso de
Planificación de Comando. (Art 2004 b. y 2022).
De la lectura del referido Anexo, surge de manera evidente una situación caracterizada
por una incompleta descripción de la secuencia de acciones que en el planeamiento
ejecutan los miembros del área de Personal.
Anexo 16 Art 2004, e. y 2016 Relaciones del Estado Mayor en determinadas
actividades de Personal.
Como en el Apéndice 1 del Anexo 15, aparece nuevamente la figura del Ayudante
General.
Capítulo III – Mantenimiento de los Efectivos Art 3001
En el último párrafo de este artículo se hace mención a que la Función se ejecutará
inicialmente con las herramientas contenidas en el presente reglamento ajustando los
resultados a las estadísticas derivadas de las acciones ya ejecutadas.
Se considera que las herramientas mencionadas, principalmente serían: “las tablas
para la apreciación de bajas” las cuales se encuentran totalmente desactualizadas lo
que quedará en evidencia cuando se analice el Anexo 12, asimismo, no se cuentan con
estadísticas que permitan una actualización de las mismas.
Art 3005 c. 3) “Efectuar estadísticas y proposiciones para modificar las tablas en
vigencia”.
Es de hacer notar que las tablas del presente reglamento son una copia fiel del Anexo 9
del reglamento de Personal Edición 1973, situación que invalida lo enunciado en el
apartado analizado pues pareciera que hasta el momento de la publicación del
reglamento (año 2004) no se han efectuado estadísticas ni proposiciones para modificar
las tablas hoy vigentes.
Art 3013 c. “Zona de Comunicaciones”. 1) “Comandante Logístico”.
Se menciona al Comandante Logístico; si se tratara de un reglamento conjunto, sería
factible la existencia de un Comandante Logístico Conjunto del Teatro de Operaciones,
pero por tratarse de un reglamento específico, esta posibilidad no es viable, pues el rol
97
sería cumplido por el Comandante de la BALCETO en caso que el Comandante del TO
descentralizara el Apoyo Logístico.
Apreciación de las bajas de Personal: Art 3016 “Las estadísticas correspondientes
serán recopiladas por el Comandante de las Fuerzas Terrestres del Teatro de
Operaciones, elevadas al Comandante del Componente Ejército y puesta en vigor
por el mismo”.
El Comandante de las Fuerzas Terrestres del Teatro de Operaciones (Antigua
denominación), es el mismo Comandante del Componente Ejército (actual
denominación) por lo cual no existe coherencia en lo expresado en el artículo.
Art 3017 “Factores que intervendrán en los porcentajes de bajas”. a. Ubicación de
la Unidad.
El último párrafo expresa “Si bien las bajas registradas en la zona del interior y de
comunicaciones, serán de poca magnitud, es de esperar que el empleo de armas de
destrucción masiva aumentarán los porcentajes de las mimas, influenciando también en
forma decisiva en la zona de combate”.
Se considera que la redacción este párrafo no guarda coherencia con los posibles
escenarios que en el momento actual se plantean para agresiones que podría sufrir el
país, por cuanto debería combatirse en propio territorio y ante un enemigo con
capacidad de empleo generalizado de armas de destrucción masiva.
Art 3030 “Registros e informes generales” a. Registros generales 5) Tablas de
Porcentajes de bajas de personal.
El primer párrafo ya fue analizado estableciéndose la imposibilidad de su aplicación por
falta de experiencias anteriores. El segundo párrafo expresa “El comandante del
componente Ejército del Teatro de Operaciones, confeccionará y remitirá las tablas a
aplicarse a los distintos niveles de comando……..”
Por la redacción de este párrafo, perecería que el comandante del CETO debe
confeccionar tablas especiales para cada operación, circunstancia que pareciera inviable.
Art 3030 b. Informes generales 1) Resumen diario de personal c).
El último párrafo expresa “El Jefe de Personal deberá confrontar periódicamente los
datos del resumen diario de personal, con los registros mantenidos por el Ayudante
General, el Oficial de Sanidad, el Capellán, el Oficial de Intendencia y el Jefe de la
Policía Militar….”
En primer lugar, nuevamente se menciona al Ayudante General que por lo expuesto
anteriormente existen dudas sobre dicho rol dentro del EM del comando.
Posteriormente se menciona al Capellán y al Oficial de Intendencia no quedando claro
los datos que cada uno de ellos puede aportar.
Anexos 12. Cálculo de bajas en zonas de combate – Tabla para cortos períodos de
tiempo.
Las operaciones mencionadas en el casillero “Tipo de Operaciones” no se ajustan a las
prescritas en el ROD 00 – 01 “Reglamento de Conducción del Instrumento Militar
Terrestre”.
En el casillero: GUC en contacto con el enemigo y GUC empleada como reserva, no se
establece una diferencia respecto del tipo de GUC que se trata.
En el casillero: Distribución por arma, se menciona GUC de Infantería, clasificación
inexistente.
98
En el Casillero: GUC Blindada o Mecanizada; la referencia (1) expresa: “al no poseer
datos estadísticos de referencia, se propone lo siguientes a los fines de las exigencias en
ejercitaciones”, agregándose a continuación un cuadro con porcentajes de bajas, el cual
debe ser aplicado en ejercitaciones “hasta que la experiencia indique los porcentajes que
se registren en la realidad”.
Anexo 13 Cálculo de bajas en zona de combate – Tabla para largos períodos de
tiempo.
Esta tabla es más incompleta y desactualizada que la anteriormente analizada.
Capítulo IV – Reemplazos Art 4006 – Responsabilidades b. Del Ayudante General
La redacción de este artículo se contrapone con lo establecido en el ROD 71 – 01,
página 42 2) a) y página 148 d. Además en las consideraciones sobre artículos
anteriores ha quedado claramente establecido que el Ayudante General no tiene
responsabilidades en la Función de Reemplazos desde el punto de vista de ejercer la
conducción de los elementos que cumplen dicha función. Por otra parte, cuando el
presente reglamento en la página 40 f. se refiere a las responsabilidades “del Jefe del
Elemento de Apoyo Logístico del Componente Ejército del Teatro de Operaciones”
explicita en 1) Ejercer la conducción y control sobre las unidades de reemplazo.
Artículo 4009 – Sistema de Reemplazos
Este artículo, en su segundo párrafo, “El sistema de reemplazos del Componente
Ejército del Teatro de Operaciones, operará directamente bajo el control operacional
del Comandante del Componente Ejército del Teatro de Operaciones”, se contrapone
con el artículo 4012 que refiriéndose al tema de reemplazos, dice: “Actuará bajo el
comando operacional del Comandante del Componente Ejército del Teatro de
Operaciones……”.
Capítulo VI – Disciplina Ley y Orden Artículo 6007– Responsabilidades
En este Artículo se hace mención en el apartado b. 6) al Ayudante General y como
fuera expresado en consideraciones anteriores este rol no se encuentra contemplado en
los C O de los Cdos de las GUC.
Artículo 6018, c. Lugares de Reunión de Extraviados
En el último párrafo expresa “El Jefe de la Policía Militar proporcionará el transporte
para el desplazamiento de los extraviados cuando sea necesario”. Se considera que el
jefe de la Policía Militar no dispone de medios de transporte orgánicos para ejecutar el
desplazamiento del personal extraviado, que en caso necesario “gestionará” los medios
de transporte requeridos para el traslado.
Artículo 6025 - Zona de comunicaciones
Este artículo menciona en su primer renglón “El comandante logístico del componente
ejército del teatro de operaciones…………….” En el CETO no existe “comandante
logístico”, quien conduce la Logística es el Cte BALCETO.
Capítulo VII – Prisioneros de Guerra Artículo 7002 – Bases Legales
Sería conveniente revisar el contenido para constatar que esté acorde con las bases
legales existentes en el presente año 2007.
Artículo 7011 – En la Zona de Comunicaciones
99
En su primer renglón menciona “El comando logístico del componente ejército del
teatro de operaciones tendrá la responsabilidad en la zona de comunicaciones, la
evacuación………………….”. En primer lugar en el CETO no existe Comando
Logístico y en segundo término el artículo 7008 asigna esa responsabilidad al
“comandante/jefe de la BAL”.
Artículo 7016
En el Artículo se menciona nuevamente el “comando logístico del componente ejército
del teatro de operaciones” y en el párrafo siguiente se asignan responsabilidades en la
temática tratada en el artículo al “Cte/J de la BAL”.
Artículo7043 – Doctrina relacionada con la función de prisioneros de guerra
En este artículo se hace referencia a Reglamentos: ROD 30 – 05 – Prisioneros de
Guerra, edición 1971, ROD 13 – 01 – Policía Militar, edición 1967 y MFP 71 – 01 –
Datos de referencia técnicos, logísticos y orgánicos para los trabajos del Estado Mayor,
edición 1967. Se considera que si bien las prescripciones de esos Reglamentos pueden
en alguna medida ser de utilidad, en general no responden a las exigencias de los
conflictos modernos o como mínimo imponen una adecuación que no siempre es
posible, con las implicancias que esta situación conlleva. Asimismo sería conveniente
comprobar que el articulado de los reglamentos mencionados no se contrapone con la
Legislación Nacional e Internacional vigente sobre la temática sobre Prisioneros de
Guerra.
Capítulo VIII – Mantenimiento de la Moral Art 8.013 Servicio de Justicia Militar
Se considera que en este artículo, la misión que se le asigna al Servicio de Justicia
Militar (Auditor), relacionada con la función Mantenimiento de la Moral, excede las
tareas propias de la Especialidad en el ámbito de una GUC y/o GUB.
Art 8.015 – Servicio Postal
Nuevamente hace mención al Ayudante General. (Aspecto ya observado).
Art 8.020 – Servicio de Construcciones b. Actividades a desarrollar
Existen incoherencias entre lo expresado en el primer párrafo y el segundo del presente
apartado en lo relacionado con el Oficial de Construcciones a nivel Unidad.
Art 8.032 – Instalaciones para el descanso en el teatro de operaciones a. Campos de
Descanso
Este artículo en su tercer párrafo expresa “El G – 1 será el responsable de su
organización y funcionamiento, y su operación bajo supervisión del Oficial de Sanidad,
estará a cargo del personal con destino interno en los casinos de las unidades,
complementado con personal de la reserva incorporada”.
Se considera adecuado que el G – 1 sea responsable de impartir las directivas referidas a
la organización y funcionamiento de los campos de descanso, no así de su organización
y funcionamiento, por cuanto ello implicaría la ejecución de una serie de actividades
que lo alejarían de su función principal que es asesorar y asistir al Comandante.
De la misma manera el Oficial de Sanidad de la GUC no puede supervisar la operación
de los campos de descanso, debiendo quedar la misma acotada al control del estado
sanitario del personal alojado en el campo.
100
Llama la atención que se haga mención en las tareas de operación del campo “al
personal con destino interno en los Casinos de las Unidades” por cuanto en
operaciones es poco razonable que se constituyan casinos para el personal.
Capítulo X – Sanidad Art 10.003 – Principios generales e. Flexibilidad
En este apartado, se hace mención a que el Comandante – Jefe deberá mantener
Unidades (Subunidades) de Sanidad como reserva, de la misma forma en que ocurre con
los elementos de combate. Cuando su Reserva de Sanidad haya sido empeñada o resulte
inoperante, la primera responsabilidad del Oficial de Sanidad, será reconstituir su
reserva con medios provenientes de las Unidades, Subunidades ya empeñadas. Esta
nueva reserva podrá consistir en una unidad (subunidad) o en la disponibilidad de
créditos en ciertas instalaciones.
Se considera que este apartado puede guardar relación con una Fuerza provista de gran
cantidad de medios de Sanidad, que no es el caso del Ejército Argentino. Por lo
expuesto se aprecia como viable constituir una reserva mediante la gestión de créditos
en las instalaciones del nivel superior al Elemento en consideración.
Capítulo XI – Administración interna del comando Anexos 25 – Capacidades de
las instalaciones que proporcionan el Apoyo de Sanidad en el Teatro de
Operaciones
Si bien las designaciones de las instalaciones se consideran correctas, es necesario
revisar las capacidades para constatar si son acordes con las que en la actualidad pueden
disponer los elementos de Sanidad en cada uno de los niveles expuestos. Esta
observación se formula teniendo en cuenta que el Anexo 25 es una copia de
prescripciones reglamentarias de la década del 60 / 70.
Apéndice 6 (Ejemplo de proposiciones del G – 1) Al Anexo 15 c. Organización para
el combate
El organigrama que se presenta adolece de serias deficiencias desde el punto de vista
organizacional como así también en la designación de la Subunidad Administración de
Personal, cuya designación debería ser Compañía de Apoyo de Personal por cuanto la
Administración de Personal es una de la funciones del apoyo de personal.
101
X
G1
I
...
...
Adm Pers
PM
PM
..
..
Cdo Ser
..
$
..
I
I
Cdo y Ser
Proc
Capell
RR EE
..
AG
...
SE
Reempl (-)
ORGANIZACIONES DE PERSONAL
Del análisis del cuerpo doctrinario, como ya fue dicho, se ha detectado un déficit en
cuanto a las organizaciones que serían necesarias para gestionar el Apoyo de Personal
en el nivel CETO.
Para subsanar esta falencia se ha recurrido a la doctrina de la Logística Conjunta que en
muchos casos es más explícita en lo relacionado con las organizaciones.
Para concretar la tarea, se trabajará sobre cada una de las funciones que requieren
elementos para su ejecución, siguiendo el ordenamiento del ROD 19 – 01.
102
REEMPLAZOS
1. Flujo de solicitud de reemplazos.
SISTEMA DE REEMPLAZOS CETO
ZI
Z Com
EMCFFAA
Z Comb
Reemp
…
Proceso
COTRAC
Reempl
TE
CETO
X
CAL
Cte T O
Coord Envio
Envío Reempl
Term Entrada TE
Solicitud
Informe Solicitud
Inf Reempl Listo
2. Jefatura y Compañía Comando de Agrupación de Reemplazos
a. Misión: Facilitar la corriente de reemplazos y comandar las unidades de
reemplazos asignadas.
b. Capacidades: Conducir entre tres y siete batallones de reemplazos.
c. Bases de Adjudicación: Una cada tres a siete batallones de reemplazos.
3. Jefatura y Compañía Comando de Batallón de Reemplazos
a. Misión: Supervisar el procesamiento, orientación, instrucción y
equipamiento limitado de reemplazos.
b. Capacidades: Conducir entre tres y siete compañías de reemplazos.
c. Bases de Adjudicación: Una cada tres a siete compañías de reemplazos.
4. Compañía de Reemplazos del Batallón de Reemplazos
a. Misión: Proporcionar los elementos operacionales del Batallón de
reemplazos.
b. Capacidades: Controla, raciona, aloja y proporciona instrucción limitada
para 400 reemplazos.
c. Bases de Adjudicación: una por cada 400 reemplazos o fracción menor
a ser procesados.
DISCIPLINA, LEY Y ORDEN
1. Jefatura y Compañía Comando de Agrupación de Policía Militar
103
2.
3.
4.
5.
a. Misión: Comandar las unidades y otras fracciones de PM orgánicas,
asignadas y/o agregadas.
b. Capacidades: Conducir de dos a cinco Batallones de PM y las
Compañías de PM independientes que puedan ser asignadas o agregadas.
c. Bases de Adjudicación: Una cada tres Batallones de PM en la Z Comb o
Z Com, según los requerimientos.
Batallón de Policía Militar
a. Misión: Velar por el cumplimiento de las leyes, órdenes y reglamentos
militares incluyendo: control de tránsito, de extraviados y de
desplazamientos de individuos, protección de la propiedad, custodia y
traslado de presos militares y de PPG e internados civiles y operación de
Puestos de Control de Extraviados.
b. Capacidades: Cumple en su área de responsabilidad con las actividades
derivadas de la misión expresada.
c. Bases de Adjudicación: Dos por CETO.
Batallón de Policía Militar de BALCETO
a. Misión: Proporcionar apoyo de Policía Militar.
b. Capacidades:
1) Velar por el cumplimiento de las leyes, ordenes y reglamentos
militares y por el mantenimiento de la disciplina y el orden
2) Control de Tránsito de vehículos.
3) Control de desplazamientos de individuos,
4) Proporcionar seguridad física a instalaciones, facilidades de
transporte, comunicaciones y a la propiedad
5) Protección de equipos militares y abastecimientos críticos.
6) Brinda asistencia militar a las autoridades civiles en caso de
disturbios.
c. Bases de Adjudicación: Uno por TO para seguridad del Cdo CETO, uno
por BALCETO, y uno por cada 500.000 habitantes en territorio enemigo
si no existen otras unidades de PM.
Compañía de Policía Militar
a. Misión: Velar por el cumplimiento de las leyes, órdenes y reglamentos
militares incluyendo: control de tránsito, de extraviados y de
desplazamientos de individuos, protección de la propiedad, custodia y
traslado de presos militares y de PPG e internados civiles y operación de
Puestos de Control de Extraviados.
b. Capacidades: Establece 36 patrullas motorizadas o 36 puestos de control
de tránsito o su combinación durante las veinticuatro horas del día;
Opera cuatro lugares de reunión de PPG y proporciona seguridad durante
su evacuación; provee escolta y seguridad a los embarques, movimientos
y depósitos de efectos regulados y controlados.
c. Bases de Adjudicación: Una por cada GUC, según necesidades.
Compañía de Policía Militar de Guarnición o Instalaciones en la Z Com del
TO.
a. Misión: Proporciona apoyo de PM en guarniciones o instalaciones
militares. Colabora con el Comandante en el mantenimiento del orden y
la disciplina entre el personal militar en comunidades civiles adyacentes
a puestos, campamentos, guarniciones o instalaciones.
b. Capacidades: Colabora con el Comandante en el mantenimiento del
orden y la disciplina entre el personal militar en comunidades civiles
104
adyacentes a puestos, campamentos, guarniciones o instalaciones;
Control de tránsito, de extraviados y de desplazamientos de individuos,
protección de la propiedad.
c. Bases de Adjudicación: Una por cada BALCETO, BAL AUX, BAA.
6. Compañía de Policía Militar de Seguridad
a. Misión: Proporciona seguridad cercana para abastecimiento de munición
o de efectos críticos o clasificados, tanto en depósitos como durante su
transporte.
b. Capacidades: Establece un máximo de 9 patrullas motorizadas y 24
puestos de guardia durante las veinticuatro horas del día; proporciona
seguridad local e interna a las zonas de instalaciones; brinda escolta y
seguridad de embarques de alta prioridad y movimiento de transito por
patrullas motorizadas.
c. Bases de adjudicación: una por Batallón de Abastecimiento.
PRISIONEROS DE GUERRA
1. Responsabilidades TO: Cte asigna responsabilidad PG y CIVILES
INTERNADOS (excepto CENTRO DE INFORMACIÓN DE PG) al Cte CETO.
2. Cte CETO regula Función a través de:
a. Z Comb: Cte (s) GUC
b. Z Com : Cte BALCETO
c. G 1 CETO: Coordina y supervisa actividades en las dos Zonas, integra el
Sistema PG TO con el que se establezca a través del Comando Conjunto
Territorial de la ZI dependiente del EMCFFAA.
3. Centro de información de prisioneros de guerra.
Misión. La misión del centro de información de prisioneros de guerra será
centralizar en el Teatro de Operaciones la recepción, procesamiento y difusión,
de información relativa a los prisioneros de guerra y civiles internados en el
teatro y a los integrantes de las propias fuerzas capturados por el enemigo.
Dependencia. El centro de información de prisioneros de guerra, funcionará
como un organismo adelantado de la oficina oficial de información sobre
prisioneros de guerra y dependerá del comandante del Teatro de Operaciones.
Empleo. El centro de información de prisioneros de guerra será instalado en el
Teatro de Operaciones, donde cumplirá la doble función de: ejecutar parte de las
tareas que al gobierno nacional le impone la Convención de Ginebra y la de
centralizar en el Teatro de Operaciones toda la información relacionada con los
prisioneros de guerra del enemigo y los propios.
Preparará y elevará todos los datos que le solicite la oficina oficial de
información sobre prisioneros de guerra, la oficina nacional de información
sobre personas protegidas y civiles internados, como así también aquellos otros
que requiera el Poder Ejecutivo Nacional.
Como órgano de información del comando del Teatro de Operaciones,
suministrará al comandante del mismo los antecedentes que éste le solicite.
105
4. Organización de un Centro de Información de Prisioneros de Guerra
Centro de Información
PP GG
Ca Cdo
Plana Mayor
Div
Administración
Div Inf de PP GG
Div Inf PPGG
Propios
Div Informática
C1
5. Instalaciones para PPG en la Z Com y/o ZI
a. Campo de Prisioneros de Guerra: Semipermanentes
b. Campos Secundarios de Prisioneros de Guerra: Subsidiaria,
semipermanente o transitoria; se establecen cerca de los lugares de
trabajo donde sean empleados los PPG. Dependerán del Campo al cual
complementan.
6. Instalaciones para Civiles Internados
Serán operados por Unidades de PM de PPG en forma similar a como lo son los
Campos de Prisioneros de Guerra, pero respetando las diferencias fundamentales
que existen entre estas dos clases de personal enemigo.
106
Jefatura y Ca Cdo de
PP GG
I
Pl My
Jef y Ca Cdo de
Campo de PP G (1)
Cdo
I I
PM
I
Gu
PM
Proc
I
PM
Evac
(1) UU Agregadas hasta un máximo de 10
El TO puede asignar al CETO la responsabilidad de la organización y operación
de Campos de PPG, en ese caso, se adoptará la estructura presentada
precedentemente.
Jefatura y Ca Cdo PPG
Misión: Comandar a las Jefaturas de Campos de PPG hasta un máximo de 10.
Jefatura y Ca Cdo de Campo de PPG
Misión:
• Comandar, administrar, proporcionar Apoyo Logístico y dar custodia a
los PPG y Civiles Internados.
• Conducir y apoyar a B PM agregado consistente en 1 a 6 Ca GU.
• Bases de Adjudicación: 1 por cada 12.000 PPG y/o Civiles Internados o
fracción menor.
Ca PM GU
Misión: Custodiar PPG, Civiles Internados, Presos militares y otros en
confinamiento y proporcionar seguridad a instalaciones y medios militares.
En la Z Comb opera un Lugar de Detención Temporaria de PPG.
En la Z Com forma parte del B PM agregado al Campo de PPG; La agregación
se hará sobre la base de una Ca cada 2000 internados. En un Campo habrá hasta
6 Ca PM GU.
Ca PM Proc
Misión: Recibir y procesar a los PPG y Civiles Internados; preparar y mantener
los registros e informes y remitir toda información al Centro de Información de
PPG TO. Agregada a la Jefatura y Ca Cdo PM PPG, que normalmente operará
en apoyo de un Campo de PPG.
107
Operando con los efectivos completos (3 Sec Proc) cada una de las secciones
tendrá capacidad para procesar 24 prisioneros por hora.
Ca PM Evac
Misión: Proporcionar supervisión y custodia durante la evacuación y
movimiento de los PPG y Civiles Internados.
En la Z Comb dependerá del Cte CETO (BALCETO).
En la Z Com agregada a la Jefatura y Ca Cdo PM PPG.
Capacidades: Evacuar:
Marchando: 1000 a 1500 PPG;
Por modo automotor: 1500 a 2000 PPG;
Por modo ferroviario: 2000 a 3000 PPG.
En la Z Comb adelantará equipos de evacuación a los lugares de reunión de
PPGG, evacuándolos directamente a los lugares de detención temporaria
establecidos en la zona de retaguardia o en otros casos directamente hasta los
Campos de PPG instalados en la Z Com.
En la Z Com adelantará equipos de evacuación a los lugares de detención
temporaria PPGG, evacuándolos a los Campos de PPG instalados en dicha zona.
SISTEMA DE PPG
Z Com
PM Evac
PG
Z Comb
PM
Gu
PM
II
Evac
II
LRPPG
Camp
(Br)
LDTPPG
(CETO)
(T O)
...
CETO
II
PM
II
Jef PPG
PM
Jef C PPG
II
I
PM Gu
PM
PM
Evac
PM Evac
I
PM Proc
108
Gu
MANTENIMIENTO DE LA MORAL
1. El ROD 19 – 01, desarrolla en modo inextenso el tema relacionado con la
función de Mantenimiento de la Moral, pero no incluye las organizaciones que
ejecutarían esa función. Por ello se ha considerado conveniente adoptar la
organización que determina el RC 24 – 01 – Normas y procedimientos
Logísticos para la Acción Militar Conjunta – Área Personal – Capítulo VI. En su
Art 6. 1. expresa “Para ello será necesario conformar una estructura orgánica
específica dependiente del C 1 que propondrá la acciones de mantenimiento de
la moral y bienestar para el personal del TO (en nuestro caso, el personal del
CETO) y luego de su aprobación por el Cte, ponerlas en ejecución y
supervisarlas.
2. Organización de la estructura para la ejecución de la Función dentro del
CETO.
Jefe de Moral
y Bienestar
Jefe Deportes y
Recreación
Jefe Alojamiento e
Instalaciones
Jefe Viajes
Externos T O
Apoyos
Especiales
a. Alojamiento e Instalaciones: tendrá la responsabilidad de organizar y
operar Campos de Descanso y Zonas de Descanso.
b. Apoyos Especiales: Incluirá
1) Tramitación de la correspondencia,
2) Racionamiento: calidad y cantidad.
3) Apoyos de servicios religiosos: su programación.
4) Visitas a hospitales y enfermerías brindando materiales de lectura y
elementos de distracción.
5) Cobro de haberes: verificación que se realice en término.
c. Servicio Postal: Estará compuesto por las siguientes organizaciones:
1) Oficina Postal Base: Dependencia Cdo BALCETO; Capacidades: Apoyo
a los efectivos que para tipo de oficina se indica a continuación:
a) Tipo “O”: a menos de 30.000 hombres.
b) Tipo “P”: de 30.000 a 55.000 hombres.
c) Tipo “R”: de 55.000 a 85.000 hombres.
d) Tipo “S”: de 85.000 a 110.000 hombres.
e) Tipo “T”: de 110.000 a 165.000 hombres.
f) Tipo “U”: de 165.000 a 225.000 hombres.
2) Oficina Postal: Dependencia GUC; Capacidades: Apoyo a los efectivos
que para tipo de oficina se indica a continuación:
a) Tipo “A”: a menos de 2.000 hombres.
109
b) Tipo “B”: de 2.000 a 3.000 hombres.
c) Tipo “C”: de 3.000 a 4.500 hombres.
d) Tipo “D”: de 4.500 a 6.000 hombres.
e) Tipo “E”: de 6.000 a 7.500 hombres.
f) Tipo “F”: de 7.5000 a 10.000 hombres.
g) Tipo “G”: de 10.000 a 13.000 hombres.
3) Destacamento Postal: Misión: clasificar y distribuir correspondencia
entre la Oficinas Postal Base a la cual apoya y las distintas Oficinas
Postales existentes en su zona de responsabilidad. Eventualmente
distribuirla entre las oficinas postales. Dependencia: Cdo BALCETO,
normalmente asignada a una Oficina Postal Base.
NECROLÓGICA
1. Responsabilidades:
a. De ejecución de la Función: Cte CETO.
b. Diseñar sistema, elaborar directivas y supervisar gestión: G 1 CETO.
c. Coordinar ejecución actividades entre Z Comb y Z Com: G 1 CETO.
d. Conducción de los elementos específicos de la Función: Cte BALCETO.
e. Fracciones de Sanidad: Cooperarán en la ejecución de actividades y tareas
propias de la Función Necrológica.
2. Instalaciones del sistema: Conectan la ZI con el TO.
a. Centro de Registro Necrológico (opera también como “Centro de
Información sobre personal fallecido”).
b. Lugares de Reunión de Cadáveres.
c. Cementerios Militares Temporales.
d. Cementerios Permanentes.
e. Depósitos de efectos personales del personal fallecido.
f. Organizaciones Necrológicas (búsqueda, recolección, evacuación, registro y
sepultura).
g. Organizaciones de: Sanidad, Transporte, Operaciones Psicológicas.
3. Organizaciones del Sistema:
a. Compañía de Sanidad de Registro Necrológico:
1) Misión:
a) Recibir y/o efectuar la búsqueda, recuperación y evacuación del
personal fallecido bajo jurisdicción militar hasta un cementerio
temporario.
b) Verificar y/o establecer la identificación y efectuar la inhumación de
dicho personal.
c) Establecer, operar y mantener cementerios.
d) Preparar y mantener los registros relativos a inhumaciones.
e) Adoptar medidas para la recolección, inventario y disposición final
de los efectos personales recibidos con los restos.
2) Dependencia: Cdo BALCETO.
3) Capacidades: (Cuatro Secciones)
Apoyo a una fuerza de 100.000 individuos. Cada sección opera en forma
independiente apoyando hasta 25.000 individuos.
b. Equipo “JF de Cementerio”:
1) Capacidades:
a) Establecer, operar y mantener un Cementerio Militar Temporario.
110
b) Recolectar, inventariar, registrar y efectuar la disposición de los
efectos personales que acompañen a los restos.
c. Equipo “JH de Mantenimiento de Cementerio”
1) Capacidades:
Dirigir y supervisar la atención, preservación y mantenimiento de un
Cementerio Militar Temporario.
d. Equipo “JA de Recolección y Evacuación”
1) Capacidades:
a) Operar lugares de recolección destinados a recibir, procesar y
posteriormente evacuar los restos hacia un Cementerio Militar
Temporario o hasta un lugar de concentración para su posterior
procesamiento y disposición final, bajo un programa de retorno hacia
la ZI.
b) Realizar las operaciones de búsqueda y recolección de zona, con
posterioridad al combate.
Z Com
Z Comb
CETO
TO
C 1 Cent Reg Necr
G1
II
Necr
Necr
LR Necr (Br)
II
Cem Mil Temp
(LR Cadav)
II
Eq de Cementerio
..
Necr
Dep Ef Temp
Los elementos desplegados en la Z Com, normalmente son responsabilidad del TO, pero
en caso que esa responsabilidad sea asignada al CETO, la conducción de los mismos
será ejercida por el Cte BALCETO.
El Gpo Necr orgánico de la Ca San del B Log, tendrá la responsabilidad de la
recepción, identificación y clasificación de los muertos y dispondrá de sus efectos
personales en el / los Lugar/res de Reunión que instalará.
111
Además realizará los acuerdos correspondientes con las unidades para la evacuación de
los muertos y sus efectos personales desde la Zona de Combate o de retaguardia de la
Brigada hasta el / los Lugar/res de Reunión.
SANIDAD
1. Puesto Principal de Socorro.
Desde el Puesto Principal de Socorro y por intermedio de la Compañía de
Evacuaciones, efectuará la evacuación de sus pacientes al Hospital Quirúrgico
Móvil que pertenece al CETO y se halla adelantado y cercano a dicho elemento o al
Hospital de Evacuación según las circunstancias operacionales.
2. Hospital Quirúrgico Móvil.
Su misión es proporcionar tratamiento médico y resuscitativo, necesario para
preparar los pacientes gravemente heridos o enfermos recibidos de los elementos de
sanidad de una GUC, para su posterior evacuación. (Un máximo de hasta 60
pacientes).
3. Hospital de evacuación.
Dicho elemento, dependiente del CETO, tendrá como misión proporcionar
hospitalización y tratamiento médico quirúrgico, para toda clase de pacientes dentro
de la zona de combate.
Proporcionar hospitalización y tratamiento médico quirúrgico para 300 pacientes.
Desde el Hospital de Evacuación los pacientes serán trasladados, según sus
necesidades de asistencia, al Centro de Convalecientes, ya sea en la Zona de
Combate o en la Zona de Comunicaciones, al Hospital de Campaña o al Hospital
General para su tratamiento definitivo.
4. Centro de Convalecientes.
Es una instalación fija empleada ya sea en la Zona de Combate o en la de
Comunicaciones. Dependerá
de la BALCETO. Su principal misión, será
proporcionar atención a pacientes de otros hospitales del Teatro de Operaciones, que
estén en necesidad de convalecencia y rehabilitación física bajo supervisión médica
antes de su retorno al servicio activo. Su capacidad normal será de 1.500 pacientes,
pudiendo ser incrementado para 1.500 pacientes adicionales.
5. Hospital de Campaña.
Su misión será proporcionar: hospitalización, en la Zona de Comunicaciones y en
aquellas zonas de concentración temporaria de bajas, pudiendo también emplearse
en necesidades repentinas de hospitalización o complementando a los hospitales
generales mientras se estén efectuando las correspondientes construcciones o
instalaciones.
Su finalidad será la de proporcionar tratamiento médico definitivo a las tropas
empeñadas en la zona de comunicaciones. Su capacidad será de 300 camas y podrá
112
ser dividido en tres unidades de hospitalización de 100 camas cada uno, que serán
capaces de realizar movimientos rápidos y de acción independiente cuando se le
proporcione el transporte adecuado. Actuará en misión de control de daños en
atención en campaña de personas desplegadas o de prisioneros y en atención
especializada para pacientes afectados de enfermedades transmisibles o para
víctimas de agresivos tóxicos. Dependerá de la BALCETO.
6. Hospital de Alojamiento.
Son instalaciones fijas que normalmente servirán a una zona limitada a la cual serán
asignados y no recibirán bajas provenientes de la Zona de Combate. Estarán
organizados y clasificados de acuerdo a su respectiva capacidad de pacientes (200,
300, 500 o 750 camas). Serán establecidos en la Zona de Comunicaciones en que
exista una suficiente concentración de personas que requieren hospitalización local y
tratamiento médico-quirúrgico. Dependerá de la BALCETO.
7. Hospital General.
Su misión será la de proporcionar hospitalización de naturaleza definitiva para todos
los pacientes de un teatro de operaciones.
Estará capacitado para brindar tratamiento médico especializado a pacientes con
enfermedades, lesiones y heridas en combate.
Recibirá las bajas procedentes de Unidades y Subunidades de Sanidad adelantadas,
incluidas aquellas en apoyo de las tropas de combate, de los Hospitales de
Alojamiento y de Campaña de la Zona de Comunicaciones y mediante admisión
directa de las unidades de tropas de La BALCETO. Dependerá del Comandante del
Teatro de Operaciones.
Proporcionará hospitalización a 1.200 pacientes con sus efectivos al máximo y de
800 pacientes con sus efectivos reducidos. Será fijo y siempre que sea conveniente
se utilizarán los edificios existentes para su establecimiento.
8. Compañía de Sanidad de Retención.
Tiene por misión efectuar tratamiento médico limitado en lugares de trasbordo de
pacientes, como cabeceras aéreas, ferroviarias y puertos.
Depende de la BALCETO. Su capacidad es de 300 pacientes.
9. Compañía de Sanidad de Depósito de la Zona de Combate.
Su misión es la de proporcionar apoyo de depósito de efectos Clase II y IV de
sanidad a los Elementos de la Zona de Combate. Su capacidad de apoyo de
abastecimiento puede llegar hasta 200.000 hombres.
10. Compañía de Sanidad de Depósito de la Zona de Comunicaciones.
Su misión es la de proporcionar apoyo de depósito de efectos de sanidad en la Zona
de Comunicaciones. Corresponde una por cada 100.000 hombres en dicha zona.
11. Compañía de Sanidad de Instalaciones.
113
Su misión es la de recibir, clasificar y proporcionar tratamiento de emergencia a los
pacientes hasta la oportunidad de su evacuación y proporcionar tratamiento
definitivo a pacientes con enfermedades, heridas o lesiones leves.
Habitualmente se empleará en misión de control de daños de zonas de retaguardia,
así como para incrementar a los elementos de instalación de la Gran Unidad de
Combate y para expandir las capacidades de las unidades hospital o como una
instalación de convalecientes o de retención.
Depende de la BALCETO. Su capacidad es de 240 camas.
12. Compañía de Sanidad de Evacuaciones Terrestres.
Su misión es la de proporcionar el servicio de evacuación de pacientes, en
ambulancias terrestres, dentro del Teatro de Operaciones.
Depende de la BALCETO. Su capacidad es de 114 pacientes en camilla o 288
sentados.
13. Compañía de Sanidad de Camilleros.
Tiene por misión proporcionar apoyo de camilleros dentro del Teatro de
Operaciones. Depende de la BALCETO.
Capacidad con sus efectivos al completo proporcionará 160 camilleros, para apoyar
y complementar a las Unidades y Subunidades de Sanidad dentro del TO, de
acuerdo a lo requerido.
14. Compañía de Sanidad de Evacuaciones Aéreas.
Tiene por misión proporcionar evacuación aérea de pacientes seleccionados, dentro
de la Zona de Combate, y colaborará para satisfacer requerimientos críticos de
personal o material de sanidad. Depende de la BALCETO.
15. Equipos de sanidad.
Su tarea es la de cumplimentar actividades de sanidad o incrementar capacidades
cuando sea necesario.
Hay equipos dedicados a ejecutar actividades de comando, evacuación,
hospitalización, abastecimiento, medicina preventiva, registro necrológico, etc.
a. Equipo AH – Comando de Centro de Hospitales
Comanda de 2 a 6 hospitales o una combinación equivalente de ellos y otras UU
o Subun San. Está dotado de personal y equipos para su empleo en la Z Com.
Depende de la BALCETO.
b. Equipo FB – De Abastecimiento de Sanidad
Proporciona apoyo de abastecimiento de Sanidad a las instalaciones del servicio
que apoyen a una fuerza de 20.000 individuos.
c. Equipo FC – De Abastecimiento de Sanidad
Proporciona apoyo de abastecimiento de Sanidad a las instalaciones del servicio
que apoyen a una fuerza de 50.000 individuos.
114
16. Despliegue Esquemático de las Organizaciones de Sanidad del CETO en el TO
Z Comb
Z Com
60 a 250 Km
Evac Terr
10 a 30 Km
Camp
Quir Mov
Evac Ae
80 a 200 Km
Conv
Retcion
PS
1,5 a 5Km
5 a 20 Km
Instal
PPS
Evac
Grl
30 a 70 Km
80 a 280 Km
60 a 250 Km
115
Aloj
17. Despliegue Esquemático de las Organizaciones de Apoyo de Personal del
CETO en el TO
Z Comb
Z Com
Camp Civ Int
Evac Terr
Camp
P Extr
Desc
Quir Mov
Evac Ae
Cem
Temp
Conv
Desc
Retcion
Instal
Evac
Desc
L R Extr
PG Camp
Grl
II
Desc
Reempl
Aloj
Cem
Temp
P Extr
L
C
E
PG
Camp Sec
El despliegue de las organizaciones de Apoyo de Personal pone de manifiesto la
magnitud de los recursos (Personal y Material) que son necesarios para desarrollar la
estructura de apoyo al CETO. Al observar el esquema que antecede, nos obliga a
reflexionar a cerca de la importancia que revisten el área de Personal y el imperativo
de prever desde la paz las organizaciones que en caso de conflicto se requieren para
concretar dicho apoyo.
18. Propuesta de creación de la Compañía de Apoyo de Personal en el Batallón
Logístico de la GUC.
FUNDAMENTOS:
El CO del B Log presenta una deficiencia trascendente representada por la falta de
las organizaciones que deben ejecutar el apoyo de personal.
En general, en la doctrina que se refiere al Apoyo de Personal de la GUC, se
prescriben las responsabilidades del Comandante y los miembros del Estado Mayor
General y Especial, pero no están previstas las organizaciones que concreten en el
terreno el apoyo antes citado.
116
La creación de la Compañía de Apoyo de Personal, permitiría disponer de un
sistema que integre la organización propuesta, sus funciones, personal y medios a
disposición.
Las Funciones de Personal que ejecutaría la Subunidad antes citada serían:
- Disciplina Ley y Orden, con una Sección de PM: En la actualidad esta función
sería ejecutada por la Sección de PM (a movilizar incluido su jefe); Esta
característica manifiesta sin mucho análisis las deficiencias en que se incurrirán,
habida cuenta de los requerimientos que debería satisfacer una fracción sin la
instrucción e integración que la función impone.
- Prisioneros de Guerra, con una Sección de PM de Guardia: En la actualidad esta
Función debe cumplirla la Sección Movilizada mencionada en el apartado anterior,
con las mismas falencias apuntadas o incrementadas por la especialización que
requiere el tratamiento de los PPG.
- Reemplazos, con una Sección Reemplazos: En la actualidad esta función sería
ejecutada por la Sección Reemplazos (a movilizar incluido su jefe); Esta
característica manifiesta sin mucho análisis las deficiencias en que se incurrirán,
habida cuenta de los requerimientos que debería satisfacer una fracción sin la
instrucción e integración que la función impone. A esta situación se agrega la
confusión existente en la Función Reemplazos por la ingerencia del Ayudante
General que en principio el CO del Comando de la GUC no lo contempla, ni aun
“Movilizado”. En lo atinente al Ayudante General se puede decir que la doctrina
vigente del Área de Personal pone énfasis en el “Ayudante General” expresando
que constituirá el órgano ejecutor de gran parte de las actividades de apoyo de
personal planeadas por el Jefe de Personal liberándolo de esta forma de tareas
administrativas y rutinarias. También expresa que sus funciones están establecidas
en el Reglamento “Organización y Funcionamiento de los Estados Mayores” ROD –
71 – 01. El Reglamento mencionado, determina que el Ayudante General asesora y
asiste y de ninguna manera le asigna responsabilidad de ejecución, estando sus
actividades circunscriptas a:
o Servicio Postal.
o Documentación clasificada de la Fuerza.
o Ordenes y normas generales del Comando.
o Servicio de Banda.
o Servicios Especiales.
No mencionando la operación del Sistema de Reemplazo, como lo hace el
Reglamento de Personal en su Art. 4012.
Es posible que la inclusión del Ayudante General sea producto de una copia no
actualizada del Reglamento de Organización y Funcionamiento de los Estados
Mayores – Tomo I – Año 1966, Artículo 3025.
- Mantenimiento de la moral con Sección Moral y Bienestar: Organizada sobre la
base de:
Grupo Instalaciones de Descanso
Grupo Deportes y Recreación
Grupo Apoyos Especiales mediante la organización y operación de:
o Una Oficina Postal Tipo “E”
o Apoyos de Servicios Religiosos para los diferentes cultos.
o Verificación del cobro de haberes en término, coordinando con los
responsables del Servicio de Finanzas la solución de inconvenientes que
puedan presentarse.
117
o Interiorización a cerca de los problemas particulares del personal y
búsqueda de soluciones que dichas situaciones requieran.
.En este momento la Función de Mantenimiento de la Moral es ejecutada sin una
estructura consolidada y en algunos casos improvisando los responsables de
concretarla o designando cuadros sin la experiencia necesaria.
La imposibilidad que el G 1 ejerza la conducción de estas fracciones, por reducidas
que sean, hace que las mismas dependan y en consecuencia orienten sus
requerimientos al Jefe de la Ca Cdo del Cdo de la GUC, quien tiene como
responsabilidad principal todo lo atinente al Puesto de Cdo del Cte de la GUC, con
todo lo que ello implica. Esta situación atenta contra la ejecución eficaz de la
función que analizamos. Por otra parte el reglamento de Personal fija
responsabilidades sobre temas realmente importantes a personal que por su jerarquía
y formación nunca pueden cumplir acabadamente su misión. Por ejemplo lo relativo
a los Campos de Descanso que según el Art 8032 su instalación es responsabilidad
del Cte GUC, el G1 responsable de su organización y funcionamiento y su
operación bajo supervisión del OF San, estará a cargo del personal con destino
interno en los casinos de las unidades, complementado con personal de la reserva
incorporada. Siendo sus instalaciones destinadas al racionamiento, alojamiento y a
la recuperación psicofísica y con apoyo de los servicios de Sanidad, Religioso,
Finanzas y Especiales, no puede dejarse su operación en manos del personal de los
casinos, ya que generalmente el encargado de un casino pertenece a la especialidad
de Camarero o Cocinero.
Por lo expuesto se puede concluir que la creación de la Compañía de Apoyo de
Personal en la orgánica del B Log, respondería a lo prescripto en el Reglamento
ROD – 71 – 01 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTADOS
MAYORES Art 7012 en lo relativo a las exigencias que deben satisfacer las
Organizaciones.
“Exigencia de proporcionalidad (congruencia)”
Esta condición impone que la conformación de la estructura logística orgánica de la
GUC, deberá ajustarse a la tarea que debe cumplimentar (Apy de Material, Apy de
Personal y Apy de Finanzas). Necesariamente deberá primar un concepto de
racionalidad entre los fines perseguidos, en este caso Apy de Personal y los medios
asignados Ca Apy Pers.
“Exigencia de configuración”
La composición de la estructura orgánica como un conjunto de partes y la
consideración de sus correctas interrelaciones, deberá dar lugar a la conformación de
un Sistema Logístico integral y armónicamente balanceado en su composición (Apy
Material, Apy Personal y Apy Finanzas), apto para su adecuación según el empleo
previsto, con justa probabilidad de alcanzar el éxito, y capaz de responder a un
correcto concepto de aceptabilidad en su costo.
En el caso que nos ocupa, la creación de la Subunidad propuesta permitiría a la
GUC optimizar la ejecución de las Funciones de Personal (excepto Sanidad, pues ya
existe el elemento idóneo para esta Función), con una estructura que reúne y coloca
bajo un comando único, los diferentes elementos que hoy se encuentran dispersos o
con una dependencia poco clara.
118
Propuesta:
ORGANIZACIÓN DE LA SUBUNIDAD DE APOYO DE PERSONAL
Apy Pers
…
…
…
…
…
Cdo
PM
PM Gu
Reemp
Moral y
Bienestar
.
.
.
PM
PM
Cdo
..
PM
..
Control
Tránsito
Instal
Desc
Cdo
Cdo
..
..
PM
SCD
..
..
Gu
Aloj
..
PM
..
..
Deportes
y Recreac
..
Apy Esp
..
Tipo “E”
Fin
Funciones de la Compañía de Apoyo de Personal:
• Sección Comando y Servicio:
• Proporcionar los medios para facilitar el ejercicio del comando de la Compañía de
Apoyo de Personal.
• Sección Policía Militar
• Proporcionará el apoyo para cumplimentar las actividades ejecutivas relacionadas
con la función Disciplina, Ley y Orden, en particular lo referido al control del
personal de extraviados.
• Proporcionará el apoyo para satisfacer las exigencias que imponga el control de los
movimientos que se ejecuten en el ámbito de la GUC en operaciones. Este aspecto
deberá ser coordinado con el G – 4.
• Instala y opera hasta 2 puestos de control de extraviados y 2 lugares de reunión de
extraviados en cercanías de los PPS.
• Instala y opera 3 puestos de control de tránsito a requerimiento del G – 4 y por un
lapso a coordinar.
• Sección Policía Militar de Guardia.
• Proporcionar el apoyo requerido de custodia de Prisioneros de Guerra para
contribuir al cumplimiento de las exigencias que impone la operación de los
Lugares de Reunión de Prisioneros de Guerra que se instalen en el ámbito de la
GUC, custodiando hasta 150 PG por día.
• Instala y opera 1 LRPPG (150 PPG) con los 3 pelotones de la Sección reunidos, o 3
LLRPPG (50 PPG) operados por cada uno de los pelotones de la Sección.
119
• Sección Reemplazos:
• Ejecutar las actividades de recepción, clasificación y distribución de hasta 100
reemplazos diarios que el nivel superior envíe a la GUC.
• Sección Moral y Bienestar:
• Grupo Instalaciones de Descanso:
• Instalará y operará un campo de descanso en el ámbito de la GUC, con
capacidad de hasta 150 personas.
• Grupo Deportes y Recreación:
• Coordinará las actividades deportivas entre Unidades y de permitirlo la
situación entre Unidades y equipos de la zona.
• Coordinará eventos culturales, tales como funciones cinematográficas, teatrales,
peñas.
• Distribuirá material de lectura, videos, casetes, etc.
• Grupo Apoyos Especiales
• Verificará la tramitación de la correspondencia mediante la instalación y
operación de una Oficina Postal Tipo “E”.
• Programará los apoyos de Servicios Religiosos para los diferentes cultos.
• Verificará el cobro de haberes en término coordinando con los responsables del
Servicio de Finanzas, la solución de inconvenientes que puedan presentarse.
• Interiorizarse por los problemas particulares del personal buscando los medios
adecuados para la solución que dichos problemas requieren.
120
SECCIÓN IV
Apoyo Logístico - Apoyo de Material
Como punto de partida, es importante recordar que normalmente el Apoyo de Material en la
Paz prioriza la Función Mantenimiento y en la Guerra, cobran relevancia las Funciones
Abastecimiento y Transporte, dando por sobreentendido el cumplimiento del resto de la
Funciones del Área de Material.
El primer escollo con el cual se tropieza al iniciar el tratamiento del Apoyo de Material en el
nivel Táctica Superior – CETO, es que los Cursantes no tienen ideas claras sobre las
cantidades, pesos y volúmenes que es necesario requerir, obtener y distribuir, para satisfacer
los requerimientos de los elementos que conforman el CETO. Esta deficiencia es
consecuencia de la situación actual de la Fuerza, en lo relacionado con la falta de ejecución
de ejercicios en el terreno con Unidades al completo y menos aun, haber tenido esa
experiencia en el marco de la GUC con todos sus medios.
Intentando superar esta falencia, se recurre a ejemplos de conflictos recientes, como es el
caso de la Guerra del Golfo – 1991, en la cual se toma como referencia la División Blindada
del Ejército Británico, por ser números que en cierto modo podrían llegar a tener algún punto
de similitud con nuestras posibilidades, haciendo la salvedad que las fuerzas participantes
difieren en organización y equipos de las de nuestro Ejército.
Para demostrar lo expresado se presentan a continuación algunas cifras que normalmente se
ponen a consideración de los Cursantes y que se encuentran en el trabajo que sobre la Guerra
del Golfo escribió el Mariscal del Aire Kenneth Hayr
“Cuando la 7ª Brigada Blindada llegó al teatro, fue destacada al flanco derecho con la IM
Norteamericana, cerca de la costa del Golfo; el adiestramiento y el planeamiento de la 7ª
Brigada la colocaba, durante las hostilidades, bajo el Control Táctico (TACON) de las Fuerzas
de IM del Comando de la IM (MARCENT). El orden de batalla logístico preveía un avance
hacia el norte, junto con los infantes de marina, en dirección a la Ciudad de Kuwait. Entre
Navidad y Año Nuevo, la 7ª Brigada fue reforzada hasta el nivel de una División Blindada y
alrededor, de esa misma época, el General Schwartzkopf preparó su famoso plan de ataque
según el cual el esfuerzo principal de su embestida estaría mucho más al oeste de lo que se
había permitido creer a los iraquíes.
Los requerimientos pasaron a ser los de trasladar suficiente equipo, abastecimientos y servicios
desde el Área de Mantenimiento de la Fuerza en Al Jubayl, como para apoyar una pinza al
oeste de Wadi Batin y un avance de otros 300 km más para entrar en contacto con la Guardia
Republicana atrincherada en el norte de Kuwait.
Las guerras modernas son voraces con respecto a los consumos, especialmente combustibles
y munición y no es el caso embarcarse en tal aventura militar, para luego encontrarse con
que después no podemos sostener el avance o la posterior batalla.
Se enviaron al Golfo unas 400.000 toneladas de equipos, municiones y carga general y mucha
de esta carga tenía que ser trasladada en secreto desde Al Jubayl hasta el frente de la División.
El traslado desde AL Jubayl hasta el Área de Mantenimiento de la Fuerza cerca de Hafr Al
Batin, a 350 km, demandó 21 días en enero y abarcó los vehículos de cuatro Regimientos de
Transporte destacados, más un gran número de vehículos civiles del país huésped. Más de la
mitad de la distancia estaba cubierta por un sólo camino de un sólo carril. El viaje redondo de
700 km demandaba entre 24 y 36 horas dependiendo de la densidad del tráfico norteamericano
y del estado del tiempo. Todos los días salía un convoy de 40 millas de largo desde Al Jubayl,
en dirección al oeste.
Para dar una idea, la División Blindada se trasladó una distancia equivalente a la que media
entre las playas de Normandía y Berlín. Claramente se trataba de un desafío importante para
una fuerza de combate de 25.000 hombres, cientos de vehículos blindados y piezas de artillería
121
y más de 1.000 vehículos a rueda, sin incluir los de cuatro toneladas y Land Rovers. En 19 días
se movieron a una distancia impresionante 23.000 toneladas de munición, 650 toneladas de
raciones, 600 toneladas de materiales y efectos y más de 1.800.000 litros de combustible.
Racionamiento
Un ochenta por ciento de las raciones consumidas en el desierto por el ejército, eran paquetes
de raciones abastecidos desde Inglaterra. Se enviaron al Golfo 4,2 millones de paquetes (esto es
120 días para 35.000 hombres). El restante veinte por ciento estaba compuesto por víveres
frescos abastecidos desde el Reino Unido (congelados y secos) u obtenidos localmente.
Combustible
El Ejército y la RAF obtenían el combustible a través de proveedores locales, usando el
acuerdo de Apoyo de la Nación Huésped en Arabia Saudita. Los Ingenieros Reales instalaron
depósitos de emergencia para combustibles en los cuatro aeródromos que serían usados por la
RAF. Además, los Ingenieros Reales construyeron 42 tanques de acero, cada uno de 125
metros cúbicos, dando una capacidad adicional de almacenamiento de 5,25 millones de litros.
El Equipo de Especialistas Nº 516 de los Ingenieros Reales también diseñó y construyó un
oleoducto en el desierto (conocido como PLOD) que corría 59 millas hacia el frente desde Al
Jubayl, con seis estaciones de bombeo. El PLOD tenía una capacidad tal que proveía cerca de
cinco veces los requerimientos calculados de diesel oil de la División; representó el oleoducto
más largo construido desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial.
Agua
El requerimiento que se había asumido para la División Blindada en el desierto llegaba a dos
millones de litros por día; eso permitía un consumo de 40 litros por hombre por día, más la
provisión a los hospitales y la descontaminación QBN. Sin embargo, el consumo promedio
durante el invierno saudí, llegó a ser de solamente 20 litros por hombre y por día. Estaban en el
teatro o en vías de ser provistas al Golfo a fines de febrero de 1992 diez y nueve Plantas de
Osmosis Inversas y 20 unidades de purificación de agua para casos QBN.
Repuestos y Abastecimientos
En lo que se refiere a los repuestos y abastecimientos de combate, la directiva de Estado Mayor
Conjunto (JHQ) fue la de prepararse para permanecer seis meses en el teatro. La mayoría de
los abastecimientos iniciales se enviaron por mar; los que siguieron lo fueron tanto por vía
aérea como marítima, dependiendo de la prioridad.
Mantenimiento
El Ejército destacó dos Talleres de Reparaciones de Blindados (REME) y un taller de
aeronaves para apoyar los equipos de la División Blindada, incluyendo los helicópteros del
Cuerpo Aéreo del Ejército (AAC). El apoyo técnico y de mantenimiento para los Helicópteros
de Apoyo fue provisto por la RAF (para los Chinook y Puma) y por la Marina (para los SK4).
Transporte
Obviamente, los movimientos fueron una actividad clave. Los requerimientos de transporte
marítimo, por encima de la limitada capacidad de la Flota Auxiliar, fueron satisfechos mediante
el sistema de charteo.
En lo más álgido de la fase de preparación había unos 50 buques cargando o en ruta hacia el
Golfo. Tomaron parte en nuestro despliegue un total de 114 buques diferentes de 20 países;
algunos hicieron más de un viaje redondo, acumulándose un total de 146 viajes redondos. En
resumen, la cola logística del mar fue responsable por el envío del 86 por ciento de toda la
munición, equipos y efectos necesarios.
El charter de aviones suplementó, en forma similar, a la Flota Aérea de Transporte de la RAF y
las gerencias regulares de movimiento aéreo fueron asistidas mediante la convocatoria del
Escuadrón Nº 4624 de la Flota Aérea Auxiliar de la RAF. Diariamente se transportaban unas
500 toneladas de cargas urgentes. En Akrotiri y en Chipre había unos 8.000 movimientos de
carga a ser transportados por aviones cargueros. Para dar una idea, el número de movimientos
122
que requirió la operación GRANBY, corresponden aproximadamente a la actividad normal al
ritmo de tiempo de paz de diez años de la Fuerza Aérea de Transporte”.
“La 1ª División Blindada fue, por cierto, fuerza logísticamente mejor preparada y apoyada que alguna vez haya sido destacada por el Ejército Británico y este gran mérito se
debe a los logísticos involucrados”.
Alguien puede pensar que sería útil incursionar en el Apoyo Logístico brindado a las Fuerzas
de EEUU en la Guerra de Irak del año 2003, pero luego de un detallado análisis, se arriba a la
conclusión que esta temática solo aporta datos que superan nuestra capacidad de asombro y
no rinde beneficios ciertos en la capacitación de nuestros OEM, por la desmesura del
esfuerzo logístico que representan y los recursos utilizados.
Para reafirmar esta idea, es suficiente mostrar algunas placas que son de por si elocuentes.
Divisi
ón 101 de Asalto A
éreo
División
Aéreo
Aviones Civiles
Despliegue Aé
Aéreo
4 Misiones
72 Misiones
95 Toneladas
19.000 Pasajeros
Despliegue Marí
Marítimo
12 Barcos
105.000 Toneladas
Ordenes a
Desplegar
3 Feb
Empezaron
Barcos
Cargar barcos Salieron
11 Feb
15 Feb
Tropas
Salieron
Tropas
Llegaron
25 Feb
3 Mar
123
Barcos
Llegaron
7 Mar
Operaciones
De Combate
20 Mar
Divisi
ón 4 Mecanizado
División
Aviones Civiles
Despliegue Aé
Aéreo
22 Misiones
125 Misiones
778 Toneladas
21.000 Pasajeros
Despliegue Marí
Marítimo
32 Barcos
163.000 Toneladas
Ordenes a
Desplegar
Día 0
Empezaron Barcos
Cargar barcos Salieron
Día 10
Negociaciones con Turquía
Día 16
Tropas
Llegaron
Día 79
Captura de la pista de
Aterrizaje en el norte
Paracaidistas
15 C-17s
964 Soldados
70 Toneladas
124
Barcos
Llegaron
Día 84
Desembarco Aéreo en el norte
4 Días
45 C-17s
1700 Soldados
2000 Toneladas
Transporte Total
Despliegue Aé
Aéreo
Despliegue Marí
Marítimo
8321 Misiones
404.000 Pasajeros
231 Barcos
151.000 Toneladas
1,6 Millones de Toneladas
125
Hechos de logística
9 Llevaron Raciones suficiente a alimentar una ciudad de
50.000 hab. por un año
9 Desplegaron mas de 9.000 vehículos al oriente medio;
equivalente a una columna de más 900 Km.
9 Usaron 57 Millones de litros de combustible por día;
9 Usaron un promedio de 7,9 millones de litros de agua por
día; suficiente para llenar 139 piletas
9 Usaron 367.834 toneladas de municiones.
No hubo limites operacionales por culpa de la logí
logística
Caracter
ísticas de
ón Mecanizada
Características
de una
una Divisi
División
Mecanizada
• Un frente hasta – 200 km
• 18,000 Soldados, ~3,620 vehí
vehículos, ~603 Vehí
Vehículos de
Inf/Caballer
/Caballeríía
Inf
a
•54 Piezas de Artillerí
Artillería, 18 MLRS
• 48 Helicó
Helicópteros de Ataque , 58 De reconocimiento/apoyo
• Consume ~50,000 raciones por dídía
• Consume ~ 2.100.000 litros por dídía
• Consume ~460.000 litros de agua por dídía
• Consume ~1500 Tonelada de municiones por dídía
Luego de esta experiencia, generalmente surge la inquietud en el Curso por conocer los
requerimientos resultantes en un ejemplo aplicativo, esquemático y simple, de la que podría
ser nuestra realidad.
Para satisfacer el pedido formulado por el COEM, en el año – 2007, se concretó una
hipotética situación de empleo, que si bien no responde a ningún planeamiento actual por no
existir “Hipótesis de Conflicto” con los países vecinos, reúne importantes exigencias en el
Apoyo a brindar por los amplios espacios del “presunto TO” y tipo y ubicación de las
GGUUC participantes.
126
Un aspecto importante a considerar es la relativa confiabilidad de los resultados que se
obtengan, como consecuencia de la falta de “Factores de Planeamiento” actualizados, siendo
esta deficiencia reconocida explícitamente por la doctrina vigente.
El RC 14 – 02 LOGÍSTICA MATERIAL PARA LA ACCIÓN MILITAR CONJUNTA –
Proyecto - 2006, en el Capítulo 1 Artículo 1. 05. expresa:
“La carencia de antecedentes adecuados sobre los cuales poder basar los cálculos,
obliga a que éstos se hagan mediante estimaciones aproximadas, las cuales
generalmente, toman en consideración las mejores opiniones técnicas, los resultados de
experiencias llevadas a cabo en otros países, y el criterio personal de quienes las
realizan”.
El RFD – 20 – 01 RÉGIMEN FUNCIONAL DE LOGÍSTICA DE MATERIAL (Proyecto)
Año 2006, en el Capítulo 2 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Artículo 2006 d.
establece:
“En operaciones, esta actividad logística se verá dificultada al tener que compatibilizar
las concepciones tácticas y las logísticas en situaciones diversas y tener que considerar, a
veces, sistemas de armas o equipos no experimentados ni conocidos, debiendo tomar
otras experiencias y privar el criterio personal de quienes la elaboran o llevan a cabo”
Los Artículos precedentes fueron citados con la única finalidad de evitar que las cifras
resultantes del Trabajo sean objetadas por su magnitud, aduciendo que las herramientas para
el cálculo y metodología utilizada, no responden a criterios certificados y aprobados por la
Fuerza.
Las bases del Trabajo se transcriben a continuación.
HOJA AVANZADA Nro 01/07
MATERIA: Logística III
TRABAJO PRÁCTICO
Determinación de las necesidades de Transporte y Abastecimiento de Ef (s) Cl I, III, V y
Agua, para los Elementos Jurisdiccionales y Extra Jurisdiccionales que operarían en el
ámbito del AES (Provincias de Neuquén, Río Negro, Chubut y Santa Cruz).
OBJETIVO
Que el Cursante tome conciencia de la magnitud de la problemática que representa el Apoyo
Logístico (Material y Personal) de las Fuerzas constitutivas del Componente Ejército que
podría operar en el TO Sur.
_____________________________________________________________________
TEXTO
1. Cartografía: Cartas del ACA.
2. TO Sur: Provincias de Neuquén, Río Negro, Chubut y Santa Cruz.
3. Elementos jurisdiccionales:
a. Br M VI
1) RIM 21
2) RIM 10
127
3) RIM 26
4) RCM 4
5) GAM 6
6) B Ing M 6
7) Ca Com M 6
8) BAL Neuquén
b. Br Mec IX
1) RI Mec 8 (VC M 113)
2) RI Mec 25 (VC M 113)
3) RC Expl 3 (CO del RC Lig)
4) B Ing Mec 9 (CO del B Ing Liv)
5) Ca Com 9
6) Ga Bl 9
7) BAL C Rivadavia
c. Br Mec XI
1) RC Tan 11
2) RC Tan 9
3) RI Mec 24 (VC TAM)
4) RI Mec 35 (VC TAM)
5) Ga Bl 11
6) Ca Com Mec 11
7) B Ing Mec 11 (CO del B Ing Liv)
8) Esc Expl C Bl 11
9) BAL R Gallegos
4. Elementos extra jurisdiccionales:
a. Br Bl I
1) RC Tan 8
2) RC Tan 10
3) RC Tan 2
4) RI Mec 7 (VC TAM)
5) Ga Bl 1
6) Esc Com Bl 1
7) Esc Ing Bl 1
8) Esc Expl C Bl 1
9) BAL Tandil
b. Br Bl II
1) RC Tan 1
2) RC Tan 7
3) Rc Tan 6
4) R C Expl 12 (CO del RC Lig)
5) RI Mec 5 (VC M 113)
6) Ga Bl 2
7) Esc Com Bl 2
8) B Ing Bl 2 (CO del B Ing Liv)
9) BAL Paraná
c. Br Mec X
1) RI Mec 3 (VC TAM)
2) RI Mec 6 (VC TAM)
3) RI Mec 12 (VC M 113)
4) RC Tan 13
128
5) GA 10
6) Ca Com Mec 10
7) Ca Ing Mec 10
8) BAL Pigüé
d. Br Parac IV
1) RI Parac 2
2) RI Parac 14
3) Ga Parac 4
4) Esc Expl C Parac 4
5) Ca Com Parac 4
6) Ca Ing Parac 4
7) Ca Apy Lanz Parac 4
8) BAL Córdoba
5. Tiempo previsto para las operaciones: 15 días.
a. Elementos jurisdiccionales: Organización de la posición: 7 días; Defensa 15
días
b. Elementos extra jurisdiccionales: En zonas de apresto 10 días; Ataque 5
días.
6. Niveles de abastecimiento a transportar por la GUC: 5 días
7. Requerimientos:
a. Para los Elementos jurisdiccionales.
1) Necesidades de transporte desde los asientos de paz a la zona de
posiciones empleando los modos de transportes disponibles
(Ferroviario y/o Automotor). (Ver Anexo 1).
2) Determinación del tiempo necesario para el desplazamiento antes
referido.
3) Determinación de necesidades de Ef (s) Cl III para concretar el
desplazamiento y 500 km más.
4) Determinación del peso y volumen de los Ef (s) Cl I (Se deberá
considerar todas raciones de combate; pero del resultado obtenido
tener en cuenta solo el 85% ya que el 15% restante será
racionamiento en caliente que no se deberá calcular) y agua ( se
prevé consumir 30 litros de agua por día por hombre) necesarios
para:
a) El tiempo que dure el desplazamiento. (A calcular por los
equipos)
b) Para restablecer los niveles operacionales
c) Organización de la posición. (7 días).
d) Defensa de la posición (15 días).
5) Determinación del peso y volumen de los de Ef (s) Cl V necesarios
aplicando los siguientes parámetros para el consumo:
a) Durante la organización de la posición: 1/3 del D Ab por día
(Tabla CO Académico).
b) Defensa de la posición: Según Tablas CO Académico.
6) Determinar apoyo de transporte, en caso que fuera necesario a ser
requerido al escalón superior, para satisfacer los desplazamientos a
ejecutar por deficiencias en las capacidades de los elementos.
129
b. Para los Elementos Extra jurisdiccionales.
1) Br Mec X: Se desplazará con su material y personal desde sus
asientos de paz a las zonas de apresto por modo terrestre (automotor
y/o ferroviario según disponibilidades)
Resto de los elementos extra jurisdiccionales
2) Necesidades de transporte del material desde los asientos de paz a las
terminales de embarque empleando los modos de transportes
disponibles (Ferroviario y/o Automotor) según lo siguiente:
a) Br Bl I: Pto Ing White.
b) Br Bl II: Pto Santa Fe.
c) Br Parac IV: Aerop Pajas Blancas.
3) Necesidades de transporte del material según el modo asignado de
acuerdo a lo siguiente:
a) Br Bl I: Pto Ing White. (Cantidad de barcos)
b) Br Bl II: Pto Santa Fe. (Cantidad de barcos)
c) Br Parac IV: Aerop Pajas Blancas (Cantidad de aviones C
130).
4) Terminales de entrada al TO (Materiales):
a) Br Bl I: Pto Punta Quilla.
b) Br Bl II: Pto Comodoro Rivadavia
c) Br Parac IV: Aerop Río Gallegos.
5) Necesidades de transporte de personal desde los asientos de paz a las
terminales de embarque empleando los modos de transportes
disponibles (Ferroviario y/o Automotor) según lo siguiente:
a) Br Bl I: Aerop Bahía Blanca.
b) Br Bl II: Aerop Paraná.
c) Br Parac IV: Aerop Pajas Blancas.
6) Necesidades de medios aéreos para el transporte de personal según
lo siguiente:
a) Br Bl I: Aerop Bahía Blanca. (Cantidad y tipo de aviones)
b) Br Bl II: Aerop Paraná. (Cantidad y tipo de aviones)
c) Br Parac IV: Aerop Pajas Blancas. (Cantidad y tipo de aviones)
7) Terminales de entrada al TO (Personal)
a) Br Bl I: Aerop Río Gallegos.
b) Br Bl II: Aerop Comodoro Rivadavia.
c) Br Parac IV: Aerop Río Gallegos.
8) Necesidades de transporte para reunir el personal y el material de las
GGUUC.
9) Determinación del tiempo necesario para el desplazamiento antes
referido.
10) Determinación de los tiempos de carga y descarga en los buques de
cada GUC completa en los puertos asignados.
11) Determinación de necesidades de Ef (s) Cl III para:
a) El desplazamiento desde el asiento de paz a la Terminal de
embarque de material y personal.
b) El desplazamiento para la reunión del personal con el material.
c) El desplazamiento de la GUC reunida a la Zona de Apresto
(Anexo 1). (A calcular por los equipos) y 500 km más.
130
12) Determinación del peso y volumen de los Ef (s) Cl I y agua
necesarios (Valen las mismas consideraciones que para los
elementos jurisdiccionales) durante:
a) El desplazamiento desde el asiento de paz a la Terminal de
embarque de personal.
b) El desplazamiento para la reunión del personal con el material.
c) El desplazamiento de la GUC reunida a la Zona de Apresto.
d) En la Zona de Apresto (10 días).
e) Operación ofensiva (5 días). (Objetivos de ataque Anexo 1).
13) Determinación del peso y volumen de los de Ef (s) Cl V necesarios
de acuerdo a:
a) En la Zona de Apresto: 1/3 del D Ab por día de permanencia
(Tablas CO Académico).
b) Para la operación ofensiva: De acuerdo a las Tablas CO
Académico.
14) Determinar apoyo de transporte (por modo automotor), en caso que
fuera necesario a ser requerido al escalón superior, para satisfacer los
desplazamientos a ejecutar por deficiencias en las capacidades de los
elementos.
8. FACTORES DE PLANEAMIENTO
a. TRANSPORTE (Obtenidos de la experiencia del Transporte en el año
1978 – Documento elaborado por el COTRAC)
1) Modo marítimo
a) Capacidad de los puertos: operar hasta dos buques en forma
simultánea.
b) Capacidad de los buques: 5000 m3 de carga y 14500 m2 de
superficie.
c) Se debe considerar útil para la carga al 85 % de la capacidad
del buque.
d) Se considera 1 Ton = a 1 m3
e) Volumen promedio por vehículos equivale a 28 m3 de carga
general y ocupa una superficie de 12 m2. c/u
f) Operación de carga por buque: 5/7 días.
g) Operación de descarga por buque: 3/5 días.
2) Modo aéreo
a) C 130: 110 pax con equipo individual
3) Modo ferroviario
a) Vagón playo tipo A: 20 ton
b) Vagón playo tipo B: 40 ton
c) Vagón cubierto: 10 ton
d) Vagón de pasajeros: 75 hombres
e) Formación del tren: 30 vagones
f) Cantidad de vagones aproximada para el transporte de un
Elemento:
(1) RC Tan: 140 vagones
(2) RI Mec: 90 vagones
(3) RI M: 60 vagones
(4) Ga Bl: 80 vagones
(5) Ga 155 mm: 90 vagones
(6) B Ing: 140 vagones
131
(7) Ca Ing Br: 50 vagones
(8) Ca Com Br: 25 vagones
(9) RC Lig: 120 vagones
(10) Esc Expl Bl: 55 vagones
(11) B Log: 70 vagones
4) Modo Automotor
a) Camiones semi remolques: 20 ton promedio
b) Camiones 2,5 y 5 ton: según tablas vigentes
c) Transportadores capacidad: 2 VC M 113 o 1 VC TAM o 1
pieza A Autoprop
d) Rendimientos de marcha: 500 km/día.
b. Efectos Cl I, III, V y agua: Utilizar para determinar cantidades, pesos y
volúmenes las “Tablas para cálculos logísticos de Recursos Materiales” y los
datos incorporados en los CO académicos que se adjuntan.
9. DOCUMENTOS AGREGADOS: CCO académicos.
10. El TOS y los Elementos Jurisdiccionales y extra-jurisdiccionales.
ELEMENTOS JURISDICCIONALES
Loncopué
TOS
VI
El Bolsón
Esquel
IX
Lago Blanco
Los Antiguos
XI
El Zurdo
132
CETO
X
X
IV
II
X
X
ELEMENTOS
EXTRAJURISDICCIONALES
I
X
CETO
X
I
Desplazamiento
Terminal de embarque
(Pto Ing White y Aerop Bahia Blanca)
Terminal de entrada TO
(Pto Punta Quilla y Aerop Río Gallegos)
Zonas de Apresto
(Ea Esperanza y Cte Luis Piedra Buena)
Objetivos
(El Turbio – el Zurdo – Monte Aymond)
133
CETO
X
II
Desplazamiento
Terminal de embarque
(Pto Santa Fe y Aerop Paraná)
Terminal de entrada TO
(Pto y Aerop Comodoro Rivadavia)
Zonas de Apresto
(José de San Martín – Río Mayo –
Colonia Sarmiento)
Objetivos
(Esquel y Alto Río Senguer)
CETO
X
X
Desplazamiento
Zonas de Apresto
(Zapala – Ing Jacobacci - Chasicó)
Objetivos
(Junín de los Andes – San Martín de los
Andes)
134
CETO
X
IV
Desplazamiento
Terminal de embarque
(Aeropuerto de Pajas Blancas)
Terminal de entrada TO
(Aeropuerto Río Gallegos)
RESULTADOS OBTENIDOS DEL TRABAJO EJECUTADO POR EL COEM – 2007.
ELEMENTOS JURISDICCIONALES:
Br Mec XI:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
187 Transportadores.
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
5 días
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
Total Gas Oil: 683.192 Lts.
Equivalente a 34 (Treinta y cuatro) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 39.290 Lts
Ef Clase I y Agua:
Peso: 346.315 Kg – 346,315 Tn
Volumen: 657,56 M3
Agua: 6.717.520 Litros
Ef Cl V:
Peso: 8.970.800 Kg – 8970,8 Tn
Volumen: 12.049 M3
Br Mec IX:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
135
106 Transportadores.
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
3 días
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
Total Gas Oil: 237.872 Lts.
Equivalente a 12 (Doce) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 53.139 Lts
Ef Clase I y Agua:
Peso: 258.330 Kg – 258,330 Ton
Volumen: 490,54 M3
Agua: 4.902.250 Lts
Ef Cl V:
Peso: 341.200 Kg – 3412 Tn
Volumen: 4168,39 M3
Br M VI:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
10 Transportadores.
80 VVEE Jaulas
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
2 días
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
Total Gas Oil: 111839 Lts.
Equivalente a 6 (Seis) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 38.496 Lts
Ef Clase I y Agua:
Peso: 326.238 Kg – 326,238 Tn
Volumen: 619,44 M3
Agua: 6.283.500 Lts
Ef Cl V:
Peso: 475.900 Kg – 4759 Tn
Volumen: 5004,23 M3
REQUERIMIENTOS TOTALES PARA LOS ELEMENTOS JURISDICCIONALES:
Transporte:
Transportadores de VVC: 303
VVE Jaulas: 80
Efectos Cl III:
136
Gas Oil: 1.032.903 Litros
Nafta Super: 130.925 Litros
Efectos Cl I y Agua:
Peso: 930,37 Tn
Volumen: 1767,64 M3
Agua: 17.903.270 Litros
Efectos Cl V:
Peso: 17.141,8 Tn
Volumen: 21.221,62 M3
ELEMENTOS EXTRAJURISDICCIONALES:
Br Bl I:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
Modo - Submodo
Elementos a Transportar
Cantidad
FERROVIARIO
LA PLATA – Ing WHITE
RI Mec 7/RC Tan 8
Esc Exp. CBl 1
10 Formaciones
FERROVIARIO
AZUL – Ing WHITE
RC Tan 10
5 Formaciones
FERROVIARIO
OLAVARRÍA – Ing WHITE
RC Tan 2 / Esc Ing Bl 1
7 Formaciones
FERROVIARIO
TANDIL – Ing WHITE
BAL Tandil / Esc Com Bl 1
4 Formaciones
TERRESTRE
AZUL – Ing WHITE
GA Bl 1
-----------------
MARÍTIMO
Ing WHITE
Pto PUNTA QUILLA
Br Bl I (Material)
10 Buques
AÉREO
BAHIA BLANCA
RÍO GALLEGOS
Br Bl I (Personal)
57 Aviones
TERRESTRE
RÍO GALLEGOS
Pto PUNTA QUILLA
Br Bl I (Reunión Personal / Material) 140 Colectivos
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
Carga Terminales y desplazamiento ferroviario y automotor hasta Ing. White: 3 días
Carga en Ing. White (10 buques, a 7días por buque, a dos buques por día): 35 días
Descarga en Punta Quilla (10 buques, a 5días por buque, a dos buques por día): 25 días
137
Viaje de los buques Ing. White – Punta Quilla: 4 días
Terminal de ingreso a zona de concentraciones Punta Quilla - Ea Esperanza
Piedrabuena. 1 día
Viaje por Modo Aéreo del personal: 4 horas
Viaje del personal para reunirse con el material: 1 día, el total esta sujeto a la secuencia del
arribo de los aviones.
Total: 68 días (no se considera el tiempo del transporte aéreo pues está sujeto a la
disponibilidad de aviones, ni el de reunión de personal con el material por depender de la
secuencia del arribo de los aviones).
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
Por normas internacionales de carga de transporte los Vehículos van al completo, por tal
razón sólo se solicita para los 500 Km del requerimiento, viaje de colectivos y
movimiento por tierra del G A Bl 1
Total Gas Oil: 431563 Lts.
Equivalente a 21 (Veintiun) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 22500 Lts.
Ef Clase I y Agua:
Peso: 149.547 Kg – 149, 547 Tn
Volumen: 283,9 M3
Agua: 2.848.950 Lts
Ef Cl V:
Peso: 1.755,330 Tn
Volumen: 2160,46 M3
Br Bl II:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
Modo - Submodo
Elementos a Transportar
Cantidad
TERRESTRE
Todos los Elementos
Desde los Asientos de Paz
de la Br Bl II
hasta el Puerto de embarque
y desde el Puerto de desembarque
a las Zonas de Apresto.
316 Transportadores
Para el transporte del personal
Todos los Elementos
desde los Asientos de Paz
de la Br Bl II
hasta los Aeropuertos de embarque
y al desembarcar para reunirse con el
material.
138 Colectivos
MARÍTIMO
Br Bl II (Material)
12 Buques
AÉREO
Br Bl II (Personal)
67 Aviones
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
138
Desplazamiento desde Asientos de Paz hasta puerto de embarque: 1 día
Carga en Santa Fe (12 buques, a 7días por buque, a dos buques por día): 42 días
Descarga en Comodoro Rivadavia (12 buques, a 5días por buque, a dos buques por día): 30
días
Viaje de los buques Santa Fe – Comodoro Rivadavia: 5 días
Terminal de ingreso a zona de concentraciones Comodoro Rivadavia – Colonia
Sarmiento – Río Mayo 1 día
Viaje por Modo Aéreo del personal, Paraná – Comodoro Rivadavia: 6 horas por viaje
por avión.
Total: 79 días (no se considera el tiempo del transporte aéreo pues está sujeto a la
disponibilidad de aviones).
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
Se considera para los desplazamientos desde los Asientos de Paz hasta el embarque,
desde las Terminales de ingreso a las Zonas de Concentración y para 500 Km más.
Total Gas Oil: 629.689 Lts.
Equivalente a 31 (Treinta y un) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 31517 Lts.
Ef Clase I y Agua:
Peso: 231493 Kg – 231,493 Tn
Volumen: 438,08 M3
Agua: 3758047 Lts
Ef Cl V:
Peso: 1.950,330 Tn
Volumen: 2400,46 M3
Br Mec X:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
Modo - Submodo
Elementos a Transportar
FERROVIARIO
RI Mec 12
TOAY – T. LAUQUEN
B. BLANCA – VIETMA
S. A. OESTE – Ing JACOBACCI
Cantidad
3 Formaciones
FERROVIARIO
RC Tan 13
Grl PICO – T. LAUQUEN
B. BLANCA – VIETMA
S. A. OESTE – Ing JACOBACCI
5 Formaciones
FERROVIARIO
TOAY – T. LAUQUEN
B. BLANCA – ZAPALA
RI Mec 6
3 Formaciones
FERROVIARIO
RI Mec 3
3 Formaciones
139
PIGUÉ - B. BLANCA
ZAPALA
FERROVIARIO
TOAY – T. LAUQUEN
B. BLANCA – CHIPOLLETTI
AUTOMOTOR
CHIPOLLETTI - CHASICO
Ca Ing Mec 10
2 Formaciones
FERROVIARIO
TOAY – T. LAUQUEN
B. BLANCA – CHIPOLLETTI
AUTOMOTOR
CHIPOLLETTI - CHASICO
Ca Com Mec 10
FERROVIARIO
JUNIN - PRINGLES
B. BLANCA – CHIPOLLETTI
AUTOMOTOR
CHIPOLLETTI – CHASICO
GA Mec 10
4 Formaciones
FERROVIARIO
PIGUÉ - B. BLANCA
CHIPOLLETTI
AUTOMOTOR
CHIPOLLETTI – CHASICO
B Log PIGUÉ
3 Formaciones
2 Formaciones
Necesidades Totales:
Submodo Ferroviario
Vagón Pasajeros: 80
Vagón 40 Tn: 323
Vagón 20 Tn: 93
Vagón Cubierto: 86
Submodo Automotor:
VEE Tractor y AR 20 Ton: 52
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
RI Mec 12 – RI Mec 6 – RC Tan 13 – GA Mec 10 – Ca Ing Mec 10 – Ca Com Mec 10:
3 días
RI Mec 3 – B Log PIGUÉ: 2 días
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
Todas las unidades de combate, a excepción del B Log, embarcan en ferrocarril desde sus
asientos de paz con tanque lleno y arriban por el mismo modo a la Zona de Apresto.
Total Gas Oil: 239.834 Lts.
Equivalente a 12 (Doce) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 18.053 Lts.
140
Ef Clase I y Agua:
Peso: 372.461 Kg – 372,461 Tn
Volumen: 954,32 M3
Agua: 3.338.060 Lts
Ef Cl V:
Peso: 2734,71 Tn
Volumen: 4398,48 M3
Br Parc IV:
Necesidad de Transporte desde los asientos de paz:
Modo - Submodo
Elementos a Transportar
(Material)
FERROVIARIO
CORDOBA – SAN ANTONIO
Cdo Br Parac IV
RI Parac 2
RI Parac 14
Esc Expl C Parac 4
Ca Ing Parac 4
Ca Com Parac 4
Cantidad
1 Formaciones
2 Formaciones
2 Formaciones
4 Formaciones
GA Parac 4
5 Formaciones
B Log 4
AUTOMOTOR
SAN ANTONIO – RÍO GALLEGOS
AÉREO
CORDOBA – RÍO GALLEGOS
Br Parac IV (Personal)
54 Aviones
Necesidades Totales:
Submodo Ferroviario
Vagón Pasajeros: 23
Vagón 40 Tn: 15
Vagón 20 Tn: 382
Modo Aéreo
54 Aviones
Tiempo para el desplazamiento desde sus asientos de paz, hasta las Zonas de Posiciones:
Carga en Terminal Ferroviaria Córdoba: 4 días
Desplazamiento Submodo Ferroviario: 2 días
Descarga en Terminal Ferroviaria San Antonio: 3 días
Desplazamiento Submodo Automotor San Antonio – Río Gallegos: 4 días
Desplazamiento Modo Aéreo Córdoba – Río Gallegos: 3 Hs 50 Minutos
Necesidad de Ef Cl III para el desplazamiento y previsión para recorrer 500 Kms durante las
Operaciones:
141
Total Gas Oil: 823150 Lts. (Incluye desplazamiento de San Antonio a Río Gallegos)
Equivalente a 41 (Cuarenta y un) Vehículos Cisternas de 20.000 Lts.
Total Nafta Super: 18.053 Lts.
Ef Clase I y Agua:
Peso: 203.603 Kg – 203,603 Tn
Volumen: 608 M3
Agua: 2457000 Lts
Ef Cl V:
Peso: 1350,873 Tn
Volumen: 1161,53 M3
REQUERIMIENTOS TOTALES PARA LOS ELEMENTOS
EXTRAJURISDICCIONALES:
Transporte:
Formaciones de Trenes: 65 (Cada Formación 30 Vagones)
Transportadores de VVC: 366
Buques: 22
Aviones: 178
Colectivos: 278
Efectos Cl III:
Gas Oil: 2.124.236 Litros
Nafta Super: 90.123 Litros
Efectos Cl I y Agua:
Peso: 957,1 Tn
Volumen: 2.284,3 M3
Agua: 12.402.057 Litros
Efectos Cl V:
Peso: 7.791,1 Tn
Volumen: 10.620,7 M3
REQUERIMIENTOS TOTALES PARA LOS ELEMENTOS DEL CETO, NO
HABIENDO SIDO CONSIDERADOS LOS CORRESPONDIENTES A LOS
ESPECÍFICOS PARA EL APOYO LOGÍSTICO (PERSONAL – MATERIAL –
FINANZAS – AATT) Y LOS DE COMBATE O APOYO DE COMBATE QUE SE
CONSTITUYAN COMO “FORMACIONES DEL CETO”:
Transporte:
Formaciones de Trenes: 65 (Cada Formación 30 Vagones)
Transportadores de VVC: 669
VVE Jaulas: 80
Buques: 22 (El número de viajes esta sujeto a la disponibilidad de Buques)
Aviones: 178 (El número de viajes esta sujeto a la disponibilidad de Aviones)
Colectivos: 278 (Distribuidos para desplazar el personal a los lugares de embarque y
para reunir el personal con el material)
142
Efectos Cl III:
Gas Oil: 3.157.139 Litros
Nafta Super: 221.048 Litros
Efectos Cl I y Agua:
Peso: 1.887,47 Tn
Volumen: 4051,94 M3
Agua: 30.305.327 Litros
Efectos Cl V:
Peso: 24.932.900 Kg – 24.932,9 Tn
Volumen: 31.842,3 M3
Quizás estos requerimientos parecen modestos comparados con los presentados como
ejemplos en la Guerra del Golfo - 1991 e IRAK – 2003, pero cabe la pregunta ¿Hoy
somos capaces de satisfacerlos? o ¿Qué esfuerzo demandaría satisfacerlos?
Sería prudente reflexionar sobre el tema.
Habiendo tomado conocimiento de los requerimientos derivados del Trabajo Práctico
ejecutado por el COEM 2007, sobre la base de considerar sólo las posibles GUUC a empeñar
en esta “Hipotética Situación”, se aprecia conveniente aportar algunas precisiones
contenidas en el PLAN DE APOYO A LAS OPERACIONES DE LA FUERZA
EJERCITO 1 / 91 (PAOFE), que servio en principio a la DEMIL 1 / 89 y luego a la
DEMIL 1 / 99, ya dejada sin efecto, sobre disponibilidades, tiempos de obtención y
recursos financieros, que enmarcaban las posibilidades de Apoyo Logístico a la Fuerza en
operaciones, en esa época.
PAOFE 1 / 91
1) Cuerpo del Plan.
Del párrafo Situación se rescata:
Estrategia Militar
.............
.............
La situación económica nacional ha impuesto, durante el último quinquenio, una
significativa y creciente reducción de las asignaciones presupuestarias reales.
Estas reducciones han derivado en:
1) Éxodo de cuadros.
2) Disminución importante de los efectivos de soldados.
3) Disminución grave del nivel de servicio del material y de su mantenimiento.
4) Interrupción de la reposición y acopio de repuestos y efectivos de consumo.
5) Disminución grave de disponibilidad de munición de determinados calibres.
6) Reducción grave del adiestramiento de conjunto.
El efecto final ha sido el de disminuir la capacidad operacional de los Elem (s)
Op(s) a sus niveles más bajos en muchos años.
143
Supuestos
..........
..........
Para la adopción de las correspondientes previsiones y ante un eventual día “A”, los
efectos más críticos para su obtención necesitan un período que oscila de los 3 (tres)
meses a los 6 (seis) años. Lapso considerado a partir que se disponen los fondos para su
adquisición.
Desde el día “A”, hasta la iniciación de las hostilidades (Día “D”). Con carácter de
factor de planeamiento se estima en 30 días la duración de este momento.
De las Instrucciones de Coordinación se considera como relevante:
No se dispondrán con anterioridad al Alerta recursos adicionales al presupuesto
corriente que tenga por finalidad la preparación del Instrumento Militar, para la
ejecución de este Plan, con excepción de las asignaciones que para el planeamiento, el
adiestramiento operacional conjunto y la comprobación, haga la Estrategia Militar a los
CCEEOO.
Lo expresado, la difícil situación presupuestaria que vive la fuerza y el reducido nivel
operacional disponible exige en cada una de las Direcciones, Campos de la Conducción
o Servicios, planear adecuadas previsiones realistas para satisfacer los requerimientos
de las AAEE y REM.
Anexo Movilización.
La capacidad operacional del Ejército se ve limitada por la emergencia económica, que
repercute fundamentalmente en las posibilidades de incorporación, y ejecución de
ejercitaciones adecuadas. Las limitaciones se materializan asimismo en la capacidad
para operar en época invernal por el escaso nivel de instrucción alcanzado por los
conjuntos, y en verano por las disminuciones orgánicas que surgen de las reducciones
de efectivos por movimientos y licencia del personal de Cuadros fundamentalmente.
Además la capacidad operacional de la fuerza se encuentra profundamente disminuida
por el deficitario nivel de capacitación de las reservas que no realizan ejercitaciones que
permitan su actualización y entrenamiento.
Lo enunciado precedentemente constituye una vulnerabilidad desde el punto de vista de
personal. Este cuadro de situación se complementa con la carencia de efectos logísticos
para movilización en las áreas de Intendencia, de Sanidad y de Veterinaria y
considerablemente deficiente y escasa en lo que respecta a Arsenales, especialmente en
material de apoyo y transporte.
Los Cuadros No Provenientes de la Reserva Permanente no poseen conocimientos
suficientes de la conducción de las fracciones que deberán comandar de acuerdo a su
grado. Tampoco poseen conocimientos actualizados del material de dotación
incorporado a la fuerza con posterioridad a su pase a la reserva.
Apéndice 1 Al Anexo Movilización
Necesidades de personal para completamiento
Of. Superior 2
Of. Jefes 244
Of. Subalterno 737
Suboficial 2966
Soldados 37.626
144
Apéndice 2 Al Anexo Movilización
Necesidades de personal para crear Unidades.
Oficiales 861
Suboficiales 3.604
Soldados 17.246
Apéndice 1 (Servicio de Arsenales) Al Anexo Apoyo Logístico (-) Transporte
En el párrafo Situación es importante tener en cuenta los niveles de abastecimiento
que existían, la capacidad para satisfacer el requerimiento de Efectos CI V y V (A)
y lo relativo a Mantenimiento.
Abastecimiento.
(1) Efectos Clase II y II(A) – IV y IV (A)
El nivel de abastecimiento es aproximadamente:
(a) Para efectos finales: 59,12%
(b) Para material de consumo repuestos: 12,03%
(2) Efectos Clase V y V (A)
(a) Nivel actual ordenado: (DAMI y DI para toda la Fuerza, 5 días Ab Cpo
Ej. V y 2 días Ab para el resto de la Fuerza excepto Dirección General de
Educación. o Institutos); se posee una capacidad general de
cumplimiento del 17%. Para la provisión total se necesitaría 94 millones
de Dólares.
(b) Nivel ordenado por PAOFE – CP 91 (12 días Ab inicial y 6 días Ab
mínimo a mantener como reserva):
La capacidad de cumplimiento expresada en (a) se reduce a 3,5% para 12 días
Ab y para la provisión total se necesitaría 521 millones de Dólares.
No se posee capacidad para disponer de la reserva ordenada y para la provisión
total se necesitaría 270 millones de Dólares.
Mantenimiento
La limitada asignación de partidas hace crítica esta situación teniendo en cuenta que
aproximadamente en promedio un 56% del material esta en servicio.
Durante los últimos años esta área recibió solo partidas aisladas por lo que no fue
posible asignar a las unidades logísticas partidas para 3er. y 4to. Elón de
mantenimiento. Solo fue posible efectuar compras de efectos de rápido consumo
imprescindible, ya provistos, con fondos de recaudaciones propias agotados en la
actualidad.
Apéndice 2 (Servicio de Intendencia) Al Anexo Apoyo Logístico (-) Transporte
Los créditos asignados para la obtención de víveres no contemplan la adquisición de
raciones de Combate y en la Fuerza no se dispone de reservas de este Efecto.
En caso de que se resuelva la obtención de las mismas deberá solucionarse el
inconveniente que plantea el tiempo para la obtención y armado de las raciones.
Los tiempos a considerar desde el otorgamiento del crédito hasta la recepción de los
efectos en el Batallón de Intendencia 601, serian aproximadamente:
- Ración de Combate en vigencia: 290 días
- Ración de Combate a aprobarse: 180 días.
145
Estado de abastecimiento (CO Tipo B)
- Efectos de dotación individual oscilan entre el 35% y 40%
- Efectos para el alojamiento 30%
- Efectos específicos (Aeronavegantes, Blindados, Montaña y Paracaidistas): 10 %
De mantenerse la situación crediticia actual, la oportunidad para la provisión de efectos,
se vería afectada por los tiempos que demandaría la obtención de algunos de ellos que
se consideran esenciales para las actividades operacionales.
- Uniforme de combate:
* Con existencias de telas como stock: 60 días
* Sin stock de telas: 180 días
- Carpas multiuso: 180 días
- Carpas isotérmicas: 8 meses
Apéndice 3 (Sanidad) Al Anexo Apoyo Logístico (-) Transporte.
1) El Área de Sanidad se ve actualmente afectada por la reducción presupuestaria
que perjudica tanto al mantenimiento como al abastecimiento de efectos de
Sanidad.
2) Todos los elementos de la Fuerza cuentan en la actualidad con las dotaciones
fijas de Sanidad al completo.
3) Las provisiones efectuadas durante 1991 (hasta marzo) se cumplieron con el
siguiente porcentaje:
a) Para el reconocimiento médico de la clase: 100%
b) Efectos para la incorporación de la clase: 10%
c) Drogas para la potabilización del agua, hasta junio de 1991: 100%
d) Efectos clase II y IV San, a nivel operacional: 0%
e) Efectos bajo consumo no se han adquirido desde 1988
4) El personal de Sanidad es insuficiente para cumplir las tareas impuestas.
5) Lo expresado precedentemente comprende también a los Hospitales
(Operacionales y no Operacionales).
Anexo Requerimientos a la Estrategia Militar.
Arsenales
Se requiere asignación de partidas para ejecutar las siguientes acciones:
a) Ef (s) Cl II – II (A) – IV y IV (A)
A fin de satisfacer los requerimientos de las AE y REM se deberán
incrementar los porcentajes, y cantidades del material en servicio.
b) Ef (s) Cl V y V(A)
Abastecimiento de munición que permita llegar a los niveles ordenados en
la DEMIL CP 1/89, por cuanto la Fuerza no alcanza en muchos casos los 2
Días Ab. Este hecho posee particular gravedad por el peso, volumen y
dificultades de transporte, sobre todo de los calibres pesados a las zonas más
distantes y ante la necesidad urgente de empleo en el Marco Regional. Así
también, de no producirse adquisiciones, irá disminuyendo por su consumo
en instrucción, el cual tampoco puede restringirse, por la vida útil que posee
cada calibre.
El tiempo de obtención de los efectos faltantes es de 6 a 18 meses.
146
Intendencia.
Se requiere asignación de partidas para la obtención de los efectos que a continuación se
detallan:
a) Ef (s) Cl I (Raciones de combate)
(1) Abastecimiento
Para todos los elementos que integran las AE y REM se necesitan 1.800.000
raciones, las cuales pueden disminuirse a 600.000 si se considera únicamente
al personal de 1ra. Línea, de ser así debe incrementarse la cantidad de
raciones de campaña.
Tiempo de obtención.
Considerado desde el otorgamiento del crédito hasta el inicio del armado de
la ración.
Variante 1 (Ración de combate en vigencia) 290 (DOSCIENTOS
NOVENTA) días.
Variante 2 (Ración nueva, en experimentación sin aprobación) 180
(CIENTO OCHENTA) días.
b) Ef (s) Cl II y IV
(1) Abastecimiento
Uniformes de combate: 65.000
Carpas alojamiento: 1.300
Carpas multiuso: 2.000
Carpas isotérmicas: 800
El tiempo de obtención local es de 6 a 8 meses.
Sanidad.
Se requiere asignación de partidas para adoptar las siguientes acciones:
a) Abastecimiento
(1) Ef (s) Cl II y IV San
Para las AE, REM y resto de la Fuerza: 1 (UNA) dotación de nivel
operacional para 100.000 efectivos.
(2) Ef (s) de bajo consumo - San
Para los mismo elementos: 1 (UNA) dotación operacional.
El tiempo de obtención de los efectos arriba mencionados es de 2 a 3 meses.
b) Adquisición de elementos de Sanidad.
(1) 4 (CUATRO) Hospitales Quirúrgicos Móviles.
(2) 1 (UN) Hospital de Evacuación.
(3) 1 (UNA) Ca San – Evacuación Terrestre.
(4) 1 (UNA) Ca San – Registro Necrológico.
El tiempo para la adquisición de los elementos antes mencionados es como mínimo,
del orden de 2 años.
Si bien no lo reemplaza con las mismas capacidades, lo expresado podría atenuarse
apoyándose en los hospitales civiles existentes en cada una de las AE.
Conclusión final – PAOFE 1/91
Los requerimientos enunciados en la presente surgen de comparar la situación actual del
Ejército Argentino con las necesidades reales más importantes consideradas “NO
FACTIBLES” solicitadas por las AE y REM.
147
Su demora en la solución desgasta íntegramente el Poder de Combate de la Fuerza,
afectándolo en sus principales componentes.
De no asignarse los fondos requeridos parcial o totalmente no será posible
recomponer el IMT y como consecuencia tampoco será factible brindar el apoyo
requerido, impidiendo el cumplimiento de la misión establecida en la DEMIL CP
1/89.
Valorización de la totalidad de los Requerimientos del PAOFE.
1.588,90 Millones de Dólares
Si bien es cierto que en este momento no existe un Planeamiento que contemple el
empleo de la Fuerza, como consecuencia de la ausencia de “Hipótesis de
Conflicto”, resultaría conveniente actualizar, sólo como ejercicio teórico de tipo
estadístico, el PAOFE 1/91 y de esta manera evitar en el futuro “voluntarismos
engañosos”.
ASPECTOS DOCTRINARIOS
Como ya fuera expresado, la Doctrina Logística de la Fuerza presenta en general
deficiencias que impiden fundamentalmente concretar aun en el plano teórico, un
Sistema de Apoyo Logístico del CETO que asegure de manera razonable el sostén de la
Fuerza en operaciones. En esta línea de pensamiento lo relacionado con Logística de
Material, no es la excepción.
La falta de un Reglamento que reúna las Organizaciones posibles para diseñar el
Sistema antes citado, con sus capacidades y estructuras perfectamente definidas y
actualizadas, es el primero de una serie de obstáculos que deben ser superados en el
ámbito académico.
En principio señalaremos una prescripción reglamentaria atinente a la Función Sanidad,
propia del Área de Personal, que la ubica formando parte de las responsabilidades del
Área de Material.
¿Qué dice de nuevo la Doctrina?
El ROD – 19 – 02 LOGÍSTICA DE MATERIAL, Año 2004, en el Capítulo I Artículo
1011 d. expresa: “Cuando el Comandante del TO lo determine, y a los fines de apoyar
las operaciones militares y/o ejecutar el planeamiento logístico de una determinada
operación, las funciones de abastecimiento y mantenimiento del servicio de sanidad
(logística de personal), serán coordinadas por el área de logística de material”.
Esta prescripción no altera el espíritu de lo establecido referido a la pertenencia de
Sanidad al área de Personal.
El RFD – 20 – 01 RÉGIMEN FUNCIONAL DE LOGÍSTICA DE MATERIAL
(PROYECTO), Año 2006, introduce el tema controversial.
En la INTRODUCCIÓN – III. NECESIDADES QUE SATISFACE G. establece:
“Posee el carácter de documento rector para la elaboración de otras publicaciones
militares del campo de Material, en particular los respectivos regímenes orgánicos
funcionales de los distintos Servicios y Especialidades Logísticas de Material”.
Hasta aquí no hay observación alguna, pero el CAPÍTULO IV, se denomina
“CONSERVACIÓN Y RECUPERACIÓN DE LA SALUD” y la SECCIÓN I
“CONSERVACIÓN Y RECUPERACIÓN DE LA SALUD DEL PERSONAL”, es
decir explícitamente incursiona en la Función Sanidad.
148
Artículo 4.001. Actividades Logísticas de Sanidad. Las principales actividades y
tareas correspondientes al desarrollo de la función se expresan como guía en el Anexo
4.
Este primer Artículo evidencia que Sanidad se encuentra incluida en el Apoyo de
Logística de Material, confirmando esta percepción los Artículos siguientes.
4.002. Hospitalización del Personal en Campaña.
4.003. Niveles Asistenciales en Campaña.
4.004 Hospitalización del Personal en Guarnición.
4.005. Niveles Asistenciales en Guarnición.
4.006. Atención al Personal.
4.007. Evacuación en Campaña.
4.008. Evacuación en Guarnición.
4.009. Informe de Estadísticas Médicas.
4.010. Informe de Situación Demográfica.
4.011. Informes Epidemiológicos.
4.012 Documentación. La documentación específica a confeccionar se establece en el
RFD 23 -01 Régimen Funcional de Sanidad y Directiva Técnica de Sanidad Nros 03/00,
285/01.
En el ANEXO 4 prescribe sobre:
Promoción y Protección de la Salud.
Atención Médica.
Evacuación Sanitaria.
Hospitalización.
Registro Necrológico.
Como se puede observar la ingerencia es total, el articulado expuesto y el contenido del
Anexo no dejan dudas. La duda que surge es ¿Sanidad es del Área de Personal o
Material?
Otro tema que plantea interrogantes es el relacionado con el CENTRO DE APOYO
LOGÍSTICO (CAL).
El ROD – 19 – 02 LOGÍSTICA DE MATERIAL, Año 2004, expresa:
“Será el máximo escalón logístico del Ejército, responsable, en principio, del sostén de
los componentes ejército de los TTOO (CETO)………………………………”
“Tendrá la responsabilidad de conducir las organizaciones, el personal, y los recursos
necesarios para satisfacer los requerimientos de las bases de apoyo logístico que apoyan
al componente terrestre del teatro de operaciones (CETO) y cuando sea necesario,
coordinar el apoyo con las otras fuerzas”.
El RFD – 20 – 01 RÉGIMEN FUNCIONAL DE LOGÍSTICA DE MATERIAL
(PROYECTO), Año 2006, en su Artículo 1.015 Centro de Apoyo Logístico (CAL),
establece “Será el máximo escalón logístico del Ejército (apoyo logístico nacional –
ALN), responsable, en principio, del sostén de los Componentes Ejército (CE) de los
TTOO………………………………”
De la lectura de los dos Reglamentos se infiere que el CAL cumple sus
responsabilidades de Apoyo durante la ejecución de operaciones por parte del CETO.
Pero el RFD – 20 – 01 RÉGIMEN FUNCIONAL DE LOGÍSTICA DE MATERIAL
(PROYECTO), Año 2006, en el CAPÍTULO XI CENTRO DE APOYO
LOGÍSTICO/ORGANISMOS LOGÍSTICOS, SECCIÓN I CENTRO DE APOYO
LOGÍSTICO, Artículo 11.001 Conceptos Básicos explicita:
149
“El máximo nivel de planeamiento, asesoramiento y conducción del sistema de
Logística de Material/EMGE, conjuntamente con los organismos logísticos
dependientes, conformarán el Centro de Apoyo Logístico (CAL).
El Director del máximo nivel de planeamiento, asesoramiento y conducción del Sistema
de Logística de Material/EMGE es el primer operador logístico de la Fuerza”.
En el Artículo 11.002 Misión, expresa:
“Asesorará y asistirá a la conducción superior de la Fuerza, en todos los aspectos
relacionados con el campo de logística de material y conducirá el apoyo logístico de
material a través de los elementos dependientes y bajo control funcional, para satisfacer
las exigencias derivadas del planeamiento de la Fuerza, a fin de contribuir al
cumplimiento de la misión del Ejército”.
Estos dos Artículos, muestran un cambio, pues pareciera que el CAL sólo esta
constituido por los Elementos de Logística de Material y el Director del Sistema de
Logística de Material, es el operador logístico de la Fuerza y amplía el cumplimiento de
su Misión también a la época de paz.
Esta última percepción se corrobora por la inclusión de aspectos en los cuales “debe
entender” que responden a las actividades de paz y que por considerarse como más
representativos se transcriben a modo de ejemplo:
- El planeamiento, administración y supervisión del presupuesto de logística de
material de la fuerza.
- El análisis de los Objetivos y Políticas de la Fuerza para el campo de la logística
de material y en la elaboración y seguimiento de los Objetivos y Políticas
particulares y anuales del campo de logística de material.
- El planeamiento y la supervisión de la ejecución del programa de adquisiciones
anual de la Fuerza.
- El control de la ejecución de las acciones derivadas de leyes y decretos
nacionales para el campo de logística de material.
- La representación de la Fuerza ante la Junta Superior Logística, el Estado Mayor
Conjunto de las FFAA, organismos nacionales y extranjeros tanto oficiales
como privados en asuntos correspondientes a la logística de material.
- El mantenimiento de una base de datos para la información estadística
presupuestaria, permanentemente actualizada y coordinada con la Dirección de
Planeamiento.
- El control técnico administrativo de los elementos de producción bajo
jurisdicción del campo de material de la Fuerza.
Existen también aspectos en los cuales “interviene” y “participa”, siendo todos del
mismo tenor.
Por lo expuesto caben las siguientes preguntas:
¿Si el CAL se conforma para apoyar el sostén del CETO en operaciones y no sólo
participan los elementos del Área de Material, sino también de Personal, Finanzas y
AATT, quien es el responsable?
¿Si sólo lo constituyen los elementos de Logística de Material, debería continuar
llamándose Centro de Apoyo Logístico o Centro de Apoyo Logístico de Material?
¿Si sus actividades se ejecutan también durante la paz, cual es su estructura, quien es su
responsable y de quien depende?
¿Si sus actividades se ejecutan también durante la paz, integrándolo elementos de las
Áreas de Personal, Material, Finanzas y AATT, su responsable no se convertiría en el
“Logístico del Ejército”, concretándose de esta forma la centralización de la conducción
de la Logística de la Fuerza en el más alto nivel, como sucede en otros países?
¿Cuáles serían las consecuencias de esta centralización, en lo atinente a la orgánica de la
Fuerza?
150
Estas y otras preguntas requieren pronta respuesta o se hubieran evitado de haber
guardando coherencia entre los contenidos de los reglamentos citados y más aun entre
los Artículos de un mismo reglamento.
ORGANIZACIONES DE LOGÍSTICA DE MATERIAL
En este apartado se presentan las Organizaciones de Logística de Material, que de
existir la convicción, la decisión y el presupuesto necesario para potenciar el Apoyo
Logístico en general y en particular el relativo al Área de Material, razonablemente
podría conformar la orgánica de la Fuerza para el apoyo del CETO en operaciones.
Es necesario aclarar que en todos los casos se deben actualizar las dotaciones de
recursos humanos, materiales (considerando las nuevas tecnologías) y
consecuentemente sus capacidades. Este último aspecto es el más crítico, pues en ciertos
casos las que se exponen en la documentación consultadas son generalidades o no
responden a los parámetros que la moderna Logística de Material maneja como
referencia para la ejecución de las Funciones que le son propias.
Como desde la última modificación de la Estructura de la Logística de Material, se
abandonó el Apoyo por Funciones y se volvió al Apoyo por Servicios, al recrear el Cdo
Ars y el Cdo Int, las Unidades que se presentan responden a esta modalidad de apoyo.
En el Servicio de Arsenales se utilizaron los organigramas de los B Ars 601, 602, 603 y
604, para dar forma a las Unidades que brindarían apoyo zonal desde la BALCETO, en
caso de despliegue del CETO en un TO.
El primer punto a resaltar es que en la actualidad, las Unidades antes mencionadas no
poseen capacidad de despliegue, pues están sujetas a sus instalaciones fijas. En segundo
término las capacidades que se les adjudican, en general, no responden al eventual
apoyo al CETO en operaciones.
Como ejemplo citaremos algunas:
B Ars 601:
- Ejecutar la Función de Mantenimiento Nivel 3er y 4to Elon de los Efectos de
Arsenales (Excepto VVC, Electrónica, Aeronaves y Equipos Viales) en Apoyo
General del Ejército.
- Entender en: La repotenciación, reparación, modificación, reacondicionamiento o
reconstrucción de los Efectos de Arsenales que le competen.
………………………………………………………………….
………………………………………………………………….
- Intervenir en. Las propuestas para la modificación de materiales, incluyendo cualquier
cambio en el diseño o en el montaje.
¿Responden estas capacidades a un Apoyo en Campaña?
B Ars 602:
- Ejecutar las Funciones de Mantenimiento y Abastecimiento de los VVC (Nivel 4to y
5to Elen) en Apoyo al Ejército.
- Entender en: La producción de VVC.
………………………………………………………………..
………………………………………………………………..
¿Responden estas capacidades a un Apoyo en Campaña?
B Ars 603:
- Almacenar en sus depósitos hasta:
100.000 M3 de Ef (s) Cl II y IV Ars.
18600 M3 de Ef (s) Cl V y V (A)
- Proveer hasta:
80 Tn diarias de Ab Cl II y IV Ars.
151
40 Tn diarias de Ab Cl V y V (A)
- Proporcionar Apoyo de Mantenimiento al parque automotor y al armamento liviano,
limitado a las Unidades de su jurisdicción desde sus instalaciones fijas.
……………………………………………………………………
…………………………………………………………………….
Las capacidades de Abastecimiento podrían tener un viso de realidad para el Apoyo en
Campaña, siendo necesaria su revisión en caso de abandonar sus instalaciones fijas.
Pero ¿Responden las capacidades de Mantenimiento a un Apoyo en Campaña?
B Ars 604:
- Almacenar en sus depósitos:
4.000 M3 de Ef (s) Cl II y IV Ars. (Cuentas 3, 4, y 5)
21000 M3 de Ef (s) Cl V y V (A)
8000 M3 Renglones de repuestos de automotores, armamento y materiales generales.
Efectuar el Ab de Ef (s) Cl II y IV Ars. y Ef (s) Cl V y V (A) (Por Lugar de
Distribución) a Unidades de la Fuerza.
- Ejecutar la Función de Mantenimiento de 2do Nivel a las Formaciones dependientes
del Cdo Cpo Ej III (Excepto Equipos Com y Electrón y Equipos y Máquinas Viales).
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Las capacidades de Abastecimiento podrían tener un viso de realidad para el Apoyo en
Campaña, siendo necesaria su revisión.
Pero ¿Responden las capacidades de Mantenimiento a un Apoyo en Campaña?
Las Unidades antes citadas, no poseen capacidad de despliegue y en la
documentación reglamentaria consultada, no se ha encontrado cuales serían los
Recursos Materiales que debería tener un Elemento de Arsenales de nivel
Batallón, para satisfacer el requerimiento de apoyo en el hipotético caso de no
disponer de instalaciones fijas.
Como aporte, se presenta un conjunto de medios que configurarían un B Ars con
la capacidad de superar la deficiencia señalada.
EJEMPLO: Modulo de Proyección de Fuerza Pesado - Capacidad
hombres.
Propuesta Empresa Española ARPA E. M. C.
Contenedores
Cantidad
Cocina - 2 Conjuntos Dobles
Frigo – Congeladores
Grupo Electrógeno
Tratamiento de Agua
Habitáculos Plegables Comedor - Cantina
Habitáculos Plegables 6/8 Plazas
Puesto de Mando y Oficinas
Taller de Mantenimiento
Asistencia Médica 2 Conjuntos Dobles
Lavandería
Servicios Higiénicos
Carga General
Depósitos Flexibles (Combustible)
Camiones Porta Contenedores
4
2
2
2
40
134
8
6
4
2
30
28
10
272
152
800/1000
Por lo expuesto se proponen las siguientes Organizaciones y según los Organigramas
que se adjuntan en cada caso, pero dejando la responsabilidad de determinar las
capacidades de apoyo al CETO en Operaciones, al Cdo de Arsenales.
B ARSENALES - AG DE MANTENIMIENTO
Ver Anexo 1
B ARSENALES DE MANTENIMIENTO DE VVC
Ver Anexo 2
B ARSENALES - AG DE ABASTECIMIENTO
Ver Anexo 3
Con respecto a otras Unidades, se presentan las mismas falencias, las capacidades son
“generalizaciones” que no permiten tener un conocimiento cierto de la magnitud de su
apoyo, es decir traducir en cifras concretas que pueden hacer y en que tiempo.
B ABASTECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE AERONAVES
Ver Anexo 4
GRUPO DE MANTENIMIENTO DE SISTEMAS A A
Ver Anexo 5
Con las Subunidades la situación es similar a la expuesta anteriormente.
COMPAÑÍA DE MUNICIÓN TIPO “B”
Ver Anexo 6
COMPAÑÍA DE MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO
(Es de destacar que está prevista la organización de un Batallón de Mant Electrón)
Ver Anexo 7
Existen Estructuras menores que se denominan EQUIPOS DE ARSENALES y que es
necesario tener en cuenta, pues resultan de interés al momento de tener que
proporcionar un apoyo adicional sin llegar a comprometer Organizaciones mayores.
Podemos citar:
Equipo BA (Mat V) – de Ab General
Provee o remite 10 Tn de Ab Cl II y IV Ars, por día.
Equipo BB (Mun) – de Ab Mun
Manipula 150 Tn de munición por día.
Equipo DA (Mat V) – de Reparación de Automotores
Proporciona mantenimiento de apoyo directo para efectos finales de automotores.
Equipo DB (Mat V) – de Reparación de Automotores (Refuerzo)
Proporciona mantenimiento de apoyo directo y de apoyo general para artillería de
tanques, cuando un Equipo DA se encuentre en apoyo de tanques o artillería
autopropulsada.
153
Equipo EA (Mat V) – de Reparación de Artillería de Campaña (Remolcada)
Proporciona mantenimiento de apoyo directo para efectos finales de artillería de
Campaña remolcada o aproximadamente para todas las piezas correspondientes a tres
GA remolcada.
Equipo EB (Mat V) – de Reparación de Armas Livianas de Infantería
Proporciona mantenimiento de apoyo directo y de apoyo general para armas livianas de
infantería.
Equipo EA (Mat Ing) – de Mantenimiento de AD y AG
Proporciona mantenimiento de apoyo directo y de apoyo general para aproximadamente
140 efectos finales de equipos de construcción de ingenieros o 90 equivalentes de
vehículos.
Equipo KB (Mat Com) – de Almacenamiento y Provisión
Proporciona almacenamiento y provisión de materiales electrónicos, para 25000
individuos. Deberá ser reforzado mediante equipos de reparación de radios (Equipo RD
– Mat Com) y alámbricos cuando el depósito deba realizar funciones de reparación.
BATALLÓN DE INTENDENCIA
Con respecto al BATALLÓN DE INTENDENCIA, se presentan las mismas falencias,
las capacidades son “generalizaciones” que no permiten tener un conocimiento cierto de
la magnitud de su apoyo, es decir traducir en cifras concretas que puede hacer y en que
tiempo.
Por lo expuesto se propone la siguiente Organización, dejando la responsabilidad de
determinar las capacidades de apoyo al CETO en Operaciones, al Cdo de Intendencia.
Ver Anexo 8
COMPAÑÍA DE TRABAJADORES DE INTENDENCIA
La Ca Intendencia de Trabajadores es un elemento que puede integrar orgánicamente un
B Int de Apoyo General (BALCETO) o ser empleada en forma independiente.
El problema mayor lo representa la capacidad asignada para el manipuleo de efectos,
pues no guarda relación con las capacidades actuales de una organización con esos
efectivos, pero dotada de medios modernos de manipuleo de efectos.
Capacidad:
Compañía:
Efectivo: 128 hombres
Capacidad de Toneladas por hora: 64
Sección:
Efectivo: 32 hombres
Capacidad de Toneladas por hora: 16
Grupo:
Efectivo: 16 hombres
Capacidad de Toneladas por hora: 8
154
Ver Anexo 9
TRANSPORTE
La Conducción de la Función de Transporte en el apoyo al CETO durante la ejecución
de las operaciones, es responsabilidad del Cte BALCETO, él cual se sirve de Elementos
de Coordinación y Control, que son el Centro Coordinador de Movimientos (CCM) y el
Centro Regional de Movimientos (CRM) y Elementos de Ejecución que veremos
durante el desarrollo de esta función.
CENTRO COORDINADOR DE MOVIMIENTOS
Organizar, coordinar, programar, supervisar, los transportes ínter jurisdiccionales
mediante la utilización de modos y medios orgánicos, asignados, agregados, requisados
movilizados.
CENTRO REGIONAL DE MOVIMIENTOS
Dirigir por delegación del CCM los Transportes a ejecutar desde o hacia Terminales
separadas geográficamente entre si que involucren partes importantes del programa del
CCM.
PRINCIPALES INSTALACIONES DE TRANSPORTE
TERMINAL DE TRANSPORTE
Área geográfica, asiento de una o más estaciones ferroviarias, playas, puertos y/o
aeródromos organizados y operados por el servicio de transporte, para efectuar las
operaciones de embarque, carga, transferencia, desembarque y/o descarga de personal,
materiales y/o efectos logísticos desde una organización (comando u organismo
logístico) a otra.
Se organizarán una o más terminales, según las necesidades operacionales; cada una
podrá estar constituida por una o varias cabeceras según los modos o submodos a
operar en ella.
Responsabilidades:
De instalación: podrá ser operada por personal del CCM o de uno de los CCRRMM
dependientes.
De entrega y recepción de cargas: en las terminales que operen cargas logísticas, la
recepción y entrega de los efectos se efectuará sólo con los servicios logísticos
responsables de los efectos transportados.
No a los usuarios o proveedores civiles.
TERMINAL MULTIMODAL TIPO
Ver Anexo 10
COMPAÑÍA DE TRANSPORTE DE TERMINALES
Ver Anexo 11
CABECERAS DE TRANSPORTE
Conjunto de instalaciones específicas y sus áreas adyacentes y/o relacionadas, de una
estación ferroviaria, playa automotor, puerto o aeródromo, donde se realizan
operaciones de carga y descarga de los medios de transporte, afectados al tránsito
militar, en forma permanente o transitoria.
155
Operación: operadas por el personal permanente que integra la dotación del modo,
integrada exclusivamente para el tráfico militar, por personal del servicio de transporte.
Prestaciones: recepción y despacho de cargas, áreas de almacenaje cubierto y a cielo
abierto, personal y máquinas para el manipuleo de cargas, regulación del tránsito,
seguridad y control de las personas, áreas de reunión de tropas y cargas en turno de
espera.
Apoyo Logístico: limitado apoyo logístico de etapa, para atender las necesidades de las
tropas en caso de demoras por razones técnicas. Fundamentales en las cabeceras
marítimas y/o aéreas.
LUGAR DE TRANSBORBO
Instalación permanente o transitoria con sus áreas adyacentes y/o relacionadas con las
estaciones ferroviarias, playas automotores, puertos y aeródromos, donde se realizarán
operaciones de descarga y carga, por cambio de modo o de medios de transporte.
Operación: los lugares de trasbordo serán operados con elementos provenientes del
CCM (CRM) y deberán contar con facilidades técnicas para la carga y descarga,
personal idóneo y máquinas adecuadas para el manipuleo de las cargas.
Organización y Funcionamiento: el CCM (CRM) determinarán la organización,
dotación y procedimientos operativos y de control, de acuerdo con cada caso en
particular.
LUGAR DE INTERCAMBIO
Lugar de descarga y carga simultánea, por cambio de trocha ferroviaria.
Organización: estarán organizados y contarán con los medios de personal y máquinas
específicas para el manipuleo de bultos que posibiliten el cambio simultáneo de
vagones.
Coordinación: el Centro de Coordinación Ferroviario (CCF) destacará normalmente un
coordinador para asistir a los jefes militares de los trenes, durante los intercambios.
ZONA DE ETAPA
Es el área, de superficie suficiente para los efectivos que la utilizarán, con capacidad e
infraestructura apropiada para el acantonamiento o vivac de tropas, columnas de
vehículos aislados en tránsito, que realicen operaciones de transporte.
Operación: organizadas por el Comando de Transporte Terrestre y operadas por las
Jefaturas de Zona de Etapa, para apoyo de los elementos que efectúen transportes (por
lo general de larga duración), a efectos de proporcionarles descanso, o bien, para
facilitar su reunión en las cabeceras de transporte.
Organización e Infraestructura: se organizarán sobre la base de la infraestructura civil
existente; por ello, siempre que sea posible, deberán ser emplazadas en la periferia de
localidades con recursos suficientes en las cuales sea posible apoyarse logísticamente.
Jefatura de Zona de Etapa: estará constituida por un equipo militar que tendrá por
misión: establecer contacto con las autoridades civiles y policiales locales para
seleccionar, organizar y coordinar el uso de los bienes y servicios donados, requisados o
contratados. Orientar a los usuarios militares y civiles afectados al transporte militar,
sobre las posibilidades locales, asignar lugares, turnos u horarios.
Capacidades de la Zona de Etapa
Pequeñas columnas y vehículos aislados del servicio de transporte.
Abastecimiento Cl III.
156
Mantenimiento y reparaciones de emergencia.
Alojamiento y racionamiento de conductores.
Seguridad durante las detenciones.
Control y regulación del tránsito.
Unidades y Subunidades de tropa.
Zonas aptas para el descanso en acantonamiento o vivac por lapsos de horas.
Agua potable.
Sanitarios de campaña
Servicios muy limitados de abastecimiento Cl III y mantenimiento automotor de
emergencia.
Control y regulación del tránsito.
Ver Anexo 12
ORGANIZACIONES DE TRANSPORTE POSIBLES PARA APOYO AL CETO
BATALLÓN DE TRANSPORTE DE CAMIONES
Compañía de Camiones Livianos: 45 Camiones de 2,5 o 5 Tn
Compañía de Camiones Medianos: 45 Combinaciones de Semirremolque:
Semirremolque de 12 Tn de carga.
Semirremolque Cisterna de 20.000 Litros
Semirremolque Frigorífico de 7 ½ Tn, transporta 6 Tn por vehículo
Compañía de Camiones Pesados: 18 Camiones Tractores y Semirremolque, transporta
cargas, tanques o vehículos de tipo similar, con un promedio de 40 Tn por camión.
Ver Anexo 13
ESCUADRÓN DE AVIACIÓN DE APOYO GENERAL
Esta Subunidad de Aviación de Ejército, está íntimamente ligada a la función
Transporte, pues dentro de sus capacidades encontramos:
- El Transporte Aéreo Logístico con capacidad de:
Transporte de Personal: 200 plazas
Transporte de Carga: 40 Tn
- Evacuaciones Sanitarias de emergencia.
Ver Anexo 14
ESCUADRÓN DE AVIACIÓN DE APOYO
Como en el caso anterior, esta Subunidad de Aviación de Ejército, está íntimamente
ligada a la función Transporte, pues dentro de sus capacidades encontramos algunas que
permiten al Escuadrón de Apoyo General cumplir sus tareas específicas:
- Instalar, operar y mantener de día y de noche 2 (dos) aeródromos de campaña.
- Guiar a las aeronaves en su aproximación a los lugares de aterrizaje en una zona
Objetivo.
- Controlar el tránsito aéreo, dentro del espacio aéreo, en la zona de responsabilidad
asignada.
Ver Anexo 15
COMPAÑÍA DE TRANSPORTE AÉREO LOGÍSTICO (Ca TAL)
El Transporte Aéreo Logístico es una Función otorgada al Ejército Argentino, por los
acuerdos conjuntos para cumplir con lo siguiente:
Operaciones Aeromóviles de índole logística.
Apoyo a Operaciones Tácticas en situaciones críticas o de emergencia.
Operaciones que por su profundidad y velocidad, hagan necesario el medio aéreo para
su apoyo logístico inmediato.
157
Ca TAL:
Capacidad para operar de día y de noche y con condiciones meteorológicas adversas.
Misión: Proporcionar personal y equipos de alta prioridad para Operaciones de AATT,
Apy Log y al despliegue de los elementos aeromóviles de la REM
Estructura:
Sección Comando y Servicio.
Sección Operaciones de vuelo.
Sección Aviones.
Sección Mantenimiento de Aeronaves.
Sección Preparadores de Carga
Relación Distancia – Capacidad de Carga:
1000 Km. – 9000 Kg.
2000 Km. – 6000 Kg.
CONSTRUCCIONES
El ROD – 19 – 02 LOGÍSTICA DE MATERIAL, Año 2004, desarrolla de manera
extensa lo relacionado con la Función de Construcciones, en particular al mencionar las
tareas que debe cumplir, pero el contrasentido esta dado por la inexistencia de Unidades
de Ingenieros de Construcciones en la Fuerza Ejército.
Analizando las capacidades de las Unidades de Ingenieros, encontramos que el B Ing
601 y el B Ing Pesado 1 podrían, llegado el caso, cumplir en alguna medida con tareas
de la Función de Construcciones.
Pasamos a detallar algunas de las capacidades que a nuestro entender, permiten esperar
de las Unidades antes citadas, el apoyo de Construcciones.
B Ing 601:
- Reparar, mantener y eventualmente construir caminos con sus correspondientes
obras de arte.
- Reparar, mantener y eventualmente construir aeródromos y las instalaciones
destinadas a su funcionamiento.
- Reparar, mantener y construir muelles, puentes de reemplazo y permanentes.
- Reparar, mantener y construir infraestructuras para instalaciones logísticas.
- Construir, reparar y mantener instalaciones y otras obras temporarias destinadas
a satisfacer necesidades y a mejorar las condiciones de vida de las tropas.
- Participar excepcionalmente en trabajos de importancia destinados a reparar,
operar y mantener servicios públicos esenciales.
- Cooperar y ejecutar tareas tendientes a reparar y mantener con limitaciones,
líneas férreas y sus instalaciones accesorias.
Ver Anexo 16
B Ing Pesado 1:
- Reparar, mantener y eventualmente construir caminos, en sus formas simples,
como también sus puentes, alcantarillas y obras de arte menores.
- Preparar, mantener y eventualmente construir aeródromos y las instalaciones
destinadas a su funcionamiento.
- Reparar, mantener y construir muelles, puentes de reemplazo y permanentes.
- Cooperar y ejecutar tareas tendientes a reparar y mantener con limitaciones,
líneas férreas y sus instalaciones accesorias.
- Reparar, mantener y construir infraestructuras para instalaciones logísticas.
158
-
Construir, reparar y mantener instalaciones y otras obras temporarias destinadas
a satisfacer necesidades y a mejorar las condiciones de vida de las tropas.
Ver Anexo 17
VETERINARIA
El ROD – 19 – 02 LOGÍSTICA DE MATERIAL, Año 2004, desarrolla lo
concerniente a la Función Veterinaria, siendo lo más destacable los conceptos que se
enuncian a continuación:
Evacuación y Hospitalización:
• Evacuación termina a nivel TO, no se evacua a la ZI.
• Evacuación Aérea no se utiliza.
• No se organizan Centros de Hospitales.
• La Compañía de Veterinaria de la BALCETO, organiza el PPS en AG al TO,
cuyo emplazamiento se concreta en la retaguardia de la Z Com.
• El Control Operacional de los PPS se descentraliza según agrupamientos
geográficos en “Centros de PS”
• El TO puede disponer de una Compañía de Veterinaria de Evacuación.
Instalaciones:
La Compañía de Veterinaria de la BALCETO (máximo elemento del Servicio de
Veterinaria en TO) organiza:
• L Reun Ef Cl Animal, uno por Unidad.
• PPS Vet, uno por GUC.
• L Dist Ef Cl I Vet.
• L Dist y Recol Ef CI II y IV Vet.
• L Dist Animales.
• Dispone de un Grupo Evacuación a dos Pelotones de Evacuación.
• No se ejecuta Evacuación de Animales a retaguardia del nivel GUC, se los
sacrifican.
• Se ejecuta Evacuación de Animales entre L Reun (s) y PPS.
NOTA
El resto de las Funciones: Bienes Raíces, Lucha contra el Fuego, Control de Daños
Zonales y Seguridad en la Zona de Comunicaciones, no son tratadas pues el
Reglamento es lo suficientemente claro en sus prescripciones.
Excepto cuando expresa que “si en el TO se crean el Comando Conjunto de AATT y la
Central Logística Conjunta, se le asignarán responsabilidades en lo atinente a SZ Com y
CDZ, a esos Elementos, o al no crearse, la responsabilidad es del CETO (Cte
BALCETO)”. Para dar precisión a estos conceptos, deben relacionarse con el Diseño
del Sistema de Apoyo Logístico del TO y del sistema de AATT, en lo relacionado con
la Centralización o Descentralización de los mismos por parte del Cte TO. En síntesis,
se aprecia que el tratamiento de esta problemática, requiere mayor profundidad y no un
simple enunciado.
159
ANEXO 1
BATALLÓN DE ARSENALES DE APOYO
GENERAL DE MANTENIMIENTO
Pl My
Cdo Ser
Mant Arm
Mant Grl
Mant
Autom
Mant
Mov
Dep
ANEXO 2
BATALLÓN DE ARSENALES DE
MANTENIMIENTO DE VVC
Pl My
Cdo Ser
Mant
VVC
160
Ab
ANEXO 3
BATALLÓN DE ARSENALES DE APOYO
GENERAL DE ABASTECIMIENTO
Pl My
Cdo Ser
ANEXO 4
BATALLÓN DE ABASTECIMIENTO Y
MANTENIMIENTO DE AERONAVES
Pl My
Cdo Ser
Ter
Ab
161
ANEXO 5
GRUPO DE MANTENIMIENTO DE SISTEMAS
ANTIAEREOS
Pl My
Cdo Ser
Electron
Electron
Armas
ANEXO 6
COMPAÑÍA DE MUNICIÓN TIPO “B”
..
…
…
Cdo
Ser
Seg
…
…
…
MO
162
ANEXO 7
COMPAÑÍA DE MANTENIMIENTO
ELECTRÓNICA
Mant
Electron
..
…
…
Ser
Mant
Ab
ANEXO 8
BATALLÓN DE INTENDENCIA
Pl My
Cdo Ser
Ab y
Apy
Op Log
AG
163
Trab
ANEXO 9
COMPAÑÍA DE TRABAJADORES
Trab
..
...
Cdo
Trab
ANEXO 10
TERMINAL MULTIMODAL
Cabecera
aérea
Cabecera
automotor
Área de vivac para el
personal que ingresa
por modo aéreo
Esta
A
Area de vivac
acantonamiento del
personal afectado
al servicio de puerto
Cab
Ferrov
No 1
Almacenaje
cubierto
Interc
Ferrov
A
Almacenaje a
cielo abierto
Cabecera
marítima
B
Zona de Etapa
Cab
Ferrov
No 2
C
164
ANEXO 11
COMPAÑÍA TRANSPORTE DE TERMINALES
Term
...
...
...
Cdo
Mant Eq
Gruas
Trab
ANEXO 12
COMPAÑÍA DE TRANSPORTE DE ETAPA
Et
..
...
Etapas
Etapas
Etapas
Etapas
Etapas
Cdo
165
ANEXO 13
BATALLÓN DE TRANSPORTE DE CAMIONES
Cam
Pl My
Cdo
Cam Med
Cam Liv
Cam Pes
Mant
ANEXO 14
ESCUADRÓN DE AVIACIÓN DE AG
AG
..
...
...
...
Cdo Ser
Cdo y Enl
Prop Grl
Transp
Ae Log
166
ANEXO 15
ESCUADRÓN DE AVIACIÓN DE APOYO
Apy
..
...
...
Cdo Ser
...
...
Con Tto
Ae
Guías Ae
...
...
Seg
ANEXO 16
BATALLÓN DE INGENIEROS
Pl My
Cdo Ser
Eq Mant
Ag
167
ANEXO 17
BATALLÓN DE INGENIEROS PESADO
Pes
Pl My
Cdo Ser
Eq Mant
Franq
168
Conceptos relacionados con la función de Abastecimiento
El ROD 19 – 02 en su Capítulo III, Sección II, Artículo 3002 refiere a principios generales
que norman la organización del sistema de abastecimiento; En tal sentido en las gráficas
siguientes se intenta resumir dichos conceptos según el Comandante del TO haya optado por
centralizar o descentralizar el Sistema Logístico TO.
Opción para un Sistema Centralizado:
ROD – 19 – 02 LOGISTICA DE MATERIAL 2004 - Capítulo III Abastecimiento
CTE OPTÓ POR
CENTRALIZAR SISTEMA
LOGÍSTICO DEL TO
TO
Cdo Log T O
BALTO
BAA
I
Log
CETO
Provisión Directa,
Pedido a otros Órganos,
Elevar al Elon Sup.
Asignar Ef (s) no disponibles en
cantidades suficientes.
Personal suficiente e idóneo e
instalaciones adecuadas.
Sistema Control de Patrimonio
Procesamiento Automático Datos
X
III
169
Requerimientos
de Ab
en Plan o Informe
Opción para un Sistema Descentralizado:
ROD – 19 – 02 LOGISTICA DE MATERIAL 2004 - Capítulo III Abastecimiento
CTE OPTÓ POR
DESCENTRALIZADO
DESCENTRALIZAR SISTEMA
LOGÍSTICO DEL TO
TO
CETO
CLC
BALCETO
BAA
I
Provisión Directa,
Pedido a otros Órganos,
Elevar al Elon Sup.
Asignar Ef (s) no disponibles en
cantidades suficientes.
Personal suficiente e idóneo e
instalaciones adecuadas.
Sistema Control de Patrimonio
Procesamiento Automático Datos
Log
III
X
Requerimientos
de Ab
en Plan o Informe
Es frecuente observar una marcada preocupación por asegurar un régimen de
abastecimiento que satisfaga en oportunidad los requerimientos de lo elementos
que deben ser apoyados, en tal sentido el reglamento antes citado expresa en el
Artículo 3003 a. “Los requerimientos de abastecimiento se expresarán en un
plan o informe, indicando necesidades de efectos mediante sus cantidades
específicas, para períodos u oportunidades determinadas”.
En el apartado b. 1) a) “Constituirá el método normal para abastecer a un teatro
de operaciones. Los órganos de la zona del interior que correspondan remitirán,
inicialmente, el reabastecimiento en forma automática, de acuerdo con lo
programado. El comandante del teatro de operaciones enviará los estados del
abastecimiento a la zona del interior, modificándose o no, el régimen vigente,
según las necesidades”.
En lo relacionado con la Distribución, apartado d. 5) e) el reglamento expresa:
“Se deberá tender al sostenimiento de las tropas en campaña con una entrada
uniforme, una corriente constante, y una distribución tan adelante como la
situación lo permita, sobrepasando, cuando fuere necesario, las instalaciones
de abastecimiento intermedias”.
En las gráficas siguientes se puede apreciar las variantes vinculadas a la ejecución
del Abastecimiento.
170
Reabastecimiento automático en un Sistema Logístico Centralizado:
ZI
REABASTECIMIENTO
AUTOMÁTICO
SEGÚN
PROGRAMADO
TO
Cte T O modifica
Régimen según
necesidades
CETO
Cdo Log T O
BALTO
BAA
INFORMES
II
Log
X
III
Reabastecimiento automático en un Sistema Logístico Descentralizado:
REABASTECIMIENTO
AUTOMÁTICO
SEGÚN PROGRAMADO
ZI
TO
Cte T O modifica
Régimen según
necesidades
CETO
CLC
BALCETO
BAA
INFORMES
II
Log
X
III
171
Distribución automática y programada en un Sistema Logístico Centralizado:
TO
Distribución Automática
y Programada
Cdo Log T O
BALTO
D + …….
Provisión
Informe
Reposición
Sol Repos
BAA
II
Log
x
III
172
CETO
Distribución automática y programada en un Sistema Logístico Descentralizado:
Distribución Automática
y Programada
TO
CETO
CLC
BALCETO
D +…….
BAA
II
Provisión
Informe
Reposición
Sol Repos
Log
X
III
173
Los Requerimientos Extraordinarios en un sistema Logístico Centralizado:
Requerimiento
Extraordinario
TO
Cdo Log T O
CETO
BALTO
Requerimiento
O Provisión
Provisión
Informe
BAA
II
Log
X
III
B Log no tiene
Existencia
Los Requerimientos Extraordinarios en un sistema Logístico Descentralizado:
Requerimiento
Extraordinario
TO
CLC
CETO
BALCETO
Requerimiento
O Provisión
Provisión
Informe
BAA
II
Log
X
III
B Log no tiene
Existencia
174
SECCIÓN V
DESARROLLO DE LA BALCETO
El componente Ejército, es un nivel en el que no existen definiciones a cerca de la evolución de las
organizaciones logísticas que deberán sostener al CETO en operaciones.
El propósito de la presente Sección es hacer aportes sobre la base de la doctrina vigente en lo que
respecta al planeamiento para desarrollar una BALCETO.
El ROD 19 - 05, Conducción de los Servicios para Apoyo de Combate (Derogado), Edición 1965,
en el Capítulo V Sección IV, establece conceptos sobre el planeamiento para el desarrollo de una
base, refiriéndose a organizaciones que han perdido vigencia, por ejemplo: Sección Avanzada, Sección Base, Sección Especial, Base de Ejército.
1. PLANEAMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UNA BALCETO
a. Conceptos generales
1) Idealmente, el Componente de Ejército deberá prever desde el punto de vista logístico los
apoyos que se deberán proporcionar a las fuerzas que lo integren.
En algunos casos esta preparación podrá ser planeada y ejecutada con la debida anticipación; en otros, sólo podrá ser planeada con antelación, pero ejecutada dentro de un lapso
muy limitado de preaviso o en última instancia con la iniciación de las operaciones.
Esta preparación consistirá en el perfeccionamiento y la expansión de las instalaciones y
recursos de una zona para apoyar las operaciones. Tal preparación proporcionará las bases para el despliegue de los apoyos logísticos de acuerdo el Plan de Operaciones.
2) La eficiencia en el desarrollo y operación de una BALCETO requerirá de un Plan de Desarrollo que permitirá al Comandante BALCETO prever los recursos necesarios para su
organización, operación y el mantenimiento del sistema.
3) El Plan de Desarrollo de BALCETO después de su aprobación servirá a los siguientes
propósitos:
a) Informar a todos los interesados acerca de la intención del Comandante de la BALCETO en lo que respecta a la organización y operación de las instalaciones de la BAL.
b) Ser un elemento de juicio fundamental para determinar la cantidad, clase y oportunidad de llegada del personal necesario para organizar y operar dichas instalaciones.
c) Orientar al CAL en la obtención y remisión de los recursos humanos y materiales, en
las cantidades y en las prioridades adecuadas para instalar y equipar la base.
d) Dirigir, en orden de prioridad, la construcción de la BALCETO.
e) Fijar las oportunidades en las cuales los Subsistemas Personal, Material y Asuntos Territoriales podrán disponer de las instalaciones que resulten de su interés, tales como:
aeródromos, hospitales, terminales y depósitos.
f) Adjudicar espacio a los diversos servicios e instalaciones.
b.
Responsabilidades del planeamiento para el desarrollo de la BALCETO.
1) El Cte CETO será responsable de todo el planeamiento del desarrollo de la BALCETO.
El propósito de este planeamiento será el de establecer las instalaciones en zonas adecuadas para poder apoyar el cumplimiento de la misión del Componente Ejército.
175
2) El planeamiento de detalle normalmente será delegado en el Cte BALCETO, guiado
por la orientación dada por el Comando del CETO.
3) En el caso que el Cte TO centralice el Apoyo Logístico concretando una BALTO, la
responsabilidad del desarrollo será asignada al Cte BALTO o en su defecto y hasta
que este se haga cargo, el planeamiento podrá ser ejecutado por elementos del CETO,
CFATO y CNTO.
c. Procedimientos de planeamiento (Ver anexo 1)
La secuencia del planeamiento del desarrollo de una BALCETO estará conformada por tres
fases, cada una de las cuales originará un documento específico. Éstas incluirán:
1) Estudio del desarrollo de una BALCETO:
Antes de recibir el Plan de Campaña del TO el Cte CETO, ordena al Cte BALCETO que
realice un estudio preliminar sobre los posibles emplazamientos de la BAL; Recibido dicho
plan, el Cte BALCETO, seleccionará el emplazamiento definitivo de la BAL, sobre la base
de los elementos de juicio que aporta el documento del TO.
2) Directivas para el planeamiento del desarrollo de la BAL:
Cuando haya sido iniciado el planeamiento de detalle para la operación, el Cte CETO remitirá al Cte BALCETO una directiva de planeamiento para el desarrollo de la BAL.
La directiva incluirá detalles, apreciaciones preliminares e instrucciones sobre los cuales
pueda basarse el planeamiento que ejecutara el Cte BALCETO.
Si bien no existe un formato prescripto, normalmente la directiva podrá contener:
a) Responsabilidades relativas a misiones, proyectos y funciones específicas que debe satisfacer la BALCETO.
b) Prioridades y fechas de completamiento de lo expresado en el párrafo anterior.
c) Política de construcciones.
d) Zonas para propósitos específicos.
e) Medios logísticos que se adjudicarán inicialmente a la BALCETO
f) Directivas y PPOONN que regirán la preparación del plan de desarrollo.
g) Términos para la elevación de antecedentes y proposiciones.
3) Plan para el desarrollo de una BALCETO:
Será el resultado del planeamiento concurrente elaborado por el Cte BALCETO y los responsables de las áreas de Personal, Material, Finanzas y Asuntos Territoriales de acuerdo a
la Directiva de Planeamiento del CETO.
El plan indicará las prioridades de arribo de los medios logísticos como así también del establecimiento de las instalaciones que cada elemento operará.
Elaborado el Plan de Desarrollo de la BALCETO, el Cte CETO lo publicará para que tanto
los elementos dependientes como los niveles superiores (TO, CAL) tomen conocimiento
de la evolución que tendrá el Sistema Logístico del CETO y puedan obrar en consecuencia.
d. Aspectos principales a considerar en el planeamiento.
El personal responsable de elaborar el plan, deberá evaluar, los siguientes aspectos relacionados con:
1) La misión: A la luz de ésta, se establecerán las instalaciones que sean esenciales para
que el CETO pueda cumplirla.
2) Grado de permanencia: El desarrollo inicial de la BALCETO, deberá ser planeado
de forma tal que prevea su evolución a medida que los requerimientos demanden mayor complejidad en el apoyo.
176
3) Limitaciones de recursos (humanos y materiales): La organización y operación de la
BALCETO, normalmente estará condicionada por los limitados medios de transporte,
para el movimiento de cargas y para la construcción de las instalaciones, lo cual impondrá una adecuada regulación en su gestión.
4) Recursos locales: Con la intervención de AATT, deberán ser considerados aquellos
que, sin afectar la población civil, coadyuven al desarrollo de la Base.
5) Superficie disponible para el asentamiento de la BALCETO:
a) Los espacios necesarios para los emplazamientos de las diversas instalaciones de la
BALCETO, en particular, en proximidades de las terminales, generalmente serán
restringidos en su cantidad y extensión.
b) Cuando la información sobre las características de una zona sea incompleta no pudiendo determinarse el emplazamiento de ciertas instalaciones de gran prioridad, el
plan de desarrollo de la BALCETO deberá prever que todos aquellos sitios que resulten adecuados para tal fin, sean reservados. Cada área (Personal, Material, Finanzas y AATT), realizará reconocimientos para seleccionar los sectores a ocupar.
c) La posibilidad de una futura expansión deberá ser considerada en el estudio de las
superficies disponibles.
6) Prioridades en el desarrollo de una BALCETO.
La determinación de prioridades será una tarea que requerirá la conciliación de las necesidades operacionales y las de los medios de apoyo logístico. Después de establecidas las fechas del probable empleo de los elementos operacionales, los responsables
de planificar el desarrollo de la BAL, deberán asegurarse que los recursos humanos y
materiales se encuentren disponibles para satisfacer los requerimientos a medida que
se formulen. A menudo será necesario utilizar instalaciones incompletas.
7) Capacidades de las terminales para la repeción de personal e ingreso de efectos:
a) La apreciación sobre las capacidades de las terminales disponibles será esencial. De
constatarse limitaciones se deberá adoptar alguno de los siguientes criterios:
(1) Solicitar se incluya la ampliación de las capacidades en el Plan de Preparación
Territorial.
(2) Salvar las limitaciones detectadas mediante la asignación de mayor tiempo
para desarrollar la BALCETO.
e. Elementos constitutivos del Plan de Desarrollo de la BALCETO (Ver anexo 2)
Para la confección del plan de desarrollo de la BALCETO, deberá tenerse en cuenta lo siguiente:
1) Aspectos principales por considerar en el planeamiento (ya enunciados).
2) Organización de la BALCETO, relaciones de comando, asignación de fuerzas y sus vinculaciones de dependencia.
3) Planes de despliegue.
a) La asignación de zonas a los subsistemas será incluida en los planes de despliegue que
acompañen el planeamiento del desarrollo de la BALCETO.
b) Los límites de las zonas serán fijados claramente, sin indicar el dispositivo dentro de
ellas. Los responsables de los subsistemas tendrán, así, suficiente libertad de acción
para explotar al máximo las condiciones existentes dentro de las zonas asignadas.
4) Organizaciones e instalaciones de los subsistemas (Personal, Material, Finanzas y
AATT).
5) Infraestructura, caminos.
6) Terminales.
7) Recursos locales utilizables.
177
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
Transportes.
Comunicaciones.
Instalaciones de la Fuerza Aérea. (si corresponde)
Instalaciones de la Armada Nacional. (si corresponde)
Instalaciones varias
Efectivos de tropas en las diferentes fases de la operación del CETO.
Directivas y publicaciones correspondientes.
Informes por elevar.
Instrucciones relativas a la forma de ejecutar modificaciones en los planes.
Programas de prioridades de las construcciones.
Requerimientos afectando recursos locales y coordinación con las autoridades civiles.
ANEXO 1 PROCESO DE LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO
Cte CETO
Estudios
Preliminares
Ordena Cte BALCETO
Estudios Preliminares
Cte BALCETO
Recibe Plan Campaña TO
Ordena estudios
detallados
Inicia Planto CETO
Envía Cte BALCETO
Directiva Desarrollo
BALCETO
Subsistemas
Planifican desarrollo
Subsistema
El Cte CETO
Aprueba y Publica
Plan Desarrollo
BALCETO
Elevan Plan
Desarrollo
178
Estudios
Detallados
Recibe Directiva
CETO; Envía
Directiva Planto
Desarrollo
Subsistemas
Cte BALCETO
Consolida
Planes
Subsistemas
Eleva Cte
CETO
ANEXO 2
CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD
Copia Nro
Comando
Ubicación
Fecha - hora
Clave de identificación
PLAN DE DESARROLLO DE LA BALCETO
Cartografía:
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas. (capacidades para influenciar o impedir la ejecución del presente plan de
desarrollo de BALCETO).
b. Fuerzas amigas: (lo suficiente para proporcionar un concepto sobre la situación total, plan
del escalón superior y las operaciones de las fuerzas amigas que pueden influenciar la
ejecución del presente Plan de Desarrollo de BALCETO).
2. MISIÓN No debe confundirse la misión de la BALCETO, con la misión del CETO.
3. EJECUCIÓN (operaciones de la BALCETO)
a. Tareas
b. Si correspondiera, subdivisión en fases.
c. Responsabilidad del presente planeamiento, incluyendo la preparación, aprobación y
emisión de planes.
d. Información general:
1) Elementos logíticos del CETO.
2) Carácter de las construcciones (permanentes o transistorias).
3) Limitaciones de carácter general para el desarrollo de la BALCETO.
4) Esquema general del dispositivo de la BALCETO. (Ver Suplemento).
5) Prioridades para el desarrollo.
6) Prioridades generales.
7) Escalonamiento de las fuerzas de la BALCETO y de los materiales para el desarrollo de
la BALCETO.
8) Prioridades específicas para el desarrollo de las instalaciones.
e. Directivas y publicaciones.
f. Instrucciones relativas a cambios en los planes de desarrollo de BALCETO y elevación de
informes.
g. Requerimientos de apoyos para las fuerzas a partir del día ”D”
Efectivos
Elementos de combate
...................
179
Elementos de Apoyo de combate
.....................
Elementos logisticos
......................
El precedente, es un enunciado sintético de las fuerzas que deberán ser apoyadas desde la
BALCETO cuando se alcance la capacidad operativa deseada.
A una BALCETO podrán asignársele tareas sucesivas, por ejemplo: apoyar a una operación determinada y posteriormente a otras operaciones, en este caso el párrafo deberá ser
subdividido en forma tal que exprese de manera definida ambas tareas.
En algunos casos el simple enunciado de los efectivos a ser apoyados no proporcionará la
suficiente información; en estas circunstancias, este párrafo deberá ser ampliado indicando
los diferentes tipos de fuerzas, sus efectivos, ubicación y oportunidad que se requiere el
apoyo.
h. Programa del despliegue por fases de los elementos del CETO.
1)
2)
3)
4)
Fase previa.
Fase 1.
Fase 2.
Etc.
(Este párrafo establecerá la progresión de la constitución de las tropas del CETO y mostrará
los efectivos que deberán ser apoyados por fases.
No se deberán expresar los efectivos destinados específicamente a la constitución de la BAL,
excepto cuando estén incluídas dentro de las fuerzas que requieran apoyo. La progresión de la
constitución de las fuerzas de la BAL para cumplir con el plan de desarrollo, deberá ser
expresada en el párrafo 3. d. "Información General" y en 4, 5, 6, 7, ( Mat, Pers, AATT y Fin).
g. Organización
1) Comandos principales. Ubicación y efectivos. Incluyen las organizaciones y comandos
superiores y otros que deban ser alojados o deban contar con instalaciones dentro de la
base.
2) Organización de la BALCETO y de las BAA si correspondiere.
4. MATERIAL
a. Organización y relaciones de comando de los elementos constitutivos del Subsistema de
Material.
b. Regimen funcional para la gestion del subsistema.
c. Escalonamiento del ingreso a la Base de los elementos del Subsistema.
d. Escalonamiernto del ingreso a las BAA de los elementos del subsistema (si correspondiere).
e. Escalonamiento de la habilitación de las instalaciones por funciones a ejecutar en la
BALCETO y BAA si correspondiere.
f. Característica de la instalación (Permanente – Semipermanente- Transitoria).
1) Ubicación.
2) Oportunidad.
3) Capacidad de la instaslación.
180
4) Elemento que la opera.
5)
6)
7)
8)
Elementos del subsistema que son entregados a las GGUUCC.
Vinculación de dependencia o funcional.
Oportunidad.
Previsión de repliegue.
5. PERSONAL.
Desarrollo del apartado en forma similar a Material.
6. ASUNTOS TERRITORIALES.
Desarrollo del apartado a. a f. en forma similar a Material se agregan:
a) Lugares previstos para la ejecucion de las funciones de AATT antes, durante y después
de las operaciones.
b) Coordinaciones con las autoridades civiles para la ejecucion de cada una de las funciones
de AATT previstas.
7. FINANZAS.
Desarrollo de los apartados a. b. c. similar al previsto en 4. MATERIAL
8. REQUERIMIENTOS DE CONSTRUCCIONES (Especificando oportunidad).
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Responsabilidades.
Emplazamientos para instalaciones - zonas de etapas - vivaques.
Lugares para alojamiento.
Instalaciones para almacenaje.
1) Depósitos cubiertos.
2) Depósitos descubiertos.
3) Depósitos de combustible a granel.
Instalaciones para mantenimiento y reparación.
Requerimientos de construcción de sanidad.
Instalaciones de comunicaciones y transportes.
1) Líneas telefónicas y telegráficas.
2) Caminos.
3) Puentes.
4) Ferrocarriles - talleres y playas.
5) Construcciones para terminales terrestres y acuáticas.
a. Depósitos para abastecimientos en tránsito
b. Amarraderos - playas de maniobras.
c. Instalaciones para descarga de combustibles.
d. Instalaciones para descarga de munición.
e. Dragados - Mejoramiento de accesos terrestres.
f. Instalaciones para la recolección y recuperación de los medios de
transporte.
6) Construcciones para aeródromos y terminales aéreas.
Servicios públicos.
181
1) Abastecimiento de energía.
2) Abastecimiento de agua.
3) Instalaciones cloacales y disposición de residuos.
i. Enmascaramiento.
j. Necesidades de mano de obra para construcciones, (después de haber considerado la
mano de obra local disponible).
k. Necesidades de materiales de construcción, (después de haber considerado los materiales
disponibles localmente).
9.
REQUERIMIENTOS DE APROBACION FINAL DE LOS PROGRAMAS DE
REMISION PARA EL DESARROLLO DE LA BASE, durante todo el período en que
dure tal desarrollo.
a. Efectos (Por clase).
1)
Cantidad.
2)
Oportunidad de arribo a la BALCETO y si corresponde a las BAA.
3)
Terminal de arribo.
b. Equipos especiales.(si correspondiese)
1)
Tipo.
2)
Cantidad.
3)
Oportunidad de arribo a la BALCETO y si corresponde a las BAA.
4)
Terminal de arribo
c. Unidades.(de Combate, de Apoyo de Combate, Logísticas) (si correspondiere)
1)
Tipo
2)
Cantidad.
3)
Oportunidad de arribo.
4)
Terminal de arribo.
10. SZCom - CDZ (En el area de la Base)
Ver Anexo ...
11. COMANDO Y COMUNICACIONES
a. Comando
Puesto de comando BALCETO.
182
b. Comunicaciones
Ver Anexo...... (Sistema de Comunicaciones Particular del Sistema Logístico del
CETO)
FIRMA
SIRVASE ACUSAR RECIBO
Anexos:
- Esquema general del dispositivo de la BALCETO.
- Regimen Funcional para la gestión del Subsistema de Material.
- Regimen Funcional para la gestión del Subsistema Personal..
- Regimen Funcional para la gestión del Subsistema de Asuntos Territoriales.
-Regimen Funcional para la gestión de Finanzas.
- SZCom - CDZ.
- Sistema de Comunicaciones Particular del Sistema Logístico del CETO
DISTRIBUIDOR:...............................
183
SECCIÓN VI
APOYO DE ASUNTOS TERRITORIALES
La doctrina específica referida a la temática de Asuntos Territoriales (AATT), está
representada por el ROD 00 – 04 – Conducción del Apoyo de Asuntos Civiles – 1966;
en razón de considerar que este reglamento se encuentra desactualizado,
fundamentalmente debido a las modificaciones que a lo largo del tiempo transcurrido ha
sufrido el marco jurídico. Aun cuando puedan rescatarse algunos conceptos del mismo,
se adoptó la resolución de adoptar aspectos de la DOCTRINA PARA LA ACCIÓN
MILITAR CONJUNTA vigente.
El EMCFFAA editó en el año 2001 el RC 15 – 01 “Asuntos Territoriales” – Proyecto.
Publicación que en sus contenidos se presentó sumamente completa dando bases ciertas
para encarar la problemática de esta área.
En el año 2005, se edita una nueva versión del mismo proyecto de reglamento, pero en
el apartado Nota de la Introducción deja claramente expresado la falta de un marco
jurídico basado en las leyes de Defensa y de Protección Civil lo cual limita y condiciona
el tratamiento de ciertos asuntos, en particular los referidos a las Operaciones de AATT,
agregando “El desarrollo futuro de dichas bases legales y la actualización de las
existentes, producirá modificaciones en la presente publicación”.
Ante esta realidad, el equipo de trabajo encontró apropiado adaptar las prescripciones
contenidas en el proyecto publicado en el año 2001.
La complejidad creciente, en la cual se ven inmersas las fuerzas militares, hace
necesaria su preparación para afrontar situaciones en las cuales, no necesariamente se ha
configurado “Un Escenario de Guerra o Conflicto”, pero presenta las características de
una crisis o emergencia.
A fin de despejar posible dudas que puedan surgir a medida que desarrollemos la
temática de AATT, es necesario aclarar que las Actividades Básicas de AATT, pueden
llegar a dar lugar a Operaciones de AATT con todo lo que ello implica.
• Actividades que realizan los comandantes durante las operaciones, para mantener
las relaciones entre las fuerzas militares y las autoridades y población civil tanto en
territorio propio, aliado u ocupado.
• En territorio propio, adquiere particular relevancia la materialización de
permanentes relaciones de carácter funcional con aquellos organismos oficiales
cuyo campo de acción este involucrado o influido por el accionar directo o indirecto
de las operaciones.
• En tiempo de paz ante contingencias imprevistas de cualquier índole, las autoridades
pueden requerir u ordenar el empleo de medios militares.
• En todos los casos, para las Fuerzas Armadas el punto de partida para un
planeamiento particular serán las directivas que el Poder Ejecutivo Nacional emita
respecto de los Asuntos Territoriales y la normativa legal existente.
Función general de AATT
• Comprende todas las actividades de interés militar directo y aquellas que en alguna
medida puedan influir en estas, a través de las cuales se vincularán las Fuerzas
Armadas con las autoridades civiles y la población.
• FINALIDAD: apoyar fundamentalmente las operaciones militares u otras derivadas
de situaciones de crisis o emergencias
185
Operaciones de Asuntos Territoriales.
• Cualquier plan o actividad de carácter militar que encierre puntos de contacto con la
población civil o con sus organizaciones o que ejerza influencia sobre ellos, puede
ser clasificada como una operación de Asuntos Territoriales
Movilización militar
Es la acción de colocar los medios de las Fuerzas Armadas y los que eventualmente
se le pongan a disposición, en pie de guerra, a fin de transformar el poder militar
disponible en poder militar necesario.
Apoyo a la comunidad
Consiste en las actividades que se realizarán a través del empleo de personal y
medios militares en proyectos relacionados con educación, obras y servicios
públicos, agricultura, transporte, comunicaciones, salud pública y otras tareas que
además de contribuir a mantener y/o restituir las normales condiciones de vida,
antes, durante o después de las operaciones, coadyuvan al desarrollo socio
económico.
Defensa Civil
Comprende el conjunto de medidas no agresivas tendientes a evitar, anular o
disminuir los efectos que la acción del enemigo o de la naturaleza, pueden provocar
sobre la moral, la vida y bienes públicos y privados.
• Acciones principales:
• Minimizar los efectos que afecten el bienestar general.
• Reaccionar de inmediato contra la causa de emergencias graves.
• Rehabilitar los servicios públicos esenciales.
Gobierno Militar
Conjunto de acciones que excepcional y transitoriamente realizarán los
Comandantes en sus respectivas jurisdicciones, para ejercer las funciones de
gobierno.
Consistirán:
• En territorio enemigo ocupado, en el ejercicio total o parcial de la autoridad
ejecutiva, legislativa y judicial.
• En propio territorio, dentro de la jurisdicción de un Teatro de Operaciones o
en la Zona del Interior, las autoridades constitucionales mantendrán plena
vigencia de sus atribuciones. Solamente en forma excepcional y transitoria,
las autoridades militares asumirán parte o la totalidad de las funciones de
gobierno.
Operaciones psicológicas de consolidación
Son aquellas ejecutadas para influir en la población existente en la zona de
responsabilidad, con la finalidad de facilitar las operaciones y obtener la máxima
cooperación de la población civil.
En las hostilidades, estas operaciones se hacen necesarias para contribuir a evitar el
sabotaje y las acciones de las fuerzas irregulares del enemigo, así como hacer tomar
conciencia a la población sobre este tipo de acciones.
Desmovilización
Son operaciones ejecutadas una vez concluidas las operaciones.
186
Consisten en la realización de proyectos de cooperación cívico militar destinados a
restablecer las actividades normales de la población.
Tareas
• Desminado en vías de comunicaciones terrestres y marítimas, zonas
cultivables, áreas pobladas, etc.
• Remoción de escombros.
• Reactivación de industrias.
• Reconstrucción de obras y estructuras.
• Rehabilitación de terminales portuarias, aéreas y ferroviarias.
• Reactivación de zonas económicas (agrícola-ganaderas).
• Normalización de servicios públicos esenciales.
• Restitución de los bienes empleados por las fuerzas militares.
• Finalización de las tareas administrativas originadas por el conflicto
(repatriación de restos mortales, reubicación de personas desplazadas,
evacuadas, refugiadas, compensaciones económicas de las requisiciones,
etc.)
Preparación territorial
Esta operación adquiere especial trascendencia desde la paz.
Consiste en el conjunto de obras de infraestructura y trabajos de preparación que sea
posible desarrollar, sobre todo el territorio propio, en aquellas áreas o puntos que se
consideren de interés militar.
Planificado y ejecutado por organismos civiles y militares, este es un esfuerzo
coordinado con la finalidad de contribuir, facilitar y/o apoyar a las operaciones
militares previstas en los planes de campaña correspondientes.
Apoyo a la seguridad territorial
Situación a lograr, a efectos de contribuir a la seguridad de los objetivos de interés
militar, dentro de un Teatro de Operaciones, en la Zona del Interior o en otras zonas
contempladas dentro de la organización territorial.
Estas operaciones, además, incluyen el control de rezagados, dispersos, manejo de
prisioneros de guerra, evacuados, desplazados, refugiados, etc.
Algunas de estas tareas requerirán un estrecho contacto con las fuerzas de
seguridad.
Actividades básicas de AATT
Asuntos Territoriales incluirán la totalidad de las relaciones cívico - militares, resulta
difícil enumerar todos los aspectos operacionales que podrán concebirse en dichas
relaciones.
Como una guía se pueden considerar las siguientes actividades básicas: Enlace,
Negociaciones, Participación, Coordinación, Apoyo, Asesoramiento y Control.
Enlace
Será la actividad básica a cumplimentar por los Comandantes militares, para
establecer y mantener contacto con autoridades, organismos públicos y privados y
elementos militares vecinos.
Negociación
Intercambio de información, servicios y apoyos de todo tipo tendientes a asegurar la
plena satisfacción de necesidades mutuas.
187
Estas negociaciones se efectuarán con:
• Las autoridades correspondientes del gobierno civil.
• Individuos y organizaciones privadas.
Participación
Surgirá de la necesidad de obtener información completa acerca de los planes y
programas de la comunidad y su complementación con las necesidades militares, a
la vez de determinar las posibilidades de apoyo de los elementos militares
disponibles.
Coordinación
Esta actividad constituye una de las más importantes; su finalidad es establecer el
alcance de la autoridad militar y, consecuentemente, de las funciones de gobierno,
económicas y sociales a ejecutar y su compatibilización con las necesidades
militares.
Apoyo
Consistirá en poner a disposición de la población civil toda la capacidad remanente
de los recursos humanos y materiales disponibles por las fuerzas, entendiéndose por
tal, el empleo de dichos recursos sin desatender o afectar las necesidades
operacionales.
Asesoramiento
Consistirá en poner a disposición de la autoridad civil representantes de la fuerza
(Especialistas), y recíprocamente contemplar la participación de un miembro del
gobierno dentro del Estado Mayor del Comandante.
Control
Agrupará todos aquellos procedimientos que permitirán al Comandante una
conducción centralizada de todas las funciones de Asuntos Territoriales en la mayor
extensión geográfica posible, en la zona de responsabilidad asignada.
Funciones De Asuntos Territoriales
• De Gobierno, Económicas, Servicios Públicos y Especiales
La importancia y alcance de estas funciones variarán de acuerdo con el tipo de
operación y con la situación general, particularmente donde serán aplicadas:
territorio nacional, ocupado o aliado.
Todas las funciones estarán interrelacionadas. Durante las operaciones su
agrupamiento y organización deberá adaptarse a las organizaciones y costumbres
locales y a la misión impuesta
• Funciones de Gobierno
• Asuntos de gobierno.
• Asuntos jurídicos.
• Seguridad pública.
• Salud pública.
• Bienestar público.
• Educación pública.
• Asuntos de trabajo.
• Recursos Naturales y Ambiente Humano.
• Relaciones con organizaciones internacionales de ayuda humanitaria
gubernamentales, privadas, voluntarias y otras no gubernamentales.
• Funciones Económicas
• Economía.
• Comercio e industria.
• Producción (Alimentación).
188
•
•
• Racionamiento y control de precios.
• Control de la propiedad.
• Abastecimiento civil.
• Finanzas públicas.
Funciones de Servicios Públicos
• Obras y servicios públicos.
• Comunicaciones públicas.
• Transportes públicos.
• Administración de puertos.
• Administración de Aeropuertos.
Funciones Especiales
• Medios de prensa y difusión.
• Artes, monumentos, archivos, museos y patrimonio cultural.
• Personas refugiadas, desplazadas y/o evacuadas.
• Asuntos religiosos.
• Deportes y recreación
Asuntos Territoriales en la paz
• En tiempos de paz los Asuntos Territoriales deberán prever la ejecución de algunas
de sus funciones y actividades en el propio territorio, tanto para brindar apoyo a la
comunidad aprovechando su organización, equipamiento y recursos humanos, como
para anticipar acciones y concretar proyectos cívico-militares que aseguren el
funcionamiento integral y la acción coordinada del sistema de defensa nacional, en
circunstancias excepcionales que así lo requieran.
• Las operaciones de apoyo de Asuntos Territoriales serán ejecutadas en el marco de
las prescripciones legales vigentes y las decisiones del Poder Ejecutivo Nacional,
debiendo considerarse particularmente las Leyes 23.554 de Defensa Nacional
(Artículo 4), y 24.059 de Seguridad Interior (Artículos 26 a 32).
• El alcance de las operaciones de apoyo de Asuntos Territoriales, en tiempo de paz,
estará dado por los términos en que cada Estado Provincial haya acordado o
adherido al apoyo o ayuda del Estado Nacional dentro de sus respectivos territorios.
• En este caso la problemática estará relacionada con la necesidad de acordar con
exactitud, dentro del grado de autoridad delegada al Comandante o Jefe, las
características de las operaciones de apoyo de Asuntos Territoriales y su implicancia
en las jurisdicciones federal y/o provincial.
• Las operaciones de Asuntos Territoriales que se ejecutarán en la paz serán:
• Apoyo a la comunidad,
• Defensa Civil,
• Preparación Territorial,
• Movilización militar
• Desmovilización.
Organizaciones de Asuntos Territoriales
• Elementos de EM (Departamentos – Div – Sec)
• Cdo de AATTTO cuando el Cte TO centraliza la ejecución de las operaciones de
AATT, si bien el reglamento establece la creación eventual de un Cdo AATT en
el Componente Ejército. Es de destacar que al descentralizarse el Apy Log TO y
conformarse la BALCETO, el Cte de esta organización, normalmente será el
responsable de todo lo relacionado con AATT, si el Cte TO descentraliza
también este Campo de la conducción en el marco de la acción militar conjunta.
189
•
Unidades – Subunidades – Secciones – Equipos (Equipos funcionales – apoyan
supervisan y dirigen organizaciones civiles que se encuentran en el nivel de
comando que integran pudiendo reemplazarlos), Jefatura de Equipos a nivel Ca
con organización similar y magnitud variable.
• Batallón de AATT: mayor elemento orgánico.
Apoyos:
• Apoyo Zonal: localidad, municipio, partido, provincia, nación.
• Apoyo a un nivel de comando: se desplazan con el elemento apoyado.
A continuación se podrá observar el concepto de una operación de táctica sobre la cual
se montará una operación para brindar apoyo de AATT (Gobierno Militar) a las
poblaciones afectadas por la maniobra táctica.
La graficación pone de manifiesto que se ejecutará el apoyo a un nivel de comando y
apoyo zonal.
El primero, tendrá lugar en los objetivos Alfa, Bravo, Charlie, Delta y Echo y el
segundo cuando se conquiste Omega.
BAJO CONT OP DE CDO COMPONENTE O
GGUU
•
•
•
A ORDENES DIRECTAS DEL CDO ATT TO
CONDUCE HASTA 10 Ca (s) ATT
Ca ATT: SUBUN IND BAJO CONT OP GUC O SUBUN ORG DE
B ATT CONDUCE HASTA 15 SEC ATT
SEC ATT: NO POSEE ESPECIALISTAS ORGANICO
SE CONSTITUYE CON EQUIPOS DE ATT
EQUIPOS DE ATT: EQUIPOS DE CDO Y SERV
190
Consideraciones para el diseño
• Política establecida por el PEN
• Control Centralizado hasta donde sea posible
• Tiempo de la Campaña y de cada Fase
• Operaciones previstas
• Características de la zona y poblaciones involucradas
• Situación antes, durante y después de las Operaciones
• Esfuerzo y Medios disponibles
• Transferencia de Responsabilidad
ATT
601
Pl My
ATT
Cdo
Ser
ATT
A
ATT
1/A
ATT
2/A
ATT
3/A
ATT
ATT
ATT
B
ATT
GOB
ATT
ECON
ATT
SER PUBL
ATT
ESPEC
4/A
5/A
Ca A Apoyo a un Nivel de Comando
Ca B Apoyo Zonal
Sec (s) Ca A (Multifuncionales) agregadas a las GUC a medida que
conquistan los Obj A, B, C, D, E, luego permanecen en el Obj
Sec (s) Ca B ejecutan las Funciones en el Obj “Omega”, preparadas para
refuerzo a requerimiento de las Sec (s) de la Ca A
191
SECCION MULTIFUNCIONAL
ATT
ATT
ATT
Cdo Ser
Funcionales
Los Equipos Funcionales son organizados en cantidad suficiente para satisfacer
cada una de las Actividades de las Funciones emergentes del planeamiento de
ATT en los Obj A, B, C, D, E
Magnitudes y Capacidades variables
SECCION ESPECIFICA
(EJEMPLO)
ATT
ATT
GOBIERNO
ATT
Cdo Ser
Funcionales
Los Equipos Funcionales organizados en cantidad suficiente para satisfacer
cada una de las Actividades de la Función de Gobierno, emergentes del
planeamiento de ATT para el Obj “Omega”, preparados para refuerzo a
requerimiento de las Sec (s) de la Ca A
Magnitud y capacidades variables
192
SECCIÓN VII
MOVILIZACIÓN
Antes de iniciar el tratamiento del Tema “MOVILIZACIÓN”, es necesario recordar que nuestro
País no cuenta con Ley de Movilización desde 1988, oportunidad en que fuera derogada la ley
vigente en ese momento, como consecuencia de la aprobación y promulgación de la nueva Ley
de Defensa.
Se han elaborado numerosos Proyectos de Ley, pero ninguno ingresó para su consideración en el
recinto del Parlamento y en consecuencia no han sido estudiados y menos sometidos a debate en
el ámbito legislativo.
Por lo expuesto, los conceptos que se expresen en el presente trabajo, sólo son un aporte
académico cuya finalidad es esclarecer aspectos técnicos relacionados con la Movilización, pero
sin aspirar a ser puestos en práctica ya que la falta de respaldo legal, hace inviable desarrollar el
proceso cuyo resultado sea concretar la movilización de Recursos, aun cuando la solución de la
emergencia no esté relacionada con el uso del Factor de Poder Militar como medio preeminente.
La deficiencia señalada (falta de una Ley de Movilización), implica que la formación académica
que reciben los Cursantes sobre esta problemática, sea exclusivamente teórica sin posibilidades
de práctica en el presente y por la tendencia dominante que se visualiza en los sectores con
responsabilidad de hacer realidad la ley reclamada, se aprecia que la teoría sin práctica será una
constante por mucho tiempo.
1. CONCEPTOS GENERALES
Las grandes problemáticas del mundo en que vivimos, cuando son referidas a los países y
organizaciones, están relacionadas con dos alternativas prácticas, cuyas características poseen
claras diferencias. Ellas son:
-
La referente a preparar y ejecutar acciones destinadas a afrontar necesidades, situaciones o
acontecimientos normales u ordinarios.
La relativa a preparar y ejecutar acciones destinadas a afrontar necesidades, situaciones o
acontecimientos especiales o extraordinarios que identifican a las situaciones de
emergencia, incluyendo un posible estado de guerra interna o internacional.
El antiguo concepto del término “movilización”, poner en movimiento o pasar las tropas al
“pie de guerra”, fue ampliado y, hoy, se refiere a un vasto y complejo conjunto de actividades
diversas.
La movilización, tal como es comprendida modernamente, tiene por objetivo satisfacer, en un
plazo determinado, las necesidades requeridas para la realización de acciones de emergencia
de interés nacional.
La movilización nacional puede abarcar, tanto transferencia de medios y de funciones
específicas, como cambios de mentalidades y de sensibilidades en torno a alguna
problemática qué se deba enfrentar con recursos psicológicos. Muchos de estos conceptos nos
demuestran que la movilización será en cada caso el proceso (largo, corto o instantáneo) en
que lo planificado en torno a una probable emergencia, cumple la transición a que haya lugar,
en el momento oportuno y con la integridad deseada.
La movilización no hace milagros, solo alcanza objetivos científica y técnicamente
posibles.
193
El problema concreto es saber en todo momento cuál es la posibilidad técnica y funcional que
tiene cada organización para ocuparse total o parcialmente de algo que, aunque vinculado con
su actividad específica, es diferente a su labor ordinaria. De ese modo, todas las
organizaciones, dentro de ciertos límites, pueden contribuir al esfuerzo nacional que exige la
emergencia por afrontar.
Como precepto fundamental, la movilización tendrá que abarcar todos aquellos campos y
áreas cuyas estructuras normales deban reforzarse para afrontar alguna hipótesis conflictiva,
cooperativa o especial. Generalmente se orienta a diversas clases de recursos por fortalecer o
reestructurar, así como a políticas y estrategias por aplicar.
Dentro de una síntesis que permita visualizar los problemas genéricos por resolver, la
movilización debe tener en sus diversas ramas, acorde con las circunstancias imperantes, un
ordenamiento de asuntos por estudiar que guarde similitud y concordancia con los factores del
poder. De esos factores potenciales deberán seleccionarse los que concretamente vayan a ser
movilizados.
2. DOCTRINA DE MOVILIZACION
La Movilización hace posible que lo exigido por los planes pueda lograrse mediante la
transformación del potencial en poder efectivo. Su expresión práctica es la presencia de todo
lo utilizable en materia de recursos humanos y materiales.
La movilización, para poder ser coherente, necesita de una doctrina operativa suficientemente
práctica y susceptible a oportunas evoluciones. Surge así la necesidad de tener principios muy
claros, así como de determinados sistemas y subsistemas, con sus respectivas normas y
procedimientos, que permitan planificar y operar en forma muy racional y precisa.
Cualquier doctrina tiene sus bases conceptuales y su estructuración. Se aplica mediante
sistemas y subsistemas, cada uno de los cuales debe contar con los siguientes elementos
rectores, cuyo cabal conocimiento es la clave para su posible eficiencia:
-
-
-
Objetivos
• Generales
• Específicos.
El Medio Ambiente
• Bases Legales Establecidas.
• Factores endógenos y exógenos que influyen
Órganos que Intervienen
Normas de Orientación para la gestión
Procedimientos específicos para cada sistema / subsistema.
Medios de control de gestión.
Cada clase de movilización requiere un sistema y sus propios subsistemas.
En consecuencia, pese a que todas las movilizaciones se pueden orientar mediante los mismos
principios orgánicos, conviene que cuando se estudie por separado cada una de ellas, se
investigue cómo se debe interpretar prácticamente cada principio, y en cuales casos un
principio puede tener varias opciones en materia de procedimiento.
194
3. PRINCIPIOS DE LA MOVILIZACION
Estos principios, los dividiremos en dos grupos:
a.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES.
Sirven para orientar la concepción y estructuración de los planes y programas.
Ellos son:
-
Objetivo
Economía
Seguridad
Flexibilidad
1) OBJETIVO.
Se refiere a la completa claridad que debe tener toda idea de movilización, para que así
los planes, programas y acciones se puedan realizar acorde con las reales necesidades
nacionales, por campos o por áreas específicas; y con carácter total o parcial.
2) ECONOMÍA.
La buena administración de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros tiene
gran importancia. Cualquier buen plan debe tender a que se economicen medios; de lo
contrario, todo se puede convertir en un derroche innecesario de personas y bienes en
el momento de la ejecución.
3) SEGURIDAD.
Desde la planificación misma hay que propender a que la movilización no corra
mayores riesgos que los realmente inevitables.
4) FLEXIBILIDAD.
Este principio se refiere a la relación constante que conviene mantener entre los
reajustes que deben ejecutarse y la capacidad de los órganos de movilización para
poder efectivizarlos.
4. LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS.
Sirven para orientar la ejecución de las operaciones de movilización.
Ellos son:
- Integridad.
- Coordinación.
- Oportunidad.
a.
INTEGRIDAD.
La movilización tiene muchos campos y áreas específicas. Cada uno representa una
problemática particular; sin embargo, hay que realizar todas las acciones siguiendo un
riguroso concepto de integridad, de modo que cualquiera sea la capacidad operativa y sus
acciones prácticas, todas estén subordinadas a planes y programas coherentemente
elaborados. En esa forma, se logrará que la movilización se concrete en la magnitud y con
las calidades requeridas.
195
b. COORDINACIÓN.
Las actividades que realiza uno de los segmentos que conforma el todo a movilizar, no
deben perturbar la ejecución de las que responden a otros factores del potencial nacional.
Coordinar significa regular con precisión el sentido, la dirección y la oportunidad de cada
acción que se haya previamente planificado. En otros términos, cada acción hay que
ejecutarla en la forma prevista, en el lugar señalado, por quién deba realizarla y en el
momento oportuno. Este es el cuádruple alcance de la acción de coordinar.
c.
OPORTUNIDAD.
Pasar de una situación normal a otra de emergencia, sin tomar en cuenta el factor tiempo,
significa tratar de afrontar la problemática específica del caso, sin la preparación y el
poder mínimos. Si bien, la rapidez de la ejecución es vital, especialmente en estos
momentos en que la velocidad de los hechos sobrepasa muchas veces todos los cálculos,
el tiempo real que demanda esta ejecución, debe estar perfectamente dimensionado y
ponderado.
5. SISTEMA DE MOVILIZACIÓN.
a. ¿Qué es un sistema?
Se utiliza el término sistema para explicar en general al conjunto de medios
interconectados (objetos, seres humanos, informaciones) utilizados según un proceso
dinámico con el fin de alcanzar los objetivos señalados.
La ausencia de plan, método y orden para actuar e interrelacionarse nos coloca frente al
caos. Sistema nos indica orden, lo opuesto a sistema es el caos.
b. Sistema de movilización.
Para lograr el máximo de su poder un país depende de la utilización adecuada de los
recursos disponibles.
No es suficiente sólo la existencia de esos recursos, sino que también es necesario
utilizarlos de la mejor forma posible, extrayendo de ellos el mayor rendimiento.
La eficiencia depende, pues, de la correcta administración de los medios.
El núcleo central de la movilización se resume en la solución de un problema
administrativo. Entonces, para que las actividades de movilización puedan ser
desarrolladas correctamente, hace falta la existencia de un conjunto de órganos, integrados
y ordenados según una doctrina, con la finalidad de planificarla, prepararla y ejecutarla.
El sistema así estructurado actuará de forma permanente, no solo planificando sino
también realizando tareas específicas que faciliten la ejecución posterior de la
movilización. De este modo, estará siempre en condiciones de cambiar, con rapidez, el
destino de los medios y acelerar la producción adicional de los recursos que se necesiten.
Los elementos constitutivos del Sistema de Movilización deben estar distribuidos en todos
los campos del Poder, comprendiendo todos los niveles gubernamentales.
Estos elementos deberán estar subordinados a una autoridad central que asegure la
convergencia de los esfuerzos.
Finalmente, el elevado nivel de las decisiones exige que el órgano de dirección del Sistema
esté en un nivel de conducción nacional relevante y con un canal de comunicación directa
con el Poder Ejecutivo Nacional.
196
Las principales características del Sistema son:
- Permanencia.
- Estructura Nacional
- Elevado Nivel de Decisión
- Dirección Centralizada
- Ejecución Descentralizada.
6. PLANIFICACIÓN DE LA MOVILIZACIÓN.
a. Cada vez que se requiera emplear total o parcialmente los recursos del poder estatal ante la
existencia de una situación de emergencia, la movilización deberá cumplir su cometido, o
sea que la estructura normal u ordinaria, se transforme en una estructura extraordinaria que
realmente sea apta para afrontar las exigencias de una problemática especial, incluyendo
posibles operaciones militares.
En consecuencia, será posible realizar muy diversos tipos de movilizaciones acorde con los
campos o áreas en los que se necesiten aplicar esas medidas preparatorias.
Todo plan de movilización, en relación con la hipótesis planteada, exige que se comience a
pensar y actuar en términos estratégicos con suficiente detalle. Un Plan de Movilización,
en consecuencia, deberá definir cómo procederá el Estado para pasar de una situación
ordinaria a otra de emergencia, siguiendo para ello determinadas condiciones de armonía,
integridad, oportunidad y rapidez.
La eficiencia de la movilización depende del cuidado con que sea elaborado su
planeamiento, el que debe atender con prioridad aquellos aspectos que se presenten como
más críticos durante la confrontación entre las necesidades y las disponibilidades.
Las permanentes mutaciones que sufren la situación, el desarrollo científico y tecnológico
y el ritmo de la transformación del potencial nacional imponen una permanente necesidad
de actualización de los planes de movilización.
Todos los trabajos de planeamiento deben apoyarse en datos de estadísticas y censos,
además de los relativos a inteligencia, a fin de reducir al mínimo la posibilidad de que la
Nación sea sorprendida por la necesidad de movilizarse en condiciones no previstas con
anticipación.
Existen diversos aspectos y factores que condicionan las actividades de movilización,
afectándolas favorable o desfavorablemente.
Son ejemplos de esos factores de influencia sobre la movilización los siguientes:
-
Compromisos políticos internacionales.
Adecuación de la legislación.
Grado de integración entre los órganos gubernamentales, en todos los niveles.
Grado de desarrollo económico, nacional y regional.
Situación de la infraestructura económica (transporte, comunicaciones, energía, red
vial, etc.).
Nivel de los recursos técnico-científicos nacionales.
Disponibilidad de mano de obra especializada.
197
-
Grado de sensibilidad de la dirigencia y del pueblo en general, respecto del aporte que
se debe concretar a título personal y de conjunto, para dar respuesta mediante la
movilización a los problemas que puede enfrentar el país, incluidos los relacionados
con los conflictos que imponen la utilización en forma preeminente del factor de Poder
Militar.
- Estructura y recurso humanos y materiales, existentes en las FFAA
Estamos viviendo una época en que lo único que permite reacciones oportunas ante una
situación extraordinaria, es el grado de previsión y preparación técnica con las cuales se
haya actuado con suficiente anticipación y decisión.
b. El plan de Movilización Nacional, dentro de un concepto que permita abarcar todos sus
posibles campos y áreas, está constituido por varios planes que responden a las diversas
necesidades orgánicas y funcionales que un país puede presentar.
Los citados planes son:
Movilización Campo Interno
Movilización
Política
Movilización Campo Externo
Movilización
Conversión Potencial Productivo
Industrial
Conversión Tecnológica Fabril
Militar
Movilización
Movilización
MOVILIZACIÓN
Económica
Humana
Civil
Movilización Financiera
Movilización Comercial
NACIONAL
Movilización de Obras y Servicios
Movilización de Las FFAA
Movilización
Militar
Movilización Industrial Militar
Movilización Psicosocial
Movilización Tecnológica
198
Estos planes deben relacionarse y complementarse abarcando las siguientes posibilidades:
-
Un Plan General o Integral, cuando el poder político visualice que por la magnitud de
las posibles emergencias a resolver, es necesario el empleo de todo el potencial
nacional, conformando un solo documento que abarque todos los campos y áreas por
movilizar.
-
Varios Planes por Campos o Áreas separadas, si existen previsiones que para enfrentar
posibles emergencias, sólo es necesario movilizar de manera totalmente autónoma,
partes del potencial nacional, sin afectar el resto de la comunidad.
-
Varios Planes Institucionales u Orgánicos específicos, según sean las necesidades
estructurales existentes en las instituciones u organismos que deban movilizarse.
-
Algunos Planes Derivados de los anteriores.
Dentro de un concepto global del problema, siempre hay posibilidades para que los planes
con mayor jerarquía se descompongan en planes parciales; o por el contrario, que estos se
elaboren primero en forma independiente, para que así, por conjunción, vaya luego
integrando los planes de mayor jerarquía.
c. Cualquier plan consolidado o parcial de movilización, tiene usualmente las siguientes
fases:
-
Preparación;
Ejecución; y
Desmovilización.
1) La Preparación
Es la fase decisiva para aquellas tareas y actividades que luego serán ejecutadas. Ella
constituye la fase en que, acorde con un determinado escenario, se calculan o estiman
las necesidades de recursos y se estudian las posibilidades inmediatas o mediatas de
satisfacerlas.
2) La Ejecución
Es la puesta en práctica de lo anteriormente preparado. Debemos recalcar siempre que
la ejecución de la Movilización Nacional no tiene un momento preciso de múltiple y
simultánea iniciación, porque sería muy teórico suponerle a un simple decreto, la
posibilidad de precisar numerosas órdenes para que se cumplan de inmediato las más
disímiles acciones en materia de movilización, independientemente del grado de
preparación que tenga cada una en particular. No obstante, cada una sí puede tener sus
circunstancias y momentos claves de iniciación acorde con su respectivo grado de
preparación. En el presente momento histórico, mientras la preparación puede ser más
o menos larga, la ejecución deberá ser muy rápida y en algunos casos hasta instantánea.
3) La Desmovilización
Es la fase por la cual, todo lo movilizado, se hace regresar al cumplimiento más o
menos aproximado de las actividades ordinarias que se habían interrumpido o reducido
al iniciarse la movilización. La desmovilización no significa que todas las personas van
199
a regresar de inmediato a su lugar de origen, dentro de las características y modalidades
que había antes de iniciarse la emergencia.
Es importante que cuando se planifique alguna clase de movilización, simultáneamente
se comience a pensar en los recursos que de inmediato volverán a sus actividades
normales y cuales deben permanecer aun movilizados, estimando el tiempo durante el
cual prestarán servicio bajo este régimen.
7.
EL PLAN DE MOVILIZACIÓN PARA ENFRENTAR UN CONFLICTO ARMADO
GENERALIDADES
La palabra “movilizar”, debido a la velocidad con la cual se mueve el mundo presente y las
nuevas ideas que a diario surgen, ha sido algunas veces cuestionada.
Debemos saber diferenciar con sentido práctico una situación más o menos pacífica, de lo
que podría significar una crisis o una guerra en que puedan emplearse los crecientes recursos
de destrucción que la ciencia y la tecnología van progresivamente creando. Por tanto, la
movilización, pese a tener características cambiantes, seguirá teniendo vigencia y profunda
utilidad.
Si bien en estos momentos, la movilización difiere de la que estudiamos en los textos de
historia militar, mantiene inconmovible su esencia.
En efecto, durante la Segunda Guerra Mundial, dos o tres meses de preparación significaban
cuatro o seis meses de ejecución; en el presente, una preparación mucho más larga,
probablemente exija ejecuciones muy rápidas o reacciones prácticamente instantáneas.
Esta inversión de lapsos hizo a muchos suponer que actualmente la movilización ha perdido
vigencia, cuando en realidad, una rápida mirada al contexto del Siglo XXI desde el punto de
vista de los conflictos reales o potenciales, nos plantea la certeza que hoy más que nunca es
imposible estar permanentemente preparado para cualquier eventualidad.
En resumen, al ponderar los conceptos de rapidez e intensidad operativa, hay que concluir en
que, por sobre muchas especulaciones teóricas, debemos saber diferenciar netamente
una paz convulsionada y propensa a situaciones conflictivas, de lo que podría significar
una guerra integral. Por ello, siempre deberá realizarse un proceso de planeamiento
previo para la movilización de recursos, cuya característica distintiva debe ser su
preparación metódica, experimentada, técnica e integral, a fin de permitir una
ejecución rápida y precisa.
8. LA MOVILIZACIÓN Y EL ESFUERZO DE GUERRA
a. El Plan
La movilización nacional es el recurso final y decisivo que pone en juego la Nación
cuando debe afrontar las exigencias de una situación de guerra o crisis internacional.
Comprende el conjunto de medidas y procedimientos a través de los cuales se ponen a
disposición del esfuerzo de guerra los recursos totales de la nación para satisfacer las
exigencias de la defensa.
200
El país entero es quién debe enfrentar un conflicto que deviene en una guerra, habida
cuenta que será el producto de una decisión política nacional y que sus consecuencias
afectarán a la Nación toda. Aceptamos entonces que es el poder nacional quién deberá
actuar como base de apoyo a las operaciones militares, en sus esfuerzos para la
producción y provisión de medios.
Nuevamente aparece el delicado balance entre lo económicamente posible y lo
estratégicamente deseable. También emerge la necesidad de apelar a lo económicamente
posible en el ámbito nacional, es decir, la contabilidad de todos los medios a los cuales se
pueda echar mano en la emergencia, reorientando su empleo.
Existe, a no dudarlo, una ligazón entre Potencial Nacional y Poder, que es la
Movilización.
En consecuencia, un Plan de Movilización que realmente facilite afrontar un conflicto
armado, tiene que definir cómo procederá el Estado para transformar su estructura de paz
en otra que sea más apta para la guerra, siguiendo para ello determinadas condiciones de
armonía, integridad, oportunidad y rapidez. Deberá abarcar, acorde con la división que se
estime más conveniente, los diversos campos y áreas de actividad nacional, dentro de un
completo y efectivo sistema de coordinación interdisciplinaria.
Aquellos recursos que las FFAA, no reciben directamente en tiempos de paz, pero que
resultan necesarios para adquirir las capacidades específicas en función de los objetivos
seleccionados, deberán estar previstos en planes complementarios, denominados Planes
de Movilización.
Estos Planes de Movilización Nacional, como su nombre lo indica, abarcan todos los
factores del poder nacional y comprenden a todos los recursos materiales y humanos del
país.
Estas movilizaciones deben responder al Plan de Movilización Nacional que
comprenderá, en lo esencial, las medidas de conducción del Poder Ejecutivo Nacional y
los planes componentes.
Se deben cumplir, para esta consideración, dos condiciones básicas
-
Que las FFAA existentes se encuentren en constante preparación y alistadas para su
utilización en la oportunidad que se las requiera.
-
Tener perfectamente planeada la forma en que el medio civil satisfará los
requerimientos que se le efectuarán para el completamiento de las Fuerzas, para que
estas puedan ser utilizadas en la oportunidad en que se las necesite, sin producir
ningún colapso en la sociedad de la cual se nutren.
La movilización es un hecho muy complejo ya que se enfrenta con intereses
contrapuestos. Durante la crisis o el conflicto, se invierte la prioridad con que son
distribuidos los recursos de la Nación.
Todo esto indica que debe existir un adecuado y difícil balance entre lo que puede y no
puede ser movilizado.
201
Los planes deben ser preparados en la paz para satisfacer los requerimientos de los Planes
Militares durante la guerra o su inminencia, así como preparar el frente interno, para
afrontar el esfuerzo y los sacrificios de guerra en materia de producción y servicios, en un
marco de orden y adecuada salud psicofísica de la población.
Deben establecer la necesidad de un relevamiento del potencial, su cuantificación y
tiempo requerido para ser transformado en poder, previendo su adecuación para la guerra.
Por lo expuesto y a modo de síntesis se puede expresar que la movilización para enfrentar
un conflicto armado, comprende:
“Las medidas y acciones que ante la inminencia o durante el desarrollo de un conflicto, se
adoptan para transformar en Poder, el Potencial Nacional y ponerlo a disposición del
esfuerzo de guerra”
b. La Movilización
Habiendo desarrollado en forma general el Plan de Movilización para enfrentar un
conflicto armado, es necesario profundizar la Movilización de cada uno de los Campos,
puntualizando sus características, su trascendencia y aspectos específicos que son
pertinentes con las actividades a ejecutar.
1) Planes de Movilización para la guerra.
Saber enfrentar y resolver la mayoría de los problemas acorde con una emergencia o
concretamente de una guerra, significa realizar en forma tecnificada numerosos
procesos parciales que conduzcan a la realización de una Movilización Nacional.
Así, se puede hablar de una “Movilización Política”, una “Económica”, una “Militar”
(Abarcando como un todo el Campo de la Defensa), una “Psicosocial” y otra
“Tecnológica”.
a) Campo político
En el campo político es donde verdaderamente las actividades preliminares
adquieren mayor importancia. Sin que el Poder Político esté “preparado”, no
existirán condiciones adecuadas para que pueda realizarse cualquier actividad de
movilización en los otros campos. Esto es así, por cuanto es en dicho ámbito donde
se encuentran los órganos decisores de todas las actividades del Estado.
Todas las medidas internas y externas de carácter político que sean planteadas,
constituyen entre otras, las que habrá que prever con la debida anticipación. Si estas
previsiones tienen base real, sólo resta ponerlas en práctica enlazando
coordinadamente las ejecuciones de los respectivos Planes de Movilización.
(1) Aspectos Internos
- Elaboración o mejoramiento de disposiciones legales para facilitar la
movilización en sus variadas clases.
- Obtención de informaciones y contra informaciones políticamente útiles.
- Organización o reorganización de algunas dependencias del Estado que
requieran ser empleadas en la movilización.
- Logro y mantenimiento del orden interno, antes y durante la emergencia.
- Cooperación para la movilización de otros campos o áreas del poder.
- Motivar la solidaridad popular ante la emergencia por afrontar.
202
-
Armonía entre las acciones de los diversos campos y áreas que vayan a ser
movilizadas.
Transición armónica, oportuna e integral, entre la estructura normal y la
estructura extraordinaria que demande la emergencia.
Previsiones para un proceso ordenado en lo relativo a desmovilización,
reversión o regresión.
(2) Aspectos externos.
- Acciones y eventos internacionales que interese realizar previamente.
- Medidas complementarias de política exterior durante la emergencia.
- Obtención de informaciones y contra informaciones internacionales.
- Previsión de respuestas inmediatas en caso de una potenciación del conflicto o
intervención de nuevos actores estratégicos.
- Debilitamiento de los probables adversarios y sus posibles aliados.
- Organización del Servicio Exterior acorde con las características de la
hipótesis planteada.
- Medidas diplomáticas por ejecutar, ante los resultados de las diversas
operaciones sucesivas por desarrollar.
- Previsiones para un proceso ordenado en lo relativo a desmovilización,
reversión o regresión.
b) Campo Económico
En este campo, la movilización adquiere fundamental gravitación, porque el mismo
se constituye en la fuente más importante de la mayoría de los recursos que serán
utilizados.
Dentro del campo económico, existe un factor casi decisivo para poder afrontar una
emergencia bélica: la Movilización de la Producción, en especial la Movilización
Industrial. Como la producción requiere de materias primas, personal técnico, mano
de obra y servicios generales, por lógica dentro del propio campo productivo
deberán existir varias clases de movilizaciones. Por ello se hablará de movilización
de materias primas, de la mano de obra o una industria concreta. No obstante, se
trata de áreas que tienen correlaciones e influencias mutuas.
Esta movilización se divide en:
(1) Movilización Industrial.
Antes de desarrollar este segmento de la movilización, cabe la pregunta
¿Qué viabilidad tiene esta movilización en nuestro país? Ya que, en primer
lugar no existe una industria con capacidad de concretar la “conversión de
su potencial productivo” o la “conversión técnica de su fábrica”, para
apoyar un posible esfuerzo de guerra y en segundo término si existieran
esas capacidades, no existe la voluntad de los empresarios de ponerla en
práctica, como tampoco la motivación en la dirigencia política para
promover esa actitud al empresariado.
En consecuencia lo que a continuación se enuncie sólo tiene el valor de un
aporte académico.
Es el conjunto de medidas y previsiones para adecuar la industria nacional a las
necesidades de la defensa nacional, en el momento que se determine.
Esta movilización comprende dos categorías:
203
-
La conversión del potencial productivo, que es una decisión de carácter
general sobre la magnitud y dirección de la transformación del parque
productor.
- La conversión técnica de las fábricas, que trata de la modificación que ha de
sufrir cada fábrica en particular para adaptarse a producir artículos militares.
Dado el tiempo que demanda esta conversión, es aplicable solamente en
conflictos de larga duración.
Los siguientes ítems tienen una posible concreción, pero con importantes
limitaciones.
(2) Movilización Humana
Es la que trata la movilización del potencial humano de tal forma de aportar todo
el “factor trabajo” al esfuerzo de guerra.
Esta movilización comprende dos categorías:
- Movilización Militar: Es el aporte de personal convocado o movilizado, a fin
de aumentar los efectivos de las Fuerzas Armadas.
- Movilización Civil: Atiende a la demanda de personal que la movilización
industrial requiere, para aumentar la producción y cubrir las vacantes
producidas por la Movilización Militar.
(3) Movilización Financiera
Consiste en el conjunto de medidas y previsiones con el objeto de conseguir la
capacidad financiera que será necesaria para sostener el esfuerzo de guerra que
se prevea, en un posible conflicto armado.
Es la que trata de la obtención de los recursos económicos para financiar los
gastos de guerra. Esta se puede pagar mediante impuestos de guerra y/o
empréstitos internos o externos.
(4) Movilización Comercial
Consiste en el conjunto de medidas y previsiones para controlar y desarrollar las
actividades comerciales internas y externas, para el apoyo del planeamiento de
la defensa nacional.
Deberá prever medidas concretas para evitar la especulación, el
desabastecimiento o toda práctica comercial desleal, tanto interna como externa,
que perjudiquen el desarrollo nacional, las acciones bélicas o a la población
civil.
(5) Movilización de Obras y Servicios
Consiste en el conjunto de medidas y previsiones para realizar las obras
necesarias que aseguren la defensa nacional y los servicios indispensables para
la misma, tanto en apoyo de las fuerzas como la prestación de aquellos que
resulten indispensables para la población civil.
Es necesario dejar perfectamente establecido que las obras que coadyuven
al éxito en las Operaciones Militares, son resultantes de los Planes de
Campaña u Operacionales y se incluyen en el Plan de Preparación
Territorial.
Además del apoyo a las fuerzas, deberá prever las obras que demande la defensa
pasiva de la población civil.
En nuestro caso particular, ni existe Plan de Preparación Territorial, ni
medidas para la “Defensa Pasiva de la Población civil”
En el caso de los servicios, es necesario que exista una extremada coordinación
entre las necesidades de las fuerzas en operaciones, fundamentalmente en el
teatro, con las de la población civil. Si esto no se realiza, puede producirse un
colapso mayor que el que puede provocar la acción del enemigo.
204
c) Campo Psicosocial
Las actividades de movilización en lo que hace a este campo, son de naturaleza
compleja y de gran amplitud. Comprenden medidas relacionadas con la educación,
salud, civismo, comunicación social, ética, religión, ecología, moral nacional y
otros.
La preparación de la movilización en este campo debe tener en cuenta que su
ejecución y después el propio desarrollo de la guerra, afectan profundamente a la
población. Es decir que, sin el apoyo de una opinión pública esclarecida, el esfuerzo
de guerra puede redundar en fracaso por mejor que sea el material bélico disponible
y por más eficiente que sean las Fuerzas Armadas.
Si la población experimenta dudas respecto de la necesidad de la lucha y si no
reconoce la validez de los motivos por los cuales se va a encarar el conflicto,
ciertamente rehusará en apoyar las medidas que para ello se adopten. Entonces, si
eso ocurre, es evidente que la movilización se complica y puede inclusive peligrar la
posibilidad de ejecutarla.
Es necesario reflexionar sobre los párrafos antes expuestos y relacionarlos con
la situación actual de nuestra sociedad y su dirigencia.
(1) Aspectos Educacionales y Culturales
- Incrementar los conocimientos sobre las raíces históricas que provocan el
conflicto que se enfrenta.
- Incrementar los conocimientos sobre el contexto que enmarca el conflicto
planteado y posibles soluciones, incluyendo las consecuencias de adoptarse
alguna de ellas.
- Acciones para evitar que personal docente sea llamado a cumplir otras
actividades, en detrimento de sus importantes misiones educativas.
- Protección de los institutos de enseñanza durante la emergencia.
(2) Aspectos Sicológicos
- Actividades a ejecutar tendientes a lograr en la población la convicción de que
los objetivos perseguidos responden a los intereses nacionales.
-
Acciones para fortalecer la moral de los habitantes, ante la posibilidad de
enfrentar un conflicto dado.
Conocer estructuras psicológicas de los probables adversarios y posibles
formas de afectación.
Medidas de aplicación inmediata para contrarrestar la acción psicológica del
adversario, sobre los públicos internos y la opinión internacional.
Proceso ordenado de desmovilización, de los medios públicos y privados
utilizados durante la emergencia para ejecutar las campañas de acción
psicológica.
(3) Aspectos de Previsión y Protección Social
- Atención posible a la población por parte del Estado durante la emergencia.
- Ampliación de la cobertura por parte del Estado, en relación con los riesgos
que enfrentará la población al declararse la emergencia.
- Capacitaciones para que la población conozca sus deberes en tiempos
normales y extraordinarios.
- Instruir a la comunidad sobre las posibles contribuciones a realizar, para
beneficiar las personas que por diversos motivos necesiten asistencia.
205
-
Organizar Instituciones no gubernamentales destinadas a la más fácil y
económica atención de damnificados.
Proceso ordenado de desmovilización de los recursos públicos y privados
utilizados durante la emergencia.
-
(4) Aspecto de Protección Civil
- Incrementar el conocimiento que debe tener la población sobre los peligros que
corre, así como sobre las posibilidades de protegerse y defenderse.
- Instrucción y entrenamiento para la utilización de los medios disponibles y
posibles.
- Organización de las brigadas especializadas requeridas en todo el país.
- Planificación, ubicación y construcción de diversos medios activos y pasivos de
protección comunitaria.
- Proceso ordenado de desmovilización de los recursos públicos y privados
utilizados durante la emergencia.
d) Campo Militar
(1) Aspectos Generales
Así como un país no se prepara abstractamente para cualquier emergencia, sino
para hipótesis cooperativas o conflictivas determinadas, las Fuerzas Armadas se
organizan y preparan acorde con Planes de Empleo Estratégico para las Fuerzas
de Tierra, Mar y Aire. Los Planes Estratégicos darán lugar a los Planes de
Campaña, para finalmente estos derivarse en Planes de Operaciones.
Los Planes de Movilización, en consecuencia, deberán apoyarse en los Planes
Estratégicos y de Campaña, para así cumplir su misión de proporcionar los
Recursos necesarios en determinados lugares y en los momentos oportunos. Al
tratarse de un conflicto armado, movilizar las FFAA significa en forma concreta
el conjunto de esfuerzos para reunir, equipar, adiestrar y ubicar determinados
Elementos de Combate, de Apoyo de Combate y Apoyo Logístico, en
condiciones de satisfacer las exigencias establecidas.
La preparación de la Movilización Militar, deberá cumplir dos requisitos muy
difíciles de balancear, los cuales son:
- El secreto en los detalles de planificación.
- La divulgación limitada de los procedimientos a seguir para concretar la
movilización.
Lo deseable es mantener en secreto los siguientes detalles:
- Efectivos totales que cubrirá la movilización;
- Composición, distribución y ubicación final de las fuerzas resultantes.
Es fundamental evitar rumores entre la población y dentro mismo de las FFAA,
sobre el empleo que tendrán las unidades concretada la movilización.
También en la preparación de la movilización de este campo se deben considerar
múltiples aspectos, entre los cuales pueden ser mencionados los siguientes:
-
Características, amplitud, duración probable y naturaleza de las acciones
estratégicas a realizar.
Características del ambiente operacional donde el Poder Militar va a tener
que actuar.
206
-
Organización del Factor de Poder Militar requerida para satisfacer las
acciones previstas.
Preaviso requerido para iniciar el proceso de movilización de los Recursos
Humanos y Materiales y oportunidad límite para su finalización.
Gastos militares y su relación con el producto bruto nacional.
Grado de instrucción, adiestramiento y apresto existente en las Reservas a
movilizar.
Adecuación y efectividad de la doctrina vigente.
Industrias de interés militar.
Marco de las operaciones (conjunto o combinado).
La Movilización Militar constituye una operación derivada de varios planes
escalonados.
Se inicia de lo general, amplio e hipotético, hacia lo particular, limitado y real.
Los detalles prácticos para su ejecución, pueden cambiar la concepción que sirvió
como base de partida, confirmándose así el criterio “que toda Estrategia Deseable,
al ponderarse en los niveles inferiores los factores limitativos para dar satisfacción
a las necesidades de Recursos, normalmente se reduce a una Estrategia Posible”.
(2) Aspectos Particulares
Cada Fuerza Armada tendrá que redactar su plan contribuyente respectivo, que
tendrá que contemplar dos aspectos diferentes que son los de:
-
-
Establecer en forma detallada, como se recibirán los recursos aportados por
los otros Factores de Poder y como los adecuarán para contribuir a la creación
o completamiento de los Comandos y Unidades que son de su responsabilidad.
Determinar como integraran los Elementos creados con los propios medios de
su orgánica de paz, en relación con las misiones a cumplir en el TO o ZI,
según corresponda.
(3) El Plan de Movilización Militar comprende:
- Plan Conjunto de Movilización de las Fuerzas Armadas.
Consiste en alcanzar sobre la base de los Objetivos Orgánicos de Paz, los
Objetivos Orgánicos de Guerra.
Toda deficiencia puesta en evidencia por las FFAA en relación con los
Objetivos Orgánicos de Paz, deberá ser contemplada para su solución en
Planes de Desarrollo.
- Plan de Movilización Industrial Militar.
Contiene todo lo concerniente a la obtención y asignación de materiales de
uso específico para las FFAA y aquellos que hayan sido declarados
imprescindibles por el PEN, como también las materias primas consideradas
como estratégicas o críticas.
- Uno de los Recursos más significativos que se deberá prever mediante el Plan
de Movilización Militar es el personal; se deberá poseer una Base de Datos
actualizada a fin de asignar “el hombre con las capacidades adecuadas al
puesto adecuado”.
La convocatoria de personal para las Fuerzas deberá ser coordinada
perfectamente entre todos los ámbitos del quehacer nacional para lograr una
situación de equilibrio con el frente interno, que en última instancia apoya en
207
-
-
forma directa o indirecta, material y moralmente, a las fuerzas en operaciones.
Una movilización indiscriminada puede llevar a privar a alguna industria, vital
para la defensa, de personal capacitado, lo que puede derivar en una
disminución de la producción o pérdida de calidad.
Como ya fuera expresado, cada Fuerza Armada, deberá mantener actualizada
una Base de Datos de sus reservas, de manera tal de conocer la evolución de
cada individuo en su actividad civil, con el objeto de considerar como podrá
rendir más para la Defensa Nacional, si incorporado a la Fuerza o debe
continuar cumpliendo con sus actividades normales u otras que se le asigne en
el frente interno, de acuerdo con sus habilidades actuales.
Con respecto de los otros Recursos, material, infraestructura y servicios, cada
fuerza tendrá que efectuar un relevamiento permanente de las posibilidades
que le brindará la zona en donde actuarán sus componentes y realizar una
conveniente coordinación entre ellas para evitar superposiciones.
Como una medida extrema de obtención, se podrá prever la requisición de
bienes o servicios de la actividad privada, que consiste en la incautación de los
que se estime necesarios para la defensa nacional, con cargo de indemnización
pero sin necesidad de efectuarla previamente.
(4) Consideraciones operativas.
La movilización podrá ser:
- Por su alcance:
- Total: Cuando comprenda a todo el Ejército, hasta alcanzar la organización
prevista.
- Parcial: Cuando sea necesario movilizar solamente parte del Ejército.
(5) Por su extensión geográfica:
- General: Cuando la movilización se ejecute en todo el territorio nacional.
- Regional: Cuando se realice en una región, considerada aisladamente.
(6) Por su carácter:
- Pública: Cuando las disposiciones para su ejecución sean dadas a conocer por
los medios de difusión, sin restricciones de ninguna naturaleza.
- Encubierta: Cuando se recurra a medios adecuados para mantener su secreto,
tratando de ocultar la finalidad perseguida. Este secreto podrá
lograrse simulando actividades de paz y haciendo públicos objetivos
diferentes a los realmente perseguidos.
Generalmente se ejecutará empleando decretos y órdenes secretas,
cédulas de llamada personal, etc.
(7) Por los tiempos de movilización:
a) Normal: Cuando se desarrolla en los tiempos previstos.
- Acelerada: Cuando por razones especiales no previstas se imponga una mayor
rapidez de movilización, adoptando medidas de excepción.
Esta celeridad podrá obtenerse mediante las siguientes medidas;
- Prioridad en la provisión de efectos para la movilización y el empleo de
transportes.
- Sustitución de personal y efectos por otros.
- Limitación de la organización y apresto a alcanzar.
- etc.
(8) Por su escalonamiento:
208
- Directa: Cuando se alcance la movilización en forma directa.
- Sucesiva: Cuando se prevea lograrla en etapas escalonadas.
(9) Por su convocatoria:
- Horizontal: Cuando los reservistas sean convocados por clases, tomando
aquella un carácter “cuantitativo”.
- Vertical: Cuando lo sean por su especialidad, sin tener en cuenta la clase a que
pertenezcan. Con ello la convocatoria será de índole “cualitativa”.
SISTEMAS DE MOVILIZACION MILITAR
POR DESDOBLAMIENTO
De una unidad, se logran dos
iguales, mediante efectivos de
c
c
complemento (c).
POR FRACCIONAMIENTO
De una unidad, se logran dos
unidades más pequeñas,
c
mediante efectivos
c
de Complemento
POR SUPERPOSICIÓN
De dos unidades menores, se
logra una mayor, mediante
c
efectivos de Complemento
POR COMPLEMENTO
De una unidad, se logra una
mayor mediante Complementos
c
de efectivos.
POR CREACIÓN
· ·
Un conjunto de veteranos de
diversas procedencias, se
complementa para crear una
nueva unidad
209
· · · · · · ·
(10) Aspectos importantes a estudiar y definir.
- Unidades que deben movilizarse, según sea la amplitud de la movilización.
-
Determinar los sistemas de movilización que se emplearán.
Fijar los efectivos de unidades y servicios de apoyo.
Determinación de Unidades Adicionales.
Prever las Requisiciones a que haya lugar.
Ubicación de unidades y demás organizaciones en que se apoyará la
movilización.
Organización de los transportes y demás servicios.
Selección y administración del personal movilizado y en reserva.
Definición de las autoridades que colaborarán con la movilización.
Orden cronológico y normas que se establezcan para la ejecución de la
movilización.
Determinar los sistemas de mantenimiento para la movilización.
Elaborar los programas de entrenamiento.
Organización de los comandos.
Proceso ordenado de desmovilización.
e) Campo Tecnológico.
Para orientar la Movilización en este Campo se debe tener en cuenta los siguientes
conceptos:
En el desarrollo del escenario mundial, se ha identificado al conocimiento como un
nuevo factor estratégico. Esto ha llevado a una modificación en la naturaleza de los
asuntos militares y a la aparición del “soft power” como elemento decisivo de las
operaciones militares.
Aparece así una nueva valorización de la estrategia tecnológica, como uno de los
pilares de la Producción para la Defensa y de la Investigación y Desarrollo (ID).
La ID proporciona soluciones tecnológicas a necesidades operativas reconocidas,
independientemente de que, finalmente, la obtención de los medios se realice en el
país o en el exterior.
De las políticas particulares de reestructuración y modernización, se desprende una
subsistente necesidad de disponer, en el orden nacional, de una capacidad de
desarrollo tecnológico, en particular en relación con aquellos sistemas y materiales
cuya disponibilidad internacional está normalmente condicionada y que en
situaciones de crisis (normalmente repentinas en el contexto actual) son de
obtención dudosa o dificultosa.
La percepción de estas nuevas características y exigencias del mundo moderno
debe llevar a una reorganización del espectro nacional de esta área.
Consecuentemente es importante considerar la realización de un profundo trabajo
que permita definir las acciones necesarias para lograr una mayor transferencia de
conocimientos y tecnologías a la industria privada, incentivando la creación de
nuevas empresas e impulsando a la PYMES, y la instrumentación de acciones de
capacitación con países más desarrollados a fin de incorporar conocimientos y
absorber tecnologías con el fin de aumentar rápidamente nuestras capacidades y
disminuir el tiempo de ejecución de proyectos en el sector.
Para concretar esta aspiración los niveles responsables deben:
210
Establecer las grandes áreas prioritarias de investigación en cuanto a definición
estratégica de mediano y largo plazo,
Proponer políticas para promover la participación del sector privado en el
desarrollo científico – tecnológico.
Proponer lineamientos de políticas de cooperación internacional en este campo,
en especial las vinculadas a los procesos de desarrollo de tecnologías estratégicas.
f) Competencias en la Movilización.
El Presidente de la Nación ejerce la dirección superior de la movilización nacional,
asistido y asesorado por el Consejo de Defensa Nacional, por el Comité de Crisis y
por el Ministerio de Defensa.
Este ministerio en lo que hace al proyecto de política de movilización y en la
coordinación de su elaboración y ejecución, debe:
- Clasificar, registrar y distribuir los recursos humanos y materiales.
- Determinar, registrar y evaluar el potencial industrial.
El resto de los ministerios nacionales, los organismos y empresas del Estado que las
circunstancias determinen, completarán la estructura de movilización en el orden
nacional, correspondiéndoles dirigir o intervenir en su planeamiento y ejecución,
conforme sus competencias.
Al Ministerio de Defensa compete la elaboración del Plan de Movilización del
Campo Defensa y la conducción y supervisión de su ejecución.
Al Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas, en materia de movilización
nacional, compete dirigir y ejecutar el Plan Conjunto de Movilización de las FFAA
y el Plan de Movilización Industrial Militar.
Compete a los Estados Mayores Generales de las Fuerzas Armadas, en materia de
movilización:
- Determinar, clasificar y registrar las reservas militares instruidas.
- Formular los requerimientos militares de movilización.
- Conformar el Plan de Movilización.
- Conformar el Plan de Apoyo de las Operaciones de la respectiva fuerza.
A continuación se presentan como ejemplos diferentes enfoques que sobre movilización
sustentan: Israel – Gran Bretaña – Canadá – España – Estados Unidos (Información
obtenida en el año 2003).
ISRAEL
La información que sigue a continuación se ha obtenido de medios abiertos y entrevistas
otorgadas por miembros de las Fuerzas de Defensa de Israel.
Es de resaltar que la movilización en Israel comprende no solo los recursos humanos sino
también los materiales disponibles.
En este sentido debe destacarse que las mayores industrias de Israel están volcadas al área
militar. La movilización industrial es permanente, pues la autonomía en este sector es
considerada vital para que el país pueda sustentar una guerra, por un lapso determinado, y
alcanzar sus objetivos estratégicos iniciales, sin una gran dependencia externa.
Todo el sistema de transporte civil está orientado, así como las redes de abastecimiento en
tiempo de paz, para atender las necesidades de la guerra.
Las FDI no mantienen una red hospitalaria propia en caso de guerra, la estructura hospitalaria
existente está preparada para atender con prioridad las necesidades derivadas de una situación
211
de combate. Un sistema de evacuación aeromédica es permanentemente testeado con ejercicios
y casos reales a consecuencia de la INTIFADA.
El equipamiento del territorio, con vistas a una situación de guerra, es constantemente
incrementado y testeado por el Gobierno, por intermedio del Ministerio de Defensa y otros
órganos. Comités locales, establecidos en bases regionales, permanentemente verifican el
estado de "preparación para emergencias" en las áreas referentes a trabajo, salud y
hospitalización, alimentación y abastecimiento de agua, combustibles, energía eléctrica, medios
de transporte y de evacuación, defensa civil, etc. Un órgano del gobierno ejerce fiscalización,
inclusive sobre las FDI, informando públicamente las deficiencias y vulnerabilidades
encontradas.
EL SISTEMA DE RESERVA Y MOVILIZACIÓN EN LAS FUERZAS DE DEFENSA DE
ISRAEL.
Las FDI, fundadas en 1948, son una de las fuerzas armadas con mayor entrenamiento combativo
en el mundo, habiendo participado en cinco guerras importantes. En la actualidad, los objetivos
de seguridad de las FDI son defender la existencia, la integridad territorial y la soberanía del
Estado de Israel, disuadir a todos sus enemigos y reprimir todas las formas de terrorismo que
atentan contra la vida cotidiana.
Sus principales tareas incluyen consolidar los arreglos de paz; garantizar la seguridad global en
la Margen Occidental y la Franja de Gaza en coordinación con la Autoridad Palestina. Luchar
contra el terrorismo tanto dentro de Israel como más allá de sus fronteras, y mantener una
capacidad de disuasión creíble para evitar el estallido de hostilidades.
Para asegurar su éxito, la doctrina de las FDI en el ámbito estratégico es defensiva, mientras que
sus tácticas son ofensivas.
Debido a la falta de profundidad territorial del país, las FDI deben tomar la iniciativa cuando
parezca ser necesario, y, en caso de ser atacados, transferir rápidamente el campo de batalla a
territorio enemigo. Si bien siempre han sido superadas numéricamente por sus enemigos, las
FDI mantienen una ventaja cualitativa, desplegando sistemas de armamento de última
generación altamente tecnificados, muchos de los cuales son desarrollados y fabricados en Israel
para sus necesidades específicas. No obstante el principal recurso de las FDI es la calidad de sus
soldados.
Preparadas para la defensa, las FDI mantienen un pequeño Ejército permanente (formado de
conscriptos y personal de carrera) con capacidad de alerta temprana, y una Fuerza Aérea y
Armada regulares.
La mayor parte de su fuerza son reservistas, que son llamados regularmente a entrenamiento y
servicio, y que, en tiempos de guerra o de crisis, son rápidamente movilizados a sus unidades
desde todo el país.
Las tres ramas militares de las FDI (Fuerzas de Tierra, Fuerza Aérea y Armada) funcionan bajo
un comando unificado, encabezado por el Jefe de Estado Mayor, con el grado de teniente
general, que es responsable de las FDI ante el Ministro de Defensa.
El servicio en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) es una forma de medir el nivel de
participación en la vida del país. La mayoría de los hombres y mujeres solteros son reclutados
en las FDI a la edad de 18 años. Las mujeres sirven por dos años y los hombres por tres, tras lo
cual sigue el servicio de reservas. Por respeto hacia sus obligaciones religiosas en sus
comunidades, las mujeres ortodoxas pueden pedir ser eximidas, aunque muchas de ellas
prefieren cumplir entre 1 y 2 años de servicio nacional en el sector civil. Los hombres Ultra
ortodoxos son exceptuados, y los que sirven en las FDI realizan funciones religiosas (Rabinato
Militar).
212
Esencialmente, la sociedad y las Fuerzas Armadas son una unidad, puesto que una gran
proporción de los habitantes sirven periódicamente durante muchos años. Debido a que los
soldados a menudo tienen rangos que no corresponden necesariamente con su status en la vida
civil, las FDI se han convertido en una efectiva fuente de igualdad en la sociedad y contribuye en
gran manera a la integración de individuos de diferentes sectores. Las FDI también ayudan a los
nuevos inmigrantes a aclimatarse a la vida del país durante su período de servicio militar,
ofreciendo un marco en el que cada persona pasa por el mismo proceso. En el transcurso de los
años, las FDI han asumido una variedad de funciones nacional-sociales para la sociedad en
general, proveyendo servicios especiales para los nuevos inmigrantes, elevando los niveles
educativos para los adultos que no recibieron educación básica en sus países de origen,
proveyendo maestros para los poblados en desarrollo, ayudando a las zonas desaventajadas y
respondiendo a situaciones de emergencia en el sector civil.
Aspectos generales.
Las Fuerzas de la Reserva Activa de la Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) son un elemento
esencial durante los períodos de emergencia.
Las Fuerzas de Reserva ocupan una parte significativa de las tareas de las FDI, junto a las
Fuerzas Regulares.
El sistema de reservas de Israel parte del supuesto de que cada ciudadano es "un soldado
con once meses de licencia".
Misión
Las Fuerzas de Reserva tienen por objetivo ser un factor decisivo durante la emergencia.
Durante los períodos de normalidad, su finalidad es prepararse para la emergencia.
Movilización.
Israel no cuenta con ningún tipo de profundidad estratégica, en consecuencia puede ser objeto,
como ocurrió en la Guerra de Yom Kipur, de un ataque por sorpresa. Por lo tanto, la celeridad
de movilización de la Reserva es una prioridad absoluta: 48 horas, incluyendo la distribución de
equipos y el despacho de la unidad a su sector asignado en el frente, es considerado como el
límite; 24 horas es la norma, pero hay unidades, en especial en la Fuerza Aérea, en que el límite
máximo fue reducido a 12 horas.
Las notificaciones de servicio en tiempos normales son distribuidas por correo. En la misma se
determina el lugar de reunión (normalmente en proximidades de la unidad de servicio) y se
extienden los pasajes correspondientes para el transporte en servicios públicos.
En caso de emergencia la notificación se transmite por los medios de difusión (radio y
televisión). Las unidades llamadas a servicio en estos casos, son identificadas por una palabra
clave que se emite durante la difusión del mensaje a través de los medios. Para efectuar esta
movilización se emplea el "formulario Nº 8" que significa máxima prioridad.
En el caso de las Unidades especiales que son convocadas para el desarrollo de una misión
especial, la notificación la efectúa personal militar en actividad directamente en el domicilio del
reservista.
Nuevo sistema de convocatoria de la reserva
213
Las FDI se encontraban en condiciones de inaugurar hacia finales del 2001 un sistema de
discado automático para convocar a la reserva, sustituyendo a los Núcleos de Convocatoria
Secreta de Reservistas (no confirmado al día de la fecha).
El sistema de discado automático permitiría la convocatoria a través del sistema telefónico
durante todo el día, tanto al lugar de trabajo como a los domicilios particulares o en tránsito
(teléfonos celulares), hasta que el interesado atienda la llamada.
Para recibir el mensaje se deberá marcar un número con código personal. El sistema identificará
el número y registrará que la comunicación se ha recibido. En ese mensaje el interesado recibirá
instrucciones sobre dónde y cuándo deberá presentarse. Si alguna otra persona respondiera el
llamado, no podrá abrir el mensaje. A quien atienda le será pedido digitar un número donde un
mensaje grabado le pedirá que avise al convocado se ponga en contacto con su unidad. El
sistema sabrá si el convocado fue o no localizado y en caso negativo llamará cada media hora
hasta su localización.
El nuevo sistema efectuará la convocatoria en forma secreta y de manera más eficiente y rápida,
facilitando de inmediato, datos estadísticos.
Período anual del Servicio de Reserva Activo.
Tiempo total anual de servicio activo: 36 días (promedio: 17 días)
1) Hombres: Sirven en la reserva desde los 22 hasta los 45 años.
2) Mujeres: Sirven en la reserva desde los 22 hasta los 38 años.
Nota:
a)
El tiempo total anual de servicio activo puede ser dividido en tres períodos.
b) El ministro de defensa tiene autoridad de incrementar el tiempo total de servicio
activo cuando las circunstancias lo requieren.
Periodos de incorporación.
El reservista debe servir 36 días al año, de acuerdo con la siguiente distribución:
1)
En operaciones: hasta 25 días.
2)
En instrucción: 05 días
3)
A requerimiento: 06 días.
Nota:
El jefe de EMC dispone de 07 días adicionales en casos de emergencia, pero debe solicitarlos al
MINIDEF con 72 hs. de anticipación a hacer efectiva la prolongación.
Los 36 días pueden ser divididos en 3 periodos, pero entre uno y otro llamado debe transcurrir un
lapso de 90 días.
Los estudiantes durante el período de octubre a julio no pueden permanecer incorporados más de
21 días continuados.
Fuerzas de Reserva en las Fuerzas de Defensa de Israel.
Durante la paz los reservistas, como complemento de las Fuerzas Regulares, tienen la capacidad
de tomar parte en dos principales misiones:
1) Actividades Operacionales.
Como Unidades Completas. Dada la relación desfavorable entre las Fuerzas Regulares
comparada a la extensión de fronteras.
214
2) Mantenimiento de toda la Fuerza.
Participando en la preparación para el combate de las FDI.
Estas misiones son parte del entrenamiento de los reservistas.
Asignación del personal
En términos generales se mantienen la unidad y especialidad de servicio del soldado.
Cuando se los transfiere de una a otra especialidad, se les da un curso para el desempeño de la
nueva tarea.
La nueva tarea debe ser afín con la especialidad primaria con que salió de las FDI (Ej.: de
mecánico naval a mecánico de unidad blindada).
El curso referido no debe durar más de 33 días. Similar criterio se aplica con los cursos de
capacitación ante la incorporación de nuevo material y/o actualización del existente.
Entrenamiento.
Los reservistas desarrollan tres (3) actividades principales durante su período anual de
entrenamiento:
1) Cursos.
2) Entrenamiento.
3) Actividades Operacionales
El entrenamiento de combate por Unidades se lleva a cabo en el denominado Centro de
Entrenamiento de Unidades de Combate (C.E.U.C.). Esta Base se encuentra en el desierto del
Negev, aproximadamente 25 Kms. al sur de la Localidad de Ber Sheva.
Aquí concurren los Reservistas, una vez por año, durante un lapso de diez (10) días, incluido dos
días de descanso.
El Centro de Instrucción, posee un moderno sistema de control e inspección para Ejercicios en el
terreno. Estos se llevan a cabo por Unidades Orgánicas, hasta nivel Brigada, a dos partidos.
Todo el material empleado en las ejercitaciones (desde armas portátiles a blindados), es provisto
por la Unidad, ya que todo este armamento esta equipado con emisores de frecuencia y/o
sensores especiales, con capacidad de emitir, recibir y transmitir señales a una estación de
control, a partir de que son captadas por antenas parabólicas instaladas en los vértices del campo
de maniobras.
El campo de maniobras es aproximadamente un rectángulo de 12 por 16 Kms. Todos los
participantes deben vestir un arnés que posee sensores sensibles a las frecuencias emitidas por
los emisores instalados en las armas. Solo uno de los partidos tiene provisto este tipo de
armamento.
De esta forma cada vez que las armas son accionadas contra un blanco, estas emiten una señal de
frecuencia que es captada por el blanco, si el tiro ha sido efectivo.
Si este (el blanco) ha sido efectivamente alcanzado por el efecto de las armas disparadas en su
contra, transmite a su vez una señal que es enviada al Centro de Control a través de las antenas
mencionadas. La información es procesada en el ordenador y este señala el efecto producido.
Simultáneamente los detectores ubicados en los blancos emiten una alarma, para que sea
fácilmente advertida por los participantes. En el caso de los blindados y la artillería, el efecto de
los explosivos de su munición, son determinados por la computadora que se encuentra en el
215
Centro de Control y los resultados son transmitidos en forma radial, por los operadores
directamente a los afectados. De acuerdo con la proximidad del impacto la computadora
determinará el nivel de daño del blanco (averiado, neutralizado o destruido).
Las maniobras en el terreno son conducidas por los comandantes de fracciones, mientras que los
Jefes de Batallones y Comandante de Brigada, siguen la secuencia de las operaciones a través de
la representación de la situación general en el monitor de sus respectivas consolas. Desde allí
coordinan y emiten las órdenes correspondientes para el logro del objetivo asignado. Dentro del
Centro de Control, las consolas son operadas por el personal antes mencionado, además de los
instructores y los técnicos especialistas en el sistema (que controlan el funcionamiento de los
equipos). Estos técnicos son personal retirado de las FFAA.
Finalizado el ejercicio, los comandantes que actuaron en el terreno llevan a cabo una reunión con
los instructores, donde se repasa toda la operación, puntualizándose los errores y aciertos durante
la ejecución del ejercicio. Este debrieefing se efectúa dentro de trailers ubicados próximos al
campo de maniobras. Los trailers están equipados con facilidades para alojar a 20 oficiales
(sentados) y los equipos informáticos necesarios para reproducir toda la maniobra, almacenada
en la memoria de la computadora, sobre una pantalla.
Este sistema tiene un costo total de aproximadamente U$S 1.000 millones.Esta Unidad posee
además un campo de tiro para munición de guerra, en donde se efectúan aproximadamente
12.000 disparos de armas pesadas, por año.
Integración.
Los reservistas forman parte de Unidades independientes de las Fuerzas regulares y actúan
operativamente en forma autónoma, integradas eventualmente en la maniobra. No obstante esto
algunas UU de reserva suelen estar integradas a las regulares, a nivel División. (Esto se ha
observado recientemente en las operaciones llevadas a cabo en Jenín y aunque las bajas
experimentadas reforzarían el criterio de que no es aconsejable la utilización de reservas para
operaciones de alto grado de empeñamiento profesional, las necesidad de aumentar el
compromiso de la población y restringir las muestras de rechazo de los reservistas a combatir en
los territorios ocupados, obraron para que Israel mantenga su concepto de empleo conjunto de
soldados de reserva y regulares)
La cantidad deUU de Reserva esta fijada. Lógicamente, la masa de reservistas sobrepasa el
numero de UU, lo cual determina que las Fuerzas Armadas tengan la potestad de flexibilizar la
reglamentación vigente, actualizándola de acuerdo con las circunstancias y necesidades,
especialmente la edad limite de servicio, la cual, para citar un ejemplo, está siendo objeto de
estudio para su modificación.
Las UU de la Reserva poseen sus propias Bases, dentro de las cuales se mantiene, desde la paz,
el material y los equipos (desde armas portátiles hasta sistemas de armas - blindados, artillería,
etc.) que deberán usar en el combate, el cual se encuentra asignado a nivel individual.
Otra característica de la integración es que las UU se conforman con personal reservista de
diferentes edades.
Respecto de la conducción, los oficiales y suboficiales, son también personal de Reserva,
ocupando estos, cargos hasta nivel Regimiento. A partir de allí la conducción la ejercen oficiales
de las Fuerzas Regulares.
Propósito del Servicio Activo.
El llamado de los reservistas al servicio activo tiene por propósito:
-
Actualizar datos del personal (estado físico, profesional, etc.).
216
-
Determinar tipo de Unidad de Servicio (Cuerpo, Brigada, etc.).
Destino a cubrir.
Compartir las responsabilidades de la defensa con las Fuerzas Regulares.
Planificación.
La fuente de recursos para las Fuerzas de Reserva está constituida por elementos de la población,
e inmigración.
Su propósito es disponer de los recursos humanos necesarios para la defensa (tripulaciones de
tanques, infantería, técnicos, etc.).
Los sueldos de los reservistas son tramitados a través del Instituto del Seguro Nacional. Los
trabajadores siguen recibiendo su salario regular y los empleadores son compensados por el
Instituto. Las personas independientes reciben una compensación hasta un límite específico.
Existe un presupuesto especial para compensar los períodos de servicio que se prolongan mas
tiempo que el determinado, normalmente por razones operativas. Este suele ser un presupuesto
prefijado, que varia de año en año, y que se distribuye en forma proporcional entre los
ciudadanos comprendidos en la extensión de servicio.
Política de excepción.
1) Oficiales: cuarenta y cinco (45) años.
2) Soldados: cuarenta y cinco (45) años.
3) Personal femenino: treinta y ocho (38) años o el primer hijo.
Cumplir con el servicio de reservas causa muchas dificultades, especialmente a las personas
jóvenes que están comenzando a establecerse. Hay interrupciones en los programas de
producción, en los estudios universitarios, en el flujo normal de la actividad económica. A fin de
minimizar el impacto, se establecieron una serie de comisiones mixtas cívico-militares para
considerar peticiones de aplazamiento: ciertas industrias o servicios han sido declarados
esenciales y su personal está exento del servicio de reservas.
Los estudiantes pueden aplazar sus exámenes y ninguno pierde un año a causa del servicio de
reservas.
Universitarios.
El haber logrado un título de grado en la universidad, no implica el cambio de responsabilidad
asignada en la reserva, salvo en casos especiales como en el de los médicos (en la actualidad se
registran deficiencias en el área salud).
Este criterio tiende a no brindar privilegios, manteniendo un criterio de justicia al momento de
tener que hacer frente a las responsabilidades de la defensa.
Personal femenino.
La integración y expansión de la mujer en la reserva se produce como complemento del servicio
obligatorio.
Las posibilidades de la ubicación de la mujer en la reserva se han expandido ampliando las
oportunidades.
La mujer es ubicada de acuerdo con las necesidades de las FDI, preferentemente en roles
administrativos, de comunicaciones, sanidad, etc, que no implican las responsabilidades de
primera línea.
217
Aspectos legales.
El servicio de Reserva se encuentra incluido en la Ley de Servicio de Seguridad. A partir de la
Ley las Fuerzas Armadas poseen su propia Reglamentación que regula el servicio de Reservas.
Las actualizaciones o modificaciones de los Reglamentos, son potestad de las Fuerzas Armadas,
en tanto no impliquen una alteración a la letra de la Ley.
De ser necesario un ajuste en la misma, el requerimiento parte a través del Ministerio de
Defensa, al Parlamento, donde es tratada por la Comisión de Seguridad Exterior, especialmente
formada para tratar temas referidos a la Defensa.
Cuando la situación de emergencia requiere del requisado de equipos de empresas privadas y
hasta incluso de personas particulares, la ley prevé un régimen de indemnizaciones.
Asimismo, el personal de reservistas está amparado por un seguro social del Estado, que los
asiste en caso de invalidez provocada por actos de servicio, ya sea en adiestramiento de rutina o
bien en combate. De acuerdo con el grado de invalidez declarado, se establece el monto de la
pensión asignada y el alcance de otras prerrogativas, tal como la exención tributaría, asistencia
sanitaria ilimitada, asistencia de familiares a cargo, etc.
Respecto de los inmigrantes entre 18 y 29 años que no han cumplido con el Servicio Militar
Obligatorio, reciben un entrenamiento especial durante cuatro meses, a partir de los cuales
quedan incorporados a la reserva.
GRAN BRETAÑA
RESERVAS
Acta para las Reservas de 1996.
Las reservas del Reino Unido son mantenidas y administradas por Actos del Parlamento.
Otorgan la cobertura legal dentro de las cuales las reservas son formadas, entrenadas y
convocadas.
El Acta para las Reservas (Reserve Act 1996) se puso en vigencia el 1° de Abril de 1997 y
constituye el basamento para el empleo de las reservas a los requerimientos del siglo XXI.
Características de las reservas.
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Gran Bretaña depende en parte de las contribuciones de las Reservas.
Los Reservistas operan a la par de las Fuerzas Regulares.
Son vitales para expandir las fuerzas en tiempo de crisis.
Desarrollan operaciones en el exterior con las Fuerzas Regulares.
Actúan individualmente o como unidades formadas.
Están adiestradas para altos niveles de capacitación y exigencia.
Podría movilizárselas obligatoriamente para desarrollar operaciones de envergadura.
Desarrolla el liderazgo y las habilidades interpersonales, que jerarquizan el currículo del
reservista.
Reciben un sueldo mientras están bajo entrenamiento y cuando se encuentran en
servicio.
La convocatoria varía entre nueve meses a tres años.
Tipos de Reservistas.
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Grupo de Reservistas Regulares
Es el personal que habiendo sido miembro de las Fuerzas Armadas presta servicio en caso
de ser convocado por una emergencia o necesidad. Está formado por Oficiales y personal
de tropa.
Grupo de Reservistas Voluntarios
Son civiles que aceptan entrenamiento anual y el compromiso de ser convocados para el
servicio permanente.
Están diseminados a lo largo del país, aún más que las Fuerzas Regulares.
Representan el sentir de las Fuerzas Armadas.
Mantienen informada a la sociedad sobre los hechos de las Fuerzas Armadas y su
importancia para la Defensa de la Nación.
Cada una de las Armas dispone de Fuerzas Reservistas Voluntarias: ROYAL NAVAL
RESERVE (RNR), ROYAL MARINE RESERVE (RMR), RESERVE AIR FORCES, que
incluyen ROYAL AUXILIARY AIR FORCE (RauxAF) Y TERRITORIAL ARMY (TA).
El Acta de las Fuerzas Reservistas de 1996 incluye otras categorías como:
Reservistas de Tiempo Completo
Son quienes desean desarrollar actividades completas con las Fuerzas Regulares durante un
tiempo limitado.
Reservas Subvencionadas.
Es el Personal que a través de un convenio entre sus empleadores y el MINISTERIO DE
DEFENSA (MoD) entra en servicio cuando se lo convoca y realiza tareas en operaciones
junto a personal del Servicio que depende de ellos.
La relación entre el reservista y el empleador tiene que ser adecuada para resguardar una
buena relación. Hay resguardo del empleo y compensación a los empleadores.
Royal Naval Reserve
Está basada en trece (13) Centros de Adiestramiento para Reservistas y en un número cada
vez mayor de unidades menores a lo largo del Reino Unido.
Dispone de una rama aérea y una unidad especializada (HMS FERRET), en el Centro de
Inteligencia en Defensa y Seguridad en CHICKSANDS, que provee un pequeño cuerpo de
inteligencia y oficiales interrogadores.
Entrena en el tiempo libre del individuo y le permite a la Royal Navy enfrentar compromisos
operacionales en tiempos de paz, crisis, tensión y guerra.
Está abierto a hombres y mujeres británicos o ciudadanos del Commonwealth o ciudadanos
Irlandeses entre 16 y 40 años, físicamente aptos y con las condiciones necesarias.
Acorde a lo dispuesto en el STRATEGIC DEFENCE REVIEW, aumentarán las cantidades de
3.500 a 3.850.
Anualmente utilizan de 24 a 35 días entrenando en sus propios Centros de Entrenamiento, en
los buques de la Royal Navy u otros establecimientos en el Mundo.
Otros efectúan tareas más intensivas, trabajando a la par de sus colegas regulares, a bordo y
en tierra.
Royal Marine Reserve
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Dispone de cinco (5) Centros Principales y doce (12) anexos a lo largo de todo el Reino
Unido.
Provee un alto nivel de asistencia a los Cuerpos Regulares.
Cumple con el rol de reserva general del Comando de Royal Marines.
Hay aproximadamente cincuenta (50) personas sirviendo en el Full Time Reserve Service
(FTRS) o Special Short Service Engagements (SSSE) en el Royal Marines Command.
Según las necesidades de actividades o ejercicios de corto plazo varían el número de
reservistas.
Han servido en operaciones con el Ejército y en la vieja Yugoslavia.
Reserve Air Forces.
Dispone de veinte (20) Centros en todo el país.
Agrupa los elementos reservistas voluntarios (part-time) de la Reserva de la Fuerza Aérea.
Con asiento en las estaciones de la RAF desarrollan tareas especializadas, meteorológicas,
inteligencia, defensa terrestre, lingüística y médica.
Dispone sólo de una (1) Unidad completa de reservistas, la Unidad Metereológica Móvil.
Integran tripulaciones aéreas prestando servicios en una diversa cantidad de aviones.
El número de reservistas es de 2.920 y acorde al resultado de la STRATEGIC DEFENCE
REVIEW sumará otros 270 en corto plazo.
Territorial Army (TA)
El STRATEGIC DEFENCE REVIEW, indicó la necesidad de una mejor reestructuración,
más integrada al Ejército, más disponible y apropiada a un mundo moderno.
Anteriormente existía un concepto orientado a defender el territorio británico; hoy no existen
amenazas inmediatas de ataque mayores o a los aliados de la NATO. Tampoco se considera
que tales amenazas resurjan sin previo aviso.
El Ejército Territorial, está reestructurándose con los siguientes objetivos:
• Desarrollar las demandas operacionales del tipo que requerirá el siglo XXI.
• Mantener lazos estrechos con la comunidad y la sociedad, estando presente en todas las
regiones del país.
• Asegurar la regeneración de una fuerza grande en caso de requerirse en un futuro.
Ello significó una reducción del número de personal, poniéndose énfasis en roles relevantes
de asistencia y provisión de fuerzas regulares en áreas operacionales como la de los Balcanes.
Los roles se concentran en artillería, defensa aérea, señalización, logística y servicios
médicos.
El número de elementos en el TA es de 41.200.
El nuevo TA estará más integrado con el Ejército, más capacitado y entrenado para responder
a las variadas demandas operacionales y capacitado para operar equipos de batalla que
incluyen tanques CHALENGER 2 y artillería pesada AS 90.
Cantidad Total de Reservistas: 302.850 (Regulares y Voluntarias).
CANADÁ
La Reserva y Movilización en Canadá
(Síntesis del Informe elaborado por la Comisión Especial para la Reestructuración de las
Reservas – 1995)
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Conceptos Generales.
“La amenaza de una guerra general no existe, pero el mundo es inestable. Una política prudente
impone que Canadá tenga Reservas que pueden tomar parte en todas las Operaciones Militares,
pudiendo servir en un futuro incierto”.
“Si las particularidades de la filosofía militar son eliminadas o reducidas, las motivaciones
que llevan a los soldados a aceptar el peligro disminuirán, produciendo resultados que pueden
ser desastrosos en tiempo de guerra o ante una emergencia”.
En 1987 por razones económicas disminuyen las “Fuerzas Regulares” debiendo incrementarse
las disponibilidades de Reservas; en el Libro Blanco de la Defensa se enuncia el concepto de
Fuerza Total que establece la integración del personal en actividad y reservistas para ejecutar
operaciones y cubrir los puestos administrativos necesarios. Un ejemplo es que las Reservas
totalizaron el 20% de los efectivos del Ejército en Yugoslavia, también la reserva Aérea operó
en Haití y la Naval en el Adriático y Camboya.
La Fuerza de Reserva es un elemento de las FFAA de Canadá, formadas, instruidas y equipadas
para cubrir servicio a “tiempo parcial o a tiempo completo”.
Es importante que le sean asignadas tareas precisas a las Reservas, particularmente las
funciones de los especialistas pueden ser cubiertas por éstas.
Los roles, misiones y tareas, deben ser coherentes con los nuevos conceptos de movilización,
por ello los reglamentos, ordenanzas, procedimientos y métodos administrativos deben ser
modificados si es necesario.
La Reserva es un lazo de unión muy importante entre las FFAA y la Población.
La Fuerza de Reserva.
Está constituida por:
Primera Reserva
Formada por los miembros de las Fuerzas Regulares que al término de su servicio activo
son llamados para cumplir funciones militares o de instrucción que por su condición se les
pueden imponer. Comprende todas las Unidades constituidas de la Fuerza de Reserva, y se
divide en Reserva Naval, Milicia (Reserva del Ejército), Reserva Aérea y Reserva de
Comunicaciones.
Reserva Suplementaria.
Formada por antiguos miembros de las Fuerzas Regulares, de la Primera Reserva o Civiles
sin experiencia militar pero que poseen condiciones o aptitudes útiles para el servicio.
Salvo que sus miembros estén cumpliendo servicio activo, no son requeridos para cumplir
funciones militares, ni de otro tipo, como tampoco para recibir instrucción. Está dividida
en Reserva Suplementaria Disponible (RSD) y Reserva Suplementaria de Espera (RSA)
Canadian Rangers.
Formados por Oficiales y Suboficiales que son llamados según los términos establecidos
para su enrolamiento, a cumplir funciones militares o de entrenamiento, pero que no son
afectados para desarrollar un entrenamiento anual. La mayor parte están en el Norte de
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Canadá o regiones aisladas y su rol principal es supervisar las actividades en los lugares
más lejanos del país.
Cuadro de Instructores de Cadetes.
Formado por oficiales que al término de su servicio activo son llamados para cumplir la
función principal de instruir, supervisar y administrar el Cuerpo de Cadetes o Escuadrones
de Cadetes repartidos por el país (Artículo 46 de la Ley de Defensa Nacional).
La Primera Reserva y la Reserva Suplementaria deben estar estructuradas para contribuir
ventajosamente, cuando se concreten, los empeñamientos operacionales con las
características actuales.
Es importante estudiar nuevos métodos de organización y gestión por cuanto la Primera
Reserva apoya con sus medios a las Fuerzas Regulares en diferentes misiones.
También es necesario considerar la asignación a la Primera Reserva, de ciertos roles en la
retaguardia que son propios de las Fuerzas Regulares, como el Servicio de Sanidad,
Elementos Logísticos, Elementos de Comunicaciones, de Informática y Transporte. Esta
opción es válida desde el punto de vista operacional y económico.
Un aspecto trascendente es crear diferentes niveles de Disponibilidad Operacional de
efectos para las Reservas.
Todo lo expuesto está ligado con la necesidad de mejorar las prestaciones para estar a la
altura de las exigencias del nuevo contexto estratégico internacional.
Plan de Movilización
Comprende cuatro Etapas.
Primera Etapa: Constitución de la Fza.
Implica todos los medios requeridos para preparar las Fuerzas de Canadá, a fin de
cumplir las nuevas tareas operacionales apoyándolas con los medios actuales.
Segunda Etapa: Mejoramiento de la Fza.
Tiene por objeto mejorar las Fzas existentes afectando otros recursos y creando
Unidades temporarias o elementos especiales.
Tercera Etapa: Expansión de la Fza.
Implica un aumento de efectivos, un cambio de estructura, de roles y misiones de las Fzas
de Canadá y probablemente creación de nuevas Unidades.
Cuarta Etapa: Movilización General.
Preparación de las Fzas y la Nación para una guerra mundial.
Durante las dos primeras Etapas las Fzas de la Reserva deben aportar tropas seleccionando
reservistas en forma individual, a fin de reforzar las Unidades Regulares, como fue el caso
de los Regimientos de Infantería y Blindados durante las operaciones en los Balcanes.
Durante la tercera Etapa la puesta en servicio activo de los Reservistas será producto de una
resolución gubernamental, teniendo como criterio la base selectiva de Unidades. Para la
cuarta Etapa, se declarará la emergencia y se activarán todas las Reservas, sobre la
estructura de regimientos con soldados reclutados, formados y equipados para ir a campaña.
En las circunstancias actuales el rol de refuerzo de las Reservas, es crucial y debe
mantenerse, además es recomendable estudiar que se seleccionen pelotones o secciones
completas para incorporarlas a las Unidades Regulares en las Misiones de Paz.
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Si bien está enunciado, no existe en este momento un plan detallado en sus cuatro etapas
para la Movilización Nacional, siendo necesario, pues es imprudente no tener un plan, aún
cuando una guerra mundial es improbable.
Como consecuencia del grado de unión entre las Fzas de la Reserva y los Gobiernos locales,
estos últimos expresaron que si se les requiere pueden proporcionar recursos y equipos o las
Unidades de Reserva que están establecidas en su jurisdicción. La Municipalidad de
Montreal, tiene un Consejero como enlace permanente con las autoridades militares.
Por estar el tema relacionado al ámbito del Componente Ejército, se omitirán las referencias
a las Reservas Naval y Aérea.
La Milicia (Reserva de Ejército)
Es un elemento del Cdo de las FFTT el cual establece los aspectos relacionados con el
Comando y Control de la Milicia.
Hasta el año 1996, oportunidad que marca el inicio de la reestructuración propuesta por la
Comisión, la Milicia estaba organizada en cuatro Sectores, que comprendían catorce
Distritos, en los cuales en ciento veinticinco ciudades y pueblos, se desplegaban ciento
treinta y tres Unidades de la Reserva de las FFTT. Los Sectores son: Atlántico, Québec,
Centro, Oeste. Los Cdos de Distritos proporcionan el sostén administrativo de las Unidades
de la Milicia, el personal de esos Cdos es casi totalmente compuesto por reservistas. En las
Unidades el Cte es normalmente un Tcnl o My de Reserva, si no existe ningún reservista
calificado para el puesto, el mismo será ocupado por un Oficial de la Fza Regular.
Organisation du Commandement de la Force Terrestre
Actuelle
Commandement
de la Force
Terrestre
Secteur de
l’Atlantique de
la Force
Terrestre
Centre de
l’Instruction
au Combat
Secteur du
Québec
de la Force
Terresre
Brigade
de la Force
Régulière
District
District
District
District
District
Secteur du
Centre
de la Force
Terrestre
Brigade
de la Force
Régulière
District
223
Secteur de
l’Ouest
de la Force
Terrestre
Brigade
de la Force
Régulière
District
District
District
District
District
District
Reestructuración.
1. La Comisión estudió siete opciones para efectuar la reestructuración.
a. Status Quo
b. Status Quo mejorado
c. Nuevo Modelo de Unidades
d. Modelo de Grupo de Batalla (Diversificado)
e. Modelo Grupo-Brigada, con 9/11 Unidades
f. Subunidades de la Milicia asignadas a Unidades Regulares
g. Modelo de Base de Sostén.
2) Se seleccionó el modelo Grupo-Brigada, reemplazando a los Distritos, siendo la
organización propuesta la que se presenta a continuación.
RECOMMANDÉE
Commandement
de la Force
Terrestre
Secteur de
lÁtlantique
(Division)
Centre de
l’Instruction
au Combat
GroupeBrigade de
Milice
Brigade de
la Force
Régulière
Secteur du
Centre
(Division)
Secteur du
Québec
(Division)
GroupeBrigade de
Milice
Brigade de
la Force
Régulière
GroupeBrigade de
Milice
224
GroupeBrigade de
Milice
GroupeBrigade de
Milice
Brigade de
la Force
Rgulière
Secteur
de l’Ouest
(Division)
GroupeBrigade de
Milice
GroupeBrigade de
Milice
BRIGADE
Quartier Général
et Escadron de
Transmissions
Bataillon
d’Infanterie
Régiment
Blindé
Escadron de
Reconnaissance
Bataillon
d’Infanterie
Régiment
d’Artillerie
Régiment
de Génie
Bataillon
des Services
Bataillon
d’Infanterie
Peloton de
Police Militaire
Bataillon
d’Infanterie
Ventajas de la Organización Grupo-Brigada.
Refleja la organización de la Fza Regular, facilitando la transición de la 3ra. y 4ta Etapa.
Garantiza a los oficiales una formación acorde con los roles de la 3ra. y 4ta. Etapa.
Facilita la integración de un elemento de Comunicaciones.
Permite una mejor planificación de la instrucción colectiva para las concentraciones de
verano de la Milicia.
Reduce los cuarteles de 14 a 7.
En cada Grupo-Brigada, debe existir aun nominalmente Unidades designadas como
Tropas de División y Cpo. Ej. Para la 3ra. y 4ta. Etapa
Los niveles superiores del Grupo-Brigada deben organizarse sobre la base de División y
Cpo Ej, pues de esta organización se desarrollará la Movilización Nacional.
El Cdo. FFTT debe adoptar una estructura de Cpo Ej para planificar la Movilización.
Las Unidades deben estar capacitadas para:
Cumplir las necesidades actuales de Refuerzo y las derivadas de la 3ra.y 4ta. Etapa de
Movilización.
Reclutar y retener los efectivos en número suficiente para satisfacer los requerimientos
estimados necesarios. Como así también tener acceso a las fuentes de reclutamiento
futuro.
Impartir la instrucción y preparar el personal para superar los exámenes operacionales,
individuales y colectivos.
225
Gestionar el personal y presupuesto para las actividades operacionales y de
mantenimiento de efectos.
Servir de nexo con la comunidad.
Es necesario aumentar la disponibilidad de tiempo para la instrucción y de equipamiento
en general.
El Cdo FFTT debe construir en cada Sector, Centros de Instrucción de la Milicia como el
existente en Meadford-Ontario.
Presupuesto de la Milicia
Cada Unidad dispone de fondos para pagar cuatro días de instrucción por mes a cada uno
de sus miembros efectivos de septiembre a mayo y dos semanas en verano de instrucción
continua.
Cada Unidad posee las partidas para las actividades de Comando, Control y
Administración.
Cada Unidad tiene autoridad delegada para la gestión de un presupuesto que incluye lo
referido a Operaciones, Mantenimiento e Infraestructura.
Reserva de Comunicaciones.
El rol principal de la Reserva de Comunicaciones es, proporcionar los refuerzos aptos
para el combate y para responder a las exigencias de las misiones técnicas y estratégicas
de Comando, Control, Sistemas Informáticos. Este rol es coherente con la nueva política
de Movilización de los individuos que formando pequeños Destacamentos serán los
refuerzos de las Fzas regulares en el marco de la 1ra. y 2da. Etapa.
Las Reservas de Comunicaciones ya asumieron numerosas responsabilidades que antes
eran de los Escuadrones de Comunicaciones de la Fza regular, como ser, operar un
Sistema de Mensajería de Seguridad para las Unidades y la extensión del Sistema de
Comunicaciones en apoyo de Operaciones Regionales.
De todos los Elementos de la reserva es la que tiene un mayor grado de integración bajo
el concepto de Fuerza Total.
Reserva Suplementaria.
Creada para establecer una base de datos de Personal que puede ser llamado en caso de
Movilización General.
Se divide en Reserva Suplementaria Disponible (RSD) y de Espera (RSA).
RSD: es un conjunto de mano de obra de ex miembros calificados de la Fza regular o
Primera Reserva, constituyendo un recurso para incrementar en forma progresiva las Fzas
de Canadá, en caso que en la Fza regular o Primera Reserva no estén disponibles
individuos con las aptitudes necesarias.
RSA: agrupa personal seleccionado que tiene conocimientos ligados a la Defensa o a la
Industria y que cubrirá las necesidades militares en una Movilización Nacional.
Los miembros de la RSD, reciben uniforme y deben presentarse una vez por año para
reuniones de información, exámenes médicos y actualización de legajos. Esta actividad fue
rentada hasta 1994.
226
Los Oficiales y Suboficiales de la Fza regular y Primera Reserva, al dejar estos agrupamientos
son enrolados en la RSD, luego de 5 años o a la edad de 55 años pasan a la RSA, hasta la edad
de 65 años.
A menos que el gobierno los coloque en servicio activo los miembros de las RSD y RSA, no
tienen ninguna otra obligación que las antes citadas. En forma voluntaria pueden solicitar
incorporarse al servicio.
Las listas de las RSD y RSA son prioritarias y actualizadas en forma centralizada por el
Ministerio de Defensa. Los legajos son enviados a las Unidades de la Reserva en el Sector
geográfico correspondiente, para que los miembros de la RSD puedan tomar contacto y
presentarse. Las Unidades tienen responsabilidad de actualizar la información personal y
sobre todo conocer nuevas aptitudes adquiridas, elevando las novedades al Ministerio de
Defensa.
La Reserva Suplementaria debe estar en aptitud de proporcionar los refuerzos individuales a
las Fzas de Canadá en todas las Etapas de la Movilización.
Administración de las Reservas.
Se utilizan en las Fzas regulares, reservistas con aptitudes especiales para satisfacer
necesidades específicas por cortos períodos, pues no se justifica que las Fzas regulares
mantengan especialistas que son utilizados solo en oportunidades excepcionales.
La Fza regular debe informar a la reserva periódicamente, los especialistas que requiera, para
que sean reclutados y formados en el medio militar. Si la Reserva no puede aportar el
personal solicitado, se contratará directamente en el medio civil.
La Primera Reserva proporcionará en principio los especialistas.
Formación y Equipamiento.
La Formación es una actividad crítica. Para formar un buen Miliciano son necesarios 35 días
de instrucción por año.
En las operaciones de FORPROMU se logro un mismo nivel entre las Fzas regulares y los
Reservistas, habiendo recibido estos últimos 3 meses de instrucción preparatoria.
La planificación de la instrucción incluye una permanente evaluación sobre los cursos
necesarios para lograr que el reservista reasuma sus aptitudes técnicas y de liderazgo.
La duración de los cursos es de 2 o 3 semanas como máximo, los de carácter técnico se
ejecutan con la modalidad “A distancia”.
Se tiende a integrar en la instrucción personal en actividad con reservistas. El ideal es que la
integración alcance un 10% de los efectivos en las Unidades Regulares.
En los cursos de EM los Oficiales Regulares estudian los problemas de la Reserva y de la
Movilización Nacional.
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El equipamiento para instrucción esta agrupado por sector geográfico de manera que las
Unidades de la Reserva tengan fácil acceso a los efectos.
El reservista al finalizar un contrato de tres años, recibe en todos los casos, además del sueldo
que percibió, una prima de U$S 2.000.
Obligaciones de Servicio
Primera Reserva.
El servicio puede ser voluntario, consensuado u obligatorio. Con su consentimiento un
miembro de la Primera Reserva puede ser empleado con un elemento de la Fza regular o
de la Reserva. En los Balcanes los reservistas fueron sobre una base voluntaria y
consensuada.
Formación y Servicio Obligatorio
Servicio Activo: El gobierno puede ordenar colocar en Servicio Activo a un miembro de
la Primera Reserva, en Canadá o en el Extranjero, en cualquier momento, como
consecuencia de una emergencia para la Defensa de Canadá o de un compromiso
internacional contraído.
Catástrofe Nacional: Ante la existencia o inminencia de una catástrofe.
Ayuda al Poder Civil: Para ayudar a las autoridades civiles en caso de caos social y
cuando sean superadas las posibilidades de controlar o reprimir. El procurador general de
la Provincia solicita al JEM del Ministerio de Defensa la ayuda necesaria.
Instrucción: Puede ser llamado para instrucción cada año, para Servicio Clase “B”, 15
días como máximo y Servicio Clase “A” 60 días como máximo.
Otras circunstancias: Según el Art. 32 (2) de la Ley de Defensa, puede ser llamado a
ejecutar obligaciones militares que no sea instrucción, por períodos y según las
modalidades que fije el gobierno.
Si un miembro de la Primera Reserva se niega a recibir instrucción, puede ser desafectado
de la Fza y juzgado según el Art. 294 de la Ley de Defensa Nacional.
Todo reservista cobra un sueldo por día de instrucción, para retener un mayor número de
voluntarios el Estado debe asegurar un mínimo aceptable de días de instrucción.
Clase de Servicios
Servicio Clase “A”.
Comprende instrucción y presencia en revistas, formaciones o ejercicios, por un período
máximo de 12 días con sueldo.
Servicio Clase “B”.
Comprende puesto de Apoyo para la Fza regular, Fza de Reserva o Cadetes, por un
período de 13 días consecutivos o más, con sueldo.
El trabajo requerido está ligado a un puesto temporario en el cual no es práctico emplear
miembros de la Fza regular y también pueden ser utilizados en el apoyo de los Cdos de la
Fza regular o Reserva.
228
Servicio Clase “B” (A).
Se aplica en puestos establecidos para el apoyo de la Primera Reserva o actividades de
Cadetes. Los reservistas los ocupan por un período continuo de 365 días por año.
Servicio Clase “C”.
Es cumplido por reservistas a tiempo completo en un puesto en la Fza regular o como
supernumerario de la misma.
No está limitado a un tiempo definido, en tanto el puesto esté vacante, el financiamiento
esté disponible y exista una justificación para ocuparlo.
El criterio utilizado es que en la Fza regular no hay personal disponible para ocuparlo.
El reservista recibe el mismo sueldo que un miembro de la Fza regular.
En una coyuntura económica difícil, los ciudadanos sin empleo utilizan la Reserva como
una fuente de ingreso muy apropiada, pues reciben el 85% del sueldo de cada grado de la
Fza regular.
A fin de convertir a la reserva en un elemento competitivo frente a empleadores que
contratan por tiempo parcial, el Soldado Reservista percibe al ingresar un sueldo más
elevado que un Soldado Regular.
Proyecto de Información Integrado para la Reserva ( PIIR)
Su objeto es dotar a la Fza de Reserva de un Sistema automático de información para la
gestión de la Administración de Personal, Formación, Sueldos y Logística.
Ley de Protección de Empleo.
Esta ley prescribe la obligación del empleador de proporcionar un período (con o sin sueldo)
para que el reservista concurra a instrucción y si es posible desde el punto de vista del
empleador, un período más largo (sin sueldo) para participar en operaciones con las FFAA
de Canadá, sin que la estabilidad laboral del Reservista se vea afectada.
ESPAÑA.
INSPECCION GENERAL DE MOVILIZACIÓN DEL EJERCITO DE TIERRA (IGMET)
Creación de la Inspección General de Movilización del Ejército de Tierra.
•
•
•
•
Directiva de Defensa Nacional 1/92
Orden Ministerial 84/1994 – Entidad, Estructura y Despliegue de las Fuerzas del Ejército
de Tierra.
Real Decreto 1883/1996 – Estructura Orgánica Básica del Ministerio de Defensa.
Real Decreto 611/97 del 25 de abril de 1997 – Creación de la IGMET.
Responsabilidades relacionadas con la Movilización.
Dirección General de Política (DIGENPOL) del Ministerio de Defensa.
•
•
Coordina la Movilización a nivel interministerial.
Dirige su desarrollo en el ámbito del Ministerio.
Jefe del Estado Mayor de la Defensa (JEMAD)
229
•
Determina necesidades de recursos en materia de Movilización.
Jefe del Estado Mayor del Ejército (JEME)
•
Asesora al JEMAD en materia de Movilización.
Misiones de la IGMET.
•
•
•
•
Realiza estudios y asesoramientos en materia de Movilización.
Coordina la recepción y asignación de los recursos humanos y materiales necesarios para
completar la Fuerza Permanente y activar la Reserva Movilizable.
Dirige la generación de Fuerzas (creación de nuevos elementos).
Controla el Sistema de Generación de Fuerzas.
Organización de la IGMET.
La inspección general de Movilización del Ejército de Tierra está organizada en:
•
•
Jefatura.
Centro de Control de Generación de Fuerzas.
Relaciones de Comando y Funcionales.
•
-
La IGMET depende:
Orgánicamente del JEME a través de la División Logística (DIVLOG).
Funcionalmente de la Dirección General de Política del Ministerio de Defensa
(DIGENPOL).
•
•
Establece las relaciones funcionales con todas las Delegaciones de Defensa / Centro de
Reclutamiento.
Dependen de la IGMET funcionalmente, todos los órganos de la Fuerza, Apoyo a la
Fuerza y Organización Territorial que tengan que ver con Movilización.
Marco Legal.
•
•
•
•
Existe una Ley Básica de Movilización (Ley 50/69) que se prevé será derogada. Sólo
tiene por ahora carácter reglamentario en todo lo que no se oponga a la Ley 17/1999
La Ley que define claramente las nuevas categorías de personal es la Ley 17/1999 (Ley
de Régimen del Personal de las Fuerzas Armadas), en su título XIII trata lo de interés
para Movilización / Reservas.
La Ley 13/91 de Servicio Militar Obligatorio, si bien se ha adoptado el Sistema de
Voluntariado, permanece “en suspenso”.
Se están realizando estudios preparando proyectos reglamentarios de la Ley 17/99
(Título XIII), a saber:
-
Reglamento del Reservista – para el año 2000.
IG. Sistema Generación de Fuerzas (SIGEN) – para el año 2000
NG. Generación Recursos Humanos – para el año 2001.
230
-
IG. Generación Recursos Materiales – para el año 2001
Instrucciones Técnicas – para el año 2001.
Generación de Fuerzas.
La capacidad para determinar las necesidades adicionales de recursos humanos y materiales así
como su obtención, preparación, asignación y encuadramiento con la finalidad de:
• Completar y activar las fuerzas terrestres existentes.
• Crear nuevas fuerzas.
• En caso reconstituirlas.
Ley Movilización Nacional
Numero 50/1969, de 26 de abril, Básica de Movilización Nacional.
Artículo trece. Clasificación de bienes. Las Empresas y establecimiento industriales o de
servicios de todas clases se clasifican, a efectos de movilización en:
a) Militares.
Son las fábricas, partes, talleres y establecimientos militares. En ellas podrá trabajar personal
obrero militar, civil o de ambas clases. El personal civil mayor de 18 años y sin distinción de
sexo, estará militarizado.
b) Movilizadas.
Son aquellas intervenidas por el Estado, total o parcialmente, y en las que se establece
Dirección y Administración militares, para la producción de bienes de cualquier clase con
destino a las Fuerzas Armadas. Desde que se decretase su movilización funcionarán como
industrias militares, y su personal mayor de dieciocho años, y sin distinción de sexo, quedará
igualmente militarizado
c) Militarizadas
Son las que, conservando su Dirección y Administración propias, se utilizan, parcial o
totalmente, para la producción de bienes de cualquier clase que se considere útil para las
situaciones previstas en esta Ley. Su personal mayor de 18 años y sin distinción de sexo,
quedara igualmente militarizado.
d) Civiles.
Son todas las no comprendidas en los apartados anteriores. Pueden quedar sujetas a
restricciones en cuanto a su organización o producción, según las disposiciones que se dicten.
Los Servicios de carácter público podrán ser movilizados o militarizados, según se consideren
de interés para los fines previstos en los apartados b) y c), respectivamente. Su organización y
la situación de su personal se ajustarán a lo dispuesto anteriormente para establecimientos
industriales.
ESTADOS UNIDOS
Síntesis de la traducción del “Manual para Oficiales Superiores – Capítulo 6 –
Planeamiento para Movilización y Despliegue”, de los EEUU.
231
El éxito en la movilización del Ejército Nacional, depende de que una gran cantidad de
Fuerzas se movilicen rápida y efectivamente a lo largo y ancho del territorio y sus
desplazamientos puedan ser ejecutados y sostenidos donde sea necesarios.
El proceso de planeamiento para contingencias o para la eventualidad que el Ejército deba
empeñarse en un TO dado, debe ser acompañado por tareas específicas debidamente
coordinadas. Esto incluye todos los aspectos de gerenciamiento necesarios para lograr un
resultado efectivo en un gran arco, desde el entrenamiento hasta el empleo operacional.
Es básico tener un eficiente sistema de Movilización de Reservas para reinsertarlas
armónicamente y sin inconvenientes mayores a los elementos regulares.
La movilización total de la industria es poco probable que se produzca, lo normal es
incrementar los apoyos específicos para una operación y de acuerdo a la duración prevista del
conflicto, por ejemplo: reemplazo de equipos, abastecimiento de munición, etc.
Niveles de movilización
Emergencia Doméstica – Local (no incluye empleo en TO de ultramar)
Orden de: Presidente
Movilización Selectiva de Unidades o Individual.
Cantidad de Personal y duración: según situación
Llamado Presidencial a Reserva Seleccionada.
Orden de: Presidente.
Nivel de Crisis: Operaciones no bélicas – Conflicto Regional Menor
Movilización Selectiva de Unidades o Individual
Hasta 200.000 individuos
270 días de extensión.
Movilización Parcial
Declaración de Emergencia Nacional.
Orden de: Congreso o Presidente
Nivel de Crisis: 1 o 2 Conflictos Regionales Mayores.
Movilización de Reserva Activa – Unidades o Individuales.
1.000.000 de individuos – todo servicio
24 meses.
Actualmente solo el Presidente está limitado a 1 millón por 24 meses.
El Congreso puede especificar otros límites con la declaración de Emergencia Nacional.
Movilización Completa
Declaración de Emergencia Nacional o declaración de guerra.
Orden de: Congreso mediante Ley.
Nivel de Crísis: más de 2 Conflictos Regionales Mayores.
Movilización de todas las Reservas de Unidades o Individuales y materiales necesarios para
expandir la estructura aprobada de las Fuerzas.
Término del Servicio: durante el período de guerra, más seis meses.
Movilización Total.
Declaración de Emergencia Nacional.
Orden de: Congreso.
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Nivel de Crisis: Guerra Total.
Movilización total – Incluye la expansión de las FFAA en actividad de acuerdo a la estructura
aprobada y organizada mediante la activación adicional de Unidades que responde al
requerimiento de la Emergencia.
Comprende también los recursos nacionales para sostén de las Fuerzas y de las adicionales
luego de la Movilización.
Duración: más de seis meses.
Movilización del Ejército – Sistemas – Subsistemas.
Objetivo Primario del Proceso de Movilización: Movilizar – Desplegar y Sostener las
Fuerzas del TO.
Activos
Guardia
Nacional
Recursos
Materiales
Recursos
Humanos
Reservas
Fuerzas del
Teatro
Para lograr el objetivo
Movilización
Se apoya en
Sistema de Bases
Continentales
Subsistema
Subsistema de
de Bases de
Bases de
Entrenamiento
Proyección
De Poder.
Recibe
Aloja
Sostiene
Entrena
Despliega
Fzas.
TO
Entrena
Personal
movilizado
Apoyo
Logístico
Apoyo
Médico
Apoyo Log.
Movilización
Ejército
Despliegue
Empleo
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Subsistema de
Apoyo de
Transporte
Transporte de las
Fzas al TO.
No movimientos
Internos del
Sistema.
CONCLUSIONES
Como ya fue dicho, nuestra dirigencia política, prácticamente destierra la posibilidad de un
enfrentamiento con países vecinos y en consecuencia la necesidad de contar con FFAA
capacitadas para resolver un conflicto armado pareciera diluirse y sólo ser una expresión del
momento y sin mucha convicción. Esta forma de ver la realidad, se enfrenta con opiniones
que sostienen una percepción diferente de las relaciones interestatales, entre las que podemos
citar:
Conceptos sobre defensa de la Unión Europea de Jacky Engeammes.
Ningún agrupamiento geopolítico puede construirse sin saber “con quien y contra quien”, sin
implicar una relación de hostilidad al menos potencial frente a las potencias extranjeras.
¿Cómo imaginar que Europa política puede existir, sin que ella no pueda un día asegurar su
propia seguridad?
Julien Freund, expresa: Europa está encerrada en una lógica no polémica. Ciega frente al
nuevo desplazamiento de Fuerzas, convencida de no tener enemigos, ella debe pensar lo
impensable y cesar de imaginar “que un país no tendrá enemigos porque no quiere tenerlos”.
Los acontecimientos recientes han hecho recordar, que “contrariamente a la generosidad
humanitaria, la humanidad no tiene solamente costados buenos, el deseo no es la realidad”
Por su parte, el Embajador chileno Edmundo Pérez Yoma, manifestó en una conferencia
desarrollada en la República de Chile en la Cámara de Comercio Chileno-Norteamericana en
1997, "Chile esta dispuesto a mantener un dispositivo militar de disuasión eficaz, porque en
el terreno de la seguridad exterior de los países, la confianza es un bien escaso". En otras
palabras no descarta una crisis o un enfrentamiento armado con un país o países de la
Región.
En 1995 el Departamento de Estado de los EEUU, emitió un documento sobre la "Seguridad
en las Américas", en el cual reconocía como viable conflictos entre Estados de la Región.
También hacia mención que EEUU sólo intervendría cuando se vieran amenazados sus
intereses estratégicos. Este último párrafo tiene dos lecturas. La primera, EEUU puede
detener un conflicto en el subcontinente si afecta sus intereses. La segunda, EEUU puede
actuar contra un país que afecte sus intereses o apoyar a otro, en una disputa que de alguna
manera los favorezca. Lo expuesto, enciende una luz de advertencia sobre la necesidad de
emplear el Poder Militar en un TO que involucre parte de nuestro territorio.
Quizás alguien insista en negar la posible ocurrencia de un enfrentamiento por las causas
antes citadas. Si esto fuera así, porqué no analizar y otorgarle credibilidad a los párrafos que
se transcriben y que forman parte del adelanto del libro "Modernidad Líquida" de Zygmunt
Bauman, desarrollado en el diario La Nación del 9 de marzo de 2003, Sección 7, Página 5.
"La libertad de la política estatal se ve permanentemente socavada por los nuevos poderes
globales equipados con las pavorosas armas de la extraterritorialidad, la velocidad de
movimiento y la capacidad de evasión/escape; los castigos impuestos por violar la nueva ley
global son rápidos y despiadados. De hecho, la negativa a jugar la partida según las nuevas
reglas globales es el delito más duramente castigado……..Casi siempre ese castigo es
económico.
Ocasionalmente, sin embargo, el castigo no se limita a "medidas económicas"……..Si la
diaria y rutinaria demostración de la superioridad de las fuerzas globales no basta para
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obligar al Estado a entrar en razón y cooperar con el nuevo "orden mundial", les toca el turno
a la fuerzas militares…..
El poder de la elite global se basa en su capacidad de eludir compromisos locales, y se
supone que la globalización evita esas necesidades, dividiendo tareas y funciones de tal
manera que sólo las autoridades locales deben hacerse cargo del rol de guardianes de la ley y
el orden (locales).
Entre las funciones que la elite global prefiere dejar en manos de los estado - nación,
convertidos en comisarías locales, muchos incluirían los esfuerzos destinados a resolver los
conflictos de los barrios bajos……..dándoles "el lugar que se merecen" al pasarlos a las
manos de los "señores locales", quienes poseen armas gracias a la generosidad del "interés
económico bien entendido" de las empresas globales y de los gobiernos ansiosos de
promover la globalización. Por ejemplo, Edward N. Luttwak, miembro titular del Centro
Norteamericano para la Estrategia y los Estudios Internacionales, y por muchos años un
confiable barómetro de los cambiantes ánimos del Pentágono, pidió, en el número de
Julio/Agosto de 1999 de la publicación Foreign Affairs que "se les dé una oportunidad a las
guerras". Las guerras, según Luttwak, no son del todo malas, ya que conducen a la paz. Sin
embargo, sólo habrá paz "cuando los beligerantes se agoten o cuando uno gane de manera
decisiva". Lo peor (y eso es justamente lo que hizo la OTAN) es detenerse a mitad de
camino, antes de que la agresión termine por mutuo agotamiento o por incapacitación de uno
de los bandos. En esos casos los conflictos no se resuelven, sino que se congelan
temporariamente, y los adversarios emplean el tiempo de tregua rearmándose y repensando
sus tácticas. De modo que, por nuestro bien y por el de ellos, es mejor no interferir "en las
guerras de otros".
El pedido de Luttwak seguramente encontrará oídos atentos y agradecidos. Después de todo,
por lo que se ha visto a partir de la "promoción de la globalización por otros medios",
abstenerse de intervenir y permitir que la guerra llegue a su "fin natural" por desgaste
hubieran reportado los mismos beneficios sin tomarse la molestia de intervenir directamente
"en las guerras de otros" y sin involucrarse en las engorrosas y estériles consecuencias.
El "involucramiento" es precisamente lo que desean impedir las guerras que pretenden
"promover la globalización por otros medios".
Del texto se pueden extraer ideas, que de alguna manera abren posibilidades sobre otras
causas que motivarían hacer uso del Poder Militar en el propio territorio, ante una amenaza
externa.
La primera, esta explícitamente expuesta, violar la "nueva ley global". La segunda, implica
un escenario más complicado, pero no descartable. Actuar en principio contra minorías
apoyadas por una potencia extranjera, esta situación puede evolucionar al empeñamiento de
efectivos cada vez más importantes, que en última instancia tengan que ejecutar operaciones
de tipo clásico. Si razonamos de acuerdo a los parámetros que marcan los usos y costumbres
de hoy, la comunidad internacional debería intervenir para detener la lucha, pero si por el
contrario aceptamos como viable el pensamiento de Luttwak, entonces debemos prever que
el enfrentamiento puede ser prolongado y requerir medios más y más complejos.
En síntesis, aún, cuando parezca que pensar en un conflicto armado, que se desarrolle en
parte del territorio nacional, es cosa del pasado, existen razones poderosas para dejar de lado
especulaciones simplistas y aceptar que es ineludible tener en cuenta nuevos actores
estratégicos, con sus exigencias y modos de acción imprevisibles.
A este abanico de posibilidades debemos agregar la participación como integrante de una
fuerza multinacional en operaciones en el ámbito regional o en un TO de ultramar.
Ante esta hipotética situación, cabe la pregunta ¿El Componente Ejército tiene la capacidad
requerida para apoyar logísticamente a sus elementos de combate, sean estos empeñados en el
propio territorio o en un TO de ultramar? Cuando utilizamos el término Capacidad, debemos
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pensar que incluye, doctrina actualizada, personal idóneo, factores de planeamiento, elementos
logísticos, estructura de comando adecuada, efectos para movilización, etc.
Un rápido sobrevuelo sobre los aspectos mencionados, pone de manifiesto que el Componente
Ejército carece de esa capacidad.
Alguien en un acto de voluntarismo puede decir que llegado un conflicto, el Ejército dispondrá
de los equipos necesarios, esto es en principio una falacia y suponiendo que por una situación
muy especial se cumpliera, entonces es preciso leer detenidamente lo expuesto por Julien
Thompson:
“Pero disponer de los equipos militares es sólo un tercio del problema. Un ejército no sólo debe
estar adiestrado para su empleo en la batalla, sino que también debe saber cómo estibarlo,
mantenerlo, distribuirlo y repararlo. Cuanto más complejo sea el equipo, más altamente
adiestrado deben estar los usuarios y quienes lo mantienen, de la misma forma que los oficiales
y suboficiales para planificar y supervisar el trabajo, vinculando las tareas de abastecimiento y
mantenimiento sin las cuales ningún ejército puede existir. En una palabra hacer logísticos. Ni
los técnicos, ni los oficiales logísticos de los estados mayores se pueden adiestrar de la noche a
la mañana.”
Aceptando la premisa que el Componente Ejército, carece de la capacidad para apoyar
logísticamente sus elementos de combate, intentaremos exponer a la consideración del lector
alguno de los factores que obstaculizan el logro de esa capacidad.
En primer lugar señalaremos algunas de las tantas falencias que son atinentes con la enseñanza
de la Logística.
Para cumplir este propósito, recurriremos nuevamente a la opinión de prestigiosos autores que
han incursionado en esta temática y que oportunamente fueron expuestas al tratar el tema
referido a la “Relación entre la Estrategia, la Táctica y la Logística” y que a poco de leer, nos
permiten reconocer estas deficiencias como propias de nuestra Fuerza.
En un artículo en Air Force Journal of Logistics, el Teniente Coronel William T. McDaniel Jr.
expresa:
“Cuando más, el entrenamiento en logística realista es marginal. Muchos de los ejercicios
conjuntos y de Servicio empiezan después del despliegue y terminan mucho antes de que el
sostenimiento llegue a convertirse en un restringimiento operacional. La magnitud y lo complejo
del despliegue o mantenimiento de una fuerza de importancia no han sido puestas a pruebas
rigurosas, ni en los ejercicios de entrenamiento en el campo (FTX) ni en los ejercicios del puesto
de mando (CPX)...El verdadero peligro de estas fallas en el adiestramiento es que los
comandantes no llegan a apreciar en toda su magnitud el impacto que tiene la logística en las
operaciones. Además, los logísticos no han de poder ayudar a los comandantes, porque no se les
ha preparado para manejar los enormes detalles de una operación de importancia al nivel del
teatro de operaciones o al nivel global”.
El Coronel Gene S. Bartlow, USAF, reflexiona diciendo: Hoy en día las FFAA están enseñando
la administración de logística, no la planificación en tiempo de guerra. Esta orientación puede ser
adecuada para tiempo de paz, pero no es la apropiada para el apoyo de las GGUUC en
operaciones. Este enfoque oficial puede compararse con el estilo administrativo de la escuela de
la filosofía de negocios (MBA). Desgraciadamente, la comunidad de las FFAA se ha olvidado de
la perspectiva histórica que tiene1a planificación logística en tiempo de guerra.
No existe ni el "pensar-a-fondo" sobre los principios de logística ni la comprensión de las
relaciones que tiene la logística con la estrategia y táctica. El desarrollo de este proceso en el
modo de pensar tiene que ser enseñado a los logísticos y tácticos en un ambiente diseñado para
alentar la innovación, el pensamiento conceptual y la adaptabilidad. La logística, la estrategia y
las tácticas deben de estudiarse con una profundidad igual. Es tan sólo después de que ambos, el
táctico y el logístico, se familiaricen con las campañas militares del pasado, incluyendo aquellos
incidentes que parecen ser triviales o elementos accidentales, que podrán comprender porque
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sucedieron las cosas que sucedieron en la forma que sucedieron. En la misma línea de
pensamiento Matín Van Creveld, manifiesta: “El estudio de una campaña obliga a un exhaustivo
trabajo de investigación, para abarcar toda la dimensión del problema. Luego hay que hacer un
cuidadoso análisis para extraer unas conclusiones y exponer los hechos con objetividad. De los
múltiples aspectos de la guerra, el logístico es el más árido y el menos brillante. Ocurre algo
similar en la realidad, donde el táctico y el estratégico asumen los papeles destacados, mientras
que del oscuro trabajo del logístico sólo se habla en caso de fracaso. Para el historiador es más
atractivo perderse en consideraciones táctico-estratégicas, que tienen su parte de arte, que bajar
al difícil ruedo de la logística, donde los hechos, cifras y cantidades sólo permiten un trabajo
científico. Se repite la injusticia que las armas combatientes cometen con sus hermanos de los
servicio. Aquellas tienen la exclusiva de la victoria, éstos son culpados de los fracasos. Si la
victoria se consigue es debido al genio guerrero, al arrojo de las vanguardias...Si se fracasa hay
un largo etcétera de disculpas que recaen en las carreteras abarrotadas, la falta de repuestos...
Este cierto menosprecio de las unidades de choque hacia las de los servicios se provecta sobre la
formación de mandos. Las escuelas dedican poco tiempo al tema. Las escasas maniobras de gran
unidad no duran lo suficiente como para que puedan plantearse verdaderos problemas logísticos.
La historia de la guerra ya hemos visto que apenas da luz sobre la logística. En consecuencia,
resulta muy difícil captar su trascendencia. La siguiente declaración del Almirante Eccles nos da
una valiosa guía para el estudio de logística: "El objetivo del esfuerzo logístico es la creación y el
respaldo a las fuerzas combatientes." No quedan dudas que lo expuesto es de plena aplicación a
la enseñanza y práctica de la Logística, que se desarrolla en nuestros institutos y en igual medida
cuando se ejecutan ejercicios en el terreno con los elementos operacionales. Si nos referimos al
contenido y actualización de los “Factores de Planeamiento Logístico”, el panorama que
observamos es desalentador y para ser objetivos se transcriben dos artículos, anteriormente
mencionados, contenidos en nuestra doctrina que muestran a las claras la situación que se vive al
momento de efectuar los cálculos que dan sustento a los requerimientos.
El RC 14 – 02 LOGÍSTICA MATERIAL PARA LA ACCIÓN MILITAR CONJUNTA –
Proyecto 2006, en el Capítulo 1 Artículo 1. 05. expresa: “La carencia de antecedentes adecuados
sobre los cuales poder basar los cálculos, obliga a que éstos se hagan mediante estimaciones
aproximadas, las cuales generalmente, toman en consideración las mejores opiniones técnicas,
los resultados de experiencias llevadas a cabo en otros países, y el criterio personal de quienes
las realizan”.
El RFD – 20 – 01 RÉGIMEN FUNCIONAL DE LOGÍSTICA DE MATERIAL (Proyecto) Año
2006, en el Capítulo 2 DETRMINACIÓN DE NECESIDADES Artículo 2006 d. establece:
“En operaciones, esta actividad logística se verá dificultada al tener que compatibilizar las
concepciones tácticas y las logísticas en situaciones diversas y tener que considerar, a veces,
sistemas de armas o equipos no experimentados ni conocidos, debiendo tomar otras experiencias
y privar el criterio personal de quienes la elaboran o llevan a cabo”. Esta situación de carencia de
“Factores de Planeamiento” actualizados, no es patrimonio exclusivo del Área de Material, pues
en lo que al Apoyo de Personal se refiere encontramos que las Tablas para el Cálculo de Bajas y
Captura de Prisioneros de Guerra no han incorporado nuevos factores de cálculo, no han
adoptado nueva metodología para su uso y ni siquiera se ajustan a la denominación de las
organizaciones que en este momento integran la Fuerza. Lo más grave es que se redactan nuevos
reglamentos como por ejemplo el de Apoyo de Personal año 2004 y como anexo continúan las
mismas tablas que las de la década de los años 70. La Doctrina Logística es un tema
preocupante. En el año 2006, se requirió al Comando de Educación y Doctrina un listado de los
Reglamentos del campo de la Logística que mantenían vigencia, circunscribiendo el pedido a los
atinentes con el apoyo que se debía brindar a los elementos de combate durante las operaciones.
El pedido fue satisfecho, pero la realidad que puso de manifiesto fue decepcionante.
Casi un 50 % de los Reglamentos estaban editados en la década de los años 60, un número
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importante en los años 70, en menor cantidad en los años 80 y 90 y finalmente, casi como
excepción los redactados a partir del año 2000. Si el cuerpo doctrinario es mayoritariamente
anticuado y en consecuencia no responde a las exigencias y/o tendencias que las nuevas
características de los conflictos imponen al apoyo logístico, resulta sumamente difícil, aun en el
plano teórico, diseñar Sistemas que cumplan acabadamente con la misión de dar sostén al
Componente Ejército en operaciones. Se tiene conocimiento que ciertos organismos han iniciado
estudios para modernizar la doctrina, pero es de esperar que los resultados sean visibles en el
corto plazo, que no suceda como con el Proyecto de Reglamento de la BAL, que fue analizado y
corregido en el año 2003 y todavía no ha sido publicado, persistiendo el vacío doctrinario que
sobre este tema existe. Ahora debemos exponer nuestra percepción sobre la realidad en lo
concerniente con las Organizaciones Logísticas, sean estas las responsables de conducir el apoyo
en las operaciones o las que tienen por misión ejecutar las Funciones tanto del Área de Personal
como de Material y más aun si incursionamos en Asuntos Territoriales. Un rápido análisis de las
actuales organizaciones, de las posibilidades ciertas de su incremento por medio de Planes de
Desarrollo y finalmente de los recursos que podría aportar el Potencial Nacional como
consecuencia de la Movilización, pone en evidencia que el Apoyo Logístico en sus diferentes
niveles y en particular el que recibiría el Componente Ejército en un TO, es de una pobreza
extrema, pudiendo afirmar sin lugar a dudas que el Apoyo Logístico al CETO, es inviable.
Debemos rescatar la calidad de los Recursos Humanos, pero debemos aceptar que el nivel de
idoneidad no es el óptimo deseado, pues todas las falencias antes citadas actúan negativamente
para alcanzar el grado de excelencia necesario. Si no se toma conciencia que la actual situación
de crisis en el sistema logístico del Ejército puede conducir a resultados imprevisibles en caso de
operaciones y no se adoptan las medidas para revertir esta trascendente vulnerabilidad, debemos
estar preparados para que se cumpla lo dicho por el Mariscal Grechko “La guerra podrá
comenzar pero, sin una retaguardia bien preparada, sin un apoyo preciso y completo a nuestras
espaldas, aquella terminará pocos días después de manera lamentable”. El primer paso que debe
darse es revitalizar el papel de la Logística dentro del Ejército, si los miembros de la Fuerza no
están convencidos de la trascendencia que esta reviste, poco se podrá actuar sobre los niveles
políticos, que en última instancia serán los que adjudiquen los recursos necesarios.
El Ejército debe concientizarse que sin un sostén logístico adecuado, todo planeamiento será un
acto de voluntarismo sin posibilidad de tener éxito en caso de pasar del papel a la acción.
Julian Thompson en su libro “La Savia de la Guerra”, dice “La mayor parte de las instrucciones
de Federico a sus generales se referían, no a las batallas o a las alturas de la estrategia, sino a la
rutina de alimentar, mover y acampar el ejército”.
Muchos son los autores que reconocen la importancia de la Logística y corriendo el riesgo de ser
considerados reiterativos citaremos dos pensadores como cierre de estas Conclusiones.
Martín Van Creveld, en su libro “Los abastecimientos en la guerra” – Colección Ediciones
Ejército – Madrid 1985 – Pág. 36, puntualiza:
“La estrategia, como la política, está condenada a ser el arte de lo posible; pero con toda
seguridad lo posible queda determinado no meramente por las fuerzas numéricas, la doctrina, la
información, las armas y la táctica, sino, en primer lugar, por el más cruel de todos los factores:
aquél que se refiere a las necesidades, abastecimientos disponibles o esperados, organización y
administración, transporte y vías de comunicación. Aun antes de que un mando pueda empezar a
pensar en maniobrar o dar batalla o en marchar a tal o cual lugar o en penetrar, envolver, cercar o
aniquilar o desgastar o, por decirlo con brevedad, aun antes de que pueda poner en práctica todo
el galimatías de la estrategia, tiene o, mejor dicho, tiene ineludiblemente, que estar seguro de su
capacidad de suministrar a sus soldados aquellas tres mil calorías por día, sin las cuales muy
pronto perderían su utilidad como soldados; y, asimismo, de que los caminos para llevarlas al
sitio conveniente en el momento oportuno estén disponibles, así como que el movimiento a lo
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largo de dichos caminos no quede obstaculizado, tanto por cortedad como por la súper
abundancia de los medios de transporte.
Es preciso indicar que todo ello hace preciso no un gran genio estratégico, sino únicamente un
plan, trabajo muy duro y cálculo frío”. Por su parte el Teniente General Tomás O’Ryan y
Vázquez en 1866 en oportunidad de una conferencia en el Centro del Ejército y de la Armada
de Madrid, hablando de la guerra de Crimea o guerra de Oriente de 1854-56, dijo:
“En los ejércitos hay dos cosas muy distintas, una que se ve y otra que no se ve, que es la más
importante, de la cual prescinden por completo los profanos. Componen la primera los
hombres formados en batallones, escuadrones y baterías, con su vestuario, equipo y
armamento; la segunda, los elementos para alimentar, vestir y municionar al soldado mientras
se halle en estado de pelear, para cuidarle y asistirle cuando cae herido o enfermo y para
reemplazar las bajas que sobrevengan en las filas, a fin de que la campaña no termine por falta
del número necesario de combatientes. Y, a medida que los ejércitos son más numerosos y
ensanchan proporcionalmente la esfera de acción de sus movimientos, más complicado ha de
ser el desempeño de la segunda parte citada, sin la cual no hay que esperar que la primera llene
los fines a que está destinada.”
El desarrollo del Trabajo plantea en su totalidad una situación poco alentadora en el presente y
un futuro incierto en la temática del Apoyo logístico al CETO, pero parafraseando a Julian
Thompson, no podemos cerrarnos a un atisbo de optimismo.
“Por último, no tengo razones para creer que la Logística algún día cautivará al militar, excepto
en el caso, de soldados que tomen con seriedad su profesión, pero he escrito este libro con la
esperanza de estar equivocado”.
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