ESTUDIO DE CASO

ESTUDIO DE CASO
Manufactura Lean de alta velocidad,
¿Sistema incomprensible?
¿Acaso la manufactura Lean es otra moda en
administración de calidad, cuya fama efímera llegó y se
fue? Nosotros no lo creemos. Sin embargo, en un
ambiente de fabricación de alta velocidad, una
aplicación mal guiada de los principios Lean puede llevar
a resultados desastrosos. Para aplicar los principios Lean
a sistemas de fabricación de alta velocidad, se debe
tener mucho cuidado en la administración de
intermedios, tiempo de inactividad y conversiones.
Introducción
La revista Industry Week reportó recientemente que la
mitad de los ejecutivos están satisfechos con sus
programas Lean y que solo dos por ciento de los que
están seriamente involucrados en Lean/ Six Sigma están
logrando resultados de clase mundial.
Aunque los principios Lean han producido resultados
verdaderamente impresionantes en algunos ambientes
de fabricación, sus conceptos no son universalmente
aplicables. Los sistemas de fabricación de movimiento
continuo y alta velocidad responden de manera distinta
a estos conceptos de como lo hacen operaciones de
menor velocidad y más discretas. Y no siempre de la
mejor manera.
Este documento explica cómo ajustar los principios Lean
para un desempeño óptimo en su ambiente de
fabricación de alta velocidad.
Lean: No hecho para usted y para mí
La fabricación es un negocio difícil. Asumiendo que
usted es suficientemente afortunado como para
desarrollar un producto por el que la gente pagará, se
enfrentará con todo tipo de decisiones en el
mantenimiento y expansión de su línea de productos.
Aunadas a estas decisiones críticas se encuentran las
realidades de los procesos de fabricación. Todo debe
coordinarse en un sistema fluido: el trabajo, las materias
primas, las máquinas, los tiempos de producción, la
automatización y el flujo de materiales.
Una vez lograda esta enorme tarea, es posible que se dé
cuenta que no se está generando ingreso. “¿Cómo es
posible que esté trabajando tanto y sólo alcance a cubrir
los gastos?” Su negocio se ha convertido en un
automóvil de carreras de alto desempeño con el freno
de mano puesto hasta el fondo, mucho humo y mucho ruido pero
nada de velocidad.
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El problema es que la mayoría de la gente no logra
nada que se acerque a los resultados que desean.
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Mejorar es aún más difícil. Los líderes de Toyota comprendieron
esto y empezaron a desarrollar un sistema para fomentar el
mejoramiento del proceso y utilizar de la mejor manera sus
recursos finitos para expandir su participación de mercado limitada.
Ahora, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System,
TPS) es famoso en la industria automotriz y con mucha razón.
Otros profesionales de la industria se dieron cuenta intentaron
simular los métodos de Toyota con la esperanza de reproducir su
éxito. Con el tiempo, el TPS recibió cada vez más atención. A finales
de la década de los ochenta, el ingeniero de calidad John Krafcik
escribió un artículo para la revista Sloan Management Review
titulado “Triunfo del Sistema de Producción Ajustada” (Triumph of
the Lean Production System) y con esto inició una revolución.
Casi de la noche a la mañana, términos como “mapeado de
corriente de valores” y Kankan o “sistemas de jalar” se convirtieron
en parte del nuevo lenguaje de fabricación.
Toyota continuó su marcha para eliminar todas las formas de mura
(desigualdad), muri (sobrecarga) y muda (desperdicios). En
contraste con el enfoque de otros fabricantes automotrices en
producción en grandes lotes, Toyota comenzó a mejorar el sistema
para construir automóviles. Propiamente propusieron que si los
automóviles se fabricaban con un mínimo de esfuerzo
personalizado de los trabajadores y una cantidad mínima de
desperdicio en el proceso, el resultado natural sería un vehículo de
alta calidad producido a un precio muy competitivo. En otras
palabras: una mejor calidad no necesariamente cuesta más dinero.
Estos principios Lean pueden ser extremadamente atractivos para
los profesionales de fabricación que están en la búsqueda de
resultados de clase mundial. El problema es que la mayoría de la
gente no logra nada que se acerque a los resultados esperados.
La Manufactura Lean, la Cultura y la Fijación
de las “Herramientas” del Ingeniero
Una de las razones principales por las que se generan
malos resultados es que la implementación del Ajuste es
difícil sin importar la velocidad de su línea. La Fabricación
Ajustada requiere un cambio cultural. La mayoría de los
gerentes consideran extremadamente difícil alterar la
cultura de su compañía porque la cultura es impulsada
colectivamente desde muchas fuentes diferentes. No
existe una máquina de cambio cultural que se pueda
comprar. A causa de la dificultad de “convertir en un
proyecto” el cambio cultural, muchas compañías desglosan
los Principios Lean en proyectos discretos con “Expertos
Lean” independientes que emplean un solo Principio Lean
en un subsistema dentro de la planta con la esperanza de
lograr una mejora global. Suena tonto al decirlo así,
¿Verdad?
Durante una visita a cualquier instalación Lean, usted verá
la evidencia de los esfuerzos. Líneas pintadas en el piso de
producción, gráficas de métricas clave en las paredes y
gráficos que indican la ubicación de las herramientas serán
visibles. No obstante, estas pistas visuales no siempre
indican que el esfuerzo del trabajador se ha reducido, que
la calidad se ha incrementado o que se han eliminado los
desperdicios.
La manufactura Lean es el resultado de implementar
muchas medidas; aunque habrán indicadores visuales, los
verdaderos indicadores de la manufactura Lean serán la
seguridad, calidad, moral de los empleados, satisfacción de
los
clientes
y
rentabilidad
de
la
línea.
Desafortunadamente, la dificultad inherente de crear un
cambio cultural no es la única razón por la que fallan los
esfuerzos de la manufactura Lean al tratar de lograr los
resultados esperados. También es crítico comprender las
diferencias entre un ambiente de fabricación de alta
velocidad y el ambiente en el que se haya desarrollado la
manufactura Lean.
ESTUDIO DE CASO
Manufactura de Cereales– Comprendamos el
“Desperdicio” de Movimiento.
La primera separación de los principios clásicos de la
manufactura Lean es la idea de diseñar paros de salida en
el proceso de fabricación. Los materiales sumamente
variables utilizados en la fabricación de alta velocidad
hacen imposible eliminar completamente estos paros.
A diferencia del acero, vidrio y polímeros rígidos usados por los
fabricantes de automóviles, los fabricantes de alta velocidad
luchan con corrugados, envolturas termoencogibles y plástico
delgado.
Incluso en los niveles Seis Sigma, ocurrirá un paro
aproximadamente cada cinco horas. Así que con múltiples modos
de falla para cada máquina en un sistema, esperar erradicar los
paros por completo es irreal.
La solución para el fabricante de alta velocidad es la utilización de
un intermedio. Un análisis de la línea determinará tanto el
tamaño apropiado del intermedio como su ubicación correcta en
el proceso de fabricación.
Por ejemplo, un fabricante de cereales estaba implementando un
nuevo sistema de producción con conceptos Lean. La intención
era pasar de la materia prima al producto terminado en un
camión en aproximadamente una hora contra el estándar
anterior de aproximadamente ocho horas. Con base en su
comprensión de conceptos Lean, el equipo del proyecto formuló
la hipótesis de que se debería eliminar el intermedio completo
entre el procesamiento y el empaquetado, el retraso más
significativo en el sistema.
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Usar las definiciones tradicionales de desperdicio
puede ocasionar resultados no compatibles con la
manufactura Lean. Una forma común de
desperdicio es el movimiento innecesario del
producto. Distinguir entre un “buen” intermedio y
el movimiento innecesario es una tarea crítica.
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Todos los ingenieros en la sala tenían cara de dolor al considerar
esta posibilidad. Sabían que no funcionaría, pero necesitaban
comunicar esto al equipo de administración. Sin intermedio, los
sistemas de proceso y empaquetado estarían enlazados. Un
problema de cualquier tipo en cualquier sistema sería
transmitido al otro inmediatamente. El desperdicio se
incrementaría sin escape alguno y seguramente afectaría la
producción.
La pregunta correcta para el equipo del proyecto no era
“¿Necesitamos un intermedio?” sino más bien “¿Qué tanto
intermedio necesitamos?” Cualquier fabricante de alta velocidad
sabe que una variación de material producirá inevitablemente
paros en la producción.
Afortunadamente, la experiencia de los ingenieros evitó
adoptar una solución sin intermedio. Sin embargo, se
lograron ganancias considerables después de un análisis
detallado de la relación del proceso y el empaquetamiento.
Se diseñó el intermedio al tamaño adecuado y se redujo
significativamente el desperdicio del diseño viejo.
ESTUDIO DE CASO
Los automóviles y los líquidos no se mezclan
Más importante que comprender la variación de materiales
es la aplicación del flujo de productos en un ambiente de
alta velocidad. Es posible crear una línea de alta velocidad
que sea demasiado ajustada (Lean).
Para fabricantes de baja velocidad como Toyota, el
producto en la línea de fabricación se mueve como un tren.
El resultado natural es que cuando ocurre un paro, todas
las máquinas en la línea deben parar al mismo tiempo. Esta
condición se utiliza para identificar la causa raíz del
problema y poderla eliminar.
Sin embargo, para un fabricante de alta velocidad la causa
raíz de la mayoría de los paros es conocida; materiales
altamente variables. Forzar el paro de toda la línea cada
diez minutos para señalar esto solo dañará la producción.
Como ejemplo, un fabricante de jugos estaba luchando con
el desempeño de la línea. Por casualidad, el fabricante tuvo
un fácil acceso a los expertos de Toyota de Japón para
llevar a cabo una evaluación y proporcionar
recomendaciones de mejoras.
Se planeó un evento Kaizen en la instalación. Rápidamente
se le informó al fabricante de jugos que no estaba
actualizado con las mejores prácticas. Las recomendaciones
de los “Expertos Lean” fueron acoplar y acercar las
máquinas y eliminar todos los transportadores excepto los
necesarios para trasladar el producto de una máquina a la
siguiente. Esto está perfectamente en línea con la
aplicación de Lean en un ambiente de fabricación de baja
velocidad.
Por fortuna, el fabricante de jugos no experimentó con un
sistema de fabricación sin transportadores. Esto hubiera
afectado negativamente el desempeño de la línea sin lugar
a dudas
La realidad de la fabricación de alta velocidad es que
ocurren micro paros durante el curso de una corrida de
producción. Agregar suficiente intermedio entre máquinas
permite que los operadores se encarguen de un atasco mientras
que la línea continúa operando.
Los sistemas de fabricación de alta velocidad utilizan
intermedios como lo hacen los automóviles en la autopista
interestatal. Si usted mantiene una distancia suficiente, el
automóvil delante de usted puede reducir la velocidad por un
momento sin que usted tenga que cambiar la velocidad.
Para funcionar sin contratiempos, una línea de alta velocidad
necesita un intermedio mínimo. Calcular el intermedio
necesario se hace rastreando el Tiempo medio para
recuperación, análisis de tiempo o el uso de simulaciones (más
recientemente). Este intermedio del tamaño correcto permite a
la línea de empaquetado, la cual incluye la cantidad normal de
variación de materiales funcionar sin contratiempos. El único
momento en que la línea de alta velocidad se detendrá con el
intermedio correcto es cuando haya una condición anormal.
Conclusión y resumen
Entonces los intermedios son buenos, ¿Cierto? La verdad es que
todos trabajamos con recursos finitos. Espacio, dinero, tiempo y
mano de obra, todos ellos limitan nuestros negocios. Comprar
intermedios cuesta dinero y se les debe dar mantenimiento,
servicio y repararlos. Sin embargo, en un ambiente de alta
velocidad, estos costos son menores en comparación con el
costo de no utilizar el intermedio del tamaño correcto.
No siga a otros por el camino de la mediocridad en fabricación
adoptando un enfoque basado en herramientas o interpretando
incorrectamente la manufactura Lean. En lugar de eso, aplique
la manufactura Lean comprendiendo sus principios y su
sistema. Solo entonces usted notará los resultados deseados:
mayor calidad, desperdicio reducido y costos reducidos.