b. EJECUCION DE ESTRATEGIAS. Este paso se denomina etapa

b. EJECUCION DE ESTRATEGIAS.
Este paso se denomina etapa de acción, significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
Con frecuencia se considera que la ejecución estratégica
es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica debido al hecho que requiere disciplina
personal, sacrificio y dedicación; ésta, gira alrededor de
la capacidad gerencia1 para motivar a los empleados ya
que la motivación, es más un arte, que una ciencia. No
tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en
práctica.
Así como en la formulación d e estrategias este paso
contiene tres actividades básicas : Fijación de Metas,
Políticas y de Asignación de Recursos.
b. l. FUACION DE METAS
La ejecución exitosa de estrategias requiere que una
organización
primero
fije
metas
en
las
áreas
funcionales. En las grandes empresas, a menudo las
metas se establecen a tres niveles: empresariales o
corporativos, d e División y Funcional, éstas deben
alcanzarse en el corto plazo si es que se desea lograr
los objetivos en el largo plazo.
Las metas son fundamentales para la asignación de
recursos, conforman el mecanismo primordial para
evaluación de gerentes, constituyen un instrumento
importante para controlar el avance hacia el logro de
los objetivos,
y
fijan prioridades
organizativas,
divisionales y departamentales. En resumen se debe
asegurar que las metas esten bien concebidas, que
sean coherentes con los objetivos señalados y sirvan
de respaldo a la ejecución de las estrategias.
b.2. FUACION DE POLITICAS.
Las políticas son instrumentos para la ejecución de
estrategias, fijan límites, fronteras y restricciones a
las acciones administrativas que deben tomarse para
recompensar y sancionar el comportamiento, clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas
y objetivos de una organización. Dan base para el
control gerencial, permiten la coordinación entre las
unidades organizativas y reducen la cantidad de
tiempo que los Gerentes dedican para la toma de
decisiones.
b.3. ASIGNACION DE RECURSOS.
Este proceso debe realizarse d e acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas.
La falta de asignación de los recursos correspondientes a las metas fijadas puede ser de gran perjuicio
para el proceso de la Planeación Estratégica.
Todas las empresas disponen al menos de cuatro
tipos de recursos : financieros, físicos, humanos y
tecnológicos;
existen
factores
que
impiden
la
asignación efectiva de ellos como : la excesiva
protección de los recursos, el enfasis exagerado en
los criterios financieros a corto plazo, las políticas de
la empresa, las metas estratégicas ambiguas y la
falta de deseo de asumir riesgos.
C.- EVALUACION DE ESTRATEGIAS.
El fundamento principal de una evaluación efectiva de
estrategias
es
la
información
de
retroalimentación
oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser
mejor que la información sobre la cual se basa.
Este paso es de gran importancia para garantizar el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
Con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias es
necesario realizar tres actividades fundamentales : Análisis de factores internos y externos; medir el desempeño
y ejecución de medidas correctivas.
c. l. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.
Se revelan las fortalezas y debilidades internas y las
amenazas y oportunidades externas, que constituyen
las bases d e las estrategias actuales. Las preguntas
claves en este análisis deben incluir :
Siguen siendo las fortalezas internas
todavía
fortalezas ?
Siguen
siendo
debilidades
internas,
todavía
Siguen siendo las amenazas externas
todavía
debilidades ?
amenazas ?
Siguen siendo las oportunidades externas todavía
oportunidades ?
c.2. MEDICION DEL DESEMPEROORGANIZATNO.
Esta
actividad
incluye
la
comparación
de
los
resultados esperados con los resultados reales de los
esfuerzos
de
ejecución
de
estrategias,
la
investigación de la desviación d e los planes, la
evaluación de los desempeños individuales y el
análisis de los progresos alcanzados para lograr las
metas y objetivos propuestos.
c.3. ETECUCION DE MEDIDAS CORRECiWAS.
En
esta
fase
se requiere
hacer
cambios
para
convertir a una empresa en una entidad competitiva en el futuro.
Algunos ejemplos de cambios adecuados son la
variación de la estructura organizativa, la sustitución
de uno o más individuos, la venta de una división, el
replanteamiento de la misión de la empresa, diseño
de
nuevas
políticas,
emisión
de
acciones
para
aumentar el capital, incorporación de más vendedores a un departamento de mercado o el desarrollo de
nuevos incentivos de rendimiento
(estandares de
productividad).
" Tomar medidas correctivas" no significa el abandono de las estrategias existentes ni que se deben
formular nuevas estrategias pero sí, significa que
deben
tomarse
en
cuenta
nuevos
enfoques
de
ejecución y la revaluación de las Estrategias.
La evaluación estratégica es fundamental, pues las
organizaciones afrontan ambientes dinámicos en los
cuales los cambios en los factores internos y
externos suceden rápida y dramáticamente.
8
"La Gerencia Estrattgica" Fred R. David Editorial Legis, Pag. 305
8
3.- ESTRATEGIAS
La Palabra estrategia, originalmente estaba relacionada con el
arte o ciencia del mando militar, con el tiempo ha evolucionado, a
tal
grado
que
demanda
las
más
elevadas
cualidades
administrativas e intelectuales de decisión, fuerza de voluntad,
atrevimiento, imaginación y reflexión; ésta puede ser defensiva
aunque sus componentes agresivos son muy comunes.
Partiendo d e que estas juegan
un papel importante para la
aplicación de la Planeación Estratégica, se han tomado conceptos
de algunos autores, quienes la definen de la siguiente manera:
"Puede definirse partiendo por lo menos de dos perspectivas
diferentes: la perspectiva de lo que una organización intenta
hacer y también la perspectiva de lo que eventualmente hace,
sin importar si en un principio deseaba realizar esas acciones.
En la primera perspectiva la estrategia es el programa general
para definir y alcanzar los objetivos de la organización y
poner en práctica su misión. En la segunda perspectiva la
estrategia es el patrón de las respuestas de la organización a
su ambiente a traves del tiempo."
9
"Consiste en la determinación de los propósitos fundamentales
a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de
Administración, James A. F.
Stoner, Cap. 11, Pag. 128.
cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para
llevar adelante estos propósitos".
10
Con base en los conceptos antes mencionados se plantea el
siguiente,
adaptación
considerando que
en
toda
su
abarca
dimensión
los
elementos
dentro
del
para
su
quehacer
administrativo :
"Las Estrategias son planes generales d e acción que sirven
como base para que una organización pueda alcanzar sus
metas a corto, mediano y largo plazo, lo que garantiza dentro
de la labor administrativa, que con su utilización, se obtenga
la
acertada
administración
d e recursos que
superen
la
competencia mercadológica para el logro de un objetivo".
3.1. CARACTERISTICAS
Algunas características de las Estrategias indican claramente
que en una organización constituyen el eje central en torno al
cual giran otras actividades principales. La Estrategia es de
largo plazo y de gran alcance o cobertura, engloba y controla
las acciones más importantes de la organización y es un
determinante básico de su éxito o fracaso a lo largo del
tiempo. Dichas características se detallan a continuación :
lo
76.
Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Gómez Ceja, 11 Parte Pag.
a. HORIZONTE TEMPORAL : Dentro d e la estrategia, se
describen actividades que comprenden un amplio lapso de
tiempo, en relación con los períodos que se tardan en su
ejecución y el que se utiliza al observar su impacto o
efecto.
b.
IMPACTO : Se refiere al grado de importancia que al final
de un largo período, s e evidencia su resultado como
determinante en la toma de decisiones.
c. CONCENTRACION DE ESFUERZO : Significa que una estrategia
eficaz, por
l o general
suele requerir
concentrar
la
actividad, esfuerzo o atención en un número bastante
reducido de fines. Al concentrarse en las actividades
elegidas,
se
disminuyen
implícitamente los
recursos
disponibles para otras actividades.
d. PATRON DE DECISIONES : Quiere decir que la mayor parte
de las estrategias seleccionadas, exigen que ciertos tipos
de decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones
han de apoyarse las unas a las otras, en el sentido de que
siguen un patrón uniforme.
e. CAPACIDAD DE PENETRACION : Una estrategia engloba un
amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde
los
procesos
de
asignación
de
recursos
hasta
las
operaciones diarias; en donde la necesidad de congruencia
a travéz del tiempo, requieren que todos los niveles de
una organización actúen casi indistintamente, a tal grado
de reforzar la estrategia.
11
3.2. PROCESO PARA SU FORMULACION
La formulación de estrategias, es la acción más destacada de
la relación
naturaleza
entre la empresa y
s e plantea
mediante
su medio ambiente; su
la
interpretación
d e la
siguiente definición.
"El proceso total de determinar los intereses externos más
importantes
concentrados
espectativas
de
los
sobre
intereses
la
organización;
dominantes
las
interiores;
información sobre el rendimiento pasado, actual y proyectado
y las evaluaciones de las oportunidades y amenazas ambientales y de los puntos fuertes y débiles de la compañía".
12
Por lo tanto, la formulación de estrategias, tiene un impacto
sobre las actividades clasificadas como fijación de objetivos,
planeación y control, y se interesa eminentemente por los
aspectos ambientales.
Implícita o explícitamente, la estrategia se formula mediante
el análisis d e las fortalezas, oportunidades, debilidades y
l1
Administración. James a. F. Stoner, Capitulo 11. Planeación Estratégica, Pag.
129-130.
l2
Tería de la Organización y la Administración, Enfoque Integral Warren
Brown y Dennis Moberg, pag. 350.
amenazas, que conforman e l entorno o medio ambiente
empresarial.
FIG. NP 5
ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Evaluación del
Oportunidades
ormulación de la
Evaluación de I
(
Organización
Fortalezas
1
1 debilidades
Como lo indica la figura anterior, la estrategia es el resultado
de una evaluación del medio ambiente en lo que se refiere a
oportunidades y amenazas, y de la organización, identificando
debilidades y fortalezas.
Los gerentes deben ser capaces de analizar sus ambientes y
de explorarlos regularmente en busca d e cambios significativos. En este proceso se recopila amplia y variada información
de factores como por ejemplo : las nuevas leyes que afectan a
la organización, los cambios de la competencia con sus lineas
de productos y las nuevas normas en las relaciones patronotrabajador. Es por esto, que muchas organizaciones tienen sistemas de información formal que se ocupan de muchos
aspectos de las actividades internas y externas.
Un problema fundamental de estos sistemas d e información
consiste en determinar lo que es relevante, esto no es tan fácil
como parece puesto que muchos factores talvez solo sean
potencialmente
particular,
relevantes
para
cualquier
objetivo
en
ya que en esta actividad requiere de costos
adicionales al invertir dinero en recopilar, clasificar, transmitir y almacenar la información, los gerentes deberán tomar la
decisión más adecuada sobre cual información es la más
relevante para el proceso.
13
a. BUSQUEDA DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS A M B W
TALES.
El conocimiento de las oportunidades y amenazas es difícil;
o sea lo que para una persona representa una oportunidad, puede significar una amenaza para otra.
Al hablar de las amenazas y oportunidades es conveniente
mencionar los términos dependencia y capacidad, es decir
las organizaciones dependen de otras, según el grado como
sus transacciones entre s í representan una distribución
desfavorable de poder. La capacidad es lo contrario de la
l3
Administración, James A. F. Stoner, Cap. 2.
dependencia, las organizaciones tienen capacidad cuando
pueden proporcionarle a una unidad ambiental recursos
que muy pocas empresas o ninguna puede darle.
l4
b. PASOS EN LA FORMULACION Y PUESTA EN PRACTICA DE
ESTRATEGIAS.
Según James A.F. Stoner, define la formulación y puesta en
practica de estrategias en nueve pasos, los cuales se
detallan a continuación.
PASO 1- ¿QUEQUEREMOS? (FORMULACION DE METAS)
Establecer las metas de la organización constituye el paso
más importante en el proceso de Planeación Estratégica de
la Unidad de negocios. Es una de las principales responsabilidades de los gerentes de nivel superior ya que las
metas elegidas absorben gran cantidad de los recursos y
guían muchas de las actividades de la empresa.
La formulación de metas es un proceso que incluye una
reevaluación y comprensión del propósito de la organización, la definición de la misión y el establecimiento de
objetivos que traducen su misión a términos concretos.
l4
Administraci6n. James A. F. Stoner. Cap. 2. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana.
El punto clave en este paso consiste en definir la misión en
la organización, lo que ayuda mucho a los gerentes en la
selección de objetivos.
PASO 2- ¿QUEESTAMOS HACIENDO PARA LOGRAR LO QUE
DESEAMOS? (DETERMINACION DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS).
Una vez definida la misión de la organización y traducida a
objetivos concretos, los gerentes están listos para iniciar
este paso.
Algunas veces la misión y objetivos recien definidos se
parecen mucho a aquellos en que se funda la estrategia
presente. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias produce un cambio sustancial en ellos; esto
sucede principalmente
estado logrando
cuando la organización
los objetivos claves básicos
no ha
o
más
importantes.
E s posible que los objetivos y estrategias actuales estén
bien definidos y se comuniquen claramente a través de
toda la organización.
Esta óptima situación, suele acompañarse de una previa
planeación estratégica formal o una formulación informal
explícita por parte de un lider de la organización, con
bastante frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explícita; los gerentes deben entonces deducir
d e sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está
tratando de lograr. Los gerentes de empresas pequeñas y
organizaciones
no
lucrativas
encaran
a
menudo
esa
situación porque rara vez cuentan con planes estratégicos
formales para determinar la estrategia
actual d e su
organización.
PASO 3- ¿QUE ESTA ALLI Y QUE NECESITA HACERSE?
(ANALISIS AMBIENTAL)
El conocimiento de las metas de la organización y de su
estrategia actual, dan un marco de referencia para definir
que aspectos del ambiente ejercen la mayor influencia en
la capacidad de alcanzar sus objetivos.
La finalidad del análisis ambiental, consiste en descubrir
la forma en que los cambios de los ambientes económicos,
tecnológicos,
socio-cultural
y
político/legal
de
una
organización la afectarán indirectamente y las formas en
que influirán
en ella
los competidores,
proveedores,
clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
En este paso de la Planeación, es importante preparar una
lista de aquellos factores que se considera son realmente
decisivos.
La clave de un buen análisis ambiental destinado a la
formulación de estrategias es la detección temprana de
cambios. El descubrimiento tardío de ellos normalmente
hace más vulnerable la empresa ante los competidores.
Aunque los pronósticos rara vez predicen con absoluta
precisión, el análisis ambiental le ayuda a la organización a
ajustarse a los cambios en el ambiente de acción indirecta
y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente
de acción directa.
PASO 4- iQUE PODEMOS HACER? (ANALISIS DE RECURSOS)
Las
metas y estrategias actuales de l a organización
también
proporcionan
un
marco
de
referencia
para
analizar sus recursos, este análisis es necesario para
determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Tanto
unas como otras, se refieren a las fortalezas y debilidades
de la organización frente a sus competidores actuales y
futuros.
La pregunta que debe formular no e s ¿Que cosa estamos
haciendo bien
o mal? sino mas bien
¿Que estamos
haciendo mejor o peor que los demás? la fortaleza relativa
depende
asímismo d e lo que una
organización esté
tratando de realizar, ejemplo : una gran fuerza de ventas,
tendrá poca o nula utilidad para una empresa que planee
canalizar sus operaciones hacia la venta por correo directo.
Para el análisis de los recursos, se puede seguir el
siguiente orden :
-
Preparar un perfil d e los principales recursos y
destrezas de la organización en tres áreas generales :
Financiera,
Física
Organizacional
Humana
y
Tecnológica.
-
Determinar los aspectos críticos del éxito de los
segmentos, producto-mercado en los cuales compite o
podría competir la organización.
-
Comparar el perfil de recursos con los aspectos claves
de
éxito
para
determinar
importantes en que pueda
las
fortalezas
basarse una
más
estrategia
eficaz y también las debilidades más importantes que
deben superarse.
-
Comparar las fortalezas y debilidades de la organización con las de sus pricipales competidores, a fín de
determinar cuales d e sus recursos y destrezas son
suficientes para producir ventajas competitivas en el
mercado.
PASO 5- ¿QUENECESITA HACERSE Y PODEMOS HACERLO ?
(IDENTIFICAR OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS Y AMENA-
ZAS).
La determinación de la estrategia, el análisis del ambiente
y el análisis de los recursos se combinan en este paso que
consiste en descubrir las oportunidades disponibles para
la organización y las amenazas que enfrenta.
PASO 6- ¿SEGUIR HACENDO LO QUE ESTAMOS HACIENDO
AHORA NOS LLEVARA A DONDE QUEREMOS LLEGAR ?
(DETERMINACION DEL GRADO DE CAMBIO ESTRATEGICO
REQ-).
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser pronosticados.
Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido
establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más
fácil será efectuar esta predicción.
A continuación los gerentes deben decidir si modifican o
no la estrategia o su puesta en práctica, tal decisión debe
basarse en el hecho de que puedan identificarse las
brechas del desempeño, representadas por la diferencia
entre
los
objetivos
establecidos
en
el
proceso
de
formulación de metas y los resultados probables que se
lograran si continúa la estrategia actual. Las brechas del
desempeño
pueden
resultar
de elegir
objetivos
más
difíciles o del hecho que del desempeño pasado no haya
respondido a las expectativas debido a las reacciones
eficaces de los competidores, a los cambios del ambiente, a
la pérdida de recursos o bien porque la estrategia no haya
sido bien diseñada. Cuanto mayor sea la brecha, más
probabilidades habrá de que sea más grande el cambio d e
estrategias.
PASO 7- ¿ESTO ES LO QUE HAREMOS, PARA LLEGAR A LO
QUE QUEREMOS ? (TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS)
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la
brecha del desempeño, éste paso requiere identificar,
evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales, así:
- IDENTIFICACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.
Probablemente existan varias opciones para cerrar una
brecha
del
desempeño.
Puede
entrarse
a
nuevos
mercados, los productos claves pueden ser rediseñados
para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden
emprender nuevas inversiones o se pueden terminar
las existentes. Si solo hace falta un cambio menor en la
estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas.
- EVALUACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.
Entre los criterios existentes para evaluar opciones
estratégicas podemos mencionar los siguientes :
i
La estrategia y sus partes componentes, deben tener
metas, políticas y objetivos congruentes.
ii
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos
críticos, descubrirlos durante el proceso de formula-
ción de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia.
iii Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de
solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.
iv La estrategia debe ser capaz d e producir los
resultados que se esperan (deberá ser promisoria
de trabajo real).
Al
evaluar
las
opciones
también
es
importante
concentrarse en un producto o servicio particular y en
aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una
ventaja particular de la organización sobre sus niveles,
deberá ser rechazada.
- SELECCION DE OPCIONES ESTRATEGICAS
Al
elegir entre
las
posibilidades
disponibles,
los
gerentes deberán seleccionar lo que mejor responde a
las capacidades de la organización. Los buenos planes
estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la
organización.
PASO 8- HAGALO (PUESTA EN PRACTICA DE LA
ESTRATEGIA).
Una vez determinada la estrategia es preciso incorporarla
a las operaciones diarias de la organización.
Ni siquiera la estrategia más refinada y creativa la
beneficiará a menos d e que se ponga en práctica. Sin
importar si la estrategia se registra en un plan estratégico
formal y detallado, ha de ser traducida a planes tácticos,
programas y presupuestos apropiados.
PASO 9- REALICE VEREICACIONES FRECUENTES PARA
ASEGURARSE DE QUE ESTA HACIENDO LO CORRECTO (MEDI-
CToN Y CONTROL DEL PROGRESO).
A medida que va realizándose la introducción del plan, los
gerentes deberán comparar el progreso o avance con el
plan estratégico en etapas periódicas o decisivas, con el
objeto de determinar si la organización está avanzando
hacia
la
obtención
de
sus
objetivos
estratégicos,
previamente plasmados.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico, las
dos preguntas importantes que se plantean en este paso
son
: ¿Está efectuándose la estrategia tal
como fué
planeada? i, Se están logrando los resultados deseados?
15
3.3. TACTICAS
Representan los diferentes medios operacionales a travéz de
los cuales una estrategia ha de ponerse en práctica o
activarse.
16
Suele ser un modo de acción más específico y pormenorizado
que la estrategia, el cual abarca períodos más cortos y está
orientada exclusivamente a las metas a corto plazo que las
estrategias, las cuales se formulan para períodos largos.
'5
l6
Administración, James A. F. Stoner, Cap. 11. Pag. 1431148.
Fundamentos de Mercadotecnia, William J. Stanton y Charles Futrell Cap. 3,
Pag. 44.