diseño de un sistema de control para la gestion comercial con los

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION COMERCIAL CON LOS
CLIENTES PREFERENCIALES DE CODENSA S.A. ESP
ZAMIRA EUGENIA MURILLO JALLER
VERÓNICA ORTIZ BELTRÁN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA
MAYO 2004
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION COMERCIAL CON LOS
CLIENTES `PREFERENCIALES DE CODENSA S.A. ESP
ZAMIRA EUGENIA MURILLO JALLER
VERÓNICA ORTIZ BELTRÁN
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: HECTOR HERNANDEZ
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA
MAYO 2004
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
__________________________________
___________________________________
Firma del Presidente de Jurados
________________________________________
FIRMA DEL JURADO 1
_______________________________________
FIRMA DEL JURADO 2
Bogotá, Mayo de 2004
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos al personal de CODENSA S.A. ESP por la colaboración prestada para el
desarrollo de este proyecto en especial a la Sra. Cecilia del Toro, jefe del Área Clientes
preferenciales y al Sr. David Felipe Acosta, Gerente Comercial de la compañía.
Igualmente, le agradecemos a nuestro Director de Trabajo de Grado, quien con su apoyo
y guía, hizo que las actividades propuestas, tuvieran un mismo fin y que no se desviaran
del camino las fluyentes ideas, sino que se direccionaran hacia los propósitos del
presente trabajo.
Por último, le agradecemos a la Pontificia Universidad Javeriana, a la facultad de
Ingeniería, al Departamento de Procesos Productivos y a sus profesores por haber estado
durante 5 años de nuestra formación profesional, realizando su mejor esfuerzo, para que
pudiéramos tener una formación en la que seamos personas productivas para un país que
necesita que su gente crea en él.
Finalmente agradecemos a nuestras familias por todo el apoyo moral, físico y económico.
Sin ellos no habríamos llegado tan lejos.
REGLAMENTO
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en
sus Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y
moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente
personales, antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.
RESUMEN
Este trabajo de grado desarrolla un nuevo sistema para el control de la gestión comercial
de la empresa con sus clientes preferenciales, manteniendo la integralidad entre los
aspectos más importantes al interior de una organización: el cliente externo, el cliente
interno, las finanzas y los procesos
Para la consecución del sistema se siguieron los siguientes pasos:
1. Se identificaron las herramientas actuales de control y seguimiento a los procesos que
afectan a los clientes preferenciales
2. Se hizo un análisis para cada una de las perspectivas definidas en la filosofía del
balanced scorecard y se definieron los indicadores correspondientes
3. Se definió el requerimiento del software del sistema de información para la
administración de los indicadores
4. Se definió el procedimiento de mejoramiento de procesos.
5. Se realizó la evaluación financiera del proyecto.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 11
1. CONTEXTUALIZACION DE LA EMPRESA......................................................................... 12
1.1 MISION ............................................................................................................................. 12
1.2 VISION.............................................................................................................................. 12
1.3 PLAN ESTRATEGICO ..................................................................................................... 12
1.4 DESCRIPCION DEL ÁREA DE ESTUDIO Y SU SITUACION........................................ 13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 15
3. OBJETIVOS........................................................................................................................... 20
3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 20
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 20
4. DESCRIPCION DE LA PROPUESTA.................................................................................... 21
5. METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD ............................................................... 22
6. DIAGNÓSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN .......................... 24
6.1 ESTRUCTURA DE PROCESOS INTERNOS ............................................................... 24
6.2 DIAGNOSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL ........................................... 30
7.PERSPECTIVA DEL CLIENTE ............................................................................................... 34
7.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ............................................................. 34
7.2 ATRIBUTOS DIFERENCIADORES DEL SERVICIO.................................................... 34
7.2.1 Ficha técnica ..............................................................................................................35
7.2.2 Cuestionario ...............................................................................................................37
7.2.3 Resultados de la investigación...................................................................................38
7.2.4 Análisis Variables de Competencia............................................................................45
8 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ...................................................................... 53
8.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.......................................... 53
8.2 FACTORES CLAVE DE EXITO ....................................................................................... 53
8.3 DEFINICION DE PROCESOS A CONTROLAR.............................................................. 54
8.4 ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS ................................................................................... 56
8.5 DEFINICION DE INDICADORES..................................................................................... 63
8.6 REVISION DE PROCESOS ............................................................................................. 63
9 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ....................................................... 65
9.1
9.2
9.3
9.4
El BSC Y LA PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ......................... 65
FACTORES CLAVE DE ÉXITO .................................................................................... 65
METODOLOGÍA DE MEDICIÓN................................................................................... 66
DEFINICION DE INDICADORES .................................................................................. 68
10 PERSPECTIVA FINANCIERA .............................................................................................. 72
4
10.1
10.2
10.3
EL BSC Y LA PERSPECTIVA FINANCIERA........................................................... 72
FACTORES CLAVE DE ÉXITO ................................................................................ 72
DEFINICION DE INDICADORES.............................................................................. 73
11 MAPA DE INDICADORES .................................................................................................... 77
12. METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................................ 79
13. REQUERIMIENTO FUNCIONAL DEL SISTEMA DE INFORMACION ............................... 81
13.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA .................................................................. 81
13.2 SITUACION ACTUAL .................................................................................................... 82
13.3 DIAGNOSTICO .............................................................................................................. 83
13.4 SITUACION PROPUESTA............................................................................................. 83
13.4.1 Objetivos del Sistema...............................................................................................83
13.4.2 Selección de la Metodología Especificación Funcional ...........................................84
13.4.3 Diagramas de Flujo de Datos:..................................................................................85
13.4.4 Diccionario de datos.................................................................................................86
13.4.5 Cronograma de Implementación..............................................................................89
13.5.PROCEDIMIENTO DE REGISTRO ............................................................................... 90
13.5.1 Expresiones gráficas del sistema.............................................................................90
13.5.2 Casos de uso ...........................................................................................................95
13.6 REQUERIMIENTO DEL SOFTWARE ........................................................................... 98
13.6.1 Descripción Sistema de Información Actual:............................................................98
13.7 .PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACION DEL SISTEMA ........................................ 100
13.7.1 Cambio en los lineamentos estratégicos ...............................................................100
13.7.2 Modificación de los estándares de medición ........................................................101
13.7.3 Ingreso o eliminación de procesos a medir...........................................................101
14. EVALUACION ECONOMICA DEL PROYECTO ............................................................... 103
14.1BENEFICIO FINANCIERO PARA LOS ANALISTAS .................................................. 103
14.1.2 Recursos Físicos....................................................................................................103
14.1.2 Recursos Humanos................................................................................................104
14.1.3 Beneficios y costos.................................................................................................105
14.2 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN .................... 105
14.3 COSTO TOTAL DEL PROYECTO .............................................................................. 106
14.4 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO ............................................................................. 106
15. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 108
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 110
GLOSARIO ............................................................................................................................... 111
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Franjas de consumo
Tabla 2 Relación Área-macroproceso
Tabla 3 Composición de la muestra
Tabla 4 Calculo del peso de la importancia
Tabla 5 Resultados investigación área de la calidad clientes preferenciales
Tabla 6 Resultados investigación área de la calidad exclientes preferenciales
Tabla 7 Resultados investigación área del precio exclientes preferenciales
Tabla 8 Resultados investigación área del precio clientes preferenciales
Tabla 9 Importancia por bloques clientes actuales
Tabla 10 Importancia por bloques exclientes
Tabla 11 Análisis de Pareto área de calidad
Tabla 12 Análisis de Pareto área de precio
Tabla 13 Datos históricos volumen de clientes por canal de conducto
Tabla 14 Análisis de Pareto de canales de contacto
Tabla 15 Relación recursos físicos y costo
Tabla 16 Relación recursos humanos y costo
Tabla 17 Relación de costos del desarrollo del software
Tabla 18 Relación de costos de capacitación
Tabla 19 Base de datos muestra clientes preferenciales
Tabla 20 Base de datos muestra exclientes preferenciales
Tabla 21 Numeración de atributos
Tabla 22 Tabulación respuestas clientes preferenciales
Tabla 23 Tabulación respuestas exclientes preferenciales
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organización área clientes preferenciales
Figura 2 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales
Figura 3 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales – compra
mercadeo y ventas
Figura 4 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales – gestión
comercial
Figura 5 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales – servicio al
cliente
Figura 6 Macroprocesos – procesos
Figura 7 Precedencia de procesos
Figura 8 Modelo de atributos
Figura 9 Atributos más valorados
Figura 10 Perspectiva del cliente
Figura 11 Inductores de satisfacción
Figura 12 Actividades significativas a evaluar
Figura 13 Atributos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Figura 14 Relación inductor producción – indicador
Figura 15 Ejecutores de las actividades significativas
Figura 16 Relación inductor financiero – indicador
Figura 17 Relación perspectivas
Figura 18 Esquema de información actual
Figura 19 Características del sistema de información
Figura 20 Menú principal
Figura 21 Cuadro de mando integral
Figura 22 Cuadro de procesos
Figura 23 Causa – efecto
Figura 24 Generar consulta
Figura 25 Diagrama de caso de uso – ingresar indicadores y metas al sistema
Figura 26 Diagrama de caso de uso – Registrar resultado operacional área
7
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Componentes
Gráfica 2 Resultado operacional
Gráfica 3 Consumo perdido
Gráfica 4 Requerimientos
Gráfica 5 Requerimientos nuevos suministros
Gráfica 6 Atención a emergencias
Gráfica 7 Ventajas Codensa y otros comercializadores
Gráfica 8 Desventajas Codensa y otros comercializadores
Gráfica 9 Intervalos de Confianza
8
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Organigrama de la organización
Anexo 2 Formato LHA – Herramientas de medición actuales
Anexo 3 Proceso de Ajustes
Anexo 4 Proceso de Análisis de lecturas y consumos criticados
Anexo 5 Proceso de Atención a emergencias
Anexo 6 Proceso de Atención de peticiones y recursos
Anexo 7 Proceso de Atención personalizada en centros de servicio y CADES
Anexo 8 Proceso de Atención personalizada – visitas
Anexo 9 Proceso de Atención telefónica – 115
Anexo 10 Proceso de Atención telefónica – clientes preferenciales
Anexo 11 Proceso de Cambio de comercializador
Anexo 12 Proceso de Cobranza prejurídica – jurídica procesos especiales y castigo de
cartera
Anexo 13 Proceso de Compras de energía
Anexo 14 Proceso de Comunicar estrategia
Anexo 15 Proceso de Control pérdidas
Anexo 16 Proceso de Cheques devueltos
Anexo 17 Proceso de Defensor del cliente
Anexo 18 Proceso de Ejecución de venta Codensa servicios
Anexo 19 Proceso de Ejecución de ventas nuevos suministros
Anexo 20 Proceso de Impresión y reparto
Anexo 21 Proceso de Ingreso y salida de clientes del segmento
Anexo 22 Proceso de Investigar y diseñar
Anexo 23 Proceso de Lectura
Anexo 24 Proceso de Liquidación
Anexo 25 Proceso de Recaudo
Anexo 26 Proceso de Recuperación de clientes
Anexo 27 Proceso de Servicio de mensajes – SMS
Anexo 28 Proceso de Suspensión y reconexión
Anexo 29 Proceso de Ventas
Anexo 30 Información actual incluida en el informe de gestión a la gerencia comercial
Anexo 31 Cuestionario investigación de mercados – perspectiva del cliente
Anexo 32 Resultado de la investigación de mercados – resultados variable de análisis
clientes
Anexo 33 Importancia relativa del bloque clientes preferenciales
Anexo 34 Resultado de la investigación de mercados – resultados variable de análisis
exclientes
Anexo 35 Importancia relativa del bloque exclientes preferenciales
Anexo 36 Formulario – percepción ejecutivos de cuenta
Anexo 37 Ficha de indicadores perspectiva del cliente
Anexo 38 Procesos significativos
Anexo 39 Inductores de eficiencia
Anexo 40 Ficha de caracterización de indicadores – situación propuesta
Anexo 41 Formulario de evaluación – perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Anexo 42 Ficha de indicadores perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Anexo 43 Ficha de indicadores perspectiva financiera
9
Anexo 44 Mapa de indicadores
Anexo 45 Diagrama de flujo – mejoramiento de procesos
Anexo 46 Diagrama de contexto Sistema de Control de gestión Clientes Preferenciales
(SCG)
Anexo 47 Diagrama de nivel cero – Sistema de Control de Gestión Clientes Preferenciales
Anexo 48 Diagrama de nivel uno – Calculo de Indicadores
Anexo 49 Diagrama de nivel dos – Registrar resultados operacional del área
Anexo 50 Diagrama de nivel dos – Ingresar indicadores y metas
Anexo 51 Diagrama de nivel dos – Evaluar indicadores
Anexo 52 Diagrama de nivel dos – Control de gestión 4.3
Anexo 53 Diagrama de nivel dos – Solicitar reporte de gestión
Anexo 54 Diagrama de nivel dos – Visualizar informe de gestión
Anexo 55 Diagrama de nivel dos – Examinar detalle de la situación del indicador
Anexo 56 Ficha de caracterización de procesos
Anexo 57 Diagrama de flujo procedimiento actualización del sistema
Anexo 58 Diagrama de flujo registro de datos en el sistema
Anexo 59 Bases de datos de la investigación de mercados y tabulación de respuestas
10
INTRODUCCION
El presente documento es un trabajo de investigación desarrollado en la empresa
distribuidora y comercializadora del servicio público de energía eléctrica Codensa S.A
ESP como prerequisito para aspirar al grado de Ingeniero Industrial.
En el siguiente trabajo de grado se describen de manera metodológica los pasos que se
siguieron para el diseño de un sistema de control de gestión, que le permita a la
organización identificar a tiempo si su actuación esta alineada con los objetivos
estratégicos establecidos y generar propuestas de mejoramiento que se traduzcan en una
mayor rentabilidad para el negocio, todo esto desarrollado con base en la necesidad de
mejorar y controlar la relación comercial de la empresa con los clientes más rentables de
la organización, debido a la situación de competitividad que se presenta en el mercado
actual de comercialización de energía.
Al interior del trabajo se establece la línea base del proyecto contextualizando la
problemática de la empresa y estableciendo el nivel de seguimiento de las actividades
dentro de cada uno de los procesos inherentes a la relación comercial con el cliente
preferencial, por medio del diagnóstico de las herramientas de control actuales.
Posteriormente se presenta la etapa de análisis y diseño de los indicadores para cada una
de las perspectivas definidas dentro de la herramienta metodológica de Balanced
Scorecard o cuadro de mando integral y finalmente se desarrolla una propuesta para la
administración de los indicadores y el mejoramiento de los procesos.
Esta es la oportunidad propicia para la aplicación de los conocimientos de un ingeniero
industrial, que como ninguna otra área del conocimiento, sabe integrar el desarrollo del
talento humano con la gestión óptima de los procesos que soportan la cadena de valor de
un producto, generando satisfacción al cliente y rentabilidad a los accionistas. Este es el
propósito que persigue la organización y al cual se contribuirá con el desarrollo del
sistema de control propuesto. De igual manera, es una buena experiencia para los
autores desarrollar esta propuesta en una de las empresas de mayor reconocimiento y
trayectoria a nivel nacional como lo es CODENSA S.A. ESP, dado el impacto masivo del
servicio de energía eléctrica en el normal funcionamiento de la economía y su importancia
en la escala de satisfacción de las necesidades básicas de la población.
11
1. CONTEXTUALIZACION DE LA EMPRESA
CODENSA S.A. E.S.P. es la empresa distribuidora y comercializadora de energía de
Bogotá y 96 municipios de Cundinamarca, lo que la hace la mayor de su género en
Colombia.
Constituida el 23 de octubre de 1997, sus principales socios son:
•
GRUPO ENDESA(España): Es la cuarta empresa española en el ranking nacional
y una de las líderes en el mercado eléctrico a nivel internacional.
•
ENERSIS: Líder en el mercado eléctrico latinoamericano y en el último año
consolidó una importante participación en el mercado eléctrico de Brasil y
Colombia.
CHILECTRA: Filial de Enersis, ha implantado un excelente Proyecto de Control de
Pérdidas, que la ha llevado a tener uno de los índices de pérdidas más bajos del
mercado eléctrico.
ENDESA (Chile)
•
•
El grupo inversionista extranjero, socio estratégico, aunque posee el 48.5% de las
acciones vs. el 51.5% que conservó la EEB, es el encargado de gestionar la empresa
bajo la dirección de personal independiente a la administración pública. Basados en
experiencias internacionales, se decidió contratar un consorcio integrado por una banca
de inversión y un consultor, para liderar el proceso de Capitalización de la empresa. Se
separaron los negocios de generación, transmisión y distribución, atendiendo cada uno de
ellos en establecimientos de comercio independientes:
•
Negocio de Generación : EMGESA
•
Negocio de Transmisión: EEB
•
Negocio de Distribución y Comercialización: CODENSA
1.1 MISION
Superar las expectativas de los clientes, desarrollar y darle reconocimiento a los
trabajadores y brindar rentabilidad a los accionistas.
1.2 VISION
Ser reconocida como la mejor empresa de servicios del país
1.3 PLAN ESTRATEGICO
A continuación se enumeran las iniciativas estratégicas de la Gerencia Comercial para el
2004.
1. Consolidar la excelencia operacional
2. Conseguir la percepción que se requiere
12
3. Mejora de los ingresos y el margen de compra venta del negocio de
comercialización
4. Garantizar Ingresos asociados al negocio principal.
5. Incrementar Ingresos asociados a otros negocios potencializando la infraestructura
actual
6. Gestionar la cobranza
7. Consolidar metodología de evaluación y seguimiento financiero de las líneas de
Negocios.
8. Adaptar y evolucionar los canales de contacto con el cliente a la estrategia
comercial.
9. Identificación de las necesidades e implementación de soluciones tecnológicas
que soportan la estrategia comercial
10. Implementar modelo de Gestoría de Contratos
11. Identificar las necesidades y gestionar el desarrollo del personal de la gerencia
comercial
1.4 DESCRIPCION DEL ÁREA DE ESTUDIO Y SU SITUACION
Los clientes preferenciales son aquellos que generan mayores ingresos a la compañía y
que por sus características de consumo pertenecen al segmento de mercado disputable
de Codensa que son los clientes atractivos para otros comercializadores de energía.
Estos clientes presentan un consumo promedio móvil de seis meses superior a 5000 kwh/mes y menor a 55000 kw-hora/mes. Actualmente existen alrededor de 4200 clientes
preferenciales, de los cuales el 84% están localizados en el Distrito y el restante 16% se
encuentran localizados en los demás municipios del área de influencia de CODENSA S.A.
ESP. Dentro de esta categoría también se encuentran las empresas cuya actividad
económica y estructura está vinculada directamente con el gobierno, estas empresas se
agrupan bajo el nombre de Clientes oficiales
Entre los años 2000 y 2001, las directivas de la compañía dispusieron la conformación del
Área Clientes Preferenciales, área de apoyo para el mantenimiento, coordinación,
planeación y control de las relaciones tanto comerciales como operativas con los clientes
que más ingresos le acarrean a la compañía, basada en una atención de servicio al
cliente personalizado.
Con el fin de hacer más eficaz esta labor, el área a partir de abril del 2003, diseñó una
estructura de atención al cliente en la cual se segmentan los clientes preferenciales
franjas de consumo como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 1.Franjas de consumo
FRANJA DE CONSUMO
1
2
3
4
Fuente interna del área
CONSUMO PROMEDIO MENSUAL (kWh)
6000 – 9000
9001 – 15000
15001 - 25000
25001 - 55000
La estructura organizacional del área se describe a continuación:
13
Figura 1. Organigrama área clientes preferenciales
JEFE DE ÁREA CLIENTES PREFERENCIALES
LIDER DE CONTROL E INFORMACION
LIDER DE GESTION DE REQUERIMIENTOS
Trabajador en misión
EJECUTIVOS DE CUENTA
EJECUTIVOS RECUPERADORES
Fuente interna del área
La gestión del área está diseñada para las siguiente actividades:
Contacto con el cliente.
Ejecutivos de Cuenta. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al
Área Clientes Preferenciales, que se encargan de realizar un contacto de forma
personal con el cliente, con el fin de canalizar los requerimientos y ofrecer el
portafolio especializado de servicios afines al servicio de energía eléctrica.
Centro de atención telefónica.
Funcionarios de CODENSA S.A. ESP
pertenecientes al Área Clientes preferenciales que se encargan de realizar un
contacto telefónico con el fin de fortalecer la relación comercial con el cliente de
manera oportuna y continua.
Ejecutivos de Recuperación. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP, que se
encargan de gestionar la recuperación de los clientes que cambiaron de
comercializador y de esta manera contribuir con la defensa del mercado rentable
de la compañía.
Gestión de requerimientos
Equipo de apoyo. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área
Clientes preferenciales que se encargan de gestionar los requerimientos de los
clientes ante las áreas operativas de la empresa y velar por el cumplimiento
oportuno de las necesidades de los mismos.
Técnico: Se encarga de realizar visitas a los clientes con el fin de asesorarlos en la
compra de alguno de los servicios o bienes que ofrece la compañía con el objetivo
de solucionar los inconvenientes y disminuir los costos inherentes al suministro de
energía eléctrica.
Control y presupuesto interno
Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes preferenciales que
se encargan de controlar el presupuesto y realizar los informes de gestión del área.
14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para el sector eléctrico, la CREG emitió en el año de 1999 la Resolución 015 donde
establece el método para calcular el valor de la tarifa por 1 kWh, el cual debe ser aplicado
por todas las empresas comercializadoras del servicio sin excepción. . Este valor se
obtiene de la aplicación de la formula mostrada a continuación
CU =
G +T
+ D+C +O
1 − Pr
Donde,
Cu = Costo Unitario de Energía ($/kWh)
G = Costo de Compra ($/kWh)
T = Costo de uso del Sistema de Transmisión Nacional (STN) ($/kWh)
Pr = Fracción de pérdidas (%)
D = Costo de Distribución ($/kWh)
C = Costo de Comercialización ($/kWh)
O = Otros Costos ($/kWh)
Codensa presenta una gran deventaja tarifaria frente a sus competidores, como se
describe en la gráfica de los componentes de la ecuación evaluados para CODENSA y
sus competidores más cercanos.
Gráfica 1. Componentes
$
240
180
120
60
0
Codensa
BOGOTA
CODENSA
CONENERGIA
DICEL
Conenergia
Dicel
G
T
D
O
C
CU Contr. 20%
75.80 19.24 69.55 6.50 20.10 191.19
38.24
87.43 19.24 69.55 6.18 0.25 182.65
36.53
75.48 19.24 69.55 5.88 0.15 170.30
34.06
Tarifa
229.43
219.18
204.36
Investigación de mercados realizada por CODENSA S.A. ESP. 2003
Como se observa en la gráfica 1 el componente C equivalente al costo de
comercialización, es para CODENSA 99.01% mayor que el promedio de sus
competidores. De esta manera, la tarifa que presenta CODENSA en el mercado es 10.6%
más alta que la ofrecida por sus competidores más cercanos.
15
Esta diferencia en la tarifa se ha convertido en una ventaja competitiva para las otras
comercializadoras, que han identificado su nicho de mercado dentro del segmento de
clientes rentables para la organización. Estos clientes representan el 64.28% del
Resultado Operacional de CODENSA y como se evidencia en la gráfica 2 tienen la misión
de apalancar los segmentos no rentables de la organización.
Gráfica 2. Resultado operacional
RESULTADO OPERACIONAL(Millones de Pesos)
10894
3042
452 801 1757
Rural
estrato 6
estrato 5
estrato 4
estrato 3
estrato 2
estrato 1
Preferencial
-9461
-4230
-3756
-6070
estrato 0
$ 15,000
$ 10,000
$ 5,000
RESULTADO
OPERACIONAL
$0
-$ 5,000
-$ 10,000
SEGMENTO DE MERCADO
Fuente interna CODENSA S.A. ESP
Es necesario identificar los indicadores que tiene actualmente la Gerencia Comercial para
medir el resultado de los procesos en que están involucrados los Clientes Preferenciales,
los datos presentados a continuación fueron extraídos de los informes de gestión
presentados a la gerencia comercial entre los meses de enero y junio de 2003. El periodo
de análisis es solamente de seis meses, ya que el área de clientes preferenciales había
sido reestructurada internamente debido a un cambio de las directivas dentro de los
últimos seis meses del 2002, esta reestructuración dio pie al establecimiento de un
sistema de monitoreo de las actividades más riguroso y a partir de esta fecha se comenzó
a organizar la información proveniente de las áreas operativas y a analizarlas
internamente por parte del área de clientes preferenciales. La información recolectada
antes del periodo de reestructuración carece de validez y la manipulación excesiva de los
datos ocasionó la pérdida de alguno de ellos. Las fluctuaciones presentadas en las
gráficas a continuación responden al periodo de acoplamiento de los procesos a la
coyuntura generada.
La situación de competencia anteriormente descrita ha generado la deserción de este
segmento hacia otras comercializadoras, como se refleja en la gráfica de Clientes
Perdidos y Consumo Perdido (kWh/mes) acumulado para el año 2003.
16
Gráfica 3. Consumo perdido
Consumo Perdido a Junio 2003
700
611,591
kWh/mes
600
500
470,791
419,635
400
331,913
300
302,16
318,025
200
100
0
enero
febrero
marzo
abril
Mes
mayo
junio
Consumo
Lineal (Consumo)
Fuente interna del área
Como se observa, existe una tendencia de pérdida constante aproximada de 410.625
kWh/mes, lo que evidencia un incremento de deserción de los clientes, lo cual indica la
necesidad de iniciar un proceso de medición de las estrategias, control de los resultados
sobre los planes de acción y mejoramiento continuo sobre los procesos de la cadena de
valor que soportan la relación con los clientes preferenciales.
Es necesario identificar los indicadores que tiene actualmente la Gerencia Comercial para
medir el resultado de los procesos en que están involucrados los Clientes Preferenciales:
• Atención de requerimientos. Este proceso tiene como objetivo atender los
requerimientos técnicos del cliente frente a la adecuación de infraestructura
eléctrica y uso eficiente de energía. A continuación se muestra el porcentaje de
Clientes que no fueron atendidos durante cada uno de los periodos del año 2003:
Gráfica 4. Requerimientos
17
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
57,60%
51,20%
23%
% Requerimientos no
atendidos
ag
os
to
2,90%5%
ju
lio
0%
ju
ni
o
0%
ab
ril
m
ay
o
0%
en
er
o
fe
br
er
o
m
ar
zo
Porcentaje de requerimientos
NO atendidos
Requerimientos no atendidos hasta Agosto 2003
Mes
Lineal (%
Requerimientos no
atendidos)
Fuente interna del área
Como se observa en la gráfica, el número de requerimientos no atendidos crece durante
el año, por lo que es necesario evaluar la capacidad de respuesta de los procesos que
soportan este servicio.
•
Nuevos Suministros. Este proceso tiene como objetivo atender los requerimientos
técnicos del cliente frente a la adquisición de nuevos equipos eléctricos. A
continuación se muestra el porcentaje de Clientes que no fueron atendidos durante
el año 2003
Gráfica 5. Requerimientos nuevos suministros
Mes
ag
os
to
ju
lio
0%
ju
ni
o
0%
37,90%
32,70%
19,20%
m
ay
o
0%
ab
ril
71,10%76%
m
ar
zo
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
en
er
o
fe
br
er
o
Porcentaje de
Requerimientos NO
Atendidos
Requerimientos No atendidos en relación a nuevos suministros
a Agosto de 2003
%requerimientos
no atendidos
Lineal
(%requerimientos
no atendidos)
Fuente interna del área
• Atención de Emergencias. Este proceso tiene como objetivo atender la solicitud
de emergencia de un Cliente Preferencial. Como política comercial, se deben
atender estas solicitudes en menos de 2 horas.
Gráfica 6. Atención a emergencias
18
30.00%
25.00%
24.58%
20.00%
18.28%
17.81%
17.09%
17.05%
14.86%
13.51%
15.00%
10.00%
9.62%
5.00%
li
ag o
os
to
Mes
ju
ni
o
o
ju
ay
ril
m
ab
o
ar
m
er
br
er
fe
en
zo
0.00%
o
Porcentaje de
emergencias no
atendidas en un tiempo
inferior a 2 horas
posterior a su reporte
Emergencias no atendidas en un periodo inferior a 2 horas después de
su reporte
% Emergencias no
atendidas antes de 2
horas después de
reporte
Lineal (% Emergencias
no atendidas antes de
2 horas después de
reporte)
Fuente interna del área
Como conclusión, es necesario para la organización reestructurar sus procesos internos,
definir la capacidad de respuesta de sus operaciones, realizar mediciones sobre los
resultados obtenidos y someterlos a un proceso de mejoramiento continuo, que le sirva a
la organización para fortalecer la competencia en el mercado a través del servicio.
19
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar los resultados y actuar
oportunamente en el mejoramiento de los procesos que sostienen la cadena de valor en
la relación comercial con los clientes preferenciales y de esta manera, soportar el proceso
de toma de decisiones estratégicas con información verídica y oportuna.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar diagnóstico de las herramientas de control de gestión dentro de la
compañía en relación a los procesos que involucran a los clientes preferenciales
con el fin de establecer la línea de base del proyecto.
2. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva del cliente, con
base a los atributos relevantes para el cliente preferencial en la prestación del
servicio de energía eléctrica y su nivel de satisfacción frente a estos.
3. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva financiera con el
fin de conocer la rentabilidad de la línea de negocios ofrecida a los clientes
preferenciales.
4. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva de los procesos
internos con el fin de controlar las actividades que soportan las relaciones
comerciales con el cliente
5. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje con el fin de gestionar el talento humano y medir la contribución del
recurso humano al cumplimiento de la estrategia.
6. Establecer la relación que existe entre los indicadores de las cuatro perspectivas
para generar integralidad en la información que será la base para la toma de
decisiones de las altas directivas .
7. Establecer la metodología para el registro, actualización y seguimiento de los
indicadores a través de la conformación de un sistema de información
8. Definir la metodología de mejoramiento de los procesos internos de acuerdo a los
resultados generados por los indicadores.
9. Definir los requerimientos funcionales del sistema de información a través del cual
se pueda realizar la administración del sistema de control de gestión.
10. Realizar la evaluación económica del proyecto
20
4. DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
Dentro de cualquier organización, es de vital importancia contar con un sistema de
indicadores de gestión que alimente a las directivas con información verídica y oportuna,
que les permita ejecutar un proceso de toma de decisiones basado en datos mesurables,
que eliminen la necesidad de utilizar la experiencia y la intuición de los funcionarios para
generar soluciones efectivas a los problemas que se presentan en la aplicación de un
proyecto estratégico.
“El control de la gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de indicadores. Este
proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de compararlo con un objetivo meta
y desencadenar una acción correctiva en caso de ser necesario..... El papel de los
indicadores no se agota en el control de las metas determinadas; pueden jugar también
un papel importante en el establecimiento de las grandes propuestas, que forman parte
del direccionamiento estratégico, y en el análisis de la realidad (con base en indicadores
externos, punto crucial para la adecuación al entorno)”1
Los resultados del proceso de toma de decisiones de la Gerencia Comercial respecto a
sus clientes preferenciales, tienen alto impacto sobre la rentabilidad de la organización y
el posicionamiento de la empresa frente al cliente y la competencia. De esta manera,
diseñar un sistema de control de gestión, le permite a la Gerencia Comercial medir cómo
y en que grado sus planes de acción se alinean con sus planes estratégicos
Actualmente la Gerencia Comercial cuenta con indicadores de control de verificación en
relación a los procesos que involucran a los clientes preferenciales, es decir, busca
comparar los planes de acción ejecutados contra lo programado, establecer desviaciones
y generar medidas correctivas para mantener la acción dentro de los estándares
predeterminados2.
El factor diferenciador del sistema de control de gestión a diseñar, es que ejerce un
control para la decisión basado en el cuestionamiento de lo planeado, las premisas de la
planeación y construye una historia que permite apreciar la evolución y establecer la
capacidad de la organización para mejorar el desempeño de una variable3.
1
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA:
Harvard Business School Publishing Corporation, 2001
2
ibid pag. 42
3
ibid pag.42
21
5. METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una herramienta de ingeniería utilizada para desarrollar un
control integral sobre el desempeño de una organización con el fin de apoyar la toma
de decisiones a nivel estratégico
La metodología del balanced scorecard o cuadro de mando integral, implica un
análisis sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado periodo.
La estructura de su filosofía está basada en el análisis de cuatro frentes que sintetizan
los elementos a controlar dentro de la empresa, estos frentes, definidos como
perspectivas son: perspectiva de cliente, perspectiva de procesos internos,
perspectiva de crecimiento y aprendizaje y la perspectiva financiera.
La teoría del BSC actúa por medio de técnicas de medición para las cuatro elementos
mencionados anteriormente y busca alinear el desarrollo de las actividades y sus
ejecutores con los lineamientos estratégicos y las necesidades del cliente.
La aplicación de la metodología para el caso de la empresa Codensa, inicia con la
evaluación de las herramientas de control utilizadas actualmente con el fin de
establecer la línea base del proyecto y facilitar la definición de las herramientas de
medición a utilizar en el sistema de control de gestión. Posteriormente se analizan las
perspectivas relacionando los lineamientos estratégicos con cada una de ellas estos
son a a los cuales debe apuntar el óptimo desempeño de cada uno de sus elementos,
estos lineamientos estratégicos estan previamente definidos por la Gerencia
Comercial de la compañía, concluyendo con la definición de las herramientas de
medición para cada una de las perspectivas. Las herramientas de medición elegidas
para el sistema de control de gestión descrito a continuación son los indicadores de
gestión.
La primera perspectiva a analizar es la del cliente, para esto es necesario conocer lo
que espera el mercado del servicio de energía eléctrica y definir, con base a estos
atributos, los indicadores que garantizan un control sobre los niveles de satisfacción
del cliente, cada uno de estos indicadores está relacionado con diferentes procesos de
la cadena de valor que soportan la optima consecución de estos atributos y por ende
la satisfacción del cliente, por lo tanto, es necesario definir los procesos necesarios
para la defensa de los intereses del cliente y de la compañía, tarea que se realiza al
analizar la segunda perspectiva: procesos internos. Dentro de este análisis se definen
las actividades criticas a controlar dentro de cada uno de los procesos y los
respectivos indicadores y su forma de medición
No es desconocido que el desempeño de las operaciones no solo dependen de los
aspectos funcionales sino tambien de la productividad de los empleados que las
ejecutan, por esta razón para la definición de la tercera perspectiva, crecimiento y
aprendizaje, se definen los elementos relacionados con el empleado como persona y
como instrumento fundamental para el desempeño de las actividades, dentro de estos
se encuentran la satisfacción y la capacitación del mismo, a partrir de estos elementos
se definen los indicadores y su forma de medición, todo esto enmarcado por los
lineamientos identificados para esta perspectiva.
22
Una vez definidos los indicadores de las primeras tres perspectivas, se aplica la
metodología para la definición de los indicadores financieros, para esto se identifican
los procesos que afectan directamente los objetivos financieros de la empresa
establecidos en los lineamientos estratégiucos escogidos para esta perspectiva.
Como resultado se obtiene el cuadro de mando integral o mapa de indicadores que
relaciona las cuatro perspectivas y gráficamente visualiza el impacto de los
indicadores de las cuatro perspectivas entre ellas mismas.
23
6. DIAGNÓSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN
6.1 ESTRUCTURA DE PROCESOS INTERNOS
En el año 2004 la organización implemento el sistema de costos por actividades
(SYSCO), éste consiste en asignar los costos reales en que se incurre para entregar un
producto terminado al Cliente. Las empresas de manufactura fueron pioneras en este tipo
de iniciativas a través del costeo ABC, donde los costos directos e indirectos de
fabricación era asignados porcentualmente a cada producto y con esto se determinaba
con mayor exactitud el margen de utilidad en el precio de venta de los productos.
Bajo esta perspectiva, Codensa se configuró internamente para ser concebida como una
empresa de producción de servicios, donde se mide la rentabilidad de cada uno de sus
productos y negocios a través de costos reales. De esta manera, la cadena de valor
establecida para el negocio de comercialización de Energía para los Clientes
preferenciales está dada por:
Figura 2. Cadena de Comercialización de energía Clientes Preferenciales
Cadena de Valor CLIENTES PREFERENCIALES
Compra, Mercadeo y
Ventas
Gestión
Comercial
Servicio al
Cliente
Apoyo Administrativo Corporativo
Apoyo Administrativo del Negocio
Fuente Área de Contabilidad responsable de SYSCO
Apoyo Administrativo Corporativo: son las actividades administrativas y de gestión
necesarias para el desarrollo normal de la compañía.
Apoyo Administrativo del negocio: actividades administrativas y de gestión necesarias
para el desarrollo normal del negocio de comercialización de energía.
A continuación se describen las actividades que están involucradas en la Cadena de valor
de comercialización para clientes preferenciales. Esta información ha sido suministrada
por las personas responsables del la implementación del sistema SYSCO:
24
Figura 3. Cadena de Valor Comercialización de energía Clientes preferenciales –Compra,
mercadeo y ventas
Fuente: Área de Contabilidad responsable de SYSCO
Compra, Mercadeo y
Ventas
Gestión
Comercial
Servicio al
Cliente
COMPRA:
1. Planificar compras de energía: actividad que tiene como objetivo la proyección
de la demanda de corto, mediano y largo plazo, elaboración del presupuesto de
compras y ventas de energía, así como la participación en los comités del sector.
2. Controlar medida de fronteras comerciales: gestionar la medida de las
fronteras comerciales de responsabilidad de Codensa, para controlar el correcto
balance de energía comercial y de la red.
3. Gestionar compra y venta de energía: efectuar la compra de energía de acuerdo
al cálculo de la demanda, evaluación de licitaciones y gestión de contratos dentro
del marco regulatorio vigente.
MERCADEO:
1. Investigar mercados: conocer el comportamiento de las variables internas y
externas que tienen incidencias en el desarrollo del servicio, recolección de
datos del mercado y posterior análisis.
2. Diseñar estrategias: de acuerdo a las necesidades del cliente y condiciones
de la empresa, identificar las variables asociadas a la forma de mercadear el
producto, determinar oportunidades de generar mayores ingresos y la forma de
implementación de la estrategia.
3. Comunicar estrategia: presentar a los clientes la nueva oferta de valor
generada por la estrategia.
VENTAS:
1. Vender energía: acciones que permitan captar nuevos clientes al negocio,
incorporación al sistema comercial y el proceso de recuperación de clientes.
Figura 4. Cadena de Valor Comercialización de energía Clientes preferenciales – Gestión
Comercial
Fuente Área de Contabilidad responsable de SYSCO
Compra, Mercadeo y
Ventas
Gestión
Comercial
25
Servicio al
Cliente
GESTION COMERCIAL:
1. Facturar consumos: actividad que tiene como objetivo garantizar el cobro de los
cargos asociados al servicio de energía eléctrica.
2. Recaudar facturas: actividad que permite recibir los pagos de los clientes por la
prestación del servicio.
3. Controlar morosidad: acciones que permitan efectuar el cobro a clientes que no
efectúan el pago de sus facturas en el plazo convenido, involucra operaciones de
corte y reconexión, suspensión, gestión de las negociaciones y convenios.
4. Control de pérdidas: acciones que permiten identificar y prevenir pérdidas de
energía, a través de inspecciones de suministros, detección de anomalías, revisión
de obras de instalaciones y en general la gestión de consumos no registrados.
Figura 5. Cadena de Valor Comercialización de energía Clientes preferenciales – Servicio
al cliente
Fuente Área de Contabilidad responsable de SYSCO
Compras, Mercadeo y
Ventas
Gestión
Comercial
Servicio al
Cliente
SERVICIO AL CLIENTE:
1. Atender telefónicamente: actividad de recepcionar y solucionar telefónicamente
una solicitud verbal de un cliente respecto al servicio de energía y nuevos
productos brindados por la empresa.
2. Atender personalmente: actividad de recepcionar y solucionar personalmente
una solicitud verbal del cliente respecto al servicio de energía y nuevos productos
brindados por Codensa.
3. Atender por escrito: recepcionar y solucionar una solicitud por escrito, la cual se
puede clasificar como derecho de petición, un recurso, un requerimiento de un
ente controlador o una tutela.
4. Visitar al cliente: atender personalmente al cliente en su sede con el fin de
recepcionar y solucionar sus solicitudes.
5. Atender con la unidad: actividad de recepcionar y solucionar por medio virtual
una solicitud de un cliente. Incluye las atenciones realizadas en las autoconsultas
en la Web.
6. Atender atenciones defensor del cliente: actividades de gestionar las solicitudes
y requerimientos del cliente que no ha sido solucionado a satisfacción completa de
las partes.
En la cadena de valor anteriormente descrita se determinaron los macro procesos a
diagnosticar y fue la guía de desarrollo del trabajo de grado, de manera que el sistema de
control de gestión esté integrado con la estructura de procesos de la organización definida
por el sistema de costeo por actividades. Con base en esta cadena de valor y el
organigrama de la organización (ver anexo 1) se identificaron las áreas que intervienen en
los macroprocesos que soportan la cadena de valor y que sostienen la estructura
comercial con los clientes preferenciales. Cada uno de los macroprocesos contiene uno o
26
más procesos, el diagnóstico de las herramientas de gestión (ver numeral 6.2), se realizó
para cada uno de estos procesos (ver figura 6)
Figura 6. Macroprocesos - procesos
MERCADEO
COMPRA
MACROPROCESOS
GESTION COMERCIAL
VENTAS
Planificar Compras de Energía
Compras de energía
Controlar medida de fronteras
comerciales
Gestionar compra y venta de
energía
Investigar mercados
Cambio de comercializador
Compras de energía
Investigar y diseñar
Diseñar estrategia
Comunicar estrategia
Vender energía
Facturar consumos
Recaudar facturas
Controlar morosidad
Controlar pérdidas
Atender telefónicamente
SERVICIO AL CLIENTE
PROCESOS
Atender personalmente
Atender por escrito
Visitar al cliente
Atender con la unidad (atm em)
Atender virtualmente
Vender portafolio
Comunicar estrategia
Recuperación de clientes
Ingreso y salida de clientes del segmento
Lectura
Análisis de lecturas y consumos criticados
Liquidación
Impresión y reparto
Ajustes
Recaudo
Cheques devueltos
Cobranza prejurídica - jurídica, procesos especiales y
castigo de cartera
Suspensión y reconexión
Control de pérdidas
Atención telefónica – 115
Atención telefónica - CP
Atención personalizada en centros de servicio y CADES
Atención de peticiones y recursos
Atención personalizada - visitas
Atención a emergencias
Servicio de mensajes - SMS
Ventas
Ejecución de ventas Codensa Servicios
Ejecución de ventas Nuevos Suministros
Resolver atenciones Defensor del
Cliente
Defensor del cliente
Fuente Los autores
27
Tabla 2. Relación Área – Macroproceso
Relación Área - Macroprocesos
AREAS
Compras de
Energía
Control Peajes y
Nuevos
otros
Mercadeo
Facturación
Suministros
Comercializadores
Ajustes
Información
Comercial y
Explotación
Gestión de
ingresos
GESTION COMERCIAL
VENTAS
MERCADEO
COMPRA
PROCESOS
Planificar Compras de
Energía
Controlar medida de
fronteras comerciales
Gestionar compra y venta
de energía
Investigar y diseñar
Comunicar estrategia
Vender energía
Facturar consumos
Recaudar facturas
Controlar morosidad
Controlar pérdidas
Atender telefónicamente
SERVICIO AL CLIENTE
Atender personalmente
Atender por escrito
Visitar al cliente
Atender con la unidad (atm
em)
Atender virtualmente
Veder portafolio
Resolver atenciones
Defensor del Cliente
Fuente los autores
28
Control
morosidad
Control
pérdidas
Fonoservicio
Atención
Clientes
Personalizada Preferenciales
Peticiones,
Quejas y
Recursos
Atención a
emergencias
Codensa
Servicios
Defensor
del cliente
Con el fin de contextualizar la secuencia de los procesos en el ciclo comercial de
Codensa, en la figura 7 se muestra la relación de precedencia de los procesos. Como
se puede observar , para facilidad del desarrollo del proyecto, se dividieron los
procesos en cuatro categorías:
• Procesos misionales: son aquellos que soportan el giro ordinario del negocio,
es decir que permiten producir y comercializar el producto base de la empresa:
la factura de energía.
• Procesos de apoyo misional: son aquellos que apoyan el normal desarrollo de
los procesos misionales en caso de inconsistencias o por mantenimiento del
ciclo comercial.
• Procesos de apoyo al servicio al cliente: son aquellos que soportan la función
de atender y servir a cualquier tipo de cliente incluyendo a los clientes
preferenciales
• Procesos de apoyo al servicio diferenciador: son aquellos que apoyan el
servicio preferencial que la gerencia ha establecido como estrategia para la
atención a los clientes que generan mayores ingresos a la compañía.
Figura 7 Precedencia de procesos
PROCESOS MISIONALES
Recuperaci
ón de
clientes
Compras de
energía
Analisis de
lecturas y
consumos
criticados
Lectura
Liquidación
Ingreso y
salida de
clientes del
segmento
SERVICIO AL
Impresión y CLIENTE Y
CLIENTE Recaudo
reparto
SERVICIO
DIFERENCIADOR
PROCESOS DE APOYO MISIONAL
Investigar y
diseñar
Ajustes
cheques
devueltos
Suspensió
ny
reconexión
Cobranza
pre-jur, proc
esp y castigo
cartera
Control de
pérdidas
Cambio de
comercializa
dor
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO AL CLIENTE
Atención
telefónica 115
Atenc. pers.
en centros
de serv. y
CADES
Atención de
peticiones y
recursos
Defensor del
cliente
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO DIFERENCIADOR
Atención
telefónica CP
Atención
personalizad
a - visitas
Atención a
emergencias
Servicio de
mensajes SMS
Fuente Los autores
29
Ventas
Ejecución
de ventas
Codensa
Servicios
Ejecución
de ventas
Nuevos
Suministros
Comunicar
estrategia
6.2 DIAGNOSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL
El diagnóstico de los procesos identificados en la figura 6 se realizó de la siguiente
manera:
•
•
•
Diseño del formulario LHA: (Ver anexo 2 - levantamiento de herramientas de
medición actuales) con el fin de conocer la descripción del proceso, actividades
que se miden y metodología de medición.
Diligenciamiento del formato: se realizó el envío del formulario LHA vía email
a las personas responsables de los procesos, las cuales diligenciaron el
formato de manera previa a la reunión con alguno de los autores.
Validación y Correcciones: en una reunión con el responsable del proceso,
se validó la información recopilada.
Con la información de cada proceso (ver anexos 3 al 29) se efectuó el análisis del
control actual y se obtuvieron las siguientes conclusiones:
PROCESOS MISIONALES
•
•
•
•
Compras de energía (ver anexo 13): este es un proceso totalmente controlado
y ejecutado por la gerencia de regulación sobre el cual no ejerce ningún
seguimiento la gerencia comercial.
Recuperación de clientes (ver anexo 26) e ingreso y salida de clientes del
segmento (ver anexo 21): estos son procesos rigurosamente controlados
debido al impacto de sus objetivos para la defensa y conservación del
segmento de mercado disputable de la empresa. Son procesos que se llevan a
cabo exclusivamente para los clientes preferenciales. El control es ejercido en
su totalidad por el área clientes preferenciales quienes con los gestores de su
desarrollo.
Lectura (ver anexo 23), análisis de lecturas y consumos criticados (ver anexo
4), liquidación (ver anexo 24) e impresión y reparto (ver anexo 20): estos cuatro
procesos desarrollan las actividades básicas para la generación del producto
base de la compañía: la factura de energía. Estos procesos son ejecutados por
un grupo especializado para la gestión de las actividades inherentes a los
clientes preferenciales al interior del área facturación. El sistema de control es
eficiente pero carece de retroalimentación con el área clientes preferenciales,
la información que se maneja al interior del grupo de facturación es muy
completa pero solo una pequeña parte trasciende a niveles estratégicos. A
continuación se enumeran los indicadores que clientes preferenciales
centraliza del grupo de facturación para la elaboración del informe a la gerencia
comercial
Número de clientes
Gwh facturados
Facturación en millones de pesos
El grupo clientes preferenciales facturación maneja información más detallada
acerca de la lectura de los consumos, su análisis, la liquidación y el reparto de
las facturas que es de vital importancia al momento de hacer seguimiento y
tomar decisiones acerca del proceso de facturación a los clientes
preferenciales.
Recaudo (ver anexo 25): este proceso es uno de los más críticos de los
procesos misionales ya que integra las actividades que soportan la captación
de ingresos para la compañía, en la actualidad la empresa no cuenta con un
grupo especializado para la gestión de ingresos relacionada con los clientes
30
preferenciales, el control que se ejerce sobre este proceso no discrimina al
grupo de clientes preferenciales respecto al masivo. Esta falencia hace que a
nivel estratégico no se puedan tomar decisiones sobre los aspectos
relacionados al recaudo de ingresos por parte de este segmento.
PROCESOS DE APOYO MISIONAL
•
•
•
•
Investigar y diseñar (ver anexo 22): debido al dinamismo que representa el
diseño de estrategias, el control que se le puede realizar a este proceso es con
base en los resultados, el área no cuenta con indicadores de procesos que
puedan medir una gestión y dar un indicio de un futuro resultado si no hasta
que se realiza la prueba piloto, la cual es demasiado costosa, y aún así no
existe una metodología estructurada de medición que pueda pronosticar
resultados a priori que garanticen el 100% de la efectividad de la estrategia y el
plan de marketing.
Ajustes (ver anexo 3): el proceso de ajustes es un proceso de apoyo correctivo
a los procesos misionales de la compañía y de atención al cliente, es un
proceso que debe ser reevaluado dentro de la cadena de valor definida por el
sistema SYSCO ya que se encarga de corregir errores y hacer retrabajos que
no le agregan valor al producto ni al cliente. Por esta razón es necesario
mantener un seguimiento más estricto sobre sus actividades. Es claro que al
interior del área se cuenta con una medición efectiva sobre las causas de los
ajustes, esta medición se realiza sin discriminación alguna entre los clientes
preferenciales y los clientes masivos. Para una toma de decisiones más
enfocada al segmento preferencial, es necesario incluir en el sistema de
información el seguimiento a los ajustes por causas con el fin de darle solución
al problema desde la eliminación o reducción de la causa que lo genera.
Cheques devueltos (ver anexo 16): es un proceso de apoyo más
específicamente para el proceso de recaudo; actualmente no existe un
seguimiento al proceso que se lleva a cabo para los clientes preferenciales, el
seguimiento sobre los cheques devueltos no hace excepciones ni tratamiento
especial para estos clientes. Este tipo de información es necesaria para la
actualización de la historia del cliente, con un control más efectivo por parte del
área clientes preferenciales, los ejecutivos pueden contar con mayor
información acerca de la cultura de pago de cada uno de sus clientes
Suspensión y reconexión (ver anexo 28); cobranza prejurídica, jurídica,
procesos especiales y castigo de cartera (ver anexo 12): estos dos procesos se
especializan en gestionar la morosidad del cliente y a su vez ofrecerle
posibilidades de financiación de la deuda, cada uno de estos procesos cuenta
con un grupo especializado en el área de control morosidad para su ejecución.
El área clientes preferenciales cuenta con información acerca de la morosidad
de los clientes de una manera muy general. A continuación se numeran los
indicadores que clientes preferenciales centraliza del grupo de control
morosidad para la elaboración del informe a la gerencia comercial :
Número de clientes morosos y clientes con convenio de pago de
origen moroso
Deuda morosas más clientes con convenio al día de origen
moroso
Número de clientes suspendidos
Número de clientes reconectados
Número de clientes notificados
Esta es la información que alimenta las decisiones estratégicas y tácticas en
cuanto a morosidad de los clientes preferenciales, como se puede ver en la
ficha de proceso del proceso de cobranza (Ver anexo 12) el control de cartera
recuperada se realiza por fase del proceso, esto es importante ya que permite
31
•
•
visualizar le efectividad de cada uno de los procesos y un seguimiento más
detallado de la operación lo cual proporciona una mejor información para la
toma de decisiones estratégicas.
Control de pérdidas (ver anexo 15): El área que lidera este proceso cuenta con
un grupo especializado para la gestión desarrollada para los clientes
preferenciales que mantiene un seguimiento constante de las inspecciones
realizadas a estos clientes. El área clientes preferenciales no maneja este tipo
de información para la toma de decisiones gerencial.
Cambio de comercializador (ver anexo 11): Es un proceso muy bien controlado
que se desarrolla única y exclusivamente para los clientes preferenciales, en
conjunto con el área clientes preferenciales, el área control peajes y otros
comercializadores controlan muy detalladamente el proceso de deserción de
los clientes.
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO AL CLIENTE
•
•
•
•
Atención telefónica – 115 (ver anexo 9): el único seguimiento para la atención
de consultas a los clientes preferenciales es el número de contactos, el
proceso es medido en general por el acumulado de los clientes que llaman. A
continuación se numeran los indicadores que clientes preferenciales de
fonoservicio para la elaboración del informe a la gerencia comercial:
*Número de contactos
Atención personalizada en centros de servicio y CADES (ver anexo 7): el
seguimiento a la atención de los clientes preferenciales es demasiado
restringido. El control de este proceso abarca todos los clientes sin excepción.
A continuación se numeran los indicadores que clientes preferenciales de
fonoservicio para la elaboración del informe a la gerencia comercial:
Número de contactos
Atención de peticiones y recursos (ver anexo 6): el área de peticiones y
recursos solo controla el numero de contactos escrito, esta es la información
que se incluye en el informe de gestión para la gerencia comercial
Defensor del cliente (ver anexo 17): el defensor del cliente es una entidad
exclusivamente diseñada para la defensa de los intereses de los clientes frente
a la empresa. Para los clientes preferenciales el ejecutivo de cuenta actúa
como un defensor exclusivo, por esta razón, es muy difícil que un cliente
preferencial acuda al defensor del cliente, esta afirmación se justifica por el
numero de contactos de los clientes preferenciales con la figura del defensor, el
año pasado se presentaron 9 casos dentro de un total de 458 casos lo que
representa menos del 1% de casos atendidos por medio de este canal. En
cuanto al control de este proceso, el área de defensor del cliente solo tiene en
cuenta el número de registros presentados mensualmente
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO DIFERENCIADOR
•
•
Atención telefónica – CP (ver anexo 10): es un proceso totalmente controlado
con base en el tiempo de operación de los back office para el desarrollo de
cada una de las actividades que desarrollan, esta información se utiliza para
control interno y se anexa a la información que se reporta al gerente comercial.
Es importante controlar actividades con una visión gestionable por ejemplo
controlar el direccionamiento de los requerimientos a las áreas responsables,
en la actualizada el proceso de medición se reduce al control operativo
Atención a emergencias (ver anexo 5): las actividades de este proceso poseen
un control interno riguroso pero no existe diferenciación entre un cliente normal
y uno preferencial, la única información relacionada con los clientes
32
•
•
preferenciales que se maneja son los tiempos de respuesta. Esta es la
información que alimenta la toma de decisiones estratégicas relacionada con la
atención a emergencias de los clientes preferenciales.
Atención personalizada – visitas (ver anexo 8), Servicio de mensajes – SMS
(ver anexo 27), Ventas (ver anexo 29), Ejecución de ventas Codensa Servicios
(ver anexo 18) y Ejecución de ventas Nuevos Suministros (ver anexo 19): estos
son los procesos dirigidos exclusivamente para los clientes preferenciales con
el fin de generar un servicio diferenciado que contribuya a la disminución de la
deserción de dichos clientes. Por esta razón, las actividades que se desarrollan
en cada uno de los procesos, tienen un seguimiento muy riguroso por parte de
las áreas operativas que los ejecutan y por parte de la gerencia comercial. Los
indicadores que se presentan en el informe de gestión en relación a los clientes
preferenciales se encuentran en el anexo 30
Comunicar estrategia (ver anexo 14): es un proceso muy bien controlado en la
actualidad en relación al resultado de las campañas, la falencia es claramente
identificada en la falta de información que permita soportar la medición de las
operaciones y mejorar su productividad, este es un efecto directo de la
deficiencia de la empresa en el seguimiento operacional de los call center.
33
7.PERSPECTIVA DEL CLIENTE
7.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva de cliente en el cuadro de mando integral las empresas identifican
los segmentos de clientes y mercados en los cuales competirán y que constituyen las
fuentes de ingresos para cumplir los objetivos financieros. También les permite
identificar y medir las propuestas de valor agregado que entregarán a los segmentos
de clientes y mercados. En esta perspectiva del cuadro de mando deben traducirse las
declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el
mercado y los clientes
En general los clientes tienen preferencias diferentes y valoran de manera diferente los
atributos del producto o del servicio, como precio, calidad, funcionalidad, imagen,
prestigio, relaciones y atención al cliente.
Una vez que una empresa ha seleccionado sus segmentos de mercado, puede
establecer sus objetivos y sus medidas. Algunas de estas son genéricas, es decir,
útiles para todo tipo de organizaciones y son el grupo central de indicadores como:
cuota de mercado; incremento de clientes; adquisición de clientes; satisfacción de
clientes; y rentabilidad de los clientes. Dentro del grupo de medidas se encuentran los
que representan los inductores de la actuación en lo relacionado con los clientes.4
“Responden a la pregunta ¿qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes
para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y cuota del
mercado?”5
7.2 ATRIBUTOS DIFERENCIADORES DEL SERVICIO
Para este punto se identificaron los lineamientos estratégicos para esta
perspectiva, con los siguientes puntos:
•
Conseguir la percepción que se requiere: dado la desventaja competitiva a
nivel tarifario que presenta Codensa al tener precios más altos frente a otros
comercializadores, se hace relevante generar factores de confianza y
vinculación de los clientes más rentables hacia la empresa/marca
1. a través de diversas tácticas de la sincronización de los procesos operativos
con los atributos que el cliente considere relevantes.
• Adaptar y evolucionar los canales de contacto con el cliente a la
estrategia comercial: dado que la estrategia de competencia de la compañía
esta soportada en un servicio diferenciador para la franja disputable, es
relevante adaptar los canales de contacto con los clientes preferenciales de
acuerdo a sus necesidades y requerimientos
Para el desarrollo de esta perspectiva se estableció una herramienta que permitiera a
los autores realizar un contacto directo con el cliente, de manera que se pudieran
identificar los atributos relevantes en la prestación del servicio de energía y los canales
de contacto de mayor impacto para el cliente preferencial.
4
LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Primera Edición. Barcelona, España:
Marcombo,1993 p 163
5
Ibid. Pag 164
34
De esta forma se recopilaron datos a acerca de las necesidades del cliente
directamente desde su entorno, liberando esta información del sesgo que se genera
por las ideas preconcebidas acerca del cliente al interior de la organización y por parte
de los autores, brindando así un panorama mas amplio para la toma de decisiones
acerca del diseño del sistema de control de gestión.
La herramienta seleccionada para este fin fue la investigación de mercados, esta
arrojó la información para el desarrollo de los indicadores de la perspectiva en
desarrollo.
Objetivo General de la investigación de mercados
La investigación de mercados busca identificar los atributos que son relevantes para
los clientes preferenciales en relación al producto de comercialización de energía y los
puntos críticos que influyen en la deserción de los clientes preferenciales hacia otras
comercializadoras de energía.
Objetivos Específicos:
Evaluar la percepción del servicio de energía de Codensa por parte de los Clientes
preferenciales y ex clientes de la siguiente manera:
1. determinar los atributos relevantes para el cliente en cuanto al suministro de
energía eléctrica.
2. determinar ventajas competitivas de Codensa y otras comercializadoras en el
mercado.
3. determinar desventajas competitivas de Codensa y otras comercializadoras en
el mercado
7.2.1 Ficha técnica
Enfoque: el enfoque utilizado para lograr los objetivos de la investigación de
mercados es de tipo Cuantitativo, ya que a través de esta técnica se
cuantificó la información cualitativa como comportamientos, actitudes,
percepciones y opiniones de los usuarios del servicio de energía. Así mismo se
analizó la competencia de la empresa, su situación actual en el mercado, los
atributos relevantes para los consumidores de energía, así como las ventajas y
desventajas que los clientes perciben del servicio.
Técnica: la técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la Encuesta
Telefónica a través del Centro de Atención Telefónica de llamadas de salida
de Codensa para los clientes Preferenciales, que aplicó la encuesta a la
muestra seleccionada.
Dentro de los recursos empleados en esta investigación, se utilizaron los
teléfonos del call center de CODENSA S.A., contando con la colaboración de
dos Telemercaderistas de la compañía, las cuales, realizaron las encuestas,
con una duración de 9 minutos en promedio, a las personas encargadas de
tomar la decisión de la compra de energía en cada entidad. En total se
realizaron 36 encuestas diarias, finalizando así el trabajo de campo en 5 días.
La supervisión del trabajo de campo la realizaron los autores, escogiendo
aleatoriamente 6 encuestas diarias ya realizadas con el fin de validar los datos
del cliente, la variable de análisis y el adecuado diligenciamiento del
cuestionario.
35
Selección de la muestra: la variable de análisis utilizada para la investigación
de mercados fue el tipo de cliente: Clientes preferenciales actuales y Ex
clientes de Codensa que se encuentran con otros comercializadores de
energía. La selección de la muestra se efectuó de manera estratificada
utilizando la variable de análisis para realizar la fijación proporcional dentro de
la muestra como se muestra en la tabla 3.
36
Tabla 3. Composición de la muestra
VARIABLE DE ANALISIS
COMPOSICION DE LA MUESTRA
N (Población)
n (Muestra)
Clientes preferenciales Codensa
Ex Clientes Codensa
TOTAL
M(E)
3034
93
10%
1155
88
10%
4189
181
7%
Fuente los autores
No fue necesario realizar ajustes por respuesta, pues los clientes encuestados
pertenecen a una base de datos actualizada.
El Target Group de la investigación son las empresas e instituciones que presentan
un consumo promedio entre 6000 kWh y 55000 kWh, entre las que se encuentran los
clientes preferenciales y ex clientes de Codensa
Tamaño de la muestra
El tamaño del universo para esta investigación fue de 4189 empresas e instituciones
ubicados en toda el área de influencia de la compañía (Bogotá, Sabana de Bogotá y
resto de Cundinamarca) con base a la ecuación:
n = Zα
Tamaño de la población finito
2
N . p.q
i 2 ( N − 1) + Z α . p.q
2
A continuación se describe cada una de las variables:
•
•
•
•
•
•
n: Tamaño muestral
N: Tamaño de la población, número total de elementos.
Z: Valor correspondiente a la distribución de Gauss 1.96 para ∞=0.05 y 2.8
para ∞=0.01
p: Prevalencia esperada del parámetro a evaluar. En caso de desconocerse (
en este caso) se aplica la opción más desfavorable p=0.5 que hace mayor el
tamaño muestral.
q: Complemento de la probabilidad q=0.95 (1-p), que es la no aparición del
parámetro a evaluar.
i: Error que se estima cometer.
Se realizaron 181 encuestas, con margen de error por variable de análisis del 10%, lo
que genera un error de la población del 7% con margen de confiabilidad del 93%.
7.2.2 Cuestionario
El cuestionario que se utilizó para el levantamiento de la información de la perspectiva
del cliente se encuentra en el anexo 31
Las seis áreas de satisfacción del cliente que las empresas comercializadoras de
energía adscritas a la CIER6 (Comisión de integración Energética Regional) deben
6
CIER, Informe Comparativo Colombia Vox Populi, 2003
37
evaluar para obtener parámetros de comparación estandar entre las empresas a nivel
nacional e internacional son:
Suministro de energía
Información y comunicación con el cliente
Factura de energía
Atención al cliente
Imagen
Precio
Al estar Codensa adscrita a esta comisión (CIER), el cuestionario de la investigación
se construyó con base en estos atributos exceptuando el factor “Suministro de
energía” el cual es soportado por el negocio de Distribuciòn, y se encuentra por fuera
del alcance del presente trabajo de grado. En la figura 8 se explican los atributos por
área de satisfacción que fueron incluídos en la investigación.
SATISFACCION DEL CLIENTE
Figura 8 Modelo de atributos
ÁREAS DE
ATRIBUTOS
CALIDAD
Notificación previa en el caso de interrupción programada
Información y
Comunicación
Orientación para el uso eficiente de energía
del Cliente Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía
Entrega puntual de la factura
Factura sin errores
Factura de
energía
Facilidad de comprensión de la información de la factura
Disponibilidad de puntos de pago
Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información
Agilidad en la atención del cliente
Atención al
Claridad en la información suministrada a los clientes
Cliente
Solución definitiva de los problemas
Cumplimiento de los plazos
Agilidad en la reanudación del servicio
Empresa ágil y moderna
Empresa seria y transparente en lo que hace
Imagen
Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes
Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes
ÁREA DE
ATRIBUTOS
PRECIO
El precio de la energía es caro o barato
El precio comparado con las facilidades / beneficios
Precio
El precio comparado a la calidad del suministro del servicio
El precio comparado a la atención recibida
Fuente:Informe Comparativo de la CIER
7.2.3 Resultados de la investigación
a. Atributos clave de éxito
Metodologìa de Anàlisis:
Para identificar los atributos clave de éxito, se determinó la importancia relativa de
cada atributo, a travès de la metodologìa de análisis aplicada por Codensa para las
investigaciones de mercado sobre comercialización de energía. Esta metodologìa fue
diseñada por la CIER, que integra las comercializadoras de energía de Bolivia,
colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Venezuela y Brasil.
38
Esta metodologìa es utilizada en cada una de las comercializadoras, con el objetivo de
generar investigaciones con parámetros de comparaciòn estandar e índices de
competitividad y desempeño a nivel nacional e internacional.
Por este motivo, el desarrollo de la investigación de mercados de este proyecto se
enmarca en el procedimiento de anàlisis utilizado por Codensa, de manera que la
información recopilada pueda ser utilizada como fuente de informaciòn para diversos
análisis sobre las comercializadoras de energía.
La metodología utilizada para identificar los atributos relevantes para los clientes
preferenciales esta dada por los siguientes factores:
•
•
Peso de la importacia de cada atributo.
Nota promedio del cliente
La descripciòn de estos factores se muestra a continuaciòn:
•
Peso de la Importancia de cada atributo: Cada atributo carga consigo la
importancia de su área de calidad, tomando un valor correspondiente a su
importancia en el total de atributos considerados por el consumidor de energía
eléctrica. Este peso asignado a cada atributo busca aumentar la varianza entre
cada de ellos, de manera que la identificaciòn de los atributos clave de èxito
tengan una diferencia porcentual significativa para la selecciòn.
Para efectos de este trabajo de grado se tomo el dato del peso de la
importancia de cada atributo de la investigación realizada por la CIER en el
último informe comparativo efectuado en el 2003, el cual se realizó ésta
comisión bajo la siguiente metodología7:
El encuestador le mostró al encuestado cada uno de los atributos que
componen cada área, separadamente en tarjetas y le pidió que las
pusiera en un ranking por orden de importancia.
Se invierte la posición en el ranking de cada atributo de valor, es decir,
el atributo más importante recibirá la posición mayor y el atributo menos
importante recibirá la posición menor.
Considerando las respuestas de los encuestados, se calcula el número
de veces que cada posición en la ranking aparece para cada atributo de
valor-frecuencia simple.
Se multiplica la posición en el ranking por su respectiva frecuencia y
para cada atributo, se calcula la suma de cada atributo.
Dentro de cada área, se seleciona la mayor suma y las demas se
dividirán por ésta, de manera que se crea el peso de importancia de
cada atributo.
Este procedimiento se aplica para cada uno de los atributos y se desarolla el
mismo procedimiento para evaluar el peso de la importancia de cada área. Los
resultados del peso de importancia se muestran a continuación:
7
CIER, Informe Comparativo Colombia Vox Populi, 2003
39
Tabla 4. Cálculo del Peso de la importancia
CALIDAD
Suma de las posiciones en
el ranking
ATRIBUTOS
Atributo
Información y
Comunicación
del Cliente
Factura de
energía
Orientación para el uso eficiente de energía
Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de
energía
Entrega puntual de la factura
Factura sin errores
Facilidad de comprensión de la información de la factura
Disponibilidad de puntos de pago
Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información
Atención al
Cliente
Agilidad en la atención del cliente
Solución definitiva de los problemas
Cumplimiento de los plazos
Agilidad en la reanudación del servicio
Empresa ágil y moderna
Empresa seria y transparente en lo que hace
Imagen
55347
46126
Notificación previa en el caso de interrupción programada
Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes
Empresa confiable, que presta información verdadera a los
clientes
41871
65263
71818
53386
46536
100446
94856
83418
68855
77343
67981
80875
71063
Peso de la
importancia
Área
Atributo
Área
55910
1,00
0,83
0,94
0,76
0,91
1,00
0,74
0,65
1,00
0,94
0,83
0,69
0,77
0,84
1,00
0,88
59308
53977
36863
64030
1,00
0,91
0,62
0,79
Fuente: Informe Comparativo de la CIER.
PRECIO
ATRIBUTOS
Suma de las
posiciones en el
ranking
Peso de la
importancia
53819
48659
50281
34891
1
0,90
0,93
0,65
El precio de la energía es caro o barato
Precio
El precio comparado con las facilidades / beneficios
El precio comparado a la calidad del suministro del servicio
El precio comparado a la atención recibida
Fuente: Informe comparativo de la CIER.
Los resultados obtenidos por la CIER sobre los pesos asignados a cada atributo,
pueden emplearse en esta investigaciòn de mercados, dado que la vigencia estimada
de estos resultados es de dos años, considerando la dinàmica de servicio de las
empresas comercializadoras de energìa a nivel Latinoamericano y el costo de la
aplicaciòn de esta metodologìa en los paìses asociados a la CIER.
•
Nota promedio de los Clientes: Cada atributo deber ser evaluado por los
clientes para determinar una nota promedio asignada por los consumidores de
este servicio a travès de la siguiente escala de importancia:
1
2
3
4
Nada
Poco importante
importante
5
6
Indiferente
7
8
Importante
9
10
Muy importante
La nota de importancia asignada a cada atributo por parte de los clientes
preferenciales y ex clientes de CODENSA se realizó a través de una
investigación de mercados diseñada y aplicada por los autores del presente
proyecto, siguiendo los pasos a continuaciòn descritos:
Considerando la nota dada por los clientes preferenciales y exclientes, se calcula
la nota promedio de importancia de cada atributo de valor (Ver anexos 33,34) y la
base de datos de la muestra (Ver anexo 59).
40
Se multiplica la nota promedio de importancia de cada atributo por su respectivo
peso de importancia.
Se convierte el resultado en porcentual del total-base 100.
Se multiplica el porcentual de importancia de cada atributo de la calidad por el
porcentual de importancia de su respectiva área de calidad.
La suma de las importancias de cada atributo de la calidad percibida debe ser el
100%.
En la tabla 5 y Tabla 6 se puede observar el cálculo de la importancia del bloque de
Calidad para los clientes preferenciales y exclientes, partiendo de las notas promedio
de importancia de cada atributo y de las áreas de calidad en la opinión del cliente.
41
Tabla 5. Resultados Investigaciòn-Area de la calidad clientes preferenciales
CLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
ATRIBUTOS
Peso de la importancia
Información y Comunicación del Cliente
Atributo
Nota Promedio
Área
Atributo
Área
Nota Ponderada
Atributo
Área
Importancia
Declarada
Atributo
Área
Importancia
relativa en el
área
Atributo
Notificación previa en el caso de interrupción programada
1,00
Orientación para el uso eficiente de energía
0,83
Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía
0,76
8,8
6,7
23,3
29%
100%
7,8%
27,3%
0,91
1,00
0,74
0,65
1,00
9,1
9,6
9,4
8,5
8,269
9,6
6,988
5,508
30,36
27%
32%
23%
18%
100%
8,0%
9,3%
6,8%
5,3%
29,4%
0,91
9,1
9,5
9,4
9,5
9,7
0,94
8,3
9,7
8,7
Subtotal
6,9
42%
8,18
30%
11,4%
27,3%
8,1%
Factura de Energía
Entrega puntual de la factura
Factura sin errores
Facilidad de comprensión de la información de la factura
Disponibilidad de puntos de pago
8,8
Subtotal
8,80
29,4%
Atención al Cliente
Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información
1,00
0,94
0,83
0,83
Agilidad en la atención del cliente
Claridad en la información suministrada a los clientes
Solución definitiva de los problemas
8,7
Subtotal
9,1
8,971
7,779
7,89
33,74
7,92
27%
27%
23%
23%
100%
26,4%
7,1%
7,0%
6,1%
6,2%
26,4%
Imagen
0,84
1,00
0,88
Empresa ágil y moderna
Empresa seria y transparente en lo que hace
Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes
Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes
8,9
9,6
9,4
0,62
0,79
9,3
Subtotal
Fuente:Los autores
42
8,2
7,481
9,6
8,26
7,363
32,7
5,08
29,98
23%
29%
25%
23%
100%
17,0%
100,0%
3,9%
5,0%
4,3%
3,8%
17,0%
Tabla 6. Resultados Investigaciòn-Area de la calidad exclientes preferenciales
EXCLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
ATRIBUTOS
Peso de la importancia
Información y Comunicación del Cliente
Atributo
Nota Promedio
Área
Atributo
Área
Nota Ponderada
Atributo
Área
Importancia
Declarada
Atributo
Área
Importancia
relativa en el
área
Atributo
Notificación previa en el caso de interrupción programada
1,00
Orientación para el uso eficiente de energía
0,83
Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía
0,76
8,5
6,4
22,5
29%
100%
7,8%
27,3%
0,91
1,00
0,74
0,65
1,00
8,6
9,4
9,1
8,6
7,8
9,4
6,8
5,6
29,55
26%
32%
23%
19%
100%
7,8%
9,3%
6,7%
5,5%
29,4%
0,91
8,2
9,3
9,2
8,7
9,5
0,94
7,9
9,5
8,7
Subtotal
6,6
42%
8,18
29%
11,5%
27,3%
8,0%
Factura de Energía
Entrega puntual de la factura
Factura sin errores
Facilidad de comprensión de la información de la factura
Disponibilidad de puntos de pago
8,8
Subtotal
8,80
29,4%
Atención al Cliente
Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información
1,00
0,94
0,83
0,83
Agilidad en la atención del cliente
Claridad en la información suministrada a los clientes
Solución definitiva de los problemas
8,7
Subtotal
8,2
8,8
7,6
7,2
31,82
7,92
26%
28%
24%
23%
100%
26,4%
6,8%
7,3%
6,3%
6,0%
26,4%
Imagen
0,84
1,00
0,88
Empresa ágil y moderna
Empresa seria y transparente en lo que hace
Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes
Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes
8,1
8,9
8,8
0,62
0,79
8,2
Subtotal
Fuente: los autores
43
8,2
6,8
8,9
7,7
6,5
29,93
5,08
29,98
23%
30%
26%
22%
100%
16,9%
100,0%
3,9%
5,0%
4,4%
3,7%
16,9%
A continuación se muestra los resultados del área de Precio para los clientes
preferenciales y exclientes:
Tabla 7. Resultados Investigaciòn-Area del precio excliente
EXCLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
ATRIBUTOS
Peso de la
importancia
Nota
Promedio
Nota
Ponderada
PRECIO
Atributo
Atributo
Atributo
Importancia
relativa en el
área
Atributo
1,00
9,6
9,6
39,2%
0,93
9,2
9,2
37,5%
0,65
8,8
5,7
23,3%
24,52
100,0%
El precio de la energía es caro o barato
El precio comparado a la calidad del
suministro del servicio
El precio comparado a la atención
recibida
Subtotal
Fuente: los autores
:
Tabla 8. Resultados Investigaciòn-Area del precio clientes preferenciales
ATRIBUTOS CLIENTES PREFERENCIALES
ATRIBUTOS
Peso de la
importancia
Nota Promedio
Nota
Ponderada
Importancia relativa
en el área
PRECIO
Atributo
Atributo
Atributo
Atributo
El precio de la energía es caro o barato
El precio comparado con la calidad del
suministro del servicio
1,00
9,2
9,2
38,5%
0,93
9,4
8,742
36,5%
El precio comparado con la atención
recibida
Subtotal
0,65
9,2
5,98
25,0%
23,922
100,0%
Fuente:Los autores
•
Càlculo de la importancia relativa entre los bloques calidad percibida y
precio:Una vez evaluados los atributos pertenecientes a cada bloque del
modelo de atributos, es necesario identificar la importancia de estos bloques
frente a cada uno de los segmentos de clientes, como se indica a continuación:
Se calcula la nota promedio de Importancia de cada bloque considerando la
nota dada por los Clientes.
La suma de las importancias de los dos bloques-Calidad y Precio-deber ser
100%.
En la tabla 9 y en la tabla 10 se puede observar el cálculo de la importancia del bloque de
precio y sus atributos para los clientes preferenciales y exclientes, partiendo de las notas
promedio de importancia de cada atributo y de las áreas de calidad en la opción del
cliente.
44
Tabla 9.Importacia por bloques clientes actuales
CLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
Relación de Bloques Calidad y Precio
Bloque
Calidad
Precio
TOTAL
Nota Promedio
8,00
7,90
15,9
Importancia
50,3%
49,7%
100,0%
Fuente los autores
Tabla 10. Importancia por bloques exclientes
EXCLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
Relación de Bloques Calidad y Precio
Bloque
Nota Promedio
Importancia
Calidad
7,6
47,8%
Precio
7,95
50,0%
15,55
97,8%
TOTAL
Fuente: los autores
Como se puede observar en la relación del bloque de calidad y precio de los clientes
preferenciales (Tabla 9), la diferencia porcentual entre los bloques es del 0.6%, lo que
indica que la estrategia de servicio de codensa sobre los atributos de calidad antes
descritos generan un impacto del 50.3% sobre la satisfacción general del Cliente,
considerando que el precio no es un factor de ventaja competitiva para la organizaciòn.
De igual manera los exclientes presentan una diferencia entre bloques del 2.2%, lo cual
evidencia que el precio es un factor decisivo para escoger el comercializador de energía y
demuestra que como consumidores de energía los clientes preferenciales y exclientes
demandan un servicio con altos índices de calidad con precios competitivos.
7.2.4 Análisis Variables de Competencia
La medición del nivel de importancia de los atributos para el cliente, es una medición en la
que se utilizan valores muestrales para estimar valores poblacionales, por lo tanto,
pueden ocurrir errores muestrales: El error muestral se refiere a la variación natural
existente entre muestras tomadas de la misma población. Dado que una muestra no es
una copia exacta de la población, aún si se ha tenido gran cuidado para asegurar que las
muestras sean representativas de una cierta población, existen variaciones entre estas y
la población.
Un indicador de gestión en el que se tiene registro de todas las muestras posibles (ej:
indicador de morosidad, ventas, etc) por ser un sólo número, no proporciona por sí mismo
información alguna sobre la precisión y confiabilidad de la medición (no reporta el error
muestral). Una alternativa para reportar un solo valor del parámetro que se esté
estimando (cuando se toma con base en una muestra como el caso del estudio actual) es
calcular e informar todo un intervalo de valores factibles, un estimado de intervalo o
45
intervalo de confianza. Un intervalo de confianza se calcula siempre seleccionando
primero un nivel de confianza, que es una medida del grado de fiabilidad en el intervalo.
En este caso, se aplicaron 181 encuestas para estimar el nivel de importancia de atributos
para clientes y exclientes de codensa. Esta muestra tiene un nivel de confianza del 93%,
esto quiere decir que los resultados tiene un nivel de confianza de 93% (93% de las veces
en toda la población el resultado es idéntico al de toda la población), y sólo 7% de margen
de error (el resultado de satisfacción podría ser un 7% más alto o 7% más bajo).
De esta manera, analizando el intervalo de confianza de los resultados de la tabla 9, se
encuentra que el intervalo de confianza de los dos bloques evaluados presentan una
desviación en los extremos del 1%, por lo cual es estadísticamente válido afirmar que son
variables equiparables, que generan un impacto en la satisfacción del cliente
proporcionalmente igual al trabajar bajo uno u otro bloque definido como inductor de
satisfacción. Esto indica, que competir en el mercado a través de una estrategia de
servicio conseguirá niveles de satisfacción similares a los que pueden alcanzarse a través
de una estrategia de precio, en el caso de los clientes preferenciales de codensa.
Gráfica 9 Intervalos de Confianza
Intervalo de Confianza
Calidad
Precio
47,01
46,45
48,3
47,7
46,45 47,01 47,7
48,3
50,3
49,3
49,7
48,7
48,7
49,3
49,7
51,3
50,7
50,3
50,7
51,3
52,3
53,82
51,7
53,18
51,7
52,3 53,18 53,82
Intervalo de Confianza Equivalente
Fuente: los autores
•
Anàlisis de Pareto: Una vez identicados los atributos relevantes para el cliente en
el ciclo comercial del negocio, se realizò el siguiente anàlisis de Pareto para
determinar el 20% de los atributos que generan el 80% de la satisfacciòn del
cliente:
Tabla 11.Análisis de pareto-Area de calidad
ANALISIS DE PARETO
Atributos
Notificación previa en el caso de interrupción programada
Importancia
relativa
Importancia
Acumulada
Participaciòn
elementos
11,4%
11,4%
7%
Factura sin errores
9,3%
20,6%
14%
Orientación para el uso eficiente de energía
8,1%
28,8%
21%
Entrega puntual de la factura
8,0%
36,8%
28%
Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de
energía
7,8%
44,6%
35%
Facilidad de comprensión de la información de la factura
6,8%
51,3%
42%
Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información
5,9%
57,2%
49%
46
Agilidad en la atención del cliente
5,8%
63,0%
56%
Disponibilidad de puntos de pago
5,3%
68,3%
63%
Solución definitiva de los problemas
5,1%
73,4%
70%
Claridad en la información suministrada a los clientes
5,0%
78,4%
77%
Empresa seria y transparente en lo que hace
5,0%
83,4%
84%
Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes
4,3%
87,6%
91%
Empresa ágil y moderna
3,9%
91,5%
98%
Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes
3,8%
95,3%
100%
Importancia
relativa
Importancia
Acumulada
Participación
elementos
El precio de la energía es caro o barato
38,5%
38,5%
33%
El precio comparado a la calidad del suministro del servicio
36,5%
75,0%
66%
El precio comparado a la atención recibida
25,0%
100,0%
100%
Fuente: Los autores
Tabla 12. Anàlisis de Pareto-Area de Precio.
ANALISIS DE PARETO
Atributos-Área de Precio
Fuente: los autores
Los resultados del análisis de pareto sobre las áreas de calidad y precio se presentan a
continuación:
• El 84% de los atributos evaluados por los clientes preferenciales generan un
impacto del 83,4% en la satisfacciòn de los clientes preferenciales en el área de
Calidad.
• El 66% de los atributos evaluados por los clientes preferenciales generan un
impacto del 75% en la satisfacciòn de los clientes en el área de precio.
Como se puede observar, el anàlisis de pareto diseñado para trabajar sobre los puntos
crìticos de mayor impacto en la varible de estudio, no arroja una proporciòn 20%-80% que
determine los atributos que en su actuación garanticen la maximizaciòn de los resultados
en la satisfacción de los clientes preferenciales.
De esta manera, la conclusiòn que arroja la aplicaciòn de análisis de pareto es la nueva
condición y exigencias de servicio que enmarcan los clientes preferenciales frente al
producto de comercialización de energía como un conjunto de atributos constituídos por la
información y comunicación, la factura de energía, atención al cliente y la imagen de la
organizacióny el precio como punto decisor.
Esto indica la necesidad de realizar un seguimiento a las áreas involucradas en los
grandes bloques de la satisfacción del cliente, dada su estrecha relación entre ellas, como
se observa en los porcentajes de importancia relativa de cada atributo, donde la
desviación estandar es del 2% de la muestra total de atributos.
Una vez identificados las cuatro áreas de estudio dentro del bloque de la calidad y el
bloque del precio como factores claves de éxito para la perspectiva del cliente de la
empresa en función de la percepción y escala de importancia para el cliente, es necesario
identificar los atributos de servicio que codensa ha posicionado en sus clientes
preferenciales como factores claves diferenciadores del servicio, que no están en
incluídos en la evaluación de la CIER, por ser atributos que no son igualmente aplicables
a las comercializadoras que integran la comisión.
47
Para identificar estos atributos de relevancia para el cliente en la relación cliente
preferencial-codensa, se determinò la siguiente metodologìa:
•
En la investigación de mercados aplicada a los clientes preferenciales se diseñó
una pregunta abierta sobre las ventajas y desventajas de estar con Codensa como
comercializadora de energìa, donde el cliente definió los atributos que marcan una
diferencia positiva y negativa en la percepción del servicio.
• Se diseñó el formato percepciòn ejecutivos de cuenta-(anexo 36), para identificar
los atributos que desde la visiòn de los ejecutivos, los clientes preferenciales
valoran y menos valoran en la oferta de servicio, de manera que se obtenga un
punto de comparaciòn frente a la percepciòn del cliente y el ejecutivo de cuenta,
que es el canal de contacto de mayor acercamiento con el cliente.
Los resultados de la investigaciòn de mercados sobre los atributos diferenciadores del
servicio son los siguientes:
Gráfica 7. Ventajas Codensa y otros comercializadores:
VENTAJAS DE CODENSA
VENTAJAS OTROS COMERCIALIZADORES
C O D EN SA
40,0%
O T R O S C O M E R C IA LIZ A D O R E S
54,5%
34,8%
30,0%
20,0%
60,0%
26,1%
17,4%
8,7% 8,7%
0,0%
A tenciòn O portuna
P roductos y servicios
O rganizaciòn
0,0%
Ejecutivo de C uenta
C alidad inform aciòn
A sesorìas perm anentes
No.
Clientes
%
Atención Oportuna
32
34,8%
Ejecutivo de Cuenta
24
26,1%
Productos y servicios
16
17,4%
Calidad información
8
8,7%
Organización
8
8,7%
Asesorìas permanentes
4
4,3%
93
100,0%
ATRIBUTO
TOTAL
18,4%
20,0%
4,3%
10,0%
27,6%
40,0%
Tarifa econòm ica
Lectura Electrònica
A gilidad en elservicio
No.
Clientes
%
Tarifa Económica
48
54,5%
Lectura electrónica
24
27.6%
Buen Servicio al Cliente
16
18,4%
88
100,0%
ATRIBUTO
TOTAL
Fuente: los autores
Las conclusiones de esta investigaciòn son las siguientes:
•
El 34.8% de los clientes preferenciales que contestaron a la encuesta, encuentran
como un factor diferenciador la atenciòn oportuna que brinda codensa frente a los
48
servicios de atención de emergencias y SMS, como atributos que marcan una
diferencia para Codensa.
• Otro punto relevante es la atenciòn personalizada a través del ejecutivo de cuenta,
que con un 26.1% de reconocimiento por parte de los encuestados, deja claro que
la comunicación personalizada es un factor que acerca la empresa a las
necesidades y expectativas del cliente, de manera que el ejecutivo se convierte en
el canal de contacto más apreciado por los clientes.
• En tercer lugar, se encuentra el portafolio de productos y servicios ofrecido a los
clientes preferenciales, donde el cliente encuentra en este punto facilidades de
negociación y pago para la compra de los productos.
• Los siguientes atributos que valora el cliente en el servicio de comercialización
está dados por la calidad de la información, organización y las asesorías
permanentes sobre el uso eficiente de energía, lo que enamarca en la perspectiva
del cliente la necesidad de presentar nuevos valores agregados como un fuerte
punto de diferenciación.
• De igual forma para los clientes que están con otros comercializadores el 54.5%,
coincide en que el pecio es la mayor ventaja de sus comercializadores, con lo cual
se demuestra que codensa está luchando en el mercado a través de una
estrategia de servicio y fidelización, donde busca convertir el precio en una suma
de valores agregados tangibles para el cliente.
• Otro punto valorado por lo clientes de otras comercializadoras es el medidor
electrónico con un 27,6%, que le permite al cliente supervisar la variación de su
consumo de energía en un periodo de tiempo y el valor de consumo registrado
antes de llegar la factura de energía.
Gráfica 8. Desventajas Codensa y otros comercializadores:
DESVENTAJAS DE CODENSA
DESVENTAJAS OTROS COMERCIALIZADORAS
C O D EN SA
O T R O S C O M E R IA LIZ A D O R E S
58,3%
46,7%
60,0%
60,0%
33,3%
40,0%
40,0%
20,0%
20,0%
25,0%
16,7%
20,0%
0,0%
0,0%
Tarifa m às costosa
D em ora en la atenciòn de reclam os
B urocràtica
ATRIBUTO
N o son propietarios de la red
No. Clientes
%
Tarifa mas costosa
Demora en la atención de
reclamos
43
46.7%
32
33.3%
Burocrática
19
20,0%
93
100,0%
TOTAL
P ocos valores agregados
Infraestructura pequeña
No. Clientes
%
No son propietarios de la
red
ATRIBUTO
43
58.3%
Pocos valores agregados
32
25%
Infraestructura pequeña
19
16,7%
93
100,0%
TOTAL
Fuente: los autores
49
•
•
De igual manera, para los clientes de codensa el costo tarifario es un factor
conocido sujeto a las estrategias de costo de toda organizaciòn que busca la
reducción de sus cosos y mejorar el margen. Por lo cual, es cierto que el pecio es
la contraprestaciòn de una suma de valores agregados, pero tambien es cierto que
el dinero es un recurso escaso por lo cual, codensa debe realizar esfuerzos
importantes para encontrar los puntos clave de reducciòn de costos y entrar a
competir en el mercado con una estrategia mixta de precio y servicio.
Sin duda los resultados de la investigaciòn muestra un mercado polarizado entre el
servicio y el precio, donde el cliente no puede estar en un punto cèntrico y està
obligado a sacrificar uno de los grades bloques de satisfacción de acuerdo a las
necesidades y estrategias actuales de la organización.
De esta manera, se contextualiza la condiciòn de Codensa en el mercado y los atributos
relevantes en la satisfacciòn de los clientes, donde las propuestas de servicio de los
comercializadores estan basadas en el precio y el servicio. El suministro de energía es un
producto naturalmente racional, dado que la través de los años se ha convertido en un
artículo de primera necesidad básico para el normal desarrollo de la sociedad, por lo tanto
el precio se convierte en una herramienta decisora sin dueño, pues los clientes que se
centra en el precio,no son fieles a una marca sino fieles a la oportunidad de ahorro,que
no es una decisión equivocada para el cliente, pero sin duda es un posicionmiento de
marca que no favorece a las organizaciones.
Codensa está compitiendo en el mercado a través de valores agregados con un producto
naturalmente racional, es una apuesta a sensibilizar una marca con atención
personalizada y diferenciada, donde el cliente encuentre en la marca los atributos que son
relevantes desde su percepciòn de cliente, para los cuales codensa debe apoderarse de
ellos y sincronizar la organizaciòn en funciòn de estos objetivos.
Finalmente se consultó la opinión de los ejecutivos de cuenta sobre los atributos más
valorados por los clientes y los resultados fueron los siguientes:
Figura 9. Atributos más valorados
Atributos mas
valorados
Motivos
Atención
Personalizada
Este es un atributo relevante para el Cliente dado que es un canal directo de
comunicación con la empresa y para los clientes significa un cambio radical encontrar un
servicio al cliente oportuno y personalizado
Portafolio de
productos y servicios
La oferta de productos y servicios a través de planes de financiación, es considerado
como un factor diferenciador en el servicio de Codensa y posiciona a la empresa como el
socio energético para el crecimiento de sus clientes.
Atención Inmediata
Para los clientes es importante la reanudaciòn inmediata del suministro, pues incide de
forma directa en la productividad de sus empresas.
SMS
Para el cliente es de gran importancia recibir información sobre cortes programados de
energía en sus instalaciones para programar sus actividades y evitar pérdidas en la
operación de sus negocios.
Fuente: Los ejecutivos de cuenta
50
Con el objetivo de identificar los atributos de mayor relevancia para los clientes
preferenciales se adicionaràn a la lista de los atributos determinados por la CIER los
atributos identificados de forma abierta por los clientes y desde la percepciòn de los
ejecutivos de cuenta. De esta manera los atributos relevantes desde la perspectiva del
cliente, a los cuales el cuadro de mando integral debe apuntar son los siguientes:
Figura 10 Perspectiva del cliente
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
A
R
E
A
Información y
Comunicación
con el Cliente
DE
CA
L
I
D
A
D
Factura de
Energía
CLIENTE
Atención
al Cliente
Imagen
AREA DE PRECIO
Fuente: los autores.
Como se muestra en la gráfica, la perspectiva del Cliente está enmarcada en cuatro
bloques pertenecientes a la calidad y el bloque del precio, los cuales determinaràn los
inductores de eficiencia para alcanzar la satisfacción del cliente.
Figura 11. Inductores de satisfacción
Notificación en
caso de cortes
programados
Orientación
Uso eficiente
de energía
Empresa ágil y
moderna
Aclaración
Sobre
Derechos
y deberes
Información y comunicación con
el cliente
Entrega puntual
de la factura
Factura sin
errores
Facilidad de
comprensión
de la factura
Empresa
seria y
confiable
Imagen
Disponibilidad
puntos pago
Factura de energía
51
Empresa
preocupada
por la
satisfacción
clientes
Facilidad entrar
en contacto
requiera
información
Claridad en
Información
suministrada
Agilidad en
atención
del cliente
Solución
definitiva de
problemas
Agilidad en
reanudaciòn
del servicio
Atención
Personalizada
Oferta de
productos y
servicios
Atención al Cliente
Fuente: los autores
Una vez definidos los inductores de satisfacción, se definieron los indicadores de la
presente perspectiva (ver anexo 37).
Los indicadores de esta perspectiva son alimentados por los resultados de los indicadores
de la perspectiva de procesos, el desempeño operacional de cada una de las actividades
afecta de manera directa en la satisfacción del cliente, por esta razón se relacionaron los
inductores de satisfacción con los procesos que pueden lograr su consecución. En varios
casos dos o más procesos contribuyena la consecución del atributo, por esta razón, a
cada uno de los indicadores de procesos internos se les dio una ponderación dentro de la
participación total en el logro del atributo. La participación se distribuyó en partes iguales,
ya que el impacto relativo de los indicadores es de igual importancia para el atributo que
están afectando.
52
8
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
8.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
“En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la
unidad de negocio:
•
•
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros a los
accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrían
mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de una organización.” 8.
La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el
enfoque tradicional y el BSC a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales
tratan de vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas
financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad basadas en el tiempo. Sin
embargo, enfoque del BSC acostumbra a identificar los procesos en los cuales la
empresa realmente debe ser excelente relacionándolos con las necesidades del cliente.
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para el cliente y
producir resultados financieros. Sin embargo, puede utilizarse un modelo genérico de
cadena de valor, conformada por tres procesos principales: innovación, operaciones, y
servicio posventa, a partir de esa cadena se definen el conjunto de medidas que soportan
el comportamiento la consecución de los factores clave de éxito de la perspectiva9
8.2 FACTORES CLAVE DE EXITO
A continuación se describen los factores claves de éxito relacionados con la perspectiva
de procesos internos enfocados para los clientes preferencial sobre el plan estratégico de
la Gerencia Comercial:
•
Consolidar la excelencia operacional: al ser clientes preferenciales la franja
disputable del mercado, es necesario garantizar la operación eficiente de todos los
procesos de la cadena de valor, dado que la producción del servicio ofrecido a
estos clientes cruza la cadena desde la compra de la energía hasta la atención del
servicio al cliente.
•
Identificación de las necesidades e implementación de soluciones
tecnológicas que soportan la estrategia comercial: con el objetivo de controlar
la gestión integral de los procesos que soportan la relación comercial con los
clientes preferenciales, es indispensable desarrollar herramientas tecnológicas que
8
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA:
Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. P 52
9
Ibid pag 53
53
permitan un continuo y oportuno cumplimiento de los objetivos estratégicos de
cada proceso
8.3 DEFINICION DE PROCESOS A CONTROLAR
Los procesos a controlar en el sistema de control de gestión bajo la perspectiva de
procesos internos se determinaron a través de la siguiente metodología:
•
•
•
Identificación de los procesos que operacionalmente soportan la
consecución de los inductores de satisfacción: una vez identificados los
inductores de satisfacción de la perspectiva del cliente se relacionaron con la
figura 6, Procesos-Macroprocesos, para determinar los procesos que soportan
dichos inductores como se observa en el anexo 38. A los procesos relacionados
con los canales de contacto se les hace un análisis más profundo para su
selección como se describe en el siguiente ítem.
Análisis de Pareto: En la realidad no todos los canales de contacto son utilizados
por los clientes preferenciales en igual proporción. El sistema de control se
encargará de controlar los procesos que desarrollan los canales de más contacto
por esta razón, con el objetivo de priorizar los canales de contacto de mayor
demanda por parte de los clientes preferenciales se realizó el análisis de pareto
(ver tabla 14) sobre los procesos relacionados con dichos canales según la
afluencia de clientes. Los datos de volumen de clientes por canal de contacto
fueron suministrados por el área clientes preferenciales, se extrajo un promedio de
los datos de los últimos seis meses a partir de septiembre de 2003 (Ver tabla 13)
Identificación de los procesos que operacionalmente soportan la
consecución de los inductores de disciplina del mercado: estos procesos son
aquellos que defienden los intereses de la empresa con relación al incumplimiento
de los deberes del cliente y por tal motivo actúan como disciplinadores del
mercado y son necesarios para el correcto funcionamiento del ciclo comercial.
Tabla 13. Datos históricos volumen de clientes por canal de contacto
HISTORICOS DE CONTACTOS ÚLTIMOS SEIS MESES
CONTACTO
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 PROMEDIO
400
430
300
455
480
433
416
Atención telefónica – 115
Atención telefónica – CP
1430 1441 1302 1236 1550 1489
1408
Atenciòn Personalizada-Visitas
601
716
695
524
683
742
660
Atenciòn de peticiones y
12
16
26
26
28
18
21
recursos
Atenciòn personalizada centros
120
132
119
114
135
128
125
de servicios y CADES
Defensor del Cliente
2
1
2
1
0
0
1
Fuente interna del área clientes preferenciales
Tabla 14. Análisis de pareto de canales de contacto
ANALISIS DE PARETO
54
VOLUMEN DE CLIENTES POR CANAL DE CONTACTO
Volumen de
clientes
Porcentaje de Volumen Participación
Canal de contacto
promedio
volumen
acumulado de elementos
mensual
Atención telefónica CP
1408
53%
53%
17%
Atención Personalizada-Visitas
660
25%
79%
34%
Atención telefónica – 115
416
16%
94%
50%
Atención personalizada centros de
125
5%
99%
67%
servicios y CADES
Atención de peticiones y recursos
21
1%
100%
84%
Defensor del Cliente
1
0%
100%
100%
Fuente: los autores
Una vez aplicada la metodología antes descrita, los procesos que integran esta
perspectiva son los siguientes:
Procesos de consecución de inductores de satisfacción:
• Investigar y diseñar
• Comunicar estrategia
• Recuperación de clientes
• Ingreso y salida clientes del segmento
• Lectura
• Análisis de lecturas y consumos criticados
• Liquidación
• Impresión y reparto
• Ajustes
• Atención a emergencias
• Servicio de mensajes SMS
• Ventas
• Ejecución de ventas codensa servicios
• Ejecución de ventas nuevos suministros
• Cambio de comercializador
Procesos relacionados con los canales de contacto más demandados por los clientes
preferenciales:
• Atención telefónica – CP
• Atención personalizada – Visitas
El 79% de los clientes preferenciales se contacta con la empresa a través del 34% de los
canales. Estos son: el centro de atención telefónica del área clientes preferenciales con el
proceso de atención telefónica – CP y los ejecutivos de cuenta que ejecutan el proceso
de Atención personalizada – Visitas.
Procesos de consecución de inductores de disciplina del mercado
•
•
Cobranza prejuridica – jurídica, procesos especiales y castigo de cartera
Suspensión y reconexión
55
•
Control de pérdidas
La compra de energía es un proceso que no se discrimina por segmento de clientes. La
compra se realiza con proyecciones de consumo sobre el total de clientes de la empresa.
No es relevante incluir este proceso en el sistema de control ya que la gerencia comercial
no puede controlar la gestión de su ejecución y no existe participación en la toma de
decisiones por parte de ésta al respecto. Los procesos de recaudo y cheques devueltos
se incluirán en el sistema de control en la perspectiva financiera
8.4 ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS
Posterior a la identificación de los procesos a controlar se definirían las actividades
críticas, es decir aquellas que se encontraran en una ruta critica, en la fase de diagnóstico
los autores encontraron que no existen rutas alternativas de ejecución para los procesos
documentados, por lo cual se pasó directamente a definir las actividades significativas.
Para la determinación de las actividades significativas, se realizó la siguiente metodología:
• Entrevista: se realizó una entrevista con la jefe del área clientes preferenciales,
para determinar los criterios de selección de las actividades significativas al interior
de cada uno de los procesos.
• Formulario LHA: una vez identificados los criterios de evaluación, se incluyeron
en el formulario de levantamiento de información estos parámetros para que los
ejecutores evaluaran sus actividades e identificaran aquellas que cumplieran con
esos criterios.
A continuación se describen los criterios de evaluación para definir una actividad como
significativa:
- Criterio I. Actividades en outsourcing: estas actividades son consideradas
como significativas dado que son operaciones especializadas con alta carga
laboral que por ser ejecutadas por personal ajeno a la empresa, la gerencia
comercial debe velar por que los resultados cumplan con los requerimientos y
objetivos determinados por codensa en los contratos de prestación de
servicios.
- Criterio II. Retrabajos: toda actividad que pueda generar un ajuste por error en
el sistema de información o error humano, debe ser considerada como
significativas dado que influyen en el aumento de retrabajos.
- Criterio III. Contacto con el cliente: las actividades que generen un contacto
directo con el cliente deben considerarse como significativas ya que ellas
desarrollan momentos de verdad que afectan la imagen y percepción del
cliente hacia la empresa.
- Criterio IV. Fuente de información: las actividades cuyo resultado sea entrada
de un proceso deben considerarse como significativas porque de este
resultado depende el optimo desempeño del proceso que alimenta.
- Criterio V.Financiero: toda actividad que modifique directamente el estado de
cuenta de los clientes.
Los criterios anteriormente descritos se definieron en conjunto con el jefe del área clientes
preferenciales y como resultado del análisis, se definieron las actividades significativas a
56
evaluar y sus indicadores como se muestra a continuación, cada uno de los indicadores
se definió con base en los inductores de eficiencia y los objetivos a cumplir
Figura 12. Actividades significativas a evaluar
PROCESO
ACTIVIDAD
Documentar y
Solicitar
corrección en
terreno y en el
sistema comercial
Criterio
IV
II
Ajustes
Atención a
emergencias
Atención
Personalizada
Visitas
Objetivo Area
Responsable
Direccionar la solicitud de
Clientes
corrección al área
Preferenciales
responsable
Indicador
Solicitud externa
ajustes
Efectividad de
direccionamiento
Identificación de errores
antes que el cliente
Solicitud interna
ajustes
Ejecutar la corrección de
la inconsistencia
Efectividad de
corrección
Cumplimiento de
plazos
Area Operativa
Corregir
inconsistencia en
terreno y en el
sistema comercial
Identificar, calcular
y aplicar
modificación de
saldos
Análisis de
Lecturas y
consumos
criticados
Area
Responsable
IV
Área operativa
Cumplir con los plazos
establecidos para las
correcciones
V
Grupo Ajustes
Ejecutar ajuste sobre los
saldos
Porcentaje Cuentas
ajustadas
kWh ajustados
Identificar las
desviaciones de los
consumos
Calidad en el
análisis
Disminuir cuentas en
servicio directo
Identificación de
servicios directos
Analizar
consumos
criticados
II
Comunicar
novedad al
contratista
IV
Distribución
Urbana
Gestionar la atención a
Efectividad de
emergencias con el
reporte al contratista
contratista
Solucionar
Problema
I
Distribución
Urbana
Garantizar la solución de Cumplimiento del
la emergencia por parte servicio de atención
del contratista
a emergencias
III
Clientes
Preferenciales
Realizar Visita y
captar
requerimientos
Grupo CP
Facturación
Efectuar contacto
personalizado a los
clientes asignados
Visitas efectivas
Cobertura de visitas
Tiempo de
desplazamiento
57
PROCESO
ACTIVIDAD
Criterio
Area
Responsable
Objetivo Area
Responsable
Indicador
Tiempo en espera
Tiempo de atención
Hacer seguimiento
a los
requerimientos
IV
Realizar seguimiento a los
Clientes
requerimientos levantados
Preferenciales
en la visita
Efectividad de
solución de
requerimientos
Tiempo de
respuesta al cliente
Recepcionar
Atención
llamada del cliente
Telefónica-CP
preferencial
IV
Porcentaje de
llamadas
abandonadas por el
Atender todos los
Clientes
cliente
requerimientos del cliente
preferenciales
preferencial
Porcentaje de
llamadas en tiempo
de espera>estándar
Realizar gestión
para evitar cambio
de
comercializador
por parte del
cliente
III
Clientes
Preferenciales
Evitar deserción de
clientes
Cambio de
Comercializador
Intención real de
cambio
Clientes perdidos
Liquidar
consumos
V
Control peajes
y otros
Finalizar contrato con el
cliente
comercializado
res
Porcentaje de
cumplimiento
Consumo
proyectado perdido
Clientes morosos
Cobranza
Prejurídica,
Jurídica,
procesos
especiales y
castigo de
cartera
Convenir pago
Comunicar
estrategia
Contactar clientes
preferenciales
atrves del call
center
Informar acerca
de las campañas
de mercadeo
V
Area Control
Morosidad
Recuperar cartera con
antigüedad mayor a 3
meses
Participación de la
deuda antigua
Cuentas con
convenio
Cuentas con deuda
recuperada
IV
IV
Cobertura de
Clientes
clientes/campaña
preferenciales Informar al cliente a cerca
contacto telefònico
de los servicios de una
manera personalizada
Clientes
Efectividad de temas
preferenciales
abordados
58
PROCESO
ACTIVIDAD
Criterio
Area
Responsable
Objetivo Area
Responsable
Indicador
Inspecciones
Visitar al cliente y
ejecutar
inspección
III
Grupo Control Disminuir las pérdida de
Perdidas
energía por factores
Grandes
diferentes al proceso de
Clientes
distribución
Control de
Pérdidas
Indice de perdidas
Recibir reporte,
descargar la
orden, analizar y
efectuar
actualizaciones
Ejecución
ventas de
Codensa
Servicios
Entregar
cotización al
ejecutivo de
cuenta
Gestionar
elaboración del
contrato y firmar
acta de inicio con
el contratista
Realizar
seguimiento a los
proyectos a través
del ejecutivo de
servicio.
Ejecución de
ventas Nuevos
Suministros
Inspecciones no
programadas
II
Normalizar cuentas en
servicio directo
Grupo Control
Perdidas
Grandes
Determinar clientes con
Clientes
estados de cuenta
dudosos
Indice de cuentas
dudosas
III
Codensa
Servicios
Disminuir tiempo de
respuesta para la
cotización de
requerimientos
Tiempo de atención
a solicitudes
I
Codensa
Servicios
Gestionar la ejecución del
proyecto.
Cumplimiento del
cronograma de
trabajo
I
Codensa
Servicios
Garantizar la consecución
del proyecto
Hacer llegar
presupuesto al
cliente por medio
del ejecutivo de
cuenta
III
Nuevos
Suministros
Disminuir tiempo de
respuesta para la
cotización de
requerimientos
Gestionar
ejecución de la
obra
I
Nuevos
Gestionar la ejecución del
Suministros
proyecto.
Realizar
seguimiento a los
proyectos
Normalización de
servicios directos
I
Nuevos
Garantizar la consecución
Suministros
del proyecto
59
Número de
inconformidades
Efectividad de
solución de
inconformidades
Tiempo de atención
a solicitudes
Cumplimiento del
cronograma de
trabajo
Número de
inconformidades
Efectividad de
solución de
inconformidades
PROCESO
Impresión y
Reparto
ACTIVIDAD
Criterio
Area
Responsable
Repartir facturas
en terreno y
certificar su
entrega
I
Grupo CP
Facturación
Gestionar entrega
de devoluciones
Objetivo Area
Responsable
Efectividad del
Reparto
Garantizar el reparto de
las facturas
III
Indicador
Clientes
Preferenciales
Indice de
devoluciones
Tiempo de retraso
Identificar clientes
en ciclos masivos
con consumos
altos
Modificar estado
Ingreso y salida
de cuentas en el
de clientes del
sistema comercial
segmento
IV
II
Mercadeo
Grupo CP
facturación
Identificar oportunamente
las cuentas que deben
ingresar al segmento
preferencial
Rotación de Clientes
Reincidencia de
Clientes
Porcentaje de
ingreso de nuevos
clientes
Gestionar inclusión de las
cuentas a ciclos
Porcentaje de
preferenciales
cuentas no
ingresadas por
anomalías
Porcentaje de
exclusión de clientes
Modificar estado
de cuentas en el
sistema comercial
Investigar y
Diseñar
Implementar
campañas de
mercadeo con
base en las
necesidades del
mercado
Realizar
investigación de
mercados
II
IV
IV
Grupo CP
facturación
Gestionar inclusión de las
cuentas a ciclos masivos
Mercadeo
Garantizar la cobertura de
los clientes preferenciales
por una o varias de las
campañas diseñadas
Mercadeo
Índice de
satisfacción sobre
Conocer la percepción del canales de contacto
cliente en cuanto a
Índice de percepción
posicionamiento y
de marca
satisfacción de los
clientes
Índice intención
cambio
comercializador
60
Porcentaje de
cuentas no
ingresadas a masivo
por anomalías
Cobertura de
Clientes por
campaña
PROCESO
ACTIVIDAD
Criterio
Area
Responsable
Objetivo Area
Responsable
Indicador
Ciclo de vida de los
productos
Desarrollar
nuevos productos
y servicios
IV
Mercadeo
innovar productos y
servicios que generen
valor agregado al cliente
Porcentaje de
productos nuevos
Porcentaje de
penetración
IV
Mercadeo
Fomentar la cultura de
pago
Concentración de
pago
Lectura
Realizar operación
de lectura de
medidores en
terreno
I
Grupo CP
Facturación
Garantizar registro de
consumos en terreno
Porcentaje de
cuentas no leídas
Liquidación
Liquidar
consumos
V
Información
Comercial y
explotación
Garantizar el proceso de
liquidación de consumo
en el sistema comercial
Cumplimiento del
cronograma
Cobertura de visitas
Visitas efectivas
Gestionar proceso
comercial de
reingreso
III
Tiempo de
desplazamiento
Efectuar contacto
Clientes
personalizado con
Tiempo en espera
Preferenciales exclientes para gestionar
reingreso
Tiempo de atención
Recuperación
de Clientes
Clientes
recuperados
GWh Medio
Recuperados
%GWh medio
recuperados
Gestionar proceso
de reingreso de
cuentas al sistema
comercial
V
Control Peajes
Envíar mensajes a
Servicio de
los clientes con el
Mensajes SMS
servicio SMS
III
Clientes
Preferenciales
61
Garantizar el oportuno
reingreso de los
exclientes
Efectividad de
reactivación de
cuentas
Garantizar la información
oportuna sobre el
suministro y estado de
cuenta
Efectividad de
entrega
Cobertura del
servicio
PROCESO
ACTIVIDAD
Criterio
Area
Responsable
Objetivo Area
Responsable
Indicador
Clasificación de
mensajes
Anticipación del
mensaje
Contactar clientes
preferenciales en
mora por teléfono
y/o visita
Suspensión y
Reconexión
III
Control de
Morosidad
grandes
Clientes
Gestionar el pago de la
cuenta en mora del cliente
Efectividad de
contacto canal
clientes
preferenciales
Efectividad de
contacto canal
control morosidad
III
Control de
Morosidad
grandes
Clientes
Ejecutar suspensión del
suministro de energía
Efectividad de
suspensión
III
Control de
Morosidad
grandes
Clientes
Ejecutar reconexión del
suministro de energía
Efectividad de
reconexión
V
Control de
Morosidad
grandes
Clientes
Ingresar
requerimiento al
sistema comercial
y canalizar al área
operativa
responsable
IV
Clientes
Preferenciales
Direccionar la totalidad de
las solicitudes de los
clientes a la áreas
responsables
Efectividad de
direccionamiento
Realizar
seguimiento a
solicitud de
cotizaciones
III
Area Operativa
Ejecutar las cotizaciones
solicitadas
Porcentaje de no
viabilidad
Suspender
Reconectar
Otorgar periodo
de Gracia
Ventas
Clientes
Preferenciales
Garantizar el pago de las
Efectividad periodo
deudas durante el periodo
de gracia
de gracia
Cotizaciones en
proceso de decisión
Gestionar la venta
III
Clientes
Asegurar la consecución
Preferenciales
de la venta
Probabilidad de
cierre
Efectividad de venta
Ventas en Q
Fuente: los autores
62
8.5 DEFINICION DE INDICADORES
Una vez definidas las actividades significativas y sus inductores de eficiencia (anexo 39)
se definió la ficha de los indicadores que contribuyen al seguimiento de las actividades
para la consecución de los lineamientos estratégicos (ver anexo 40). Los estándares se
definieron en conjunto con los lideres de cada proceso y la jefe del área de Clientes
Preferenciales.
8.6 REVISION DE PROCESOS
Con el fin de llevar a cabo un control efectivo sobre el desarrollo de las actividades
significativas , es necesario que los procesos estén estructurados de una manera óptima
para el desarrollo de las mismas. El propósito de establecer un sistema de control de
gestión incluye la necesidad de realizar una revisión de los procesos con el fin de tener
una base operativa estable sobre la cual efectuar la medición.
Procesos misionales: Dentro de los procesos misionales es importante revisar las
actividades realizadas dentro del proceso de análisis de lecturas y consumos criticados ya
que esta es una de las principales causas de los ajustes a la factura. Es importante definir
más específicamente los casos de aplicación de cada una de las anomalías y para esto
es conveniente diseñar un instructivo con el fin de capacitar el personal encargado de
esta actividad ya que por lo general el índice de inconsistencias se eleva al haber relevo
en el cargo.
En lo referente a los procesos de lectura y reparto, aunque las actividades se encuentran
normalizadas, estas son ejecutadas por un contratista especial único para el segmento
preferencial, por esta razón es importante integrar al personal encargado y extender el
alcance de la estrategia de servicio a la empresa contratista, ya que para el cliente es
totalmente indiferente el hecho de tratarse de actividades contratadas en outsourcing,
para el cliente todos forman parte de codensa y en la realidad son las personas que junto
con los ejecutivos de cuenta tienen más contacto con el cliente.
Anterior a la implementación del sistema de control de gestión es importante establecer
un procedimiento para la obtención de los datos necesarios para los indicadores del
proceso de recaudo definidos en la perspectiva financiera, estos datos deben ser
extraídos por medio de una consulta al sistema de información de la compañía, en la
actualidad, el área encargada no realiza esta actividad por esto es necesario definir las
operaciones necesarias para su consecución.
Procesos de apoyo misional: dentro de estos procesos es importante que la organización
considere la posibilidad de eliminar el proceso de ajustes ya que este no le añade valor al
cliente, para esto es necesario eliminar las causas de los ajustes, dentro de los procesos
analizados se puede identificar un proceso cuya salida genera retrabajos, el proceso de
análisis de lecturas y consumos criticados como se describió anteriormente.
Las actividades realizadas al interior de los procesos de control de pérdidas, suspensión y
reconexión y cobranza juridica – prejuridica ,procesos especiales y castigo de cartera son
ejecutadas por empresas en outsourcing, al igual que en los procesos de lectura y
reparto, es conveniente integrar las empresas contratistas dedicadas a tal fin a la filosofía
de servicio definida por las directivas a través de los lineamientos estratégicos de la
gerencia comercial. Dentro del procesos de suspensión y reconexión se sugiere revisar la
63
generación de los listados de los clientes a suspender ya que se están cometiendo
errores que acarrean gastos innecesarios a la empresa y perjuicios a los clientes a los
cuales se les suspenden, este es un punto crítico que se puede atacar realizando un filtro
de la información con ayuda de la definición de un criterio adicional para ejecutar la orden
de suspensión, esto obligaría al funcionario encargado a revisar nuevamente la
información y validar las cuentas a suspender.
La actividad de reactivación de la cuenta en el proceso de recuperación de clientes está
presentando graves inconvenientes ya que en la actualidad se cuenta con dos personas
para su ejecución y se están presentando inconsistencias en la doble activación lo cual
genera dos cuentas para un mismo cliente, esto se podría evitar diseñando un mecanismo
de restricción de acceso a las cuentas ya activadas en el sistema de información
comercial, lo que garantizaría el ingreso del cliente una sola vez.
Procesos de apoyo al servicio diferenciador: es relevante revisar la ejecución del proceso
de atención a emergencias ya que este proceso presenta demoras en la consulta de la
información base para la generación de la orden al contratista encargado de dar solución
a los problemas presentados con el suministro de energía a los clientes preferenciales.
Estas demoras son causadas por la ineficiencia del sistema de información con el que
cuenta el área de distribución urbana para la ejecución de esta actividad, este retraso
ocasiona trastornos en la operaciones siguientes del proceso y perjudica el cumplimiento
de la meta del área de atender las emergencias en menos de dos horas.
Al realizar las cotizaciones de los requerimientos en los procesos de ejecución de ventas
codensa servicios y nuevos suministros se están presentando retrazos en remitir la
información al área de clientes preferenciales, algunas veces no se remite al área de
clientes preferenciales, la cotización es enviada directamente al cliente sin informar al
ejecutivo de cuenta acerca de la situación. Esto imposibilita al área clientes preferenciales
de llevar un control sobre las cotizaciones aprobadas y rechazadas y sobre el
cumplimiento del tiempo establecido para la realización de las cotizaciones. Con el fin de
normalizar estos procesos es necesario definir una única vía para la entrega de la
cotización, bien sea directamente desde el área codensa servicios y nuevos suministros o
a través del ejecutivo de cuenta, de esta manera se definen mejor las responsabilidades
de cada área y la información acerca del control de los tiempos y las cotizaciones
aprobadas es mucho más válido.
64
9
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
9.1 El BSC Y LA PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
La perspectiva de crecimiento y aprendizaje identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Dentro de esta
perspectiva se desarrollan indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento del
recurso humano de la organización, de manera que se maximice la productividad de los
empleados y apalanque los resultados operacionales y personales esperados por la
empresa10. Los objetivos de esta perspectiva son los inductores necesarios para
conseguir resultados excelentes en las perspectivas de cliente, procesos internos y
finanzas.
“Pueden destacarse tres categorías principales de variables en la perspectiva de
aprendizaje y perfeccionamiento: las capacidades de los empleados, las capacidades de
los sistemas de información y la motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos. Cada una de estas variables aportan al desarrollo del personal con al propósito
de alcanzar los factores clave de éxito definidos para esta perspectiva”11
9.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Con el objeto de alinear la perspectiva de crecimiento y aprendizaje con los objetivos de la
Gerencia Comercial, se identificaron dentro de las iniciativas estratégicas los puntos que
deben ser soportados por el sistema de control de gestión para su seguimiento y
consecución.
El lineamiento estratégico al cual está apuntando esta perspectiva es el siguiente:
Identificar las necesidades y gestionar el desarrollo del personal de la gerencia
comercial: una vez que los clientes preferenciales fueron identificados como el segmento
de mercado que debe recibir un tratamiento diferenciador en el servicio, la organización
enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de planes de formación de los perfiles de los cargos
y habilidades comerciales necesarias para cumplir con el objetivo de la gerencia
comercial.
La gerencia comercial no cuenta con una metodología que determine la influencia de los
programas de optimización de clima organizacional y desarrollo de competencias
laborales en los resultados de los empleados que han participado en dichas actividades.
Para el desarrollo de esta perspectiva, se consideraron los atributos de la figura 13:
10
11
LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Primera Edición. Barcelona, España: Marcombo,1993. P51
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA:
Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. P 73
65
Figura 13. Atributos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje
GESTIONAR EL DESARROLLO
DEL PERSONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
POTENCIALIZAR HABILIDADES
Satisfacción
del
Herramientas
Motivación
Capacitaciones
empleado
tecnológicas
PRODUCTIVIDAD
Fuente Los autores
IDENTIFICAR NECESIDADES
Los atributos a controlar dentro de esta perspectiva, tienen un impacto directo sobre la
productividad del empleado que ejecuta las actividades significativas definidas en la
perspectiva de procesos internos (Ver numeral 8.3), de manera que se evidencia la
existencia o falencia de esfuerzos de la organización enfocados a mejorar el clima
organizacional y potencializar habilidades, con el objeto de alcanzar la iniciativa
estratégica descrita anteriormente.
A diferencia del concepto de productividad que se maneja en los procesos, donde hay una
comparación entre un resultado final y un insumo fácilmente mesurable, la productividad
del recurso humano esta compuesta por un aspecto subjetivo ligado a las necesidades y
metas personales de cada empleado12 (clima organizacional) y por un aspecto objetivo
ligado al aumento del conocimiento y utilización de las herramientas para la ejecución
eficiente de sus funciones (potencializar habilidades).
9.3 METODOLOGÍA DE MEDICIÓN
• Identificación de la población interna objetivo: para definir las personas que
deberán participar en la evaluación de los atributos que constituyen la perspectiva
de crecimiento y aprendizaje, fue necesario identificar los ejecutores de las
actividades significativas definidas en la perspectiva de procesos internos. Ver
figura 15
•
Identificación de los inductores de productividad relacionados con el área de
clima organizacional: esta área se compone por los atributos de satisfacción y
motivación del empleado, con los actuadores de productividad definidos a
continuación:
Satisfacción del empleado:
Participación en las decisiones: grado en que los superiores tienen en
cuenta las opiniones del empleado en el proceso de toma de decisiones
inherentes a los clientes preferenciales.
Reconocimiento por la buena ejecución de un trabajo: grado en que los
superiores reconocen el buen desempeño de los empleados y su
acreditación frente a los otros miembros de la organización.
12
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston,
USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001
66
Apoyo a sus iniciativas y creatividad: grado en que la organización
fomenta la creatividad y la valoración de las iniciativas de los empleados
que desempeñan las actividades significativas
Apoyo de los superiores: grado en que los superiores respaldan a sus
empleados en su desarrollo personal y laboral cada vez que estos lo
requieran.
Satisfacción con la empresa: grado en que los empleados se encuentran
satisfechos con su situación laboral y personal en la organización.
Motivación del empleado:
Sugerencias realizadas por los empleados: grado de atención a las
sugerencias y puesta en práctica de las mismas por parte de los superiores
Oportunidades y retos: grado en que el empleado encuentra en su trabajo
oportunidades de crecimiento personal y profesional a través de retos
laborales
Participación sobre los resultados de la organización: grado en que el
empleado se siente involucrado en la consecución de los objetivos de la
organización por medio de la ejecución de sus actividades
•
Identificación de los inductores de productividad relacionados con el área de
potencializar habilidades: Esta área se compone por los atributos de
Herramientas tecnológicas y Capacitaciones, con los actuadores de productividad
definidos a continuación:
Herramientas de tecnológicas:
Rendimiento de los sistemas de información: eficiencia de los sistemas que
soportan la ejecución de las actividades significativas
Acceso a información suficiente para poder hacer bien su trabajo: grado
de acceso a la fuente de información necesaria para el adecuado desempeño
de las actividades significativas que el empleado ejecuta.
Capacitaciones:
Necesidades de capacitación: identificación de los temas a capacitar que los
empleados consideran relevantes para el desarrollo de las actividades
significativas.
Impacto de las capacitaciones: grado en que las capacitaciones afectan el
aumento de la eficiencia de las actividades sobre las cuales tienen incidencia.
•
Diseño del formulario de evaluación: para la evaluación de los atributos
definidos en la perspectiva se diseño el formulario crecimiento y aprendizaje,
donde cada atributo es evaluado a través de sus inductores de productividad. Este
formulario debe ser aplicado a las personas definidas en la primera etapa de la
metodología. (Ver anexo 41)
67
9.4 DEFINICION DE INDICADORES
Se definió un indicador por inductor
Figura 14. Relación Inductor de productividad -Indicador
POTENCIALIZAR
HABILIDADES
CLIMA ORGANIZACIONAL
Área
Atributo
Satisfacción del
empleado
Motivación del
empleado
Herramientas de
información
Capacitaciones
Inductor de productividad
Indicador
Participación en las decisiones
Grado de participación
Reconocimiento por la buena ejecución
de un trabajo
Grado de reconocimiento
Apoyo a sus iniciativas y creatividad
Grado de apoyo a la creatividad e iniciativas
Apoyo de los superiores
Grado de apoyo al desarrollo personal y laboral
Satisfacción con la empresa
Grado de satisfacción con la empresa
Sugerencias realizadas por los
empleados
Grado de aplicación de sugerencias
Oportunidades y retos
Nivel de reto
Participación sobre los resultados de la
organización
Grado de valoración del trabajo
Rendimiento de los sistemas de
información
Eficiencia de los sistemas
Acceso a información suficiente para
poder hacer bien su trabajo
Grado de acceso a la fuente de información
Necesidades de Capacitación
Nivel de solicitudes de capacitaciones
Impacto de las Capacitaciones
Grado de impacto de las capacitaciones
Fuente: Los autores
Con base en la anterior tabla, se diseño la ficha de indicadores para llevar a cabo el
proceso de evaluación de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. (Ver anexo 42)
68
Figura 15. Ejecutores de las actividades significativas
PROCESO
Ajustes
ACTIVIDAD
ÁREA
EJECUTOR
Documentar y Solicitar corrección en terreno y en el sistema
comercial
Clientes Preferenciales
Líder grupo de control y seguimiento
Corregir inconsistencia en terreno y en el sistema comercial
Área operativa
Gestor de correcciones área operativa
Identificar, calcular y aplicar modificación de saldos
Analisis de Lecturas y consumos
criticados
Atención a emergencias
Atención Personalizada Visitas
Atención Telefónica-CP
Cambio de Comercializador
Comunicar estrategia
Control de Pérdidas
Ejecución ventas de Codensa Servicios
Gestor de ajustes
Analizar consumos criticados
Facturación
Gestor de análisis grupo clientes
preferenciales facturación
Comunicar novedad al contratista
Distribución Urbana
Coordinadores de atención
Solucionar Problema
No aplica
No Aplica
Realizar Visita y captar requerimientos
Hacer seguimiento a los requerimientos
Recepcionar llamada del cliente preferencial
Clientes Preferenciales
Clientes Preferenciales
Realizar gestión para evitar cambio de comercializador por parte del
Clientes Preferenciales
cliente
Liquidar consumos
Cobranza Prejurídica, Jurídica, casos
especiales y castigo de cartera
Gestión de ingresos
Control peajes y otros
comercializadores
Ejecutivo de cuenta
Ejecutivo de cuenta y Back Office
Back Office
Ejecutivo de cuenta
Gestor de liquidación
Convenir pago
No aplica
No Aplica
Aprobar Castigo
Gerencia Comercial
Gerente Comercial
Contactar clientes preferenciales a través de call center
Mercadeo
Ejecutivos de servicio
Informar acerca de las campañas de mercadeo
Mercadeo
Ejecutivos de servicio
Visitar al cliente y ejecutar inspección
No aplica
No Aplica
Recibir reporte, descargar la orden, analizar y efectuar
actualizaciones
Control perdidas
Analista de reportes
Entregar cotización al ejecutivo de cuenta
Codensa Servicios
Ejecutivo de servicio
Gestionar elaboración del contrato y firmar acta de inicio con el
contratista
Codensa Servicios
Ejecutivo de servicio
Realizar seguimiento a los proyectos a través del ejecutivo de
servicio.
Codensa Servicios
Ejecutivo de servicio
Ejecución de ventas Nuevos Suministros Hacer llegar presupuesto al cliente por medio del ejecutivo de cuenta Clientes Preferenciales
Gestionar ejecución de la obra
69
Nuevos Suministros
Ejecutivo de cuenta
Gestor de obras menores
PROCESO
Impresión y Reparto
Ingreso y Salida de Clientes del
segmento
ACTIVIDAD
ÁREA
EJECUTOR
Realizar seguimiento a los proyectos
Nuevos Suministros
Gestor de obras menores
Repartir facturas en terreno y certificar su entrega
No aplica
No Aplica
Gestionar entrega de devoluciones
Clientes Preferenciales
Ejecutivo de cuenta
Identificar clientes en ciclos masivos con consumos altos y analizar la
situación
Mercadeo
Ejecutivo de mercadeo
Analizar cuentas reportadas
Clientes Preferenciales
Líder grupo de control y seguimiento
Modificar estado de cuentas en el sistema comercial
Facturación
Gestor de análisis grupo clientes
preferenciales facturación
Identificar clientes en ciclos preferenciales que no cumplen criterios
Mercadeo
Ejecutivo de Mercadeo
Analizar cuentas reportadas
Clientes Preferenciales
Líder grupo de control y seguimiento
Modificar estado de cuentas en el sistema comercial
Facturación
Gestor de análisis grupo clientes
preferenciales facturación
Implementar campañas de mercadeo con base en las necesidades
del mercado
Investigar y Diseñar
Realizar investigación de mercados
Ejecutivo de mercadeo
Mercadeo
Desarrollar nuevos productos y servicios
Lectura
Liquidación
No aplica
No Aplica
Liquidar consumos
Sistemas Comerciales
y Explotación
Explotador
Gestionar proceso comercial de reingreso
Clientes Preferenciales
Ejecutivo de Recuperación
Gestionar proceso de reingreso de cuentas al sistema comercial
Control peajes y otros
comercializadores
Gestor de liquidación
Centro de Control
Ejecutivo de servicio centro de control
Envíar mensajes a los clientes con el servicio SMS
Contactar clientes preferenciales en mora por teléfono y/o visita
Suspensión y Reconexión
Coordinador mercado empresas
Realizar operación de lectura de medidores en terreno
Recuperación de Clientes
Servicio de Mensajes SMS
Ejecutivo de mercadeo
Clientes preferenciales Ejecutivos de servicio call center y gestor de
y Control Morosidad
morosidad
Suspender
No aplica
Reconectar
No aplica
No Aplica
Control Morosidad
Líder grupo gestión Morosidad Grandes
Clientes
Otorgar periodo de Gracia
70
No Aplica
PROCESO
Ventas
ACTIVIDAD
ÁREA
EJECUTOR
Ingresar requerimiento al sistema comercial y canalizar al área
operativa responsable
Clientes Preferenciales
Back Office
Realizar seguimiento a solicitud de cotizaciones
Clientes Preferenciales
Ejecutivo de cuenta
Gestionar la venta
Clientes Preferenciales
Ejecutivo de cuenta
Fuente: los autores
71
10 PERSPECTIVA FINANCIERA
10.1
EL BSC Y LA PERSPECTIVA FINANCIERA
El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente
mesurables, de aciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera
indican si la estrategia de una empresa, su puesta en marcha y ejecución, están
contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable o los estándares mínimos permitidos.13
Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por
ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimiento de capital o por el valor
económico añadido de los clientes. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido
crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja. Todos y cada uno de los
objetivos financieros de la organización se desprenden directamente de las iniciativas
estratégicas de las directivas
Los objetivos financieros pueden variar dependiendo de la etapa del ciclo de vida por la
que esté atravezando la organización: crecimiento, sostenimiento y madurez
• Negocios en etapa de crecimiento: por lo general sus objetivos están enmarcados en el
crecimiento de las ventas en el sector, en un grupo de clientes y mercados
seleccionados.
• Negocios en la etapa de sostenimiento: se les exige: mayores rendimientos sobre el
capital, defensa del mercado y/o incrementar la cuota del mismo. Sus objetivos
financieros buscan mayor rentabilidad. En esta etapa se encuentra codensa y sus
inductores financieros apuntan a la defensa del mercado y mejorar el margen de
compra venta del producto de comercialización.
• Negocios en la etapa de madurez: el objetivo financiero consiste en aumentar al
máximo el flujo de caja.14
10.2
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Con el objeto de alinear la perspectiva financiera con los objetivos de la Gerencia
Comercial, se identificaron dentro de las iniciativas estratégicas los puntos que deben ser
soportados por el sistema de control de gestión para su seguimiento y consecución en
cuanto a la generación de ingresos.
El lineamiento estratégico al cual está apuntando esta perspectiva es:
•
Mejora de los ingresos y el margen de compra venta del negocio de
comercialización: el segmento de clientes preferenciales representa el mercado más
13
KAPLAN Robert. S. The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the
new business environment, Boston, Massachusetts : Harvard Business School, 2001 p. 65
14
ibid p 66
72
rentable de la organización debido a su nivel de consumo y los montos facturados por
el servicio de comercialización, por lo tanto la permanencia de estos clientes dentro de
la empresa asegura un porcentaje importante dentro de los ingresos del negocio
principal que representa el objetivo meta de maximización de ingresos soportado en la
satisfacción de los clientes y la excelencia operacional
•
Gestionar la cobranza: es importante apoyar el proceso de captación de ingresos de
la empresa y con especial énfasis en la cobranza de los clientes preferenciales debido
al impacto que generan en el resultado operacional del negocio, ya que un cliente
preferencial en su mínimo nivel de consumo aporta un 95% más que el promedio de
pago de un cliente masivo, de allí la importancia de recuperar el mayor porcentaje de
cartera gestionable con el fin de disminuir el índice de morosidad de la empresa.
•
Incrementar Ingresos asociados a otros negocios potencializando la
infraestructura actual: la evolución de nuevos productos y servicios y su penetración
en el mercado se ha facilitado gracias al canal de ventas liderado por el área clientes
preferenciales, por esto la necesidad de hacer seguimiento al comportamiento de las
ventas de la línea de nuevos negocios en este segmento de mercado.
10.3
DEFINICION DE INDICADORES
Una vez identificados los factores clave de éxito de la estrategia de la gerencia comercial
que se relacionan con la perspectiva financiera, se definieron los indicadores que apoyan
la consecución de los lineamientos anteriormente descritos. Para esto se identificaron los
procesos que afectan directamente las finanzas de la compañía, estos son:
•
•
•
Procesos de apoyo a la captación de ingresos.
Procesos de incremento de ingresos asociados a otros negocios.
Procesos que afectan directamente el volumen del segmento preferencial.
Procesos de apoyo a la captación de ingresos: el ciclo comercial del negocio principal
de la compañía concluye en la captación de ingresos provenientes del pago de facturas,
al interior de la organización el ente encargado de desarrollar esta actividad es el área
gestión de ingresos con el proceso de recaudo (ver anexo 25). El proceso de recaudo se
ejecuta de igual manera para todos los clientes de la empresa sin diferenciar la
segmentación del mercado, de igual manera se efectúa su seguimiento y control, sin
discriminar los ingresos provenientes de los clientes preferenciales. La función de
captación de ingresos cuenta con cinco procesos de apoyo clave para la recuperación en
dinero de toda la energía facturada:
•
•
•
•
•
Cheques devueltos
Cobranza prejurídica – jurídica, procesos especiales y castigo de cartera
Suspensión y reconexión
Control de pérdidas
Ajustes
73
Cheques devueltos: Al igual que el proceso de recaudo no discrimina el tratamiento de
cheques devueltos suministrados por los clientes preferenciales para el pago de su
factura de energía, ni ejerce especial seguimiento sobre estos títulos valores. El
proceso apoya el proceso de recaudo contribuyendo a la disminución de la alteración
del margen bruto de la organización con ingresos ficticios.
Cobranza prejuridica – jurídica, procesos especiales y castigo de cartera; Suspensión
y reconexión y Control pérdidas: estos tres procesos velan por los intereses de la
empresa normalizando el comportamiento del cliente en cuanto a su cultura de pago y
la disminución de acciones fraudulentas que generan pérdidas de energía por causas
ajenas a la distribución.
Ajustes: este proceso busca la normalización de los estados de cuenta de los clientes
con el fin de defender los intereses de la organización y del cliente para que éste
último pague la cantidad justa y la empresa recupere el dinero de la energía realmente
consumida.
Procesos de incremento de ingresos asociados a otros negocios: por otro lado,
también existen procesos que gestionan la venta de los productos y servicios de las líneas
de negocios de la compañía que de la mano del negocio de comercialización de energía
aumentan los ingresos. Estos procesos son:
•
•
•
Ventas
Ejecución de ventas codensa servicios
Ejecución de ventas nuevos suministros
Procesos que afectan directamente el volumen del segmento preferencial: los
procesos relacionados con la deserción y recuperación de clientes afectan directamente
los ingresos de la compañía al reducir o aumentar el volumen de consumo de energía , ya
que a menos energía comercializada, menos ingresos; a más energía comercializada,
más ingresos. Estos procesos son:
•
•
Recuperación de clientes
Cambio de comercializador
Una vez definidos los procesos que afectan directamente las finanzas de la compañía, se
relacionaron con los factores clave de éxito definiendo un atributo financiero para cada
uno de ellos y así definir los indicadores de la perspectiva financiera:
74
Figura 16. Relación Inductor financiero - Indicador
FACTOR CLAVE
DE EXITO
PROCESO
INDUCTOR FINANCIERO
Mejora de los
ingresos y el
margen de compra
venta del negocio
de comercialización
Control de
pérdidas
Recuperación de
clientes
Cambio de
Comercializador
Disminuir el margen de pérdidas operacionales
representado en las perdidas de energía
Aumentar el margen operacional representado
en los GWh recuperados
Identificar ingresos que se dejaron de percibir
representado en la deserción de clientes
Recaudo y
cheques devueltos
Identificar los ingresos efectivos recaudados por
medio del pago de la factura de energía
Índice de recaudo
Índice de pagos extemporáneos
Valor económico del cliente por comercialización
de energía
Ajustes
Disminuir el valor, la cantidad y la energía
ajustada
Variación del valor ajustado en Col $MM
Disminuir la deuda antigua con el fin de
aumentar el flujo de caja mediante su
recuperación efectiva en el corto plazo
Porcentaje de deuda antigua con convenio
Variación de la deuda antigua sin convenio Col
$MM
Variación de la deuda antigua con convenio Col
$MM
Identificar impacto del castigo de cartera en los
ingresos de la compañía
Índice de castigo
Gestionar la
cobranza
Incrementar
Ingresos asociados
a otros negocios
potencializando la
infraestructura
actual
Cobranza
prejuridica –
jurídica, procesos
especiales y
castigo de cartera
Suspensión y
reconexión
Disminuir la deuda reciente con el fin de
aumentar el flujo de caja mediante recuperación
efectiva en el corto plazo
Ventas, Ejecución
de ventas
Codensa
Servicios,
Ejecución de
ventas Nuevos
Suministros
Aumentar el margen operacional a través de la
venta del portafolio de servicios
Fuente los autores
75
INDICADOR
Índice de pérdidas de energía
Valor proyectado del consumo recuperado Col
$MM
Valor proyectado del consumo perdido Col $MM
Porcentaje de deuda reciente con convenio
Variación de la deuda reciente sin convenio Col
$MM
Variación de la deuda reciente con convenio Col
$MM
Cartera recuperada por canal
Cartera recuperada durante el periodo de gracia
Cotizaciones en proceso de decisión en Col $MM
Cotizaciones negadas en Col$ MM
Ventas en Col$ MM
Efectividad de ventas
Porcentaje de participación Codensa Servicios
Porcentaje de participación Nuevos Suministros
Valor económico del cliente para nuevos negocios
De esta manera se definieron las herramientas de medición, la frecuencia y el
responsable de medida como se muestra en el Anexo 43.
76
11 MAPA DE INDICADORES
Una vez definidos los indicadores para cada una de las perspectivas, se relacionaron en
el mapa de indicadores con el fin de observar el impacto que tienen entre ellos los
atributos analizados en cada una de las perspectivas. En este mapa de relaciones (ver
anexo 44) resume el cuadro de mando integral y permite un análisis completo de las
situaciones percibidas por medio de los indicadores. “ El correcto funcionamiento de una
empresa no depende solamente del análisis de los indicadores financieros, este debe ir
acompañado del análisis de las características no financieras y de la incidencia entre ellas
vista en la relación de las cuatro perspectivas”15
Para la elaboración del mapa de indicadores, se contextualizaron los factores clave de
éxito dentro de un diagrama de relaciones entre las perspectivas como se observa en la
Figura 17
Como se puede observar en el mapa (ver anexo 44), las relaciones parten desde la
perspectiva de crecimiento y aprendizaje, ya que las personas son el soporte de las
actividades operativas y relaciona de manera directa la afectación de la productividad de
los procesos con la productividad de los empleados. De la productividad y buen
funcionamiento de los procesos depende la calidad en los resultados, lo cual tiene un
impacto directo en la satisfacción del cliente y es mucho más sencillo fidelizar a un cliente
satisfecho y evitar su deserción lo que consecuentemente acarrea un consumo
permanente por parte de este lo que se traduce en ingresos para la compañía.
15
ibid p. 45
77
Figura 17. Relación de perspectivas.
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
Incrementar
Ingresos asociados
a otros negocios
potencializando la
infraestructura
actual
Mejora de los
ingresos y el
margen de
compra venta
del negocio de
comercializació
Conseguir la
percepción que se
requiere
Adaptar y
evolucionar los
canales de contacto
Consolidar
Excelencia
Operacional
Implementar
Soluciones
tecnológicas
Identificar
CRECIMIENTO Y
APENDIZAJE
Gestionar
Cobranza
necesidades
Gestionar del desarrollo personal
Fuente: los autores
78
empleados
12. METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Una de las funcionalidades del sistema es la identificación de actividades fuera de control
por medio de alertas generadas cuando esta se encuentra desviada de los parámetros
definidos por los estándares de cada indicador. Si esto sucede es necesario tomar las
acciones correctivas necesarias para eliminar la no conformidad y poder garantizar la
calidad en la ejecución de la actividad. Las no conformidades pueden ser de dos tipos; las
no conformidades operacionales y las no conformidades humanas.
Cada una de las áreas operativas es responsable del mejoramiento de los procesos que
ejecuta, para esto el área debe designar una persona encargada para el análisis de las
actividades fuera de control.
A continuación se describen los pasos a seguir para el análisis de las no conformidades
1. Análisis de No conformidades operacionales: como se puede observar en el anexo 38,
cada una de las actividades que el sistema pretende controlar tiene definidos los
inductores de eficiencia, que en caso de irregularidades en el normal desarrollo, son
los causantes de tal efecto. Por esta razón, al momento de presentarse un indicador
cuyo resultado se encuentre violando el estándar o los limites de control definidos se
debe actuar de la siguiente manera:
- Identificar la actividad cuyo resultado está alterando el comportamiento
del indicador
- Identificar los inductores de eficiencia de ésta actividad
- Analizar el comportamiento de cada uno de los inductores de eficiencia
o causas: en este punto se debe indagar acerca del desarrollo del
inductor directamente con las personas que realizan la actividad y de
esta manera se puede identificar cual o cuales son los inductores que
pueden estar ocasionando la falla en los objetivos de la actividad
- Solucionar el problema: Esta metodología propone la eliminación de
las causas para la solución del problema. Ésta es la única forma de
mejorar el resultado de la actividad para mantenerla en un estado de
control.
- En caso de no encontrar ninguna causa responsable de la no
conformidad dentro de los inductores de eficiencia, debe ejecutarse el
paso número 2.
- En caso de encontrar alguna causa que no se haya contemplado en los
inductores de eficiencia propuestos en el presente documento,
ingrésela al sistema en el campo designado para tal fin.
2. Análisis de no conformidades humanas: una vez analizadas las causas que pueden
originar las no conformidades dentro de los procesos, se debe analizar si estas causas
están reforzadas por irregularidades inherentes a la persona que desempeña el cargo
y las herramientas que posee para su desempeño, para esto se debe cumplir con las
siguientes actividades:
79
-
-
Identificar la información suministrada por el sistema con relación a la
perspectiva de crecimiento y aprendizaje relacionada con esta
actividad: para esto el sistema cuenta con un modulo destinado
especialmente para el control de la perspectiva financiera, el analista
encargado deberá remitirse a este modulo e identificar la información
arrojada por los indicadores para esta actividad, esta información es
inherente a la satisfacción, motivación y las herramientas tecnológicas y
conocimientos necesarios para el óptimo desempeño de sus funciones.
Una vez identificadas las no conformidades humanas, el analista debe
dar solución inmediata o programar la solución a mediano plazo con el
fin de eliminar ésta no conformidad, la solución debe ser total y
definitiva y el área operativa responsable debe comprometerse con su
consecución.
Para una más clara identificación de actividades y su secuencialidad, se puede observar
el diagrama de flujo correspondiente en el Anexo 45.
Lo más importante dentro del mejoramiento de un proceso, es el análisis de las
características relacionadas con el empleado. Este factor va de la mano con el
rendimiento operacional y si el analista no encuentra la causa del problema con los
inductores de eficiencia, la causa la encontrará en la información suministrada por los
indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
80
13. REQUERIMIENTO FUNCIONAL DEL SISTEMA DE INFORMACION
13.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA
La empresa tiene destinada a la Subgerencia de Operaciones Comerciales al desarrollo,
actualización y planificación de necesidades informáticas de la actividad de
comercialización de energía, a través de una arquitectura de sistemas de información
centrados en el sistema comercial Cliente 2000 que la empresa emplea para soportar las
operaciones de medición, facturación, recaudo y morosidad.
Una vez el área de Operaciones Comerciales comunicó al área de mercadeo y clientes
preferenciales el proyecto de migración de la información al sistema de Información de
clientes preferenciales, se determinaron los pasos a seguir por el área de mercadeo para
la centralización de la información:
•
Realizar el diagnóstico de la situación actual: Determinar si el sistema de
información cuenta con todos los clientes preferenciales registrados en cliente
2000 y si los datos comerciales están actualizados.
•
Validar las aplicaciones del sistema: Identificar si las aplicaciones actuales
soportan los procesos actuales y encontrar puntos críticos de mejora, evaluar si es
necesario el desarrollo de nuevas aplicaciones y funcionalidades en el sistema
Cliente 2000 para soportar la estrategia comercial de venta de energía y nuevos
productos, servicio al cliente y indicadores de control de gestión del área clientes
preferenciales.
•
Determinar las políticas de utilización del SICP: Determinar los procesos de
actualización de datos, ingreso de nuevos clientes preferenciales, eliminación de
clientes, administrador del sistema y capacidad de acción de los usuarios sobre el
sistema.
El sistema de gestión desarrollado en este documento, se alinea con la estrategia de
inteligencia de negocios ya que es un sistema de apoyo gerencial como se explicará más
adelante.
81
13.2 SITUACION ACTUAL
En la actualidad no se cuenta con una herramienta tecnológica que soporte el control de
gestión de cada uno de los procesos que están involucrados con los clientes
preferenciales, de manera que la información suministrada por las áreas es integrada en
un informe de control de gestión que realiza el área de clientes preferenciales en un hoja
de cálculo que registra los datos evaluados en el periodo y su porcentaje de impacto con
la meta estimada.
En la figura 18 se muestra el esquema de información de la situación actual, donde las
áreas operativas intervienen como fuentes de información y el usuario final es la Gerencia
Comercial:
Figura 18. Esquema de información actual
Información
sobre
indicadores
Área Operativa
Área de
Clientes
Preferenciales
Informe
consolidado
de
indicadores
Gerencia
Comercial
Fuente: los autores.
•
•
Área Operativa: son todas aquellas áreas que ejecutan procesos relacionados
con los clientes preferenciales y suministran información al área de clientes
preferenciales sobre los resultados de su gestión. Las áreas operativas que
actualmente se encuentran dentro del esquema de información son las siguientes:
Área de facturación
Área de clientes preferenciales
Área de gestión de ingresos ( Ajustes)
Control de peajes y otros comercializadores
Área control de morosidad
Área de codensa servicios( Ventas)
Área de nuevos suministros ( Ventas)
Área de distribución urbana
Área de peticiones y recursos
Área de fonoservicio
Área de centros de servicio
Área clientes preferenciales: Como canal de contacto personalizado con el cliente,
el área de clientes preferenciales debe ser el gestor de los requerimientos solicitados
por los clientes dentro de la organización, de manera que la información suministrada
82
por cada una de las áreas operativas sea la fuente de información del reporte
consolidado para la Gerencia Comercial.
•
Gerencia Comercial: es la dependencia de mayor jerárquica dentro de la Gerencia
Comercial que encabezada por el Gerente Comercial evalúa los resultados obtenidos
sobre la gestión con los clientes preferenciales.
13.3 DIAGNOSTICO
La Gerencia Comercial no cuenta con una herramienta tecnológica que soporte el proceso
de toma de decisiones estratégicas y retroalimente a cada una de las áreas operativas
sobre el resultado de la gestión de sus actividades y el impacto de la gestión conjunta de
las áreas operativas dentro de los objetivos estratégicos de la Gerencia Comercial.
Actualmente el área de Clientes preferenciales centraliza la información de las áreas
operativas, a través de una hoja de cálculo que analiza cada uno de los procesos de
forma independiente y aplica unos indicadores estándar, que son comparados con la
información histórica de los últimos meses.
Las desventajas de la situación actual se enumeran a continuación:
•
•
•
•
•
•
El tiempo de procesamiento de la información en el que se incurre para montar los
indicadores y realizar la comparación del resultado real de la gestión y el resultado
estimado.
No existe retroalimentación a las áreas operativas sobre la gestión cruzada de las
áreas y su impacto en los objetivos estratégicos establecidos
La aplicación en la cual están depositados los datos corresponden a un medio de
consulta limitado por las personas interesadas en conocer información sobre los
resultados de gestión sobre los clientes.
La información es manipulada una vez es enviada al área de Clientes
Preferenciales, por lo cual se pueden presentar errores humanos e inconsistencias
entre los resultados que de forma independiente elaboran cada una de las áreas
operativas y el informe que realiza clientes preferenciales.
No existe claridad sobre la información que debe llegar a cada nivel de la empresa
La elaboración del informe está sujeto a cambios de última hora, lo cual genera
errores que hacen disminuir la confiabilidad de la información.
13.4 SITUACION PROPUESTA
Una vez diseñado el modelo de indicadores para el control de la gestión comercial con lo
Clientes preferenciales a través de las cuatro perspectivas de la organización: Cliente,
Procesos, Crecimiento y Aprendizaje y Financiera, se presenta el requerimiento del
sistema de información a implementar para soportar la operación de los indicadores
establecidos en la etapa de análisis.
13.4.1 Objetivos del Sistema
El objetivo del sistema de información es soportar el modelo de indicadores diseñados
para medir la gestión de la organización en la relación comercial con los clientes
preferenciales, de manera que la información permanezca centralizada y facilite su
83
administración de una forma sistemática y abierta a la consulta permanente de los
usuarios.
13.4.2 Selección de la Metodología Especificación Funcional
Para determinar la metodología de especificación funcional que requiere el sistema de
información a describir, fue necesario analizar la magnitud del cambio que se pretende
generar con la implementación del nuevo sistema de control de gestión, en el cual la
mayoría de las decisiones son estructuradas y evaluadas por criterios de análisis sólidos,
que permiten inferir que el impacto de cambio será bajo considerando que ya existe un
flujo de información entre las áreas y los indicadores son centralizados y generados por
un área especifica.
De esta forma, la herramienta de análisis a utilizar es la metodología de Análisis
Estructurado que esta enfocado en el soporte de actividades significativas y redefinición
de procesos de administración de información y relación de usuarios del sistema.
Como se muestra en la figura 19, el sistema de información parte de un nivel táctico de
información, dado que el trabajo de grado no considera una alcance de redefinición de
procesos a través de la racionalización y sistematización de las actividades de cada área,
en cuanto que cada proceso de forma independiente cuenta con un sistema de
indicadores interno que provee la información de su gestión y asegura la confiabilidad de
la misma.
Figura 19 Característica del sistema de información
Estratégico
Táctico
SCG
Operativo
P1
P2
P3
P4
Fuente Los autores
No se desconoce, la importancia de partir del nivel operativo para recopilar información en
línea de la ejecución de las actividades para contar con oportunidad de información y
ahorrar tiempo en el desarrollo de informes de gestión por área. Sin embargo, el proceso
de ajustar las actividades de cada área a procesos estructurados, demanda la evaluación
del procedimiento a través de un estudio de métodos y movimientos para proponer
mejores prácticas en los procesos y para sistematizar las actividades. Así como realizar la
metodología de Análisis de Sistemas de Información por cada área operativa, lo que está
fuera del alcance del presente trabajo de grado.
84
13.4.3 Diagramas de Flujo de Datos:
Los diagramas utilizados para la descripción del flujo de información son los siguientes:
•
Diagrama de Contexto: A través de este diagrama se establecen las entradas y
salidas de datos del sistema de control de gestión y las áreas que generan y
reciben esta información. Para este punto, se tomaron las áreas que
intervienen en la ficha de indicadores de cada perspectiva y se consideraron
las áreas como entidades.(ver anexo 46)
Para efectos de este análisis se agruparon las áreas que realizan funciones
iguales dentro de una entidad genérica denominada AREA OPERATIVA, a las
cuales están asociadas las siguientes áreas:
Gestión de ingresos
Control de morosidad
Codensa servicios
Nuevos suministros
Distribución urbana
Control de pérdidas
Facturación clientes preferenciales
Mercadeo
Información comercial y explotación
Control peajes y otros comercializadores
El área de clientes preferenciales por ser el área gestora del sistema de
información, no está incluida dentro de la entidad genérica, dada su competencia
para configurar el sistema de indicadores basado en los cambio de estrategia de la
gerencia comercial o táctica empleada por cada área genérica.
De igual manera, la gerencia comercial como usuario de consulta para la toma de
decisiones corresponde a una entidad independiente, dado que establece los
lineamientos estratégicos para cada área operativa y los atributos del servicio de
comercialización de energía que la empresa busca desarrollar para posicionarlos
en la percepción del cliente.
•
Diagrama de Nivel Cero: a través de este diagrama se presentan las
principales actividades que se ejecutan al interior del SCG que transforman las
entradas al proceso en información y la forma en que fluye entre actividades.
Para este punto, se identificaron las cuatro perspectivas como los
macroprocesos del sistema: Cliente, Procesos Internos, Financiera y
Crecimiento y desarrollo (ver anexo 47).
•
Diagramas de Nivel: en este punto del análisis cada actividad debe continuar
dividiéndose en actividades más específicas, los cuales deben ser
homogéneos en cuanto al nivel de abstracción de información que se maneja.
85
Para este punto se descendió en cada uno de los niveles dependiendo de la
especificación necesaria para describir el funcionamiento del sistema (ver
anexo 48 - 55).
13.4.4 Diccionario de datos
1. ENTIDAD: GERENCIA COMERCIAL
1.1Descripción: Usuario del sistema de mayor jerarquía, que determina el plan
estratégico de la Gerencia Comercial y basa la toma de decisiones sobre la
información del sistema.
1.2 Procesos en los que interviene:
OUTPUT: P4
2. ENTIDAD: AREA OPERATIVA
2.1 Descripción: Usuario del sistema responsable de la ejecución de la ejecución de
un actividad significativa, evaluada por el modelo de indicadores propuestos.
2.2 Procesos en los que interviene:
OUTPUT: P4.
3. ALMACEN DE DATOS: INDICADORES Y METAS
3.1 Descripción: En este almacén están depositados los datos relacionados con los
indicadores y metas de los indicadores definidos.
3.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P3
OUTPUT: P 3.1, P 3,2
3.3 Atributos:
DATO
Nombre del proceso
Nombre de la perspectiva
Número identificación del área
Nombre del área
Nombre de la actividad
Nombre del indicador
Ecuación del indicador
Meta del indicador
TIPO
Alfabético
Alfabético
Numérico
alfabético
Alfabético
alfabético
Alfanumérico
Numérico
4. ALMACEN DE DATOS: RESULTADO OPERACIONAL
4.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los resultados
operacionales de cada área utilizada para evaluar los indicadores correspondiente
a la actividad
4.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.1.3
OUTPUT: P 3.2, P 3.2.3
86
4.3 Atributos
DATO
Número de Identificación área
Nombre del proceso
Campos de información
Nombre del usuario
TIPO
Numérico
Alfabético
Numérico
Alfabético
5. ALMACEN DE DATOS: PERFIL DE USUARIOS
5.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los usuarios del
sistema con las funciones permitidas por acceso.
5.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P3.2
Atributos:
DATO
Nombre del área
Nombre del usuario
Tipo de usuario
Número de perfiles por área
TIPO
Alfabético
Alfabético
Alfabético
Numérico
6. ALMACEN DE DATOS: INDICADORES DE GESTION
6.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre el comportamiento
del indicador
6.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.2, P 4.1.2
OUTPUT: P3, P 3.3.2,
Atributos:
DATO
Nombre del indicador
Nombre del proceso
Meta asignada por indicador
Nombre de la actividad
Información histórica
Resultados operativos por periodo
TIPO
alfabético
alfabético
alfanumérico
alfabético
numérico
numérico
7. ALMACEN DE DATOS: ALMACEN POR PERSPECTIVA
7.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los indicadores de
cada perspectiva.
7.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.2, P 4.1.2
87
OUTPUT: P3, P 3.3.2,
Atributos:
DATO
Nombre del indicador
Nombre del proceso
Nombre de la perspectiva
Nombre de la actividad
Información histórica área
Resultados operativos por periodo
TIPO
alfabético
alfabético
Alfabético
Alfabético
Numérico
Numérico
8. ALMACEN DE DATOS: ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS
8.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los actividades
significativas de cada indicador
8.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.3
Atributos:
DATO
Nombre del indicador
Nombre del proceso
Nombre de la perspectiva
Nombre de la actividad
Nombre actividad significativa
Número de actividades significativas
TIPO
alfabético
alfabético
Alfabético
Alfabético
Alfabético
Numérico
9. ALMACEN DE DATOS: INDUCTORES DE EFICIENCIA
9.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los inductores de
eficiencia de cada actividad significativa.
9.2 Procesos en los que interviene:
OUTPUT: P 4.5
Atributos:
DATO
TIPO
Alfabético
Nombre del indicador
Alfabético
Nombre del proceso
Alfabético
Nombre de la perspectiva
Alfabético
Nombre de la actividad
Alfabético
Nombre actividad significativa
Alfabético
Nombre inductor de eficiencia
Numérico
Número de inductores de eficiencia
88
13.4.5 Cronograma de Implementación
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES IMPLEMENTACION
No.
ACTIVIDADES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
Presentación de la propuesta final a los dueños de
los procesos.
Levantar acta de conclusiones con base en las
2 sugerencias recopiladas durante la sesión de
presentación.
Reunión con el área de operaciones comerciales
3 para especificación y aclaración de los módulos a
desarrollar
Reunión con la empresa desarrolladora del módulo
4
control de gestión.
1
5 Diseñar sistema de información(Outsourcing)
6 Programación del sistema(Outsourcing)
7
Seleccionar el grupo de personas por área que
intervendrán en el proceso de pruebas
8 Realizar pruebas
Diligenciar acta de pruebas con la descripción del
funcionamiento del sistema y posibles ajustes
Evaluación de las sugerencias de ajustes por el
10
grupo de programadores
9
11 Realizar ajustes
12 Realizar segundas pruebas
Entrega oficial del sistema de información a los
líderes de cada área
Sesiones de capacitaciones a los usuarios del
14
sistema
13
89
13.5.PROCEDIMIENTO DE REGISTRO
La siguiente metodología describe la manera en que el usuario debe registrar los datos en
el sistema de información (ver diagrama de flujo anexo 58). Para llevar a cabo un buen
registro de datos en el sistema el usuario debe estar capacitado en su manejo y debe
tener clara la información que debe ingresar así como la fuente de información de donde
extraerla y la frecuencia de medición o de registro. Por esta razón los autores
recomiendan definir una única persona como responsable encargada del registro de los
datos en el sistema, con el fin de mantener la uniformidad en la información y controlar la
manipulación del sistema por personas ajenas al tema.
Los pasos a seguir por el usuario para concretar el registro de los datos son los
siguientes:
1. Establecer información a diligenciar. El usuario debe conocer perfectamente la
información a ingresar, su fuente y la frecuencia de ingreso o de medida
2. El usuario debe buscar el modulo de registro correspondiente al área responsable del
proceso que se pretende medir
3. Ingresar nombre del usuario y clave para poder ingresar al sistema. Es importante
recalcar la importancia del acceso restringido a una persona, de esta manera se tiene
un mejor control sobre el registro y la veracidad de los datos registrados.
4. Una vez haya ingresado al sistema, el usuario diligencia la información sobre los
campos solicitados
5. Verificar que los datos sean correctos y guardar en el sistema
Este es el procedimiento genérico de registro para todas y cada una de las áreas
implicadas en el sistema
13.5.1 Expresiones gráficas del sistema
A continuación se muestra un ejemplo del análisis que permite hacer el sistema partiendo
desde los lineamientos del sistema hasta los inductores de eficiencia y se visualiza
también una expresión gráfica del sistema de información.(Figura 20)
90
En este módulo se ingresa al Mapa de
relación de perspectivas para concer el
despliegue de la estrategia
MENU PRINCIPAL
En este módulo son ingresados los
indicadores pertenecientes a cada una de
las perspectivas
Cuadro de Mando Integral
Editor de Indicadores
Resultados Operacionales
Generar Consultas
Editor de Inductores
En este modulo las áreas alimentan el
sistema con los resultados
operacionales de sus actividades
En este módulo se generan las
consultas sobre indicadores y su
estado de control
En este módulo las áreas alimentan el
sistema con los inductores de
eficiencia detectados en la práctica de
las actividades
91
ALERTA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Conseguir la percepción
que se
Empresa ágil y
moderna
68%
Empresa seria
transparent
Adaptar y evolucionar
canales de
Notificación en
caso de cortes
programados
Facilidad
entrar en
Agilidad de
atenci
Empresa
satisfacción del
Desarrollar nuevos
productos y servicios
Consolidar la calidad
del
70.1%
Aclaració
sobre derechos y
debere
Claridad de
informació
49%
Orientación uso
eficiente de
energí
Oferta
productos
servicio
Factura sin
errores
Facilidad
comprensión
las
90%
Solución
problem
92
81.2%
85%
Disponibilidad
puntos de
Entrega
de la factura
80%
ALERTA
PERSPECTIVA DE PROCESOS
70.1%
Factura
sin
80%
Liquidación
Garantizar el proceso de
liquidación de consumo
en el sistema comercial
85%
47.5%
Análisis de
y consumos
criticado
Identificar
desviaciones de
consumos
Ajustes
Disminuir
en servicio
15%
80%
93
Direccionar la
solicitud de
corrección al área
responsable
Ejecutar la
corrección de la
inconsistencia
Identificación de
errores antes que el
cliente
Cumplir con los
plazos
establecidos para
las correcciones
INDUCTORES DE EFICIENCIA
Error en el registro
en terreno del
consumo
Identificar
desviaciones
consumo
Error de análisis
del sistema comercial
94
Error en la
aplicación de
anomalías
13.5.2 Casos de uso
Luego de haber definido los diagramas de flujo de datos y el diccionario de datos,
ilustraron los casos de uso más significativos del sistema. (Figura 25 y 26)
Figura 25 DIAGRAMA DE CASOS DE USO: Ingresar indicadores y metas del sistema
Modificar
indicadores en
el sistema
Eliminar
indicadores
en el sistema
Ingresar
indicadores
al sistema
Administr
ador del
sistema
Modificar metas
para indicadores
Modificar
expresiones
gráficas
Modificar
lineamientos
estratégicos
Figura 26 DIAGRAMA DE CASOS DE USO: Registrar resultado operacional por área
Modificar
contraseña
de acceso
Ingresar datos al
sistema
Solicitar informes
según
variables de
Usuario
del
Sistema
97
13.6 REQUERIMIENTO DEL SOFTWARE
La empresa tiene como política de sistemas mantener sus bases de datos administradas
por los siguientes productos, ORACLE, VISUAL BASIC Y ASP. Los desarrollos en
páginas web son muchos más económicos, es de mucho más fácil acceso a todos los
usuarios y su mantenimiento es más económico, por esta razón, estos dos serían los
requerimientos necesarios para la implementación del software:
•
•
Administrar las bases e datos por medio de ORACLE, VISUAL BASIC O ASP.
Desarrollar el software en la plataforma de la web con acceso restringido a los
funcionarios de codensa.
Codensa no cuenta con un área de sistemas propia para suplir sus necesidades
tecnológicas y para el mantenimiento de los equipos y del software, la empresa se ve en
la obligación de contratar los servicios de mantenimiento y desarrollo en outsourcing a
empresas especializadas en el tema.
13.6.1 Descripción Sistema de Información Actual:
En la actualidad el área de clientes preferenciales cuenta con el sistema de información
de clientes preferenciales(SICP) que presenta los siguientes módulos como se ven en el
menú principal:
Menú Principal
Consulta Específica de Cliente
Consulta General de Clientes
Requerimientos de Clientes
Creación de Nuevos Clientes
Eliminar Clientes
Módulo de Marketing
Módulo de Administración
Cambio de Password
•
Consulta específica/general de clientes: a través de este módulo el sistema permite
consultar la información básica y comercial de los clientes preferenciales con los
campos que se muestran a continuación:
Nombre de la empresa
Número de cliente
Tipo de cliente
NIT
Dirección
98
Reparto especial ( Centralizar punto de entrega factura)
Municipio
Teléfonos
Fax
Email
Actividad económica
Especialidad
Nombre gerente general
Nombre contacto técnico
Cargo del contacto técnico
Teléfonos contacto técnico
Sucursales
Consumo de energía
Ciclo
•
Requerimiento de Clientes: en la actualidad este módulo fue migrado hacia un
sistema de seguimiento y gestión de requerimientos (SGR), donde se realiza el
seguimiento a cada uno de los requerimientos del cliente como cotizaciones, ventas,
quejas y reclamos, donde el esquema de funcionamiento es de tipo Workflow donde
el sistema hace el seguimiento de la solicitud en cada una de las etapas del proceso,
asignando un área responsable de la ejecución y unos tiempos máximo por estación
de análisis.
•
Creación de Nuevos Clientes: permite ingresar nuevos clientes al sistema con los
datos básicos del cliente en el ciclo de comercialización: número de cliente, nombre de
la empresa, ciclo, consumo y dirección.
•
Eliminación de Clientes: permite eliminar clientes del sistema de información.
•
Módulo de Marketing: a través de este módulo se generan reportes y se cruzan los
campos de la tabla cliente como variables de análisis, con lo cual el usuario tiene la
opción de escoger los datos del reporte y las características de búsqueda como
ejecutivo de cuenta, fecha, franja de consumo, entre otros.
•
Módulo de Administración: a través de este módulo se configuran los usuarios del
sistema, las restricciones de los perfiles, la configuración de campos como ejecutivos
de cuenta, actividad económica, especialidad.
99
13.7 .PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACION DEL SISTEMA
La metodología descrita a continuación pretende dar las pautas principales para la
actualización del sistema de control de gestión.
La actualización del sistema se puede dar por diferentes motivos, estos se definen a
continuación:
1. Cambio en los lineamientos estratégicos de la gerencia comercial
2. Modificación de los estándares de medición
3. Ingreso o eliminación de procesos a controlar
13.7.1 Cambio en los lineamentos estratégicos
Cada año la Gerencia Comercial redefine los lineamientos estratégicos que son la guía
para el establecimiento de los objetivos y metas de cada una de las áreas adscritas a ella.
Para llevar a cabo ésta modificación se deben seguir los siguientes pasos:
1. La gerencia comercial se encarga de definir los lineamientos estratégicos para
el periodo actual
2. El área clientes preferenciales debe hacer un cruce entre los lineamientos
antiguos y los nuevos y así definir cuales de ellos se mantienen, cuales son
necesario desechar y cuales deben formar parte de los factores clave de éxito
del sistema
3. Una vez definidos los factores clave de éxito, el área clientes preferenciales
debe definir, dentro de los inductores de satisfacción o atributos del cliente
aquellos que se alineen con la nueva estrategia, es decir, aquellos aspectos
inherentes al cliente ya definidos que contribuyen a la consecución de los
lineamientos de la nueva estrategia
4. Definir los procesos y las actividades que contribuyen con la consecución de
los factores clave de éxito (ver numeral 14.3). De los procesos ya definidos,
analizar si el resultado del proceso contribuye a la consecución de los atributos
del cliente. Dentro del proceso, se debe definir las actividades significativas, es
decir, aquellas que son criticas para su optimo desempeño
5. Es necesario redefinir los estándares de acuerdo a los objetivos y metas
relacionados con los procesos y actividades escogidas. Estos objetivos y
metas deben ser definidos por el jefe del área en conjunto con la persona
encargada del desempeño del cargo de la actividad significativa
6. Ingresar los nuevos estándares al sistema
Como se puede observar, no se incluyen cambios en las perspectivas financiera y de
crecimiento y aprendizaje, esto se debe a que los elementos de medida tomados para
estas perspectivas y que se encuentran definidos en el presente documento son
completamente genéricos y se adaptan a cualquier cambio de estrategia. Las
perspectivas de cliente y procesos internos puede llegar a sufrir inconvenientes por ser
dos perspectivas tan dinámicas en cuanto a la flexibilidad que se debe tener para su
control
100
De esta manera el sistema ya queda actualizado con los nuevos lineamientos estratégicos
y está listo para controlar la gestión comercial con los clientes preferenciales para el
nuevo año
13.7.2 Modificación de los estándares de medición
En caso de efectuarse un cambio parcial o total en los estándares de medición para los
indicadores de procesos internos, y este cambio no sea ocasionado por una actualización
de los lineamientos estratégicos de la gerencia comercial, los pasos a seguir para llevar a
cabo la actualización del sistema son los siguientes:
1. Definir los nuevos estándares para los indicadores de procesos internos en conjunto el
jefe de área con la persona responsable de la ejecución de la actividad que se está
controlando
2. Ingresar los nuevos estándares en el sistema
Así se actualiza el sistema cuando se trata de un cambio de estándares. Es la
modificación más sencilla pero la más recurrente. Cada área contará con acceso para el
cambio de los estándares de sus indicadores
13.7.3 Ingreso o eliminación de procesos a medir
Ingreso: Para efectuar el ingreso de un proceso a controlar, debe seguirse la
siguiente metodología:
1. Por medio de una entrevista al jefe de área o al líder del proceso, se debe
levantar la información del proceso con ayuda del formato LHA (ver anexo 2)
2. Documentar el procedimiento con ayuda del formato de documentación de
procesos (ver anexo 56), esta forma de documentación permite una
abstracción más clara de los aspectos relevantes del proceso en especial de
sus indicadores.
3. Escoger las actividades significativas, con ayuda de los criterios definidos en la
perspectiva de procesos internos.
4. Identificar los inductores de eficiencia, es decir, las causas que pueden
ocasionar el malfuncionamiento de la actividad.
5. Ingresar inductores de eficiencia en el sistema.
6. Definir indicadores. Los indicadores deben generar información, no datos,
deben ser concisos y relacionar dos o más variables.
7. Ingresar indicadores en el sistema.
8. Definir indicadores en conjunto el jefe del área con el encargado de
desempeñar la actividad.
9. Ingresar estándares en el sistema.
Eliminación: Para efectuar el retiro de un proceso del sistema se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Las únicas personas con competencia para la eliminación de procesos del
sistema son el jefe del área clientes preferenciales y el gerente comercial. Ellos
deben decidir que procesos deben ser eliminados según sus necesidades
futuras de información
101
2. Se pasa el requerimiento de eliminación al área información comercial y
explotación para que ejecuten la solicitud, ninguna de las entidades
mencionadas en el párrafo anterior podrá tener acceso directo al sistema para
la eliminación de un proceso.
3. El área información comercial y explotación se encarga de eliminar el proceso
del sistema
La actualización del sistema solo puede llevarse a cabo por solicitud directa de la gerencia
comercial o del área clientes preferenciales. El área clientes preferenciales tendrá la
facultad de ejecutar toda las actualizaciones mencionadas anteriormente a excepción de
las modificaciones generadas por la eliminación de procesos, cuya ejecución debe
realizarse por medio de una solicitud al área información comercial y explotación. Si se
requiere observar la secuencialidad de las actividades en este proceso. (Ver anexo 57)
102
14. EVALUACION ECONOMICA DEL PROYECTO
El sistema de control es una herramienta que suministra información a los niveles tácticos
y estratégicos de la compañía con el fin de soportar sus procesos de toma de decisiones
que concluyen en acciones que generan los ingresos y egresos de la compañía, por tal
razón y con el fin de evaluar los beneficios económicos del proyecto, se estimaron los
ingresos captados por la empresa como consecuencia de la implementación del proyecto
representados en el ahorro de tiempo en la realización del informe de gestión y los
retrabajos que puedan ocasionar las correcciones de los datos por parte de las áreas
operativas.
La evaluación económica del proyecto se analizó en tres aspectos financieros diferentes:
1. Beneficio financiero para los analistas: éste aspecto se origina de la posibilidad de
vender la metodología de diseño del sistema y su elaboración a una empresa diferente
a Codensa bajo la modalidad de asesoría.
2. Costos de implementación del sistema de información: éste aspecto se origina de la
posibilidad de implementar el sistema de información que soporte la administración de
los indicadores.
3. Relación costo-beneficio de la implementación del sistema: este criterio se basa en
determinar el cociente entre el valor presente neto de los ingresos y el valor presente
neto de los egresos. Si dicha relación es mayor que la unidad, entonces el proyecto es
aceptable y es financieramente es viable su implantación.
14.1BENEFICIO FINANCIERO PARA LOS ANALISTAS
El proyecto se realizó en su totalidad durante tres meses trabajando aproximadamente
dos horas diarias durante 5 días a la semana para completar un total de 60 horas.
Durante el levantamiento de la información se efectuaron reuniones de aproximadamente
una hora con el gerente general, el jefe de área clientes preferenciales y los lideres de los
procesos involucrados en el sistema, en total fueron 12 funcionarios de Codensa con los
que se contó para el levantamiento de la información.
Para poder calcular el beneficio financiero que podría acarrear la venta de la metodología
por medio de un servicio de asesoría, es necesario costear los recursos humanos y
físicos involucrados en el desarrollo del trabajo de grado
14.1.2 Recursos Físicos
Los recursos físicos utilizados en el desarrollo del proyecto de grado se costean a
continuación en la Tabla 15.
103
Tabla 15. Relación recursos físicos y costo
RECURSOS FISICOS
Despla
Gasolina
zamien
Parqueaderos
to
Papel (tres resmas)
Esferos (dos)
Papele
Resaltador
ría
Cartuchos de tinta (1 de color y 2 de
tinta negra)
TOTAL
Fuente los autores
COSTO
$50.000
$70.000
$27.000
$1.000
$1.500
$200.000
$349.500
14.1.2 Recursos Humanos
Los recursos humanos utilizados durante el desarrollo del proyecto se costearon de la
siguiente manera:
Analistas
Tabla 16 Relación recursos humanos y costo
RECURSOS HUMANOS
Salario mensual de un analista (sueldo
base + factor prestacional)
Hora hombre del analista
Total de horas invertidas en el
proyecto
Numero de analistas
narios
de
Coden
Ejecutivos call center
TOTAL COSTOS ANALISTAS
Salario mensual de un
ejecutivo del call center (sueldo
base + factor prestacional)
COSTO
$2´100.000
$23.000
60
2
$2´760.000
$650.000
$7.200
Horas hombre ejecutivo
Total de horas invertidas en la
investigación de mercados
23
2
Numero de ejecutivos
TOTAL COSTOS EJECUTIVOS
$165.600
Salario mensual promedio de
un analista (sueldo base +
factor operacional)
$7´350.000
Hora hombre funcionario
$8.200
104
Total horas invertidas en
promedio por persona
3
Numero de funcionarios
12
TOTAL COSTOS FUNCIONARIOS $295.200
TOTAL COSTOS RECURSOS HUMANOS $3´220. 800
Fuente los autores
14.1.3 Beneficios y costos
Los costos aproximados en los que debe incurrir una empresa al decidir implementar el
sistema es de $3´570.300 (sin incluir el desarrollo del software), en caso de no contar con
el call center, la empresa deberá contratar el personal para la realización de las encuestas
a los clientes. Los beneficios de los analistas se ven representados en un total de
$1´380.000 por cuestión de salario para cada uno de los analistas más un estimado del
100% del salario por el diseño de la metodología y el conocimiento, con este nuevo valor,
el beneficio para los analistas asciende a $2’760.000 para dada uno
14.2 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Los costos de implementación del sistema de información fueron cotizados por parte de
una empresa en outsourcing especializada en el desarrollo de software. La relación de
costos se presenta a continuación. Se proyectan 6 horas mensuales mínimas de
mantenimiento en un contrato mínimo de un año de duración:
Tabla 17 Relación de costos del desarrollo del software
ITEM
COSTO
Horas necesarias para el desarrollo
50
Tiempo del contrato
1 año
Costo del desarrollo
$45.000 por hora
Costo de mantenimiento
$40.000 por 6 horas
TOTAL
$2´730.000
Fuente los autores
A los costos de implementación el software se les debe añadir el costo de
capacitación a los empleados para el correcto manejo del software en cuanto a
registro e interpretación de la información. Estas capacitaciones serían dictadas
por los analistas, se calcula un total de dos horas de capacitación
Tabla 18 Relación de costos de capacitación
ITEM
Horas de capacitación
Horas hombre capacitación
Numero de analistas
TOTAL COSTOS DE CAPACITACIÓN
COSTOS
8 horas al final del desarrollo del software
$23.000
2
$184.000
105
Fuente los autores
La implementación del sistema de información de la empresa es la suma entre los costos
de desarrollo, mantenimiento y capacitaciones para un total de $2’912.000
14.3 COSTO TOTAL DEL PROYECTO
El costo total del proyecto con implementación y desarrollo de software es de $6.481.500
14.4 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO
Para evaluar el proyecto por medio de esta metodología se determinaron los costos y los
beneficios inherentes al mismo durante 1 año como horizonte de evaluación con una tasa
de rentabilidad minima atractiva (TREMA) para la compañía de 19% E.A.:
Los costos a contemplar son los siguientes:
- Costo de asesoría: este costo incluye recursos físicos y humanos
- Costo de desarrollo del software
- Costo de Capacitación
- Costo de mantenimiento de software
CRONOGRAMA DE INVERSION
Concepto
Mes 0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Costo
de
$3´570.300
asesoría
Costo
de
desarrollo del
$1´125.000
software
Costo
de
Capacitación
Costo
de
mantenimiento
de software
Mes 4
$1´125.000
$184.000
$240.000
Los beneficios a contemplar son los siguientes:
-
Ahorro estimado en horas hombre en la elaboración de los informes de gestión para
las directivas: con la implementación del sistema se elimina totalmente el costo del
tiempo invertido en la generación de los informes de gestión, dado que el sistema de
información genera los reportes solicitados y las directivas tienen acceso directo y
oportuno a dicha información. En la actualidad el informe de gestión se realiza
mensualmente, para esta actividad el área de clientes preferenciales tiene un recurso
dedicado a esta actividad. El tiempo estimado para realizar esta actividad es de 16
horas, cada hora-hombre relacionada con este cargo es de $28.125 mensual. El
ahorro estimado es de $450.000 mensuales.
-
Ahorro estimado en horas hombre al eliminar los conflictos de comunicación: con la
implementación del sistema se eliminan los periodos de validación de la información
106
solicitados por las directivas como consecuencia de la manipulación de la información
y la falta de comunicación entre las áreas, este ahorro se ve representado en la
eliminación de las horas hombre dedicadas a los retrabajos. El periodo máximo
determinado por la gerencia comercial para la validación de la información es de un
día. Esta validación la realiza el jefe del área responsable que representa una hora
hombre de $43.750 mensuales, la información inicial remitida al área de clientes
preferenciales para la elaboración del informe, es extraída por el analista encargado al
interior del área responsable que representa una hora hombre de $13.125 mensuales.
El ahorro estimado es de $455.000 mensuales
CRONOGRAMA DE BENEFICIOS ESPERADOS
Concepto
MES 5
Ahorro
elaboració $450.000
n
de
informes
Ahorro
$455.000
retrabajos
MES 6
MES 7
MES 8
MES 9
MES 10
MES 11
MES 12
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$455.000
$455.000
$455.000
$455.000
$455.000
$455.000
$455.000
$905.000
0
1
$3´570.300
2
3
$1´125.000
4 5
6
7
8
9
10
11
$1´549.000
TIR = 29.1244% EA
VPN = $290749
VFN = $346390
Vpn egresos: - $6´108.282,98
Vpn ingresos: $6´654.566,29
Relacion B/C = 1.08
El proyecto es financieramente rentable para Codensa pues su TIR es superior a la
TREMA de la compañía, El VPN Y el VFN son superiores a cero lo que equivale a que los
ingresos por ahorros superan a los egresos por inversión tanto en el presente como al
final del horizonte de evaluación. Por otro lado, la afirmación anterior se confirma dado
que la relación beneficio costo es superior a la unidad lo que indica por cada peso
invertido se obtiene una retribución de $1.08
107
15. CONCLUSIONES
Las conclusiones que se enuncian a continuación son el resultado de un largo proceso de
investigación del tema donde se construyeron criterios de decisión a través del debate y
el análisis del contexto del problema, de manera que la solución presentada durante el
desarrollo del trabajo se convierta en un punto de partida para la gestión y dirección
exitosa del ciclo de operaciones de las organizaciones, que como un todo unifican
esfuerzos para generar el impacto deseado en los objetivos planteados.
De esta manera, las conclusiones del proyecto de grado son las siguientes:
•
La estrategia de toda organización debe partir y finalizar sus estrategia en el
cliente, de manera que la organización se configure a nivel interno para ofrecerle a
los clientes un servicio o producto que cumpla con sus expectativas y de esta
manera, las empresas logren aumentar el posicionamiento de sus marcas a través
de la obtención de los atributos que son relevantes para el cliente.
La importancia de iniciar el proceso de planeación en el conocimiento del mercado
nace con la necesidad de sostener relaciones comerciales con altos niveles de
fiidelización con base a la calidad del producto y la oferta de valores agregados,
donde los clientes preferenciales de codensa evidenciaron que un servicio
diferenciador es una herramienta competitiva con en un mercado donde el precio
es un factor e decisión de gran impacto al interior de los grandes consumidores de
energía.
•
El Sistema de Control de gestión diseñado en el presente trabajo, más que una
herramienta de seguimiento de gestión es una herramienta facilitadora de la
comunicación entre las áreas de la organización involucradas con los Clientes
Preferenciales, en cuanto la mayor ventaja del sistema de indicadores es la
capacidad de contar el desarrollo de la estrategia en relación a todos los procesos
que allí se miden y lograr integrar la información de cada área en una única fuente
de retroalimentación continua y confiable para el resto de la organización.
•
El presente trabajo de grado es solo el primer paso para el desarrollo de un
Sistema de Control de Gestión que mida el despliegue de la estrategia a través de
toda la estructura organizacional, que permita no medir un único segmento de
clientes, sino las acciones emprendidas para todos los Clientes a los que
actualmente la organización presta el servicio de comercialización de energía, de
manera que el presente proyecto pueda ser replicado en estudio futuros para la
elaboración de modelos de indicadores bajo la filosofía del Cuadro de Mando
Integral.
• El sistema de Control de Gestión diseñado para la relación comercial de los
Clientes Preferenciales, es una herramienta que favorece la toma de decisiones a
nivel estratégico y táctico, cada vez que la información allí contenida es analizada y
consultada por los usuarios del sistema, con lo cual se garantiza que el sistema
sea una fuente de información valorada por los usuarios y sean ellos, quienes
garanticen la sostenibilidad del sistema a largo plazo. Para ello, es necesario
realizar las capacitaciones correspondientes a los usuarios para que maximicen los
108
beneficios del sistema y se convierte en una herramienta efectiva para el control de
sus actividades.
•
La propuesta de desarrollo de un sistema de información que soporte la
administración del modelo de indicadores, no tiene valor por lo que representa hoy
en la presente propuesta, sino por lo que puede convertirse en un futuro como
herramienta fundamental para la toma de decisiones estratégicas a través de la
implementación de funcionalidades más avanzadas relacionadas con un sistema
transaccional (datawarehouse) . Un sistema transaccional permite reducir la
manipulación humana de la información lo cual reduce la probabilidad de error de
los datos, genera un ambiente de confianza para la toma de decisiones y
contribuye de manera significativa a la oportunidad de la información. Con el
propósito de construir un datawarehouse que soporte la administración de los
indicadores directamente desde los procesos, es necesario que estos en su
totalidad sean realizados a través de sistemas de información compatibles que
permitan el diseño de la arquitectura transaccional. En la actualidad existen
procesos cuyas actividades se realizan de manera manual sin la intervención de
una herramienta tecnológica que permita controlar su desarrollo, por esta razón se
recomienda a las directivas de la organización emprender un nuevo proyecto de
análisis de procesos y la posibilidad de ejecutarlos a través de un sistema de
información que administre los datos y de esta manera se pueda diseñar un
sistema transaccional que favorecería al sistema de control de gestión como se
describió en el párrafo anterior.
•
En todo proceso de investigación la etapa clave para el desarrollo de la propuesta
está basada en el levantamiento de la información, dado que es la etapa en la que
los estudiantes pueden recibir una retroalimentación directa de las personas
involucradas en los procesos y les permite conocer múltiples puntos de vista dentro
de la organización. En nuestro caso, el proceso de levantamiento de información
cubrió un porcentaje de aproximadamente el 60% del tiempo de los autores, dado
que la comunicación se estableció con los jefes de áreas y Subgerentes, que son
personas sin disponibilidad de tiempo para atender la cita solicitada por los autores.
•
De igual manera, la investigación de mercados realizada presentó inconvenientes
para ser aplicada a la muestra seleccionada, dada la escasa disponibilidad de los
clientes para atender a la encuesta de identificación de atributos para los Clientes
Preferenciales, lo cual generó un retraso en el cronograma de actividades para la
construcción del trabajo de grado.
109
BIBLIOGRAFÍA
CIER, Informe Comparativo Colombia Vox populi, 2003
Electronic document,. CODENSA S.A. ESP [on line] Available from Intranet:
http://intranet.codensa.com.co/intranet/nuestragerencia/regulacion/centro_documen.htm
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la
presentación de trabajos de investigación. Quinta actualización. Bogotá D.C.: ICONTEC,
2002 21p.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard.
Boston, USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001 204 p
KAPLAN Robert. S. The strategy-focused organization : how balanced scorecard
companies thrive in the new business environment, Boston, Massachusetts : Harvard
Business School, 2001 153 p
LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Primera Edición. Barcelona,
España: Marcombo,1993 184 p
110
GLOSARIO
ACTIVIDAD SIGNIFICATIVA: Actividad que se ejecuta en un determinado proceso y que
por su carácter crítico se incluye dentro del sistema para su control y seguimiento.
AJUSTES: Conjunto de actuaciones que se realizan para modificar los cargos facturados
por Codensa a un cliente, con el propósito de normalizar o regularizar su relación
comercial con la empresa.
ANÁLISIS DE LECTURAS Y CONSUMOS CRITICADOS: Proceso mediante el cual se
realiza la validación de lecturas y consumos de las cuentas a facturar, las cuales registran
una variación significativa con respecto a la información histórica registrada en el sistema
de información comercial Cliente 2000.
ANOMALÍA: Información reportada en el proceso de lectura de medidores y el proceso de
análisis y crítica de lectura y consumos criticados, mediante la utilización de códigos
previamente establecidos por la empresa, que describen problemas o situaciones
inherentes a la cuenta como consecuencia de la lectura y/o el análisis del consumo.
BACK OFFICE: Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes
preferenciales que se encargan de gestionar los requerimientos de los clientes ante las
áreas operativas de la empresa y velar por el cumplimiento oportuno de las necesidades
de los mismos.
CALL CENTER: Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes
preferenciales que se encargan de realizar un contacto telefónico con el fin de fortalecer la
relación comercial con el cliente de manera oportuna y continua.
CANALES DE CONTACTO: Son los medios que la empresa a definido para llevar a cabo
el contacto con sus clientes de una manera optima y efectiva, estos son: vía telefónica,
escrita, personal, electrónica, el defensor del cliente y los canales preferenciales.
CICLO COMERCIAL: Comprende todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la
relación comercial de Codensa con sus clientes.
CICLO DE LECTURA: Agrupación de las cuentas de los clientes de acuerdo a su
ubicación geográfica para facilitar el proceso de lectura y registro del consumo de energía.
CIER: Comisión de integración energética regional, que integra las comercializadoras de
energía de Bolivia, Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Venezuela y Brasil.
CLIENTE 2000: Término que se utiliza al interior de la organización para denominar al
sistema de información que la empresa emplea para soportar las operaciones de
Medición, Facturación, Recaudo y Morosidad
CLIENTES PREFERENCIALES: Son aquellos clientes que presentan consumos
mensuales promedio entre 6000 kWh y 55000 kWh. A estos clientes se les da un trato
111
especial en las relaciones comerciales ya que son los que generan mayores ingresos a la
compañía. Con base a estos clientes se desarrolló el presente trabajo de grado.
CLIENTES MASIVOS O MERCADO MASIVO: Mercado comprendido por los clientes
residenciales y a los clientes no residenciales que presentan un consumo mensual en
promedio superior a 6000 kWh.
CONTROL DE PÉRDIDAS: Acciones que permiten identificar y prevenir pérdidas de
energía, a través de inspecciones de suministros, detección de anomalías, revisión de
obras de instalaciones y en general la gestión de consumos no registrados.
CONTROL PEAJES: Acciones encaminadas a gestionar y administrar el alquiler de la
infraestructura de distribución a otras comercializadoras de energía y empresas de
telecomunicaciones.
CONVENIO DE PAGO: Acuerdo financiero al que llega la empresa con sus clientes
morosos con el fin de disminuir la deuda y evitar el castigo de la cartera.
CREG - Comisión de Regulación de Energía y Gas: Unidad Administrativa Especial del
Ministerio de Minas y Energía, creada por la Ley 142 de 1994, la cual tiene entre otras, la
función de regular los monopolios en la prestación de servicios públicos, cuando la
competencia no sea de hecho posible, y en los demás casos, promover la competencia
entre quienes presten servicios públicos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Es la metodología utilizada para el diseño del sistema
de control de gestión descrito en el presente trabajo de grado. También denominado
como Balanced Sorecard.
CUENTA: Es la representación operativa del contrato que adquieren los clientes con la
empresa, es la base para la ejecución de los procesos del ciclo comercial.
CUENTAS DUDOSAS: Corresponden a las cuentas que luego de llevar a cabo el proceso
de crítica a partir de las variaciones de consumos y/o anomalías de lectura, fueron
identificadas y seleccionadas por el sistema de información comercial para ser objeto de
análisis por parte del Área Facturación.
DERECHO DE PETICIÓN: Es el derecho que tiene toda persona natural o jurídica a
presentar peticiones respetuosas a las autoridades por motivos de interés general o
particular y a obtener pronta resolución.
DESERCIÓN DE CLIENTES:
comercializadoras de energía.
Es
la
migración
de
los
clientes
hacia
otras
EMERGENCIA: Se denomina así a la situación reportada por el cliente y que se origina
por problemas en el suministro de energía.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO: Son los lineamientos estratégicos identificados para el
desarrollo de cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral.
FOCUS GROUP: Sesión de grupo que consiste en extraer información de los
participantes. Es dirigida por un moderador que generalmente es el que necesita la
112
información y se cuenta con la participación de 2 o más personas relacionadas con el
tema a tratar.
FONOSERVICIO: Es el canal de contacto utilizado para la comunicación con los clientes
vía telefónica.
FRANJA DE CONSUMO: Es una subdivisión del segmento de clientes preferenciales. El
Área clientes preferenciales dividió en 4 partes el mercado preferencial de acuerdo a los
rangos de consumo, esta división por franjas permite una mejor estructuración de la
fuerza laboral con el fin de optimizar el servicio al cliente.
FRANJA DISPUTABLE: Es el segmento de mercado que es más atractivo para las
empresas comercializadoras de energía ya que representan una gran fuente de ingresos.
FRONTERA COMERCIAL: Es la relación comercial que sostiene Codensa con las otras
comercializadoras de energía que alquilan su infraestructura de distribución del servicio.
INDUCTORES DE EFICIENCIA: Son los factores que rigen el comportamiento exitoso o
irregular de las actividades que se miden al interior del sistema de control de gestión.
INDUCTORES DE PRODUCTIVIDAD: Son los factores relacionados con el empleado y
su puesto de trabajo. Estos factores son controlados por medio de la metodología
diseñada en la perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
INDUCTORES DE SATISFACCIÓN: Son los atributos de calidad y precio que el cliente
considera importantes en cuanto al suministro del servicio de energía eléctrica.
INDUCTOR FINANCIERO: Son los objetivos financieros de cada uno de los procesos que
se relacionan con la captación de ingresos por comercialización de la energía y por venta
de otros productos y por el ingreso o salida de los clientes preferenciales.
INDUCTORES DE DISCIPLINA DEL MERCADO: Son los factores inherentes a los
procesos cuyo objetivo es defender los intereses de la empresa y apoyar el normal
funcionamiento del ciclo comercial.
LÍNEA DE NEGOCIO: Figura organizacional en la cual se estructuran los procesos y
personas para efectuar la optima entrega del producto del cual está encargada.
MEDIDOR: Equipo electrónico o análogo ubicado en el predio del cliente instalado con el
fin de registrar el consumo de energía eléctrica.
NO CONFORMIDAD HUMANA: Se presenta cuando hay irregularidades en la ejecución
de alguna actividad significativa y la causa está relacionada con los inductores de
productividad.
NO CONFORMIDAD OPERACIONAL: Se presenta cuando hay irregularidades en la
ejecución de alguna actividad significativa y la causa está relacionada con los inductores
de eficiencia.
113
PERIODO DE GRACIA: Una vez vencido el periodo de pago, es el plazo que se otorga a
los clientes preferenciales para que efectúen el pago de la factura sin incurrir en la
suspensión del servicio.
RECLAMO: Solicitud expresa del cliente por inconformidad en la facturación de la cuenta,
mediante la cual se requiere sean evaluadas las condiciones en términos de lo dispuesto
en la Ley 142 de 1994.
RECUPERACIÓN DE CLIENTES: Proceso de reintegración de los exclientes a la
compañía.
RECURSO: Acto mediante el cual el cliente dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes
a la fecha en que se haya notificado la decisión de la Empresa, con relación a un reclamo,
solicitud o acto administrativo, manifiesta por escrito su inconformidad por todos o algunos
argumentos considerados en dicha decisión, con el propósito de solicitar su revisión para
modificarla, aclararla o rectificarla.
REQUERIMIENTOS: Solicitudes que realiza el cliente a la empresa en relación al servicio
de energía o a los otros productos que ella presta.
SCG: Sistema de Control de gestión desarrollado en el presente trabajo de grado.
SERVICIO DIRECTO: Servicio que se presta a todos aquellas clientes que no poseen un
equipo de medida. Para las cuentas en servicio directo, el consumo de los predios
residenciales se establece a través del calculo del consumo promedio del estrato al cual
pertenece el predio; para los clientes no residenciales, se calcula con base en la carga
contratada.
SICP: Sistema que administra la información relacionada con los clientes preferenciales al
interior de la organización.
SMS: Servicio de mensajes acerca de temas de interés para el usuario relacionados con
su cuenta mediante celular, beeper o Avantel.
SYSCO: Sistema de costeo ABC al interior de Codensa.
TARGET GROUP: Población objetivo definida para la aplicación de la investigación de
mercados, esta representada por clientes y exclientes preferenciales.
VARIABLE DE ANÁLISIS: Variable de decisión al momento de realizar el análisis de la
investigación de mercados. Con base en esta variable se realiza el cuestionario y se
elaboran las conclusiones de la investigación.
114
ANEXOS
115
ANEXO 1
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
Fuente interna del área mercadeo
116
ANEXO 2
FORMATO LHA - HERRAMIENTAS DE MEDICION ACTUALES
SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION COMERCIAL CON LOS CLIENTES PREFERENCIALES DE CODENSA
S.A. ESP.
HOJA
FECHA
Área
Nombre entrevistado
Cargo del entrevistado
Nombre del proceso
1. Describa las actividades desarrolladas en el proceso y como se miden
No.
Actividad
Cargo
responsable
DESCRIPCION
¿Cómo se mide?
2. Información de las actividades que se miden actualmente
#
Herramienta de Responsable de
medición
medir
Frecuencia de
medición
Fuente de
Información
Estandar de
medición
Uso de la
información
Fuente de
Información
Estandar de
medición
Por qué es
importante
medirla?
3. Información de las actividades que desearía medir
#
Herramienta de Responsable de
medición
medir
Frecuencia de
medición
117
Por qué no se mide
actualmente?
118
sdgf
119
120