Estrategias de márketing para crecer

Estrategias de márketing
para crecer
L Allan J. Magrath
Crecer es más necesario que nunca en el mercado
actual. Una vez agotadas las fuentes de
crecimiento que han puesto en práctica durante los
últimos años, las empresas están recurriendo a otro
tipo de estrategias que impidan que sean
arrastradas por la riada de la competencia.
l mercado actual no perdona a los lentos y hace pagar muy caros
los errores. Por eso, las empresas con vocación de futuro saben que,
para seguir compitiendo, deben crecer a toda costa y que el único
crecimiento sostenible es el que se consigue aumentando las ventas
–ampliando cuota– sin sacrificar márgenes.
E
Las empresas han intentado todo en los últimos años para mantenerse
en los puestos de cabeza. Han jugado con los precios hasta donde los
consumidores les han dejado, han reconfigurado su sistema de negocios y
han flexibilizado sus plantillas al máximo. Una vez agotadas esas fuentes
de crecimiento, en especial el aumento de los precios, la pelea por el
crecimiento debe continuar por otros frentes.
Crecer sin subir precios es aún posible y más necesario que nunca para
no ser arrastrado por la implacable riada de la competencia. Las empresas
pueden crecer recurriendo a diferentes estrategias, cada una de las cuales
lleva aparejado un grado específico de dificultades.
Crecer con nuevos productos
Poner en el mercado nuevos productos o servicios que los
consumidores deseen comprar sigue siendo uno de los mejores caminos
para crecer. La novedad puede consistir en comercializar un producto o
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Estrategias de márketing para crecer
servicio tan original que constituya por sí mismo una categoría. También
puede ofrecerse poco a poco, segmento a segmento o, incluso, cliente a
cliente. Por último, la novedad puede traducirse en infinidad de
aplicaciones que cubran todas las demandas de precio del mercado.
1. Creación de categoría
El mercado no
perdona a los lentos
y hace pagar
muy caros
los errores
Productos como la máquina de fotos de usar y tirar, introducida por
Fuji, o el reloj de cuarzo asequible y con diseño moderno, como el de
Swatch, ilustran el poder de dar con un producto tan radical que configure
su propia categoría y revolucione el sector. Una auténtica novedad bien
comercializada atrae la atención de los compradores, de los anunciantes y
de los puntos de venta.
Sin embargo, el hecho de que la atracción dure es más complicado
de lo que las empresas desearían. Depende de lo que tarden en venir las
imitaciones, los productos competidores o los nuevos gustos, y de que el
innovador ponga en marcha un márketing deslumbrante. Muchas de las
empresas que hoy se asocian con un producto determinado no fueron
las responsables de la innovación, sino las más sagaces.
La diferencia entre innovar a secas e innovar con éxito económico
duradero radica no sólo en el márketing, sino también en la productividad.
Toys ‘R’ Us, el gigante del juguete, ha conseguido multiplicar sus ventas y
sus beneficios. Lo ha hecho modernizando al máximo sus centros de
distribución y sus sistemas de gestión de mercancía y de comunicación
entre las tiendas y la central.
La mejor manera para innovar con éxito es la inmersión total en el
mercado y en los problemas de los clientes, sin desoír las quejas. Los
directivos de Harley-Davidson se apuntan a clubes de motoristas para
experimentar el mundo desde una moto, como sus clientes; los diseñadores
de automóviles de Japón observan a grupos específicos de clientes, como
las mujeres, para ver cómo usan los vehículos. Dentro de la propia
empresa, todos los eslabones del sistema de negocio pueden contribuir: un
empleado de 3M inventó los Post-It, un distribuidor sugirió al Grupo
Liggett que fabricara cigarrillos sin marca.
2. Adaptación individualizada
Los nuevos procesos de fabricación permiten tanta flexibilidad que es
posible adaptar el producto a las necesidades de un segmento individual
sin que cueste más. Por ejemplo, la muñeca Barbie tiene su propia versión
en Japón y, hasta que no la lanzaron, fue un mercado impenetrable; Nestlé
vende un café diferente según el país; el fabricante de zapatos Bata tiene
fábricas en todo el mundo que hacen zapatos ajustados a las demandas de
los mercados locales.
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3. Expansión de la gama de productos
Cuando una empresa ha dado en el blanco con un nuevo producto,
puede aprovechar el tirón lanzando versiones diferentes para cubrir todas
las necesidades (precio, prestaciones, etc.) del segmento. Después de
comprobar que los Post-It funcionaban bien en el mercado, 3M ha lanzado
hasta cien variaciones del producto; ahora los hay de todo tipo de colores
y tamaños, con mensaje y en blanco, con rayas, finos o gruesos y para
usos específicos.
Crecer descubriendo mercados
La autocomplacencia es el mayor enemigo del crecimiento. Tener una
buena oferta de productos en la mano es el primer paso, que debe
prolongarse con la búsqueda permanente de nuevos usuarios, nuevos usos
y nuevos puntos de venta.
1. Ampliar la base de clientes
La mejor receta del éxito requiere a menudo un único ingrediente:
imaginación para salirse del camino trillado. ¿Por qué la cosmética va a
limitarse a las mujeres? ¿Por qué el café no va a consumirse en China?
¿Por qué las linternas sólo van a ser útiles para los hombres? Las empresas
que se han atrevido a lanzar una propuesta de interés para segmentos no
considerados tradicionalmente han crecido... y mucho.
2. Ampliar los usos
Los usos de un producto pueden ir más allá de lo que el fabricante
pensaba al comercializarlo o no adaptarse a sus expectativas. El tejido de
lycra se usó originalmente para corsés, allá en 1959, después para ropa
de baño y ahora es un componente habitual en todo tipo de ropa. El
horno microondas no se usa para cocinar, sino para calentar comida. El
calzado deportivo no se usa tanto para hacer deporte como para caminar
sin más.
3. Ampliar los puntos de venta
La expansión geográfica presenta varias opciones de éxito: entrar
pronto en mercados infra-desarrollados, al estilo de 3M y McDonald’s,
que se han apresurado a introducirse en los países de Europa del Este;
esperar a que el mercado se desarrolle antes de invertir en él, ya que no
puede rentabilizar sus inversiones a menos que exista la suficiente masa
industrial en un país; dividir el mundo no en países, sino en zonas
geográficas, como hace Disney al construir parques temáticos en un
punto de interés para muchos países (París para Europa; Tokio para
Japón, Hong Kong y Singapur); e instalarse primero en ciudades grandes
que sirvan de ancla para la expansión a núcleos medianos, que es la
estrategia de Ikea.
Poner en el mercado
nuevos productos
o servicios
que los consumidores
deseen comprar
sigue siendo
uno de los mejores
caminos para crecer
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Estrategias de márketing para crecer
Tener una buena
oferta de productos
en la mano
es el primer paso,
que debe
prolongarse
con la búsqueda
de nuevos usuarios,
nuevos usos
y nuevos puntos
de venta
La expansión geográfica plantea una difícil elección entre la
estandarización de la oferta o la adaptación local. Ambas opciones tienen
representantes de éxito: Sony, Ikea o Benetton venden lo mismo en todo
el mundo; Nestlé, los fabricantes de cerveza y las editoriales de libros
varían su oferta en cada país o zona.
Crecer en los mercados maduros
Un mercado maduro no es necesariamente sinónimo de paralización,
de ahí las guerras entre Pepsi y Coca-Cola, entre McDonald’s y Burger
King, entre Nike y Reebok... Los contrincantes han sabido aprovechar la
pelea para crecer.
1. Guerra sin cuartel
Cuando no hay más posibles compradores a quienes convencer, sólo se
puede ampliar cuota a costa de la competencia. Según el sector del que se
trate, ampliar cuota requiere algo diferente:
• En el sector de bienes de consumo, es importante conseguir “cuota de
mente”, es decir, que el producto ocupe un lugar preferente en la
mente del consumidor, de forma que se asocie la marca con un
producto (por ejemplo, Heinz con ketchup) y, por extensión, con el
resto de la oferta.
• En la distribución, lo que cuenta es la “cuota de lineal”: si Goodyear
satura los lineales de sus neumáticos, la gente comprará éstos y no otros.
• La “cuota de tecnología” es importante en productos y servicios con
componente tecnológico: Sony perdió cuota cuando el sistema Beta
perdió aceptación ante el VHS; USA Today se convirtió en líder
nacional de ventas de periódicos al incorporar la impresión en color
vía satélite.
• La “cuota del esfuerzo de ventas” es importante cuando todo lo demás
(precio, calidad, etc.) permanece igual en las empresas competidoras. La
empresa con el mejor equipo de ventas, con gente capaz de establecer
una relación de confianza con sus clientes, gana.
Las condiciones para triunfar son conocer las debilidades de la
competencia y escoger el mercado exacto en el que merece la pena competir,
medido tanto en tamaño como en dólares, de forma que no se olvide que lo
importante es crecer con rentabilidad, no aumentar cuota sin más.
2. Alianzas con los clientes
Tan importante como quitar clientes a la competencia es defender los
propios. Si una empresa puede ayudar a su cliente a crecer frente a su
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competencia, éste será un cliente fiel de un producto/servicio o de toda la
gama. Levi Strauss tiene alianzas de este estilo con tiendas; Intel, con
fabricantes de ordenadores.
Los acuerdos funcionan mejor cuando ambas empresas tienen un
tamaño parecido, para evitar que el grande machaque al pequeño,
comparten información con confianza y se plantean un horizonte
temporal de largo plazo.
3. Cuota del canal
Siempre puede haber espacio para crecer estudiando todos los canales
de ventas posibles para descubrir nuevas alternativas, y ampliar o
controlar los existentes, como hacen los embotelladores de bebidas
refrescantes. En todos los casos, la formación al canal es fundamental.
Crecer extendiendo la marca
Raras veces se da con un producto imbatible año tras año que se
venda solo. Lo normal es que haya que luchar por introducirse en los
mercados y variar la oferta para que el atractivo perdure. Una manera de
hacerlo es conceder licencias a terceros y otra añadir variaciones al
producto básico.
1. Concesión de licencias
Las empresas americanas son las maestras en materia de licencias.
Todas las asociaciones deportivas (NBA, etc.) tienen acuerdos de este tipo
para comercializar productos con su logotipo, con un crecimiento anual
del 12%. Hollywood se ha sumado a esta táctica y ha conseguido más
beneficios por la venta de objetos relacionados con alguna de las películas
taquilleras que con su exhibición (Batman recaudó 241 millones de
dólares en taquilla y 500 millones por camisetas, juegos, alimentos,
atracciones de feria y demás).
Las ventajas de las licencias son que evitan canibalizar los productos
propios, facilitan la penetración internacional y son rentables a largo
plazo. Las desventajas abundan para productos de lujo, ya que no siempre
pueden controlar la calidad y evitar las falsificaciones.
2. Productos complementarios
La idea consiste en aprovechar el atractivo de una marca para lanzar
productos complementarios. Michelin vende, además de las ruedas, unas
famosas guías de viaje. Gillette vende una línea de higiene masculina bajo
la marca Sensor de tanto éxito como la cuchilla de afeitar. La táctica es
mucho más barata que crear y apoyar una nueva marca en el mercado,
sobre todo si la cantidad de productos lanzados es razonable. Es
excepcional el caso de Fruit of the Loom, que en cinco años duplicó sus
Tan importante
como quitar clientes
a la competencia
es defender
los propios
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Estrategias de márketing para crecer
Siempre puede
haber espacio
para crecer
estudiando todos
los canales
de ventas posibles
con el objeto
de descubrir
nuevas alternativas
ventas y triplicó sus beneficios, manteniendo el mismo nombre para las
nuevas líneas de productos, desde la tradicional ropa interior, deportiva e
informal, hasta ropa para niños.
3. Ampliación de la gama
El objetivo consiste en ofrecer tal variedad del mismo producto que la
competencia quede arrinconada, como ha hecho 3M con sus Post-It. La
variedad puede conseguirse recombinando los productos o ampliando sus
posibles aplicaciones: Duracell vende unas pilas con un pequeño aparato
que indica si son recientes, con las que ha conseguido aumentar las ventas
un 7% frente al 5% de las demás pilas.
Para saber si esta estrategia merece la pena, hay que medir antes el coste
de la complejidad de una oferta diversa. El diseño modular es una gran ayuda
para contenerlo (como hace Honda), así como lo es trabajar estrechamente
con los proveedores para que se hagan cargo de ciertos componentes y
retrasar la variedad hasta después del montaje o de la fabricación.
Crecer a través de los servicios
Los clientes son el principal activo de las empresas y lo que buscan son
soluciones, que pueden significar más servicios, un paquete completo de
servicios o servicios de valor añadido.
1. Aumento de servicios
Todas las empresas pueden proporcionar más servicios antes, durante y
después de la venta para diferenciarse de la competencia. Algunas se
centran en los consumidores (Nestlé tiene un número de teléfono gratuito
para que llamen las madres de bebés con preguntas sobre la alimentación
infantil; Air Products and Chemicals, fabricante de gases y productos
químicos industriales, ofrece un número de teléfono gratuito para que los
pequeños clientes llamen y reciban consejos sobre el tipo de productos
que pueden necesitar).
2. Paquete completo
Asumir la gestión completa de las necesidades del cliente en un área,
incluso si antes el propio cliente se hacía cargo de ella, es una estrategia
más reciente que las anteriores, pero ofrece excelentes resultados. Ahorra
costes al cliente en adquisición de productos, en personal y en
almacenado, entre otros, y a la empresa proveedora le aporta una fuente
inmensa de crecimiento.
3. Servicios de valor añadido
Los clientes buscan, además de un producto excelente a un precio
aceptable, que el proceso de compra y la relación con la empresa les
ahorre tiempo, dinero y preocupaciones.
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Estrategias de márketing para crecer
CUADRO 1
Cómo crecer sin subir el precio
Matriz de riesgo/capacidades necesarias
Capacidades nuevas/ampliadas
+
Colaboraciones
Servicios
Mercados
nuevos
Mercados
maduros
Productos
nuevos
Extensión de
marca
–
Riesgos absorbidos
+
Crecer mediante la colaboración
La colaboración con otras empresas se está convirtiendo en uno de los
recursos más frecuentes para hacer frente a un mercado mundial. Su
frecuencia no significa que sea fácil de gestionar, pero puede ser la única
alternativa en muchos casos, bajo la forma de adquisiciones, alianzas
estratégicas o empresas conjuntas (joint-ventures).
1. Adquisiciones
Las empresas que saben gestionar bien la adquisición tienen mucho
que ganar: mejoran cuotas en mercados estratégicos, ahorran en costes de
lanzamiento (en Estados Unidos, lanzar una marca cuesta unos 10
millones de dólares), facilitan sinergias con los sistemas de distribución,
consiguen cash flow instantáneo, mejoran sus capacidades y amplían su
base de clientes.
Los problemas surgen cuando se compra una empresa en un mercado
que no se conoce bien, cuando se compra muy caro y cuando las culturas
y los procesos de cada una son incompatibles. En tales casos, lo mejor es
cortar por lo sano. Las fusiones funcionan cuando se juntan dos empresas
que no compiten en el mismo mercado geográfico.
2. Alianzas estratégicas
Una alianza es menos arriesgada que una adquisición debido a su
carácter más informal. Las empresas simplemente colaboran para desarrollar
o explotar un aspecto tangible del negocio (un mercado, una tecnología,
etc.). No es de extrañar que haya habido una explosión en el número de
acuerdos de este tipo, impulsada también por la incertidumbre actual.
Una manera
de crecer
es conceder
licencias a terceros
y otra, añadir
variaciones
al producto básico
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Estrategias de márketing para crecer
La colaboración
con otras empresas
es uno de los
recursos más
frecuentes
para hacer frente
a un mercado
mundial
En el caso de las alianzas transnacionales estudiadas por McKinsey &
Company, el grado de éxito es del 50%. El estudio afirma que las alianzas
son útiles para adentrarse en mercados o negocios relacionados con el
propio, y las adquisiciones para ampliar el negocio central. El éxito se
debe al equilibrio de tamaño o capacidades, a la flexibilidad para
solucionar problemas según se presentan y a su disponibilidad para
compartir información.
3. Empresas conjuntas
Suponen un punto intermedio entre el compromiso de la adquisición y
la libertad de la alianza. Al crear una empresa independiente, ambas
empresas están en plano de igualdad, incluso si un miembro tiene una
posición minoritaria. Las ventajas de estas entidades (menos costes y
menos trauma que la adquisición, y más control que la alianza) pueden
evaporarse si al final no se cuenta con las capacidades necesarias, con un
acuerdo básico en el sistema de negocio, y si uno aprende más
rápidamente que el otro. I
© PMP.
Allan J. Magrath
Director de Corporate Marketing
Services and New Business
Ventures de 3M.
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