La Teoría General de los Sistemas aplicada al sector turístico

Gestión de destinos turísticos
Modelo
de
Diagnóstico-Implantación-Monitoreo
Competitividad Sostenible de un destino turístico
Grupo de Investigación integrado por:
Prof. Mireia Ros
Prof. Marta Oliva
Prof. Alicia Nuzzolese
Alum. Diana Wolf
Alum. Ruben Hernando
Alum. Evgueni Spassov
Coordinador: Prof. Dr. Jesús Álvarez Valdés
de
la
Gestión de destinos turísticos
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 5
COYUNTURA ...................................................................................................................................... 8
COYUNTURA ECONÓMICA A NIVEL MUNDIAL. ......................................................................................... 8
España .......................................................................................................................................... 9
COYUNTURA TURÍSTICA POR REGIONES ............................................................................................. 10
África ........................................................................................................................................... 10
Asia y Pacífico ............................................................................................................................. 11
Europa......................................................................................................................................... 11
América ....................................................................................................................................... 13
DESTINO TURÍSTICO ....................................................................................................................... 14
CONCEPTO DE DESTINO TURÍSTICO .................................................................................................... 14
DESTINOS INTERNACIONALES ............................................................................................................ 14
Pequeños destinos emergentes: Vietnam, Kenia, Costa Rica, Dubai, Natal, Sunny Beach... ...... 15
Grandes destinos emergentes: Mexico y China ........................................................................... 22
Destinos emergentes del Mediterráneo: Croacia, Marruecos y Turquia ....................................... 26
DESTINOS NACIONALES ................................................................................................................... 31
Sol y playa: Mar Menor ................................................................................................................ 32
Salud y sol y playa: Caldas de Reis ............................................................................................. 33
Deportivo (Ejemplo Golf): Malaga ................................................................................................ 33
Rutas emblemáticas: “La ruta del Tempranillo”............................................................................ 34
Rural: Navarra ............................................................................................................................. 35
Cultural e histórico: Toledo .......................................................................................................... 38
Naturaleza y paisaje: Menorca .................................................................................................... 39
Urbano: Valencia ......................................................................................................................... 43
Natural cultural y religioso: Galicia –Norte de Portugal ................................................................ 46
RESUMEN DE CASOS ANALIZADOS ............................................................................................. 50
Casos analizados: Australia, Canadá, Caribe, Francia, Holanda y España ................................. 50
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Gestión de destinos turísticos
DIFERENTES
CONSIDERACIONES
SOBRE
MODELOS
DE
GESTIÓN
DE
DESTINOS
TURÍSTICOS ..................................................................................................................................... 55
CLAVES COMPETITIVAS ..................................................................................................................... 55
Promoción ................................................................................................................................... 55
Branding o imagen de marca ....................................................................................................... 56
Desarrollo de las infraestructuras ................................................................................................ 57
Seguridad .................................................................................................................................... 59
Capacidad de recuperación ante sucesos geopolíticos ............................................................... 59
DEMANDA POTENCIAL ....................................................................................................................... 60
LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS APLICADA AL SECTOR TURÍSTICO............................................. 63
Subsistema operativo de turismo................................................................................................. 68
MODELOS TEÓRICOS SOBRE LA INTEGRACIÓN DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS ....................................... 71
FUNCIONES DEL DESTINO TURÍSTICO ................................................................................................. 72
COOPERACIÓN PÚBLICA-PRIVADA ..................................................................................................... 73
Objetivos de la cooperación Pública-Privada ............................................................................... 73
Ventajas de la cooperación público privada ................................................................................. 77
MODELOS DE GESTIÓN DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS ....................................................................... 78
Gestión de Getz (1987)/ planificación. ......................................................................................... 78
Modelo de la Dirección General de Turismo de Bogota .............................................................. 79
Modelo de Mill&Morrisson(1998) ................................................................................................. 80
Modelo Liu ................................................................................................................................... 81
Modelo de Cluster Turístico ......................................................................................................... 83
MODELOS DE DIAGNÓSTICO DE LA COMPETITIVIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LOS DESTINOS
TURÍSTICOS ..................................................................................................................................... 91
MODELO DIAMANTE DE PORTER (1980) ............................................................................................. 91
Dinámica dentro del Diamante..................................................................................................... 94
Papel del Gobierno y de la coyuntura .......................................................................................... 94
MODELO DE BENCHMARKING – SPENDOLINI (1992) ............................................................................ 95
Tipos de benchmarking ............................................................................................................... 95
MODELOS BASADOS EN LA SOSTENIBILIAD ......................................................................................... 97
Modelo PER (Presión-Estado-Respuesta) ................................................................................... 99
Modelo de Hall (1995) ...............................................................................................................101
MODELOS BASADOS EN LA COMPETITIVIDAD......................................................................................102
Modelo de de Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996) .............................................102
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Modelo Ritchie y Crouch.............................................................................................................103
Modelo integrado de Dwyer & Kim (2003) .................................................................................106
Modelo A.M.P.G E.Bordas, THR - WTO .....................................................................................108
Modelo SIIC ( Sistema Interfuncional Interrelacionado de la Competitividad ) ............................110
METODOLOGÍA
DIM
(
DIAGNÓSTICO-IMPLEMENTACIÓN-MONITOREO
)
PARA
EL
DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE DE DESTINOS TURÍSTICOS ...............117
LOS SISTEMAS INTEGRALES DE INFORMACIÓN TURÍSTICA COMO PUNTO DE PARTIDA DE UN SISTEMA DE
MONITOREO INTEGRAL. ....................................................................................................................123
HACIA UN MODELO DE SISTEMA DE MEDICIÓN EFICIENTE ....................................................................125
BALANCED SCORECARD (BSC) –KAPLAN & NORTON (1993)..............................................................125
CONCLUSIONES .............................................................................................................................131
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................135
PAGINAS W EB .................................................................................................................................135
LIBROS, REVISTAS, TESIS, INFORMACIÓN ESTADÍSTICA .....................................................................136
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Introducción
El auge del turismo internacional y la propia globalización, que han permitido un conocimiento
universal de los más recónditos destinos, han contribuido a destacar la importancia que tiene para el
propio desarrollo del turismo y su impacto económico y social en las regiones que lo promueven, la
adecuada gestión de los destinos turísticos.
Este hecho ha motivado tanto a las administraciones públicas como los propios empresarios, a
buscar y aplicar metodologías y herramientas de planificación turística, así como el establecimiento
de indicadores que permitan tomar las mejores decisiones sobre que estrategia seguir para hacer ese
desarrollo sostenible.
Desarrollar y aplicar un modelo de diagnóstico de la competitividad de un destino turístico es el
objetivo central de este estudio.
La tarea se hace compleja en sí misma, pues en muchos casos no existe una clara visión de lo que
es un destino turístico, cuales son sus funciones, que agentes participan y lo configuran, así como
cuáles son los factores de competitividad que les permitan mantenerse sostenible.
A estas dificultades se une la heterogeneidad en la configuración de la mayoría de los destinos
existentes. Por tanto más que un modelo, este documento se propone resumir y estructurar una
metodología capaz de ser adaptada creativamente a las condiciones específicas de cada caso.
La primera fase del estudio, que utilizará como metodología científica la de un estudio exploratorio,
partirá de analizar y resumir los diferentes enfoques que sobre modelos de gestión e integración de
destinos turísticos existe en la literatura científica sobre el tema.
Este hecho permitirá destacar cuáles son los rasgos esenciales que debe contemplar un modelo de
diagnóstico y gestión de destinos turísticos, para aventurar una propuesta de metodología que sirva
de guía para analizar los diferentes destinos.
Este modelo propuesto será constratado en teoría, con la experiencia de destinos turísticos de éxito,
tanto en el plano internacional como en la propia España, lo que contribuirá a avanzar en la
proposición de una estrategia de implementación y diagnóstico.
Los resultados esperados de esta fase de la investigación serán:
1. una exposición de los distintos modelos de gestión de destinos turísticos, en la teoría y en la
práctica, y desde una perspectiva nacional e internacional.
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2. realizada esta exposición se suministrará un modelo teórico susceptible de ser aplicado al
diagnóstico de destinos turísticos con diferentes estadios de desarrollo turístico en España.
3. se propondrá así mismo una metodología de aplicación del modelo propuesto.
Una vez concluida la primera fase, el proyecto pasará a una etapa de aplicación práctica, en destinos
turísticos concretos, lo que hará posible la validación práctica del modelo.
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Coyuntura
Coyuntura económica a nivel mundial.
El crecimiento de la economía mundial en el 2006, será similar a la del año pasado, cercano a 3,5%;
debido principalmente, a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados Unidos. El
resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del año pasado, aunque se cumplió el
pronóstico de desaceleración del ritmo de crecimiento. En efecto, las economías más industrializadas
mostraron menores tasas que las observadas en el año 2004. El comercio internacional se mantuvo
como elemento dinámico en el que se sustentó el crecimiento global, y al igual que en 2004 la tasa de
variación del intercambio mundial duplicó a la de variación del PIB. Nuevamente fueron las
economías asiáticas las que lideraron en materia de exportaciones. La economía de China mantuvo
su rápido crecimiento durante 2005; se espera que en 2006 la tasa de expansión del PIB supere
nuevamente el 9%, ya que la dinámica de la inversión se mantendrá, al igual que la del comercio
internacional. Japón crecerá en torno al 3%, gracias a un sector externo más dinámico y a un gasto
de inversión que presentará nuevamente buenas perspectivas en el contexto de la moderación que
ha caracterizado a la economía japonesa. La economía norteamericana también tuvo una
desaceleración registrando un crecimiento de 3,5%, aunque nuevamente fue la mayor dentro del
mundo industrializado durante 2005. El desbalance comercial de Estados Unidos cerró con un déficit
de 800 mil millones de dólares.
Prosigue la desaceleración de la economía norteamericana iniciada en el 2004, aunque se espera
que la tendencia se revierta a fines del 2006. A pesar de ello, el ritmo de crecimiento global será
similar al observado en el 2005. En contrapartida, se espera que las economías europeas aceleren
moderadamente su crecimiento de manera persistente durante el segundo semestre del año. Sin
duda, Asia nuevamente será la zona más dinámica, ya que como se mencionó, Japón lograría tasas
de crecimiento cercanas al 3%, mientras que en el caso de la economía de China y la India el
crecimiento se mantendrá elevado, para converger sólo hacia fines del 2006 a tasas del orden de 9%
y 7%, respectivamente.
Así, la perspectiva de la economía mundial en el 2007 seguirá mostrando un perfil muy similar al
pronosticado para el año 2006, con un crecimiento sostenido del intercambio mundial que se irá
moderando a través de incrementos menores del déficit comercial de Estados Unidos.
En el marco de una fuerte economía mundial y de unos tipos de cambio favorables que siguen
alentando a los viajeros europeos y asiáticos, la coyuntura turística se ve a corto plazo muy
favorecida.
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En nuestro país, un reciente informe del BBVA concluye que si bien el consumo de las familias
españolas creció en el primer semestre de 2006 un 3,6%, disminuyó un punto respecto a igual
periodo de 2005, lo que ha provocado que el gasto familiar haya tenido un crecimiento inferior al del
PIB. “Esta situación se mantendrá en 2007”, precisa el estudio. El endeudamiento familiar y su
consecuente disminución del gasto, está provocado fundamentalmente por el incremento en los
créditos al consumo, el encarecimiento de las hipotecas y la dureza de la política monetaria europea.
Para complicar más las cosas, el estudio del BBVA pronostica que la economía española entrará en
una fase de desaceleración, que se notará más al aumentar el coste de la financiación. El Banco
Central Europeo ya anunció que en 2007 los tipos de interés alcanzarán el 4%. El encarecimiento del
dinero dispara la alarma para el sector turístico. Lo mismo sucede respecto a los precios: la subida
del IPC hace perder competitividad a la economía española ante la demanda extranjera. España, que
muchos turistas consideran ya como un destino caro, lo será aún más. Pero no sólo se afectará el
turismo internacional, también lo hará el nacional, pues en la medida en que se encarezca el costo de
la vida y sigan subiendo los tipos de interés, disminuirá aún más el consumo de las familias al perder
poder adquisitivo. Esa afectación ya comenzó este año. Según el citado informe del BBVA, en el
primer semestre de 2006 el crecimiento en el gasto del transporte aéreo fue del 6%, produciéndose
una caída del 50% respecto a igual periodo de 2005, donde el crecimiento fue del 12,5%.
España
Lo que mas preocupa es la pérdida de competitividad. El fuerte diferencial de inflación con los países
de la zona euro, que se elevó a 1,8 puntos en enero, y el déficit en la balanza corriente, empiezan a
indicar la existencia de problemas de la economía nacional, en general, y en la industria turística en
particular, que pueden traducirse en serias dificultades a corto plazo en el crecimiento y el empleo.
La Comisión Europea, ha rebajado ya en una décima, al 3,1%, sus previsiones de crecimiento para
España en 2006, decisión que el Ejecutivo comunitario justifica por el “descenso de las exportaciones
vinculado a la pérdida de competitividad de la economía española”.
Mientras que España es también la única de las cinco grandes economías de la UE para la que se
eleva en dos décimas, hasta el 3,5%, el aumento de los precios.
Un factor adicional de preocupación es el efecto perjudicial que sobre la evolución del sector exterior
está teniendo el dinamismo de la construcción. Altos responsables del equipo del vicepresidente
económico apuntan que “el avance de la construcción está afectando tanto al desarrollo del turismo
como a muchos sectores de las industrias auxiliares, compuestos esencialmente por pymes, que
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están cerrando su negocio ante los elevados precios que pagan las constructoras en su proceso de
expansión en los núcleos urbanos.
Las distintas administraciones turísticas insisten en mejorar la calidad, diversificar la oferta,
desestacionalizar la demanda, aumentar el gasto en promoción e implicar a las empresas para que
no trasladen a los precios el incremento de los costes.
Estas medidas son sólo un complemento para solucionar algunos desequilibrios estructurales del
crecimiento económico español y que son los principales responsables de la pérdida de posición
competitiva en los mercados exteriores y también en el turismo.
Coyuntura Turística por regiones
"Durante los ocho primeros meses de 2006, las llegadas de turistas internacionales ascendieron a
578 millones en todo el mundo, lo que representa un incremento del 4,5 % con respecto a los 553
millones de llegadas Registradas en el mismo período de 2005, año en que se alcanzó la cifra sin
precedentes de 806 millones de turistas internacionales, afirma el Barómetro de la OMT, que asegura
que se prevé que este crecimiento seguirá en 2007 a un ritmo del 4% en todo el mundo.
África
Según el Barómetro del Turismo Mundial en 2005 elaborado por la OMT, el crecimiento en el conjunto
de África fue también el mayor en 2005, con el 10%.
Por regiones ha sido el África subsahariana la que ha tenido el mayor crecimiento (+13%) en 2005,
superando a destinos tradicionales como Europa (+4%) y las Américas (+6%). Se sitúa a la cabeza
del crecimiento mundial, con una tasa de crecimiento prevista para finales de año del 10,6%, tras un
aumento del 9,8% entre enero y agosto.
En el África Subsahariana (12,6%) se han registrado los mejores resultados hasta la fecha,
impulsados en particular, Mozambique con un 37% y Kenia con un 26%, han sido los dos países que
han experimentado un crecimiento más espectacular, seguidos por Sudáfrica (+11%) y los destinos
insulares de Seychelles y Mauricio, con un 7 y un 6% de crecimiento respectivamente.
Mientras que en África del Norte el crecimiento ha sido mas moderado (5,9%), los dos principales
destinos, Túnez con un 8% y Marruecos con un 5%, los que mejores resultados han obtenido.
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Asia y Pacífico
Asia y el Pacífico, con un fuerte crecimiento del 7% según el barómetro de la OMT, ocupa el segundo
lugar. Y pudo ser el primero de haber mantenido el crecimiento del 27% que experimentaron en 2004,
ralentizado al año siguiente como consecuencia del tsunami, que “supuso un fuerte golpe para el
turismo en las Maldivas, con consecuencias en otros destinos afectados como Sri Lanka, Tailandia e
Indonesia”,comenta la OMT. También influyó el atentado terrorista que sufrió Bali en octubre de2005
y que fuera el segundo en tres años. Más destacables fueron los resultados de los países que no se
vieron afectados por el tsunami, principalmente Camboya (+35%), Laos (+27%), Vietnam (+18%) y
Filipinas (+14%).
Dentro de Asia y el Pacífico, la zona de mayor éxito fue la nororiental, con China a la cabeza, que
creció un 13% en 2005 al recibir 46,8 millones de turistas (poco más del 30% de todos los que
viajaron a Asia y el Pacífico), convirtiéndose así en el cuarto destino del mundo.
En la zona meridional, India con un 13% y Bután con el 47, fueron los destinos que más crecieron.
Los resultados positivos registrados en Oriente Medio (6%) deben interpretarse teniendo en cuenta el
contexto geopolítico y sus efectos en los flujos turísticos, recomienda el Barómetro. “Los datos
disponibles hasta la fecha muestran que los 34 días de conflicto entre Israel y el Líbano sólo han
tenido efectos muy limitados en el ritmo de crecimiento de la región en su conjunto”.
Según las previsiones de la OMT, las llegadas internacionales a la región pueden incrementarse un
7,2% al cerrar 2006, por lo que el crecimiento será superior al 4,6% previsto.
Europa
Buenos resultados Para la OMT, el crecimiento experimentado en Europa (3,1%) “no es tan modesto
como podría parecer a primera vista, ya que si se mantiene la tasa de crecimiento actual durante el
resto del año, se registrarían unos 14 millones de llegadas adicionales”. Europa del Norte sigue
arrojando claramente los mejores resultados en términos de crecimiento del número de llegadas
(6%), seguida de la región meridional/mediterránea (4,6%), Europa Occidental (2,1%) y Europa
Central y Oriental (-0,1%).
España
La confirmación por el Banco de España de los pobres resultados de la balanza de turismo y viajes y
las previsiones de práctico estancamiento para 2006, encienden la luz roja en una actividad
amenazada también por la inflación y el deterioro de la competitividad.
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Las llamativas ramas del nuevo récord en las llegadas de turistas extranjeros durante el año 2005, de
55,6 millones, que suponen el mejor resultado desde 1999, están sirviendo a los responsables de la
Administración Turística Española para ocultar el bosque de problemas y serias amenazas que ponen
bajo sospecha la anunciada recuperación de la que todavía sigue siendo la primera industria
nacional.
Así, el traslado de las cifras de visitantes a su impacto real sobre la economía nacional y del sector
muestra cómo la balanza turística española ha registrado una nueva y alarmante desaceleración,
afectada por el fuerte aumento de los pagos en un escenario de práctica congelación de los ingresos
derivado de la moderación en el gasto medio por turista. De hecho, los 37.792,7 millones de euros de
ingresos por turismo durante el último ejercicio suponen sólo un 3,8% más que los registrados en el
año 2004, tasa claramente inferior al crecimiento de los servicios turísticos y de la propia entrada de
turistas extranjeros.
El primer y más llamativo efecto ha sido la caída del 3,5% en el superávit de la balanza de pagos
sectorial, hasta 25.667,5 millones de euros, que sólo permiten financiar el 30, 2% del déficit
comercial, probablemente la tasa más baja de toda nuestra historia económica reciente y 30 puntos
inferior a la cobertura registrada un año antes.
Y, por otra parte, la estimación de crecimiento para el PIB turístico de un 3,1% para el año 2005 es
tres décimas inferior a la del conjunto de la economía española, diferencial negativo que se repite por
quinto año consecutivo.
Pero al margen del impacto macroeconómico, la reducción del gasto medio por turista repercute
también en los resultados empresariales. Así, como recoge el último informe de la asociación
empresarial Exceltur, el ejercicio de 2005 “no ha sido testigo de la esperada recuperación de
márgenes y beneficios en los subsectores más afectados por los nuevos perfiles y preferencias de los
turistas extranjeros y la creciente sobreoferta”, como son los alojamientos vacacionales y las
compañías aéreas. Unas anomalías que no parece vayan a corregirse durante el año en curso si nos
atenemos a las previsiones de esta asociación, que apuntan a “nuevos aumentos en las llegadas de
turistas sin que se altere la tendencia de ingresos en términos reales ni sus patrones de gasto”.
Y es que, además de los factores coyunturales derivados de los cambios de hábitos de los turistas,
que cada vez hacen más viajes pero de menos duración y utilizan más las compañías aéreas de bajo
coste, la industria turística española sigue amenazada por un empeoramiento continuado de su
competitividad. Esto se debe en parte a la sobreexplotación y las deficiencias en la relación calidadprecio de empresas y servicios, pero en su mayor parte obedece a factores ajenos a la propia
industria como son el repunte inflacionario, agravado por las subidas de los precios del transporte y la
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energía, además del crecimiento de nuestros costes laborales unitarios superior al de nuestros
competidores y, en menor medida, del tipo de cambio del euro frente al dólar.
Un conjunto de elementos negativos que están acentuando ya la pérdida de cuota de mercado
internacional de los destinos tradicionales de la costa mediterránea, Baleares y Canarias, ante las
ofertas alternativas de otros países ribereños del Mediterráneo y el Caribe.
América
Las que más crecieron en las Américas (2,5%), América Central (8,7%), Sudamérica (8,1%) y el
Caribe (5,1%), el crecimiento fue superior al promedio mundial. Sin embargo, los resultados
registrados en América del Norte (0,4%) “fueron muy inferiores a la media, lastrados por los
resultados de Canadá (-4,1%) y México (-3,8%), a pesar del crecimiento del 4,3% experimentado en
Estados Unidos”, precisa el informe. Mientras que Sudamérica y América Central se beneficiaron de
los gastos más elevados de los viajeros estadounidenses y del incremento de las llegadas de turistas
europeos
Centroamérica se consolida como destino El continente americano ocupa la tercera posición en
crecimiento de turistas en el ranking de la OMT, con un 6% de incremento, lo que supone un
descenso de cinco puntos respecto al crecimiento de 2004, que fue del 11%. Los expertos de la OMT
achacan la causa fundamental de esta caída a los varios huracanes de gran intensidad que afectaron
la zona del Caribe y sur de Norteamérica. Dentro de este continente, fue Centroamérica el destino
que más creció (un 14%) con la llegada de algo más de seis millones de turistas, seguido muy de
cerca por Sudamérica (+13%), que recibió 17 millones de visitantes el año pasado.
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Destino turístico
Concepto de destino turístico
Según Josep-Francesc Valls (2004), se puede definir destino turístico como:
“Espacio geográfico determinado, con rasgos propios de clima, raíces, infraestructuras y servicios, y
con cierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes de planificación, que
adquiere centralidad atrayendo a turistas mediante productos perfectamente estructurados y
adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en valor y ordenación de los atractivos
disponibles; dotado de una marca, y que se comercializa teniendo en cuenta su carácter integra”.
Destinos internacionales
En el año 2004 la lista de los destinos más importantes en los que a número de visitantes se refiere,
vivió una de las revoluciones más importantes de la última década. Por primera vez China se situó
entre los cuatro primeros destinos, enviando a Italia a la quinta posición. Con esta llegada acababa la
supremacía de Francia, España, Estados Unidos e Italia como cabezas de lista, tanto por número de
turistas como por ingresos. Está previsto que en los próximos años China destrone a sus
competidoras y se sitúe en primer lugar, abriendo camino a otros muchos destinos que están viviendo
unas cotas de crecimiento pocas veces vistas hasta ahora.
Mantenerse en el ranking refleja que se poseen y mantienen fortalezas competitivas y que se ha
desarrollado una estrategia de utilización y desarrollo de factores como:
1. recursos naturales de uso turístico
2.
vías de comunicación y transporte
3. la infraestructura hotelera
4. aeropuertos
5. puertos
6.
y el patrimonio cultural e histórico.
Igualmente, dichos países han desarrollado una fuerza de trabajo constituida por recursos
gerenciales y humanos de alta calificación ( utilizando avanzados recursos tecnológicos en la gestión
de sus empresas muchas veces integradas y desarrolladas conformando clusters de gran eficiencia) .
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Sin duda, en estos destinos turísticos, se realizan grandes esfuerzos por mantener la seguridad del
visitante y la imagen del destino, denominada también como imagen de marca del destino turístico.
Asimismo, el sector público en estos países despliega una actuación sostenida, coordinada y
descentralizada en apoyo a la actividad turística.Los temas principales de análisis deberían ser la
innovación y el conocimiento, la necesidad de tener destinos turísticos sostenibles, la importancia de
hacer un esfuerzo en calidad y la insuficiente formación en el sector turístico.
Los viajes de largo recorrido están creciendo a un ritmo muy superior al de los viajes de corto
alcance. Si en 1995 el porcentaje de viajes a destinos lejanos apenas superaba el 15%, en 2020 está
previsto que alcance el 25% del total. Las regiones que absorberán la casi totalidad de este aumento
son Asia, Oriente Medio y África, dejando una pequeña parte a destinos ya consolidados: en menos
de 15 años el número de viajeros que optarán por los destinos ahora emergentes superará los 400
millones, una cifra considerable si la comparamos con el total de personas que viajaron en 2006, algo
más de de 800 millones.
Esta situación implica que ya no basta con adaptarse a posteriori a los cambios que se han ido
produciendo a lo largo de los últimos años, tal y como ha hecho España. Sino que hay que comenzar
a tomar medidas para que el sector turístico de nuestro país aguante las embestidas de los destinos
emergentes. Las maneras de conseguirlo son varias.

Por un lado la consolidación de los destinos españoles, de manera que sean capaces de
mantener su atractivo frente al exotismo de los competidores.

por otro, la entrada de empresas nacionales en estos mercados con un enorme potencial. En
ambos casos las actuaciones de España han sido discretas.
Pequeños destinos emergentes: Vietnam, Kenia, Costa Rica, Dubai, Natal, Sunny Beach...
Los expertos consultados por la Organización Mundial del Turismo coinciden en que el 2005 ha sido,
pese a las dificultades, un buen año para el turismo en todo el mundo, con 808 millones de turistas y
un crecimiento del 5,5%. Los más beneficiados, los destinos emergentes, que sin excepción han
obtenido los mayores crecimientos en la recepción de turistas.
Vietnam y Myamar
El sudeste asiático se ha convertido en los últimos años en una de las zonas con mayor poder de
atracción. Vietnam y Myanmar (antigua Birmania) son todavía grandes desconocidos a los que los
europeos viajan atraídos por una cultura radicalmente diferente.
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El clima, su vegetación y su exótica arquitectura, sumados a la hospitalidad y bondad de sus gentes,
son los puntos fuertes de estos países. Entre las diferencias culturales que más atraen a los
occidentales hacia el Oriente se encuentra la religión budista. La multitud de templos y de rituales
fascina por desconocido. Todas estas naciones comparten una misma raíz primigenia, pero que la
multitud de variantes se deja ver en cada país, e incluso dentro de un mismo país, con costumbres,
ritos y arquitectura muy diferentes entre sí.
Un factor que también define y seduce al viajero en Myanmar, por ejemplo, es el espacio virgen. Se
trata de un país con más de 2.000 años de historia, asentado entre India y China, en el que todavía
habitan en la actualidad cerca de 135 grupos étnicos diferentes. Las junglas, cumbres nevadas y
prístinas playas atraen a los occidentales a un país donde no existe todavía una gran red de vías de
comunicación modernas.
Uganda
Las grandes reservas naturales son los principales atractivos de los países del África subsahariana.
Uganda ofrece visitas a los gorilas y los rinocerontes, mientras que en Kenia conocer la reserva del
Masai Mara es casi una obligación. Además de su fauna y flora, estos países sacan partido al
exotismo de sus tribus con la creación de excursiones y paquetes que incluyen la convivencia con
diferentes grupos étnicos.
Kenia
El país puede dividirse en cuatro zonas geográficas bien diferenciadas. El Valle del Rift y las tierras
centrales poseen los terrenos más fértiles del país y el mayor desarrollo económico y de población.
Es este valle, de suave clima, el que le ha valido a Kenia el sobrenombre de “cuna de la humanidad”,
ya que ha sido escenario de espectaculares descubrimientos que sugieren que fue el primer hogar
del ser humano. Por su parte el norte y este conforman una amplia zona con forma de T que linda con
los países del cuerno de África. En ella se encuentran los terrenos más áridos y abunda el pastoreo
nómada. Al oeste existe una meseta baja de tierras de labranza, ubicada al este del lago Victoria, y
con un clima cálido y húmedo.
Por último, la franja costera está formada por 500 kilómetros de litoral índico de playas blancas y
arrecifes de coral que suponen el “descanso del guerrero”, léase turista desfallecido después de
varios días de intenso safari fotográfico.
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Las dos ciudades de importancia en Kenia son Nairobi y Mombasa. La capital,Nairobi, es una ciudad
cosmopolita, animada y bien urbanizada, en la que aún existen vestigios de la no tan lejana época
colonial británica.
En Kenia se acaba de crear un nuevo safari a pie en el Campi Ya Kanzi, del que que la comunidad
Masai se beneficia directamente. Otro de los puntos fuertes de Kenia es su inmensa costa índica.
Según explica Perona, británicos, alemanes e italianos visitan el país atraídos por sus grandes playas
de arena blanca protegidas por inmensos arrecifes de coral.
Con el lema “Un destino para viajeros éticos” Kenia se compromete con el turismo sostenible, que se
traduce en iniciativas para reunir fondos para proyectos locales de desarrollo o contra la extinción de
algunas especies. Catai, Dimensiones,Iberojet y Nobel ofrecen paquetes con vuelo chárter directo
Madrid-Nairobi y alguna extensión posterior a Zanzíbar u otra isla de la zona.
Zanzíbar
El archipiélago tanzano emerge con fuerza como destino de relax tras un safari en Kenia o Tanzania.
Situada a 36 kilómetros de la costa africana, el archipiélago de Zanzíbar suele aparecer en los folletos
como complemento de playa de los safaris en Kenia y Tanzania. Su isla principal, Unguja, se ha
"apropiado" del nombre del conjunto, aunque otras como Pemba o Tumbatu también merecen una
visita. Zanzíbar es un destino emergente que suena fuerte en todas las agencias turísticas y que aún
no está sobreexplotada, lo que permite ofrecer mucho más que sólo playas cristalinas y resorts de
lujo.
En Zanzíbar, la playa, el sol, el buceo y las cenas de pescado y marisco al son del taraab (tradición
poética y musical propia de la isla) hacen las delicias de los turistas más exigentes.
En definitiva: sol y playa, pero con mucho más.
Costa Rica
Centroamérica es historia maya y selva tropical. Con tan sólo el 1% de la superficie terrestre del
globo, los siete países que forman la zona cuentan con el 8% de las reservas naturales existentes en
el planeta. Esta es su principal baza y cada uno de ellos puede presumir de enormes maravillas.
En Costa Rica, famosa por su dedicación al ecoturismo, destaca el Parque Nacional de Tortuguero,
área protegida donde grandes grupos de tortugas verdes desovan entre los meses de julio y octubre;
Honduras destaca por tener el segundo pulmón del mundo en el continente americano, la Moskitia,
además de playas paradisíacas en las islas de la Bahía.
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Nicaragua
Hay preciosas ciudades coloniales como Granada y León, además de enormes lagos como el
Nicaragua o el Cocibolca.
Panamá
En Panamá perviven todavía dos culturas que conservan tradiciones ancestrales, los Kunas y los
Emberás, además de contar en su capital con el Canal de Panamá, considerado una de las mejores
obras de ingeniería del mundo.
Venezuela
Debido a su jurisdicción sobre uno de los sistemas costeros más atractivo como es el gran Mar Caribe
puede convertirse en un destino para el segmento de arena, sol y mar. En atención a la riqueza de
sus manifestaciones culturales puede convertirse en un destino atractivo para segmentos seguidores
del turismo cultural. En relación con la salud, debido al desarrollo de los conceptos de salud integral,
relativos a belleza, spa, terapias de acondicionamiento físico y espiritual, medicina alopática y
medicina alternativa, Venezuela puede convertirse en un destino atractivo para estos segmentos.
Dentro de las fortalezas para incentivar el turismo intraregional se encuentran la inexistencia de la
barrera del idioma, la cercanía de los destinos, disminución de los costos de viaje, tratados de
cooperación entre los gobiernos, la posibilidad de establecer alianzas estratégicas, alternativa de
unificar criterios que faciliten las entradas a los países y la oportunidad de crear rutas turísticas de
interés común entre países.
Es por ello, que países como Venezuela deben realizar un esfuerzo hacia la búsqueda de la
competitividad, particularmente en el sector turismo, dadas las potencialidades que el país exhibe, lo
cual debe llevar hacia la articulación y coordinación de un Sistema Turístico, en donde el logro del
éxito sea una responsabilidad compartida por todos los integrantes de dicho sistema, con el
conocimiento que la naturaleza de la competitividad está en constante evolución y requiere de un
seguimiento permanente en lo que acontece en el ámbito mundial
A través del “diamante” de Porter se ha evaluado la competitividad de la industria turística en
Venezuela basándose en fuentes de competitividad económica, pero para países como Venezuela es
vital evaluar la dimensión de la competitividad social. Esto se debe a la característica de intensa
generación de puestos de trabajo que exhibe el sector, lo cual es trascendente para la recuperación
social y económica del país. De esta manera, el clima socioeconómico actual de Venezuela obliga a
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redefinir la competitividad como una manera para responder efectivamente a la crisis del sector
turismo.
Dubai
Los Emiratos Árabes Unidos (EAU) son siete: AbuDhabi (la capital), Dubai,Sharjah, Ajman, Umm alQaywayn, Ras el-Khaima y Fujairah. Todos están enclavados en el Golfo Pérsico, pero sólo dos de
ellos disponen de petróleo en cantidades significativas: Dubai y Abu Dhabi.
Hoy, Dubai se nutre de su enorme potencial como atractivo turístico en la zona y de su
posicionamiento como lugar de referencia para las compras de lujo en Oriente Medio. Convertido en
un paraíso del consumo y la vanguardia arquitectónica, el ascenso de Dubai como destino de
referencia en la zona y en las agencias de viajes es notable.
Vietnam
Vietnam tiene el encanto de los países que han vivido de espaldas al desarrollo y que acaban de
empezar a descubrirlo.
La República Socialista de Vietnam se ha incorporado hace pocos años a las rutas turísticas de los
operadores del sector. A causa del régimen comunista y de la Guerra de Vietnam (1961-1975), el
país ha vivido décadas semiaislado. En la actualidad, Vietnam es uno de los países del mundo con
más rápido crecimiento, las inversiones extranjeras están en alza y las relaciones con Estados
Unidos, antaño su enemigo, son cada vez más estrechas. El país está cambiando a un ritmo
vertiginoso.
Finlandia
Es un territorio cubierto casi en un 70% por bosques y que cuenta con cerca de 187.000 lagos y
179.000 islas.
Atraídos por esta exhuberancia, unos 4,9 millones de extranjeros visitaron las tierras finlandesas en
2004, según datos de la Oficina de Turismo de Finlandia. Esta cifra muestra una previsible tendencia
a crecer gracias al aumento de popularidad de este destino en temporadas no veraniegas como el
otoño y la Navidad. Aunque en 2005 descendieron las llegadas de extranjeros debido a que durante
el mes de agosto, cuando más turistas se registran, gran parte de los hoteles estaban ocupados por
la celebración del Campeonato Mundial de Atletismo en Helsinki.
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La Región de Helsinki, el archipiélago de Turku, la Región de los Lagos y Laponia son los destinos
concreto más promocionados por el Gobierno finlandés en el mercado español.Un mercado que
previsiblemente crecerá gracias a la mejora de las conexiones.
Finlandia, ante todo, no ofrece un turismo de masas, más bien todo lo contrario.
El turismo de invierno, sobre todo en el segmento de incentivos, gana adeptos en este país que
busca diferenciarse del resto de los destinos nórdicos gracias a la cultura lapona . Según la Dirección
de Turismo de Finlandia, el país se sitúa en el séptimo lugar en este segmento en Europa. El principal
país emisor es Suecia, que representa el 13,9% del total de pernoctaciones registradas, seguido de
Alemania (12,4%), Rusia (11%) y Reino Unido (9,5%). Los turistas españoles ocupan el puesto 14,
con el 3% de las pernoctaciones. En concreto, desde España llegaron en 2004 unos 280.000 viajeros,
especialmente durante los meses de julio y agosto.
Natal
Natal, capital del estado de Río Grande do Norte, en Brasil, es un paraíso de playas vírgenes.
El turismo en Natal es una actividad joven, surgida hace escasos años para incrementar el desarrollo
de esta zona pobre del nordeste de Brasil, y enfocada alrededor de dos ejes: la naturaleza y el ocio
nocturno. Se trata de un paisaje natural privilegiado con infraestructura turística no masificada donde
disfrutar del sol, los deportes, la gastronomía y sus gentes.
Bali, Filipinas y Tailandia
El turismo sexual se ha extendido por ciertas zonas de Pattaya (Tailandia), Bali (Indonesia) o Ángeles
(Filipinas). Los burdeles y los locales de ‘striptease’ atraen a entre un importante sector de la
población masculina occidental.
No obstante, la mayoría de quienes visitan estas zonas de Asia lo hace con un objetivo diferente.
Quienes acuden a Bali, a Filipinas o al sur de Tailandia buscan la belleza de la naturaleza,playas de
arenas blancas, aguas cristalinas y cocoteros. Todo ello aliñado con las comodidades propias del
mundo desarrollado: bares y discotecas, agradables establecimientos hoteleros y un trato exquisito.
Lo más importante es que, además, conseguir eso no implica un desembolso importante.
Son destino favorito de aquellos que deciden viajar de forma alternativa, pero sin renunciar a la
seguridad que da el ‘tour’ organizado.
Vietnam, Camboya, Nepal, Indonesia o Laos también están en auge. Eso sí, las comodidades en
estos lugares, donde la falta de infraestructuras es crónica, se pagan.
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Sunny Beach. Bulgaria
El estudio se centra en el desarrollo de un modelo que pueda ser aplicado a las características del
destino búlgaro de Sunny Beach. Este incorpora un marco de factores críticos que pueden
efectivamente estimular un cambio en el modelo actual, que se basa en el rendimiento económico a
corto plazo, hacia uno que tenga como elemento central la calidad integral y el desarrollo turístico
equilibrado.
Una primera aproximación revela incoherencias cruciales en el fundamento tanto de los modelos de
planificación y desarrollo como en el modelo de gestión actualmente aplicados al destino. Por
consiguiente, se ha identificado la necesidad de diseñar, y mas bien implementar, un conjunto de
elementos estratégicos de planificación y gestión, centrados en el rendimiento a largo-plazo para
garantizar la competitividad sostenible del destino en un entorno turístico global cada vez mas
dinámico y exigente.
El análisis preliminar del modelo actual de planificación y gestión el el destino identifica serias
deficiencias en la aplicación práctica y funcionamiento de herramientas clave sobre los que restan los
conceptos teóricos de planificación turística y gestión de destinos. Además, los hallazgos iniciales
indican que el modelo de desarrollo actual del destino no considera elementos críticos que han sido
presentes en el trabajo de varios académicos e investigadores en turismo.
Por lo tanto, es importante reconocer que en cara a las tendencias globales emergentes en el sector
turístico el enfoque tiene que ser dirigido hacia un desarrollo integral equilibrado como único medio
para un producto turístico de calidad.
Efectivamente, hay un creciente número de autores que analizan el enfoque transdisciplinario
multidimensional a la planificación en turismo como el único metodo para la creación de la cadena de
valor. Swann y Prevezer (1996, 1998), Enright (1996), Rosenfeld (1997) y, en mayor medida, Porter
(1998, 2000), son de los que ofrecen estudios extensos sobre los componentes centrales que
fundamentan este enfoque. Moutinho (2000) y Toledo et al. (2001) llevan la idea más allá aplicándole
aspectos específicamente turísticos, reforzando asi el concepto de planificación y gestión integral
para los destinos. Aunque el concepto recibe menor importancia en el trabajo de Crouch y Ritchie
(2000, 2005) y Dwyer y Kim (2003), las determinantes que ellos introducen tambien son de gran
relevancia para el análisis del modelo de planificación y gestión ectual.
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En cambio, la presente estructura de planificación y modelo de gestión del destino fallan en reconocer
la necesidad de un marco estratégico que sostente el sistema dinámico que el destino efectivamente
representa. Lo que si se puede observar en Sunny Beach es un modelo de gestión en el que el
rendimiento económico a término corto tiene precedencia a la aproximación integral, que en definitiva,
reduce la flexibilidad del destino ante la vulnerabilidad del producto turístico. Sin embargo, los últimos
años demuestran que incluso los resultados económico-financieros no corresponden a las
expectativas de los managers.
Grandes destinos emergentes: Mexico y China
En Asia, países como Tailandia, Filipinas o Indonesia viven un boom turístico sin precedentes. Tal es
su fuerza que pueden resultar, a medio plazo, una dura competencia para la industria turística de
España. Llegar hasta Asia es caro, pero los costos sobre el terreno son mucho menores. Y es
indudable que cuenta con un atractivo indudable para el mercado occidental: el de lo desconocido.
Y las previsiones auguran un aumento imparable en el número de occidentales que visitan Asia, muy
por encima de quienes viajan a América o África. Las razones de este hecho son variadas: la
sensación de seguridad, el exotismo y, sobre todo, el precio.
En Asia uno puede encontrar de todo. Islas paradisíacas sin las aglomeraciones que se viven en
España, mega ciudades con un ritmo imparable, universos del shopping al mejor precio y una
inmensa diversidad étnica y cultural.
Desde este punto de vista, y aunque parezca imposible teniendo en cuenta la distancia que separa
España de Asia, este continente puede suponer una amenaza para la industria turística nacional. No
sólo porque cada vez sean más los españoles que escojan destinos asiáticos para sus vacaciones
sino porque el número de quienes hagan lo mismo en los países europeos, principales emisores de
visitantes a nuestro país, también aumentará. Sobre todo entre los jóvenes.
Asia es un continente con una estabilidad política y económica que no se dan ni en África ni en
América Central y del Sur. Es una potencia económica que cuenta ya con millones de expatriados,
gente que, a su vez, promueve el turismo a esta zona del planeta. Falta saber si España será capaz
de hacer frente a este nuevo reto, que se añade al que ya suponen países más cercanos como
Túnez, Turquía o destinos en el este de Europa. Renovarse o morir.
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México
La OMT estima que México recibirá 49 millones de visitantes en 2020. La potencialidad turística del
país, el apoyo gubernamental a las inversiones extranjeras y la alta rentabilidad que se obtiene por
habitación llevan a constructoras y grupos turísticos españoles a poner en marcha nuevos proyectos
en este mercado.
La Riviera Maya y Cancún, en el Caribe, y Puerto Vallarta, en el Pacífico, centran el interés
inversionista de los empresarios españoles en el país azteca. Pero su afán explorador no se limita a
estos lugares, principalmente impulsados por las empresas turísticas españolas, y seguro que se
extenderá en la próxima década a nuevos destinos, tras alcanzar las zonas mencionadas un
suficiente estado de madurez. Las autoridades mexicanas confían en las buenas expectativas del
estado de Nayarit, en el Pacífico, donde acaban de entrar la inmobiliaria gallega Fadesa y el grupo
turístico mallorquín Iberostar. Esta zona cuenta con un plan estratégico con más de 22 localidades
costeras, que contarán con una inversión inicial de lanzamiento de más de 2.800 millones de euros.
Muchos son los vínculos que unen a España y México y es esto lo que hace que la presencia
española allí sea tan visible y tan bien recibida. Los empresarios cuentan con este respaldo y con el
tirón del turismo norteamericano en la zona, además de la alta rentabilidad que generan sus
inversiones.
Como ejemplo de las potencialidades del país, en 2005 México recibió 22 millones de turistas, cifra
que se incrementará en torno a un 10% durante este ejercicio. Según datos de la Organización
Mundial del Turismo (OMT), para 2020 el país crecerá hasta los 48,9 millones de visitantes,
consolidándose como el octavo país del mundo en cuanto a entradas se refiere.
El Instituto de Comercio Exterior explica, en un boletín sobre las relaciones comerciales con México,
que “las perspectivas apuntan a un importante progreso de la inversión española en los próximos
años debido al interés de las empresas en los procesos de privatización y liberalización
(especialmente en la apertura del sector eléctrico, comunicaciones y transporte), al efecto arrastre de
las grandes empresas españolas y al interesante fenómeno de internacionalización de la pyme
española en México en los sectores secundario y terciario”.
El boom mexicano tiene una razón clara en cuanto al turismo se refiere; la rentabilidad de una plaza
hotelera en el Caribe alcanza márgenes de entre el 12% y el 15%, cuando en España apenas llega a
un 3%.
No obstante, el ICEX considera que “en México contamos con una ventaja comparativa muy
importante: existe una marca de España que se cotiza muy bien y actualmente al alza”. Por su parte,
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el secretario de Comercio y Turismo, Pedro Mejía, señaló durante la firma de la renovación del
Acuerdo para la Promoción y Protección Recíproca de Inversiones entre los dos países que
“queremos seguir fomentando la inversión española en México, tanto de la gran empresa como de la
pequeña y mediana”. También invitó a las firmas de este país americano a que entren en el mercado
español, lo que puede servir al sector turístico español para conocer cómo trabajan los socios locales
y dar el salto al otro continente.
China
Aunque parezca imposible, China no tuvo verdaderos turistas hasta finales de la década de los 70 y
palabras como hotel y restaurante eran totalmente desconocidas para sus habitantes.
En 1978 se contabilizaron tan sólo 760.000 turistas, unos comienzos modestos para una industria que
actualmente se desarrolla a una velocidad imparable y que, según el Consejo Mundial de Turismo y
Viajes, en los próximos diez años registrará un crecimiento anual de más del 10% y convertirá al país
en la cuarta economía de desarrollo del turismo y viajes del mundo.
El punto de inflexión lo marcó la entrada de China en la Organización Mundial del Comercio en 2001,
lo que aceleró la internacionalización reduciendo las restricciones a la inversión extranjera y, por lo
tanto, favoreció la inversión en hoteles, balnearios, centros turísticos y agencias de viajes.
Un estudio, elaborado por el grupo Raytur y una empresa de mercadotecnia china, revela que sólo el
10 por ciento de los encuestados ha visitado España, si bien el 55 por ciento de los entrevistados aún
no ha tenido la oportunidad de viajar a Europa.
Los países más demandados por los viajeros chinos son Francia (28%), Alemania (20,3%), Italia
(17,6%), Suiza (10,3%), Holanda (5,3%), Grecia (4%), Reino Unido (4%), Bélgica (3,6%) y Austria
(3%) y Luxemburgo (2%), seguido de España (1%).
Otra de las conclusiones del informe, es que el 68 por ciento de las agencias de viaje chinas no
realizan actualmente programas por España, aunque de éstas un 88 por ciento espera hacerlo en los
próximos meses. De las agencias emisoras encuestadas, un 62 por ciento ha recibido algún tipo de
información promocional sobre el destino turístico de España en talleres de trabajo con empresarios
del sector español, ferias turísticas, revistas, anuncios o correspondencia.
Para que España se posicione como uno de los principales destinos de largo recorrido en el mercado
chino, los encuestados opinan que debería simplificarse el procedimiento de visados, reducir el precio
global del paquete, incrementar las rutas turísticas y los lugares de interés, mejorar la seguridad,
aumentar los vuelos directos y los anuncios en medios de comunicación.
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El estudio también concluye que España ocupa la última posición, de un total de trece países
europeos, en nivel de satisfacción respecto a los Consulados y Oficinas de Turismo Extranjeras
ubicadas en China.
Según un informe del Banco Mundial, China no tardará más de dos décadas en convertirse en el
mayor receptor de viajeros del mundo.
Otros organismos reducen incluso más el periodo de tiempo y lo fijan entre diez y quince años. El
gigante asiático no sólo ofrece maravillas paisajísticas y monumentos tan conocidos como la Gran
Muralla o la Ciudad Prohibida, también es capaz de saciar la curiosidad de quienes leen a diario en la
prensa los logros de la economía del país.
El despegue ha sido tal que los últimos datos de 2004 registran 109 millones de turistas, con un
incremento del 19% respecto al año anterior, y unos ingresos en divisas de 21,7 millones de euros,
(47,9% más que en 2003). Además, el turismo interior sufrió también un incremento del 26,6%
alcanzando la cifra de 1.100 millones de viajeros.
El potencial es tan grande que hasta el momento sólo es un esbozo de lo que puede llegar a
significar. Las previsiones apuntan que para el año 2010, China espera atraer a 210 millones de
turistas extranjeros anuales, más del doble de lo que actualmente recibe. Según la Organización
Mundial de Turismo, China se convertirá en el primer destino turístico del mundo en cuanto a número
de turistas y en el cuarto emisor, lo que generaría una facturación de 250.000 millones de euros y
supondría entre un 8 y un 11% del PIB nacional.
Los eslóganes elegidos en 2005 por la Administración Estatal del Turismo de China (AET) para
promocionar el país fueron: “Año del Turismo Chino” y “Beijing 2008 -Bienvenido a China”.
Precisamente, se prevé que los juegos olímpicos de 2008 supongan un imán para la inversión
extranjera en el sector turístico y permitan la creación de agencias de viaje de capital exclusivamente
extranjero.
Para intensificar los intercambios, la AET llevó a cabo diversas actividades como la Feria
Internacional de Turismo China 2005 y el Simposio sobre el Turismo China-Australia 2005. Además,
en enero de 2005 firmó con el Reino Unido un acuerdo para facilitar la entrada de grupos de turistas
chinos, un documento que marca la conversión de toda la Unión Europea como destino de los turistas
chinos.
Para 2006 está prevista una apertura en el sector de la aviación para atraer la inversión extranjera y
privada.
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La Administración General de Aviación Civil de China (CAAC) tiene el objetivo de promover la
ampliación de los vuelos de aerolíneas chinas a destinos de América Latina, el este de EE UU, países
caribeños, Oriente Medio y África. Un paso más para abrir nuevos caminos de ida y vuelta
Los Juegos Olímpicos de Pekín en 2008 van a suponer un punto de inflexión para China. Ante la
repercusión que este acontecimiento va a tener en la opinión pública internacional, el gobierno chino
ya ha comenzado a preparar sus infraestructuras turísticas para acomodar a la avalancha de
visitantes que se espera.
Los hoteles se rigen ya por una nueva normativa que pretende elevar los niveles de higiene, y miles
de chinos se están formando en inglés para dispensar un trato occidental a los turistas. Por si eso no
fuera poco, ya está en marcha el tren de alta velocidad entre Shanghai y Pekín, y se están
construyendo más carreteras que en toda Europa. No hay duda de que Asia es un continente inmerso
en profundos cambios que afectan sobremanera a todo el mundo. Casi el 50% de todo lo que se
consume en el planeta lleva ya el sello 'made in China', y en este continente se produce la mayoría de
los aparatos tecnológicos del globo. La industria del turismo no es ajena a esta revolución, que se
enmarca en la era de la globalización
Destinos emergentes del Mediterráneo: Croacia, Marruecos y Turquia
Pero los principales competidores son los destinos emergentes del Mediterráneo o cercanos
geográficamente, como Israel, Croacia y Turquía. Puede parecer que Israel, por ejemplo, no sea un
destino competidor para España. Pero ello no es así si tenemos en cuenta la estadística: sólo un 20%
de los dos millones y medio de turistas que vistan Tierra Santa en un año, lo hace por motivos
religiosos. Interés cultural e histórico y playas es lo que ofrece además ese país, que ha registrado
crecimientos elevados en los mercados francés (22%), alemán (38%), italiano (73%) y español
(140%).
Croacia, por su parte, centra su oferta en el sol y playa mediterráneos y representa una enorme
competencia. Está intentando diversificar su oferta y mejorar sus infraestructuras, algo en lo que, de
momento, España le lleva años de ventaja. Desde la Sociedad de Turismo de Croacia reconocen que
España es una competencia importante para su país, “aunque no la más fuerte”, y que ambos ofrecen
“gran variedad de productos similares”, aunque España tenga más experiencia y mejores
infraestructuras viarias, sanitarias y turísticas. competidores de España . El producto que predomina
en las destinaciones del Mediterráneo es el vacacional. El sol, la playa, actividades acuáticas y
cruceros todavía son las actividades que empujan el desarrollo del turismo. Al mismo tiempo, se está
diversificando la oferta con el turismo de negocios, el turismo cultural, la naturaleza, la práctica de
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deportes y el turismo de salud, entre otros. El objetivo final es presentar a los turistas un amplio
abanico de productos para complacer las distintas necesidades e inducirles a que vengan, repitan con
más frecuencia y aumentar las ventas.
Por otra parte, destaca el estancamiento o menor crecimiento de turistas en las destinaciones
tradicionales como son los países del Mediterráneo Occidental, respecto a las destinaciones
emergentes del Mediterráneo Oriental: Croacia, Grecia, Bulgaria y Turquía; así como del norte de
África, especialmente, Egipto, Túnez y Marruecos. Además, se espera que en los próximos años las
tasas de crecimiento del número de turistas sea mayor en los países emergentes que en las
destinaciones tradicionales.
En líneas generales, hay que señalar el desarrollo de nuevos productos, alternativos al tradicional
turismo de sol y playa, ya que los turistas tienden a demandar productos donde se combinan la
práctica de deportes, el turismo de salud, entre otras actividades. Las principales características son
las siguientes por destinos competidores:
Croacia
Croacia se extiende desde las estribaciones orientales de los Alpes por el noroeste hasta la llanura de
Panonia y el valle de Danubio al este. Su parte central la compone la cadena de los Alpes Dináricos
mientras que al sur se asoma al litoral adriático.
La superficie de Croacia se compone de 56.542 km² de tierra firme, 31.067 km² de aguas marítimas
territoriales. Croacia esta poblada por 4.437.460 habitantes; la mayoría de la población es croata; las
minorías más numerosas son: serbios, bosnios, albaneses, eslovenos, húngaros, italianos y
eslovacos.
Este país de la antigua Yugoslavia, con sus pueblos medievales y sus numerosas islas, recibe cada
año un mayor número de visitantes.
De todas las líneas costeras que existen en el viejo continente, la zona Croata del Adriático es de las
más espectaculares y transparentes. El desarrollo turístico de Croacia estaba en pleno apogeo
cuando estalló el conflicto de los Balcanes a principios de los 90. Hoy, diez años después, gran parte
de los atractivos turísticos se han restaurado y el país vuelve a sonar con fuerza como destino
emergente en la zona: bajo coste de vida, fantásticas playas, ciudades medievales y sol.
No en vano, Croacia es, junto a Bulgaria y Eslovenia, uno de los países europeos que han registrado
un crecimiento mayor del turismo en los últimos años.
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Aunque la principal atracción turística de Croacia la constituyen sus playas, ningún viajero que se
precie de ser lo puede dejar de visitar Zagreb, Dubrovnik y Split además de alguna de sus casi 1.200
islas y sus parques naturales.
Aún existen esparcidos por la costa pueblos de pescadores que conservan el encanto de los que
había en la España de los años sesenta y setenta.
Croacia es un territorio con 4,5 millones de habitantes, con un flujo turístico en el año 2003 de 10
millones de turistas, y donde el 95% del turismo, según el Instituto Croata de Estadísticas (I.C.E.) a
través del Central Bureau of Statistic de la República de Croacia, se desarrolla en la costa bajo la
misma cota 200.
Gráfico 1:
Número de visitantes turistas a Croacia. Fuente: Cámara de economía de Croacia.
Pero el territorio croata es aún más disperso y cuenta con una longitud de costa de 6.175km, de los
cuales 4.398km están en sus 1.088 islas. La Topografía de ambos territorios establece una
diferenciación tanto paisajística como climática con ambos entornos: la costa y su contracosta. Pero
la densidad de territorio croata es extraordinaria baja. Croacia tiene una gran carencia de
infraestructuras. La autopista no acabada entre Zagreb y Split, aún no une con Dubrovnik. El tramo
entre Zagreb y Rijeka, primer puerto de Croacia, tampoco está acabada, y el tramo entre Rijeka y
Koper, inicio del futuro corredor Iónico, que articulará la costa croata desde Eslovenia hasta Grecia,
no ha entrado ni en su fase inicial. Hay tres aeropuertos con conexiones internacionales, como son
Zagreb, Split y Dubrovnik. Es Dubrovnik donde Ryanair e Easyjet quieren establecer una base la
oferta hotelera se reduce a un 23,7%, pero la oferta privada de alojamiento turístico se eleva a un
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43%, y con la oferta de campings a un 65% (I.C.E., 2004). Esto determina las limitaciones de
servicios que la oferta croata tiene en el desarrollo de la actividad turística.
La política croata en turismo gira en torno a la privatización de empresas públicas y el desarrollo de
incentivos fiscales y financieros para los inversores locales y extranjeros para la modernización de la
oferta existente, así como para la creación de nuevas ofertas de ocio.
Croacia tiene como objetivos el desarrollo del turismo activo y aprovechar los atractivos de la
naturaleza para atraer turistas de alto poder adquisitivo, el turismo ecológico, la práctica de deportes
de invierno y de actividades náuticas en verano.
La repatriación de beneficios es completamente libre siempre que la compañía o sociedad cumpla
con todas sus obligaciones fiscales de acuerdo con la ley de Sociedades Mercantiles. Los beneficios
realizados en el mercado croata siempre son en moneda local kuna, y para repartirlos, el inversor
extranjero puede convertirlos en divisas comprando estas en el mercado de divisas, lo que esta
regulado por la ley.
Las personas extranjeras pueden adquirir propiedades en Croacia y disponer de ella libremente. No
existen limitaciones en cuanto a los bienes inmuebles en ciertas áreas. Asimismo, hay zonas
protegidas en las que no se pueden adquirir bienes inmuebles.
El gobierno croata también ha establecido zonas francas para impulsar las actividades económicas
de dicha región. En ellas se establece la libre importación y exportación (sólo se paga el registro
aduanero, que es del 1% del valor de los bienes). Entre las distintas actividades contempladas están
los negocios en torno al turismo.
Marruecos
Marruecos ha planteado el desarrollo del producto de sol y playa entre Tetuán y Alhucemas (zona
aún virgen), el turismo de negocios en el eje Rabat –Casablanca, el producto de salud en Tánger y el
turismo cultural en las ciudades imperiales de Fez y Meknés (circuitos), declaradas patrimonio de la
Humanidad por la UNESCO.
El gobierno marroquí ha apostado tradicionalmente por un turismo de alto poder adquisitivo y de
hecho, en general, los hoteles de cinco estrellas están bien dotados y conservados, aunque la oferta
de gama media es todavía insuficiente. El análisis de la distribución de la capacidad hotelera revela
una fuerte concentración en las grandes aglomeraciones marroquíes que sirven de polos de atracción
del turismo. Menos de 10 ciudades concentran cerca del 82% de la capacidad total, siendo la ciudad
de Agadir el primer centro turístico del reino.
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En política turística, Marruecos pretende la mejora del marco institucional y legal para facilitar las
inversiones extranjeras en el país, la privatización de las empresas del sector turístico, la mejora de
las infraestructuras y la formación profesional. Para ello, se han elaborado distintos proyectos, entre
ellos destaca el plan denominado “Marruecos visión 2010” con el objetivo de impulsar el desarrollo de
seis destinos turísticos de las costas atlántica y del Mediterráneo: Nador, Larache, Essaouira, Agadir,
Casablanca y Guelmim.
Para conseguir este objetivo, en enero de 2001 el gobierno aprobó las siguientes medidas:
1. Incrementar el número de las actuales 95.000 camas a las 230.000.
2. Posicionar el país entre los veinte destinos turísticos a nivel mundial. Actualmente ocupa el puesto
35 del ranking.
3. Dirigir las acciones comerciales en la captación de turistas de alto poder adquisitivo hacia
productos de golf, urbano, ejecutivo, balnearios y playa.
4. Invertir en la profesionalización del sector. Hoy en día hay 8 hoteles escuela.
Turquía
En Turquía destaca el desarrollo de centros de deportes de invierno, la asociación de los balnearios
con el turismo termal y de salud, el incremento de los campos de golf, el desarrollo del turismo
náutico y puertos deportivos, el turismo cultural mediante el desarrollo de la ruta de la seda. También
se pretenden potenciar nuevas áreas como la zona interior y la costa del Mar Negro como zonas
alternativas a los destinos tradicionales de Estambul, la costa del Egeo y la Costa Mediterránea, que
empiezan a estar saturadas. Para ello, será necesario mejorar la actual red de autopistas y
aeropuertos.
Turquía está situada en un importante cinturón geotermal con 1.300 manantiales cuyas temperaturas
oscilan de lo 20º a los 110º C. Esta agua termales, con propiedades medicinales, ricas en azufre,
radón y sal, se encuentran situadas a orillas del mar y en zonas montañosas. Por tanto, el gobierno
pretende fomentar la inversión en centros de cura y la apertura de hoteles balnearios, por la escasa
capacidad hotelera actual. Según estudios realizados por las autoridades son inversiones que se
pueden recuperar en 3 o 4 años, con temporadas medias en torno a los 210 días al año, pudiendo
combinar esta actividad con otras como el golf, los congresos y el turismo de sol y playa. Actualmente
tan solo el 5% de dichos manantiales están explotados situándose casi todos en la provincia de
Anatolia.
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La OMT aprobó en el año 2001 un proyecto para rehabilitar la histórica Ruta de la Seda, incluyendo
numerosos monumentos que hay en el país que datan de aquella época. El gobierno pretende atraer
al inversor extranjero para la rehabilitación de dichos edificios y crear una infraestructura turística
acorde para potenciar dicha ruta. Entre las oportunidades que se ofrecen está la rehabilitación y uso
de las posadas distribuidas a lo largo de esta famosa ruta.
La política turística de Turquía gira en torno a cuatro líneas estratégicas: la mejora de la seguridad, la
sanidad y la modernización de la infraestructura de transportes; la investigación de mercados para
crear productos que satisfagan las expectativas de los clientes; la diversificación de la oferta sobre la
protección del medio ambiente y el patrimonio cultural; el desarrollo de un eficiente sector turístico
mediante la creación de nuevos establecimientos de alojamiento, la formación y la mejora del
servicio. Junto a ello, se han desarrollado distintas acciones para incentivar las inversiones como
veremos a continuación.
La política económica actual del gobierno turco se orienta en permitir que el capital extranjero pueda
poseer el 100% del capital social de una empresa, ya que hasta el momento sólo se permiten las
participaciones y la repatriación total de los beneficios. La inversión española no ha sido importante
hasta nuestros días. En el sector turístico destaca la llegada de empresas de origen balear, tales
como Sol Meliá, Barceló e Iberostar mediante distintas modalidades de gestión empresarial:
propiedad, alquiler, contratos de gestión.
Estas inversiones han situado, según el Instituto de Comercio Exterior, a las Islas Baleares como la
segunda comunidad autónoma con mayor presencia en Turquía por detrás de Cataluña.
Europa, con un crecimiento del 4%, similar al de 2004, mantiene la cuarta posición en incremento de
turistas, pero sigue siendo el principal destino del mundo, al recibir el año pasado 443,9 millones de
turistas (cerca del 55% del total mundial). Europa meridional y mediterránea fue la subregión que
mejores resultados registró en 2005, al aumentar su crecimiento más de cinco veces, hasta el 6% y
recibir 157 millones de turistas. Destaca el caso de Turquía, que el año pasado “entró entre los 10
primeros países que más turismo reciben”, según afirmaron a HOSTELTUR fuentes de la Oficina
Nacional de Turismo de ese país, convirtiéndose, según las mismas fuentes, en “una gran com ¿???
Destinos Nacionales
Los países ribereños mediterráneos se han convertido en la década de los años 90 en el primer
destino turístico mundial si bien van perdiendo peso relativo en función del surgimiento de nuevos
destinos turísticos ubicados en el Caribe, Oceanía, América Latina y Asia.
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En esta situación juega un importante papel el nacimiento de nuevas prácticas turísticas que implican
una diversificación de la oferta del producto turístico
En palabras de S. Ayuso (2003) «…el desarrollo turístico en España (y en otras partes del mundo) ha
generado un modelo de crecimiento basado en el incremento continuado del número de visitantes
(independientemente de la capacidad de acogida del territorio), la prioridad de los beneficios a corto
plazo, la creación de una oferta homogénea y estandarizada, la escasa presencia de la cultura y las
tradiciones locales en la configuración de esta oferta y, en general, una fuerte presión ambiental, que
provoca graves impactos en la calidad ambiental y paisajística del territorio. Se trata de un modelo,
en esencia, insostenible que ha perdurado a lo largo de más de cuatro décadas».
Desde la celebración de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo
(Rio de Janeiro 1992), hasta nuestros días, el término “desarrollo sostenible” ha experimentado una
notable difusión.
Como no podría ser de otra manera, el desarrollo sostenible es una propuesta de carácter
económico, social y ambiental que también se ha relacionado con la actividad turística.
En un documento de debate presentado en el Foro Europeo del Turismo 2002, celebrado en
Bruselas, se identifica el turismo sostenible como:
«..aquel que es viable desde el punto de vista económico y social sin perjudicar el medio
ambiente ni la cultura local».
Para S. Ayuso (2003), se trata de un concepto que nace «…primero, como oposición al turismo de
masas, y más tarde como objetivo deseable para todos los tipos de turismo existentes»,
Se reseñan a continuación algunos de los principales destinos turísticos nacionales que han sido
analizados para los efectos de esta investigación.
Sol y playa: Mar Menor
La gestión turística, debe encaminar sus esfuerzos a incrementar la cualificación del destino, tanto en
bienes y servicios tangibles como intangibles, a través de una estrategia integrada de calidad, donde
colaboren todos los agentes sociales de cualquier nivel y sector de actividad, como factor clave para
adquirir una ventaja competitiva en el mercado turístico global
El modelo de destino sol y playa funciona, no debe cambiarse, sin embargo, la demanda advierte
disfuncionalidades y carencias que denuncia. Por lo tanto, urge adoptar políticas que lo cualifiquen y
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posicionen, revalorizando su identidad cultural y paisajística, de excelente potencialidad para
diversificar y complementar su producto tradicional con otros nuevos más electivos y cualificados, con
gran capacidad para erradicar la estacionalidad, y sobre todo, ofrecer un destino de calidad
competitivo. Productos como el turismo de invierno o el medioambiental. Por otra parte, el clima
continúa siendo un factor primordial para el desarrollo de diversas modalidades y prácticas
turístico/recreativas. Las agradables condiciones, no sólo climáticas, que ofrece el entorno del Mar
Menor el resto del año, fuera de la estación estival, no son consideradas en su justo valor, como
tampoco son únicamente apropiadas para las personas mayores. Los espacios protegidos (Parque
Natural de Salinas y Arenales de San Pedro del Pinatar) y los fondos marinos son otras
oportunidades a desarrollar y promocionar, con un valor añadido si se insertan contenidos educativos.
Salud y sol y playa: Caldas de Reis
Caldas,
pretende recuperar su tradición termal y turística, valorizando su patrimonio histórico y
natural, y aprovechar su excelente situación geográfica, cerca del mar y de las principales ciudades
gallegas, para impulsar un nuevo desarrollo local.
El municipio posee una razonable variedad de recursos turísticos, con un grado de singularidad no
superior a los de otros municipios del interior de Galicia, pero potencialmente atractivos para el
mercado emisor secundario de las Rías Baixas.
Un estudio demostró que era posible configurar en Caldas un destino de interior basado en la filosofía
de un turismo sostenible, orientado a un mercado emisor con modelo de sol y playa.
La estructuración de la oferta tuvo en cuenta la reducción del impacto ambiental por medio de un
control administrativo de las rutas y sobre todo, del impacto sociocultural, teniendo en cuenta que las
actuaciones sobre los recursos etnográficos e históricos estarían definidos en todo momento por los
expertos que nombrase la institución local.
Deportivo (Ejemplo Golf): Malaga
Málaga y su provincia constituyen uno de los paraísos más apreciados del golf de Europa.
Como Turismo de Golf entendemos el fenómeno social que, motivado por la práctica de un deporte y
cuyo fin es jugar al golf, provoca una serie de desplazamientos y movimientos de los interesados,
originando una importante actividad económica a su alrededor. Confluyen en él una serie de aspectos
de naturaleza deportiva, lúdica, turística, económico y social, puesto que, de alguna forma, este
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comportamiento determina y configura no sólo el perfil de jugador/turista de golf, sino aspectos que
afectan, en gran medida, a su estilo de vida.
Consecuentemente, la gestión de los campos, como elementos imprescindibles para la práctica del
juego, es decisiva para la consolidación de este segmento turístico. Por otro lado, las actuales
tendencias encaminadas a la conservación y protección de la naturaleza, ponen de manifiesto otra
función aún más amplia de los campos de golf, como es la preservación del medio ambiente,
fomentando el concepto de campo de golf que integre la función turística con la protección del
entorno natural, permitiendo y asegurando un desarrollo sostenible, acorde y consecuente con otros
sectores de la sociedad y posibilitando a su vez la viabilidad de la explotación económica.
Los campos de golf considerados como eminentemente turísticos deben asegurar para su
supervivencia una gestión basada en principios económicos, turísticos y medioambientales, que
garantice un desarrollo sostenible, acorde y consecuente con otros sectores de la sociedad.
El fomentar el desarrollo y la consolidación del golf en nuestro país, permitirá el aumento del número
de jugadores y de campos, ya que existe una creciente necesidad de la población a llenar el tiempo
dedicado al ocio y nuestra población tiende al envejecimiento, siendo éste un deporte que se puede
practicar a cualquier edad. Al tiempo que presenta un efecto desestacionalizador del turismo de sol y
playa, convirtiéndolo en un importante medio para paliar el efecto de la estacionalidad turística.
Rutas emblemáticas: “La ruta del Tempranillo”
Se ha construido un programa para el desarrollo de tres localidades situadas en el centro geográfico
de Andalucía, Badolatosa (Sevilla), Alameda (Málaga) y Lucena (Córdoba) Para los objetivos se
pretende centrar la atención en la descripción de cómo el patrimonio cultural y natural de la zona ha
sido utilizado como eje de una oferta turística, un modo de utilización del patrimonio para obtener
recursos y mejorar las condiciones económicas del territorio.
El elemento central de la oferta es la figura del reconocido bandolero “El Tempranillo”
Estos lugares asociados al bandolero constituyen el eje sobre el que pivota la oferta turística. A ellos
se unen otros elementos del patrimonio medioambiental de la zona, cuya recuperación y puesta en
valor permiten no sólo que la población tome conciencia de la importancia de su pasado, sino también
completar dicha oferta, haciéndola más atractiva interesante para los visitantes:
Recursos culturales y recursos naturales y medioambientales:
Todos estos recursos técnicamente complementados y coordinados con el patrimonio de José Mª “El
Tempranillo”, junto con la estratégica ubicación de la zona situada muy cerca de Lucena, Estepa,
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Antequera, Osuna, Sevilla, Granada, Málaga y Córdoba y de los ejes de comunicación como la A-92
y la Nacional 331 dotan a la Ruta del Tempranillo de una gran potencialidad turística.
Los Ayuntamientos de Alameda (Málaga), Badolatosa-Corcoya (Sevilla) y Lucena-Jauja (Córdoba) y
las Diputaciones Provinciales de Córdoba y Sevilla constituyeron la «Fundación para el Desarrollo de
los Pueblos de la Ruta del Tempranillo» (a la que posteriormente se ha incorporado la Diputación
Provincial de Málaga) y con la que colaboran las diferentes Consejerías de la Junta de Andalucía con
competencias en la materia. La Fundación tiene como una de sus finalidades la elaboración y
dirección de un Plan de Desarrollo Turístico de la Ruta del Tempranillo que articule todas las
actuaciones necesarias para poner en valor todas las potencialidades del territorio y conseguir la
consolidación del sector turístico en la zona como uno de los motores del desarrollo de las
localidades implicadas.
Rural: Navarra
La dinámica de la actividad turística está cambiando hacia modelos de viajes más cortos y más
frecuentes, lo que ha propiciado que las áreas naturales y rurales se presenten como entorno ideal
para romper con el bullicio y el ritmo diario de las ciudades, en lugares no muy alejados a la
residencia habitual.
Este motivo, junto con la mejora en la calidad de las infraestructuras, la generalización del vehículo
privado, la buena relación que existe entre calidad-precio o el incremento en la oferta de ocio, han
jugado un papel decisivo en la consolidación de este modelo turístico.
El turismo en áreas rurales es un fenómeno que despierta cada vez mayor interés. Las nuevas
tendencias del sector turístico evolucionan hacia modelos turísticos más dispersos en el territorio, que
sumando con la actual cultura del ocio y la sensibilización social por el medio natural, han provocado
una intensa demanda recreativa de los espacios ecológicos más valiosos.
Actualmente, la variabilidad paisajística de su entorno, junto con los atractivos servicios que se
ofertan permite a Navarra tener excelentes perspectivas de desarrollo turístico. La abundancia de
mimbres con los cuales tejer un entramado de turismo sostenible, hacen que Navarra pueda aspirar a
ser una región líder en este sector.
La Red Natura 2000 ha comenzado a materializarse en Navarra, siendo esta comunidad española
una de las primeras en la aprobación de la lista de los Lugares de Importancia
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Comunitaria (LICs)2, a través de la declaración provisional de 41 espacios (Mapa 3). Esta selección
que ocupa aproximadamente un 24% de la superficie de Navarra, incorpora todos los tipos de
hábitats , taxones de flora y fauna declarados de interés comunitario 8Acuerdo 15 de mayo, 2000).
Fuente: BCN 1: 200.000 y Gobierno de Navarra.
Navarra destaca por su enorme riqueza y gran variedad ecológica y paisajística. En sus escasos diez
mil kilómetros cuadrados atesora ecosistemas claramente contrapuestos, desde las altas cumbres de
Larra, al panorama estepario que domina buena parte de la Ribera.
Esta enorme riqueza paisajística constituye un marco excepcional, al ser la encrucijada de las tres
regiones biogeográficas (atlántica, alpina y mediterránea) representadas en la Península Ibérica
(Gestión Ambiental, Viveros y Repoblaciones de Navarra S.A., 2000).
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La nueva corriente de turismo demanda productos turísticos originales y específicos, bajo un prisma
de calidad y autenticidad, huyendo de las masificaciones y buscando alojamientos menos confluidos
sobre un ambiente rural propio. La mayor sensibilización por el medio ambiente que está brotando en
la nueva sociedad está provocado una intensa comercialización turística del paisaje rural y de los
espacios ecológicos más valiosos. Por este motivo, la oferta de turismo rural y de naturaleza se
encuentra estrechamente vinculada a estas áreas debido a la calidad intrínseca de sus paisajes.
Las nuevas tendencias del mercado han propiciado el desarrollo de un concepto diferente del turismo.
La mejora en la calidad se abre paso como el principal arma para hacer frente a la competencia.
Numerosos autores (Marchena, 1998; Antón, 1998; Soret, 1999;
Echamendi, 1999; Honey, 1999; Vera et al., 1999; Troitiño, 2001; Callizo, 2002), destacan que, el
turismo no sólo consta de un viaje, sino que actualmente este fenómeno está compuesto por una
serie de factores que determinan la satisfacción de sus visitas. Por este motivo, la calidad en las
infraestructuras o las mejoras de los equipamientos recreativos se posiciona como una de las razones
esenciales para la elección de un destino.
Las áreas naturales de Navarra se integran cada vez más dentro del producto turístico, como factor
determinante de competitividad. El turismo rural y de naturaleza ha evolucionado en esta Comunidad
Foral desde su concepción de turismo residual para la población con bajas rentas económicas hasta
un significado muy sofisticado y variado (Troitiño, 1995).
El desarrollo de este modelo pretende responder con naturaleza al mercado en expansión del turismo
ecológico, transformando en oportunidades lo que se percibía como amenazas para los espacios
naturales. La promoción y comercialización se ha venido sucediendo mediante distintas campañas
turísticas dirigidas desde el Gobierno de Navarra, siendo la calidad del servicio la base del proyecto
turístico definido para Navarra. Uno de estos casos más característicos se puede encontrar en la
estrecha relación que existe entre los alojamientos turísticos certificados con la marca Q de calidad,
otorgada por el Instituto de Calidad Turística Española (ICTE), y la Red Natura 2000 de Navarra para
el año 2003. 19 de los 21 asentamientos que cuentan con estos establecimientos se ubican dentro
del espacio o a una distancia inferior a los 5 kilómetros.
Todos estos efectos en la naturaleza están significativamente influidos por los componentes
territoriales y ambientales que caracterizan a los paisajes rurales. Actualmente, la variabilidad
paisajística de su entorno, junto con los atractivos servicios que se ofertan permite a Navarra tener
excelentes perspectivas de desarrollo turístico. La abundancia de mimbres con los cuales tejer un
entramado de turismo sostenible, hacen que Navarra pueda aspirar a ser una región líder en este
sector.
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Además, su abundante y rico patrimonio ambiental permite a esta comunidad presentarse como
destino turístico de calidad. Por ello se deben concentrar los esfuerzos en planificar la correcta
combinación de las variables turística y ambiental, para afrontar con garantías un futuro inmediato.
Cultural e histórico: Toledo
Toledo se enmarca en el desarrollo estratégico de la ciudad que presta atención a los indicadores de
sostenibilidad y a la gestión de los flujos turísticos enfatizando la puesta en valor del turismo cultural e
histórico.
Durante los últimos años se asiste a un «redescubrimiento» turístico de las ciudades
históricas, largo tiempo eclipsadas por los destinos de sol y playa. Dentro de este contexto, en el caso
de Extremadura, hay que situar a Cáceres (Patrimonio de la Humanidad) Mérida y Guadalupe; así
como otros núcleos urbanos de la región cuyos municipios son menos conocidos –hoy por hoy– en el
exterior como Trujillo y Zafra (ambos con Planes de dinamización turística), Plasencia, Jerez de los
Caballeros y Olivenza.
A fecha de 1999, existían un total de 696 Conjuntos Históricos en nuestro país.
Esos 696 Conjuntos, que constituyen el patrimonio de escala urbana de mayor valor reconocido,
corresponden a un total de 537 núcleos de población. De éstos un número reducido han sido
incluidos, total o parcialmente, en la Lista del Patrimonio Mundial de la Unesco: Córdoba, Granada,
Avila, Segovia, Cuenca, Toledo, Cáceres,
Santiago de Compostela, Alcalá de Henares, La Laguna e Ibiza. Este selecto grupo de ciudades, de
muy diferentes características, vendría a representar la mejor aportación urbana española a la cultura
universal.
Dentro de los recursos turísticos de cada ciudad, el patrimonio histórico es susceptible de adoptar una
posición primaria o secundaria en función de su capacidad para atraer visitantes. En otros términos,
no todos los núcleos con valor de Conjunto Histórico presentan un perfil turístico similar. Así las
grandes aglomeraciones metropolitanas
presentan un perfil de dominante complejo, con fuerte
presencia del turismo de negocios y de diferentes modalidades de turismo cultural
En este conjunto de ciudades históricas donde el apelativo urbanístico-cultural adquiere sentido a
nivel turístico. En este sentido, las ciudades históricas resultan de la interacción entre dos
dimensiones íntimamente relacionadas: de una parte son núcleos en los que el patrimonio histórico
en forma de casco antiguo constituye la pieza más relevante de la aglomeración urbana, el núcleo de
su identidad como ciudad; de otra, sus cascos históricos constituyen el principal recurso turístico, el
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factor de atracción de la mayor parte de sus visitantes Por otro lado, dentro de las orientaciones sobre
política urbana de la Unión Europea ganan fuerza las posiciones que abogan por la consideración
ecosistémica de la ciudad.
En un contexto general de crecimiento de la demanda turística, las ciudades históricas, en tanto que
ecosistemas patrimoniales, se enfrentan al reto de la gestión responsable y sostenible en las
actividades relacionadas con el ocio y el turismo. Al igual que ocurre en los espacios naturales, el
turismo no es una actividad inocua en la ciudad. De hecho, en los denominados destinos «maduros»
la alta afluencia de visitantes empieza a plantear problemas ambientales de saturación turística
concentrados espacial y temporalmente.
Como respuesta a estos problemas se ha intentado instrumentalizar el concepto de capacidad de
acogida turística, un concepto nacido en y para la gestión de los usos recreativos de los espacios
naturales protegidos.
Toledo tiene un pasado histórico cuya permanencia patrimonial es un valor
universalmente
reconocido, pero también tiene un presente construido sobre el eje de la inexistencia de un modelo de
ciudad que la haga crecer equilibrada y armónicamente.
Las ciudades Patrimonio de la Humanidad, y Toledo lo es, deben ser modelo de sostenibilidad,
porque sólo desde este concepto se asegura su conservación. Más que nunca, Toledo requiere un
proyecto, acordado por el conjunto de las personas e instituciones que la habitan, que recupere una
visión integral de la ciudad y del territorio, superando las visiones y prácticas sectoriales y
fragmentadas.
Desde la doble perspectiva académica y práctica el marco general exigible para la modernización y la
racionalidad es el desarrollo sostenible que aporta los elementos básicos para el desarrollo local y
para el desarrollo turístico de las ciudades históricas y monumentales cual es el caso de la ciudad de
Toledo que además posee un efecto multiplicador de la política cultural por su condición de ser
Ciudad
Patrimonio de la Humanidad declarada por la UNESCO ya hace algunos años.
Naturaleza y paisaje: Menorca
El PTI, aprobado definitivamente por el Consell Insular de Menorca en abril de 2003 y actualmente en
aplicación, constituye el instrumento reglado de ordenación del territorio de ámbito insular establecido
por la normativa de las Illes Balears en esa materia. Tras la aprobación por ley de la Directrices de
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Ordenación Territorial del Archipiélago a fines de 1999, la redacción del Plan se inició a comienzos de
2000.
Es preciso señalar algunas circunstancias sociales y políticas características de Menoría para
comprender, por una parte, el alcance del documento y su empeño con el desarrollo sostenible, y por
otra, para reflexionar, trascendiendo del caso menorquín, sobre los contextos de las acciones en pos
de la sostenibilidad. La isla de Menorca en su conjunto es, desde 1993, Reserva de la Biosfera. La
declaración por la UNESCO responde a la realidad de un territorio de altos valores ecológicos y
culturales, que expresa en la diversidad y buen estado general de sus paisajes unas relaciones
relativamente armónicas entre naturaleza y sociedad hasta el presente.
El proceso de desarrollo del turismo en Menorca, hasta convertirse en el eje de la vida social y
económica insular, se ha producido algo más tarde, aunque de un modo similar al de Baleares y de
las demás zonas costeras españolas. Con algo más de una década de retraso, pero con notable
aceleración en los últimos años, la balearización de Menorca se ha alcanzado, paradójicamente,
durante el periodo de vigencia de la Reserva de la Biosfera. No obstante, Menorca cuenta aún con
algunos rasgos diferenciales, que pueden ser aprovechados como oportunidades o fortalezas para
redefinir a un tiempo el modelo turístico tendencial y adecuarlo a los objetivos de mantenimiento de
los recursos naturales y del paisaje Ante la expansión de los suelos urbanos, tanto en torno a los
núcleos tradicionales como, sobre todo, en las recientes implantaciones turísticas costeras, y a la
vista de la capacidad potencial de alojamiento sobre los suelos urbanizables existentes, el PTI
plantea un control restrictivo del crecimiento durante su decenio de vigencia, y una ordenación
espacial y temporal del mismo, con un tratamiento claramente diferenciado entre las áreas turísticas y
los núcleos tradicionales. El conjunto de suelo urbano (2.674 ha) y urbanizable (1.059 ha) supone
casi el 5,5 por 100 del territorio insular, con una diferencia muy fuerte —de casi 1 a 3— entre los
suelos ocupados por los núcleos tradicionales y los turísticos, que pone de manifiesto el fuerte
consumo relativo de espacio por parte de las zonas residenciales turísticas.
Según los estudios técnicos llevados a cabo con motivo del Plan, de las 153.669 plazas turísticas
potenciales, sólo estaban construidas 74.199 en el año 2000, pudiendo, pues, duplicarse esta
cantidad en los suelos ya clasificados, una cuantía insostenible para la isla y poco razonable también
para una reorientación del producto turístico basado en la calidad y no en la cantidad. El PTI reduce
en aproximadamente 60.000 el número de plazas edificables en los próximos 10 años a través de
diversas vías, moderando así la presión sobre los recursos, mejorando y ampliando el sistema de
espacios libres y la conexión de los hábitats naturales, y dotando de mayor calidad a los espacios
turísticos ya existentes y a los nuevos desarrollos previstos urbanizables aún sin desarrollar,
concretamente un total de 12 áreas que no habían consolidado ninguno de sus derechos urbanísticos
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o aquellas con sus derechos claramente caducados por incumplimiento de plazos, pasando a ser
clasificadas como suelos rústicos mayoritariamente protegidos por los valores ecológicos y
paisajísticos que albergan en las inmediaciones de la costa y en conexión con los ambientes
agroforestales interiores.
Más significativa ha sido la actuación en las Áreas de Reconversión Territorial, así denominadas por
la legislación balear de ordenación del territorio y por el propio PTI que las concreta.
En dichas áreas, tras un estudio de detalle del estado de desarrollo de la urbanización y de los
valores ecológicos y paisajísticos presentes en lo aún no edificado, se ha llevado a cabo, caso a
caso, una interesante propuesta de reducción y reubicación de los
aprovechamientos y de la
capacidad, con decrementos que oscilan entre el 40 y el 70 por 100 de los aprovechamientos
previstos. Eso ha permitido que los suelos ecológica y paisajísticamente más valiosos se hayan
reservado para espacio libre público o área verde pública y, en determinados casos, se hayan
reclasificado como suelos rústicos protegidos.
Junto a las dos medidas anteriores el PTI define también una opción concreta de tipologías
edificatorias para todo el litoral: el hotel y la vivienda unifamiliar. Con esta iniciativa innovadora en el
panorama de la ordenación del territorio en España se opta por un modelo de crecimiento turístico
que pretende superar las limitaciones ambientales y de calidad de la urbanización extensiva en
superficie, alta consumidora de recursos y territorio, y en altura.
Esa opción permite al mismo tiempo reducir el número de plazas que ya estaban incluso clasificadas
en suelos urbanos al ser la parcela mínima de 600 m2 cuadrados para los solares hasta ahora
plurifamiliares y al incrementarse también la ratio turística de los nuevos hoteles entre los 60 y 100
m2 por plaza, según el número de las mismas. Junto a la cantidad es preciso ordenar también el
ritmo constructivo, tanto para evitar un eventual agotamiento de la capacidad de crecimiento en pocos
años, como para garantizar la capacidad del sistema de integrar los nuevos desarrollos. Ello se regula
mediante el establecimiento de cuotas anuales de licencias establecidas por el propio Plan para todas
las zonas turísticas, con dos modalidades, una para plazas hoteleras y otra para viviendas
unifamiliares, buscando un desarrollo equilibrado entre las mismas. Estas últimas se han establecido
por municipio, a razón de 1.652 plazas durante los dos primeros años y 1.458 durante los ocho
siguientes (tres plazas por vivienda) y concedidas por los ayuntamientos.
Distinta es la situación en los núcleos tradicionales. Aquí se prevé un techo global sin cuotas anuales,
más que suficiente para satisfacer la demanda estimada de viviendas de residentes y la clasificación
de nuevos urbanizables de modo que sea posible conseguir suelo barato como para que el 40 por
100 se dedique a la construcción de viviendas de precio tasado, una cuantía próxima a las
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necesidades estimadas por los estudios del PTI. Ciertamente con ello se abre, en un contexto de
reducción de la oferta turística, una peligrosa puerta para la salida de usos originariamente
residenciales hacia el alojamiento turístico, lo que requerirá una eficaz vigilancia administrativa para
salvaguardar la competencia entre los dos modelos residenciales, el de los núcleos tradicionales y el
de las áreas turísticas.
En el mercado, la regulación restrictiva que propugna el PTI implica la revalorización de la oferta por
limitación de la misma a igual comportamiento de la demanda. Desde el punto de vista de la
sostenibilidad ambiental y social, el aumento del precio turístico y de las ganancias privadas, a costa
de decisiones eminentemente públicas y de las externalidades del patrimonio natural y cultural al
servicio del turismo de calidad, debiera ser en parte reinvertida «en una estrategia de negocio basada
en la calidad de los servicios» y en el sostenimiento y mejora de los bienes públicos y ambientales
que constituyen, como dice Sergi Marí, «el signo más importante de la calidad perseguida» (MARÍ
PONS, 2004: 5).
En ese contexto se suscita el debate sobre la oportunidad de la fiscalidad ambiental y, dentro de ella,
de las tasas ecológicas o ecotasas, como una vía impositiva para contribuir, por una parte, a las
acciones públicas en pos de la calidad turística, y por otra —ineludible en el caso de Menorca— para
retribuir los bienes ambientales de una actividad agropecuaria gestora de recursos y paisajes de
notable valor, difícilmente mantenibles hoy en el estricto marco de las cuentas de explotación.
Pero junto a la fiscalidad ambiental, que el propio PTI considera, se ha planteado como complemento
necesario del propio Plan la oportunidad de gestión de las nuevas plazas turísticas desde la
competencia (MOLINÍ, 2004) capaz de generar más ingresos públicos y de hacer sostenible el
modelo desde el punto de vista social. Según el economista Sergi Marí, Director del Observatorio
Ambiental de Menorca (OBSAM), se trataría de asignar las cuotas de nuevas plazas turísticas por vía
de subasta pública anual, frente a las listas de espera o a procedimientos más arbitrarios. Eso
permitiría aprobar los mejores proyectos por su rentabilidad y por el contenido ambiental de sus
propuestas2, y al mismo tiempo, «maximizar los ingresos públicos por plaza autorizada, puesto que
se concederá la licencia —señala Marí— a quien está más dispuesto a pagar por ella». A partir de
ese razonamiento se han estimado los ingresos que para el Consell Insular y para los ayuntamientos
podría reportar la subasta de plazas hoteleras y viviendas, estimándose cantidades significativas a los
efectos de mejorar desde las instancias públicas la calidad de la oferta y de garantizar la viabilidad de
los sistemas socioecológicos (de modo destacado el sistema agropecuario) que gestionan los bienes
ambientales que la actividad turística valoriza y de los que se beneficia el conjunto de la población,
residente y visitante.
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La propuesta de sostenibilidad turística del PTI, en su doble vertiente de actividad económica y de
consumidora de recursos y de territorio, concuerda, pues, con la sostenibilidad ecológica que el Plan
formula como uno de sus objetivos prioritarios y que no puede entenderse al margen de lo previsto
para el turismo.
Urbano: Valencia
No cabe ninguna duda que el turismo urbano es un fenómeno emergente que está reconfigurando en
los últimos años los flujos turísticos en Europa. La ciudad deviene así en un producto atractivo y se
configura como elemento determinante en la configuración de la demanda turística.
La diversificación y la flexibilización del sistema productivo, junto con el debilitamiento del EstadoNación (especialmente en Europa), otorga a la ciudad una nueva posición protagónica como espacio
relevante en la generación de ideas, la difusión del conocimiento, la puesta en práctica de las
innovaciones, la expresión de la personalidad cultural de los territorios. La ciudad se convierte así en
un espacio atractivo tanto para visitarlo, como para vivirlo o incluso trabajar en él. Negocios, eventos
deportivos, festivales culturales, compras, se articulan así en un entramado difuso e interconectado
de opciones que suceden en la ciudad, no sólo como soporte territorial de dichas actividades sino
como expresión propia de la personalidad del espacio urbano. También desde la propia dinámica del
mercado turístico, la maduración de los productos turísticos más convencionales obliga a buscar
alternativas que mantengan las tasas de rentabilidad y que den respuestas a demandas cada vez
más exigentes, segmentadas y variables
Tal y como señala Douglas Pearce (Pearce, 2001), el turismo urbano se convierte en sujeto de
análisis en los años 90 y esta circunstancia refleja la inmadurez de un concepto analítico que recoge
un fenómeno complejo. De acuerdo con los análisis del mismo Pearce, hay que considerar que para
el desarrollo del turismo urbano en sentido estricto los espacios han de cumplir una serie de
características comúnmente aceptadas; a)una elevada densidad de estructuras, personas y
funciones, b)una elevada heterogeneidad social y cultural, c) una multifuncionalidad económica y
d)cierta centralidad física dentro de una trama regional o de redes de ciudades. Las dificultades del
análisis radican precisamente en el hecho de que el desarrollo del turismo es una más de las
funciones urbanas en la que los visitantes y los residentes
compiten/comparten por servicios,
infraestructuras y espacios. La necesidad de contar con instrumental conceptual que sea capaz de
aislar y detectar por una parte cuales son las relaciones causales que determinan el desarrollo del
turismo urbano y por otra cómo se relaciona este fenómeno con la propia estructura funcional de la
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Gestión de destinos turísticos
ciudad, se ha convertido en un elemento esencial para poder aproximarse al fenómeno del turismo
urbano .
Algunos autores (Bigné, Sánchez, Sánchez, 2001) nos ilustran de la importancia de la imagen para la
elección de los destinos, la evaluación de los mismos y las futuras intenciones de los visitantes. La
imagen de los destinos incluso en algunos casos sea tan relevantes para explicar los
comportamientos de la demanda, como las propias condiciones objetivas (en términos de recursos,
infraestructuras, calidades) de los destinos (Jonson, Thomas, 1992).
Así el concepto de ciudad empaquetada se conforma como un elemento relevante en la estrategia de
la planificación turística. La ciudad empaquetada constituye el conjunto de elementos que articulan la
promoción turística en folletos, mapas orientados, publicaciones oficiales de las agencias de
promoción turística, contenidos de páginas web promocionales, notas de prensa, fam trips etc...
También los agentes privados, en el proceso de configuración y mercantilización de los productos
turísticos toman decisiones que deliberadamente o no, definen una determinada ciudad empaquetada
y que constituye todo aquello que queda contenido en el catálogo de la oferta del destino urbano.
Ambas decisiones, las públicas y las privadas en procesos complementarios y/o competitivos trenzan
las características que delimitan y acotan el producto turístico urbano. Dibujan, por tanto, las fronteras
entre aquellos contenidos materiales o intangibles de la ciudad que definen la imagen de la ciudad y
aquellos que quedan fuera.
Sin embargo, no siempre es posible construir una imagen a partir de estrategias de marketing y
promoción convencionales. Por suerte o por desgracia, los discursos que sustentan los mensajes de
enclaves culturales y sociales complejos, como son las ciudades, se construyen a partir de procesos
históricos y se articulan a partir de ciertos consensos sociales
La totalidad de las variables, por tanto no siempre son controlables por los expertos tecnocráticos del
city marketing o los expertos de mercadotecnia empresarial. La complicidad con los contenidos, la
identificación y la participación, la interiorización por parte de los residentes son elementos
fundamentales en el largo plazo. La sostenibilidad discursiva, por tanto sólo se puede mantener en el
caso de que los mensajes simbólicos sean encarnados y trenzados con la efectiva identificación
cultural de los ciudadanos y los usos que éstos hacen del espacio urbano.
Por tanto, la ciudad empaquetada se convierte también en un factor relevante para los ciudadanos
residentes y sus relaciones con el entorno urbano.
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Gestión de destinos turísticos
De esta forma, a partir del concepto de ciudad empaquetada se sintetizan los vínculos entre
empresas, planificadores turísticos y residentes, configurando la imagen de la ciudad, el modo de
usos turísticos de la ciudad y los usos funcionales y sociales de la misma. Estas relaciones, en sus
posibilidades extremas, se pueden articular de manera sinérgica o por el contrario suponer espacios
de conflicto.
Finalmente, hay que considerar que el propio concepto de ciudad empaquetada deviene en un
producto turístico en sí mismo que se manifiesta en guías turísticas, libros, contenidos de páginas
web, rutas guiadas urbanas, bus turístico, paseos en calesa
Cada uno de estos servicios supone la mercantilización del concepto de la ciudad empaquetada,
junto con otras fuentes de valor añadido y servicios complementarios, y responden a una demanda
primaria de los excursionistas, turistas y residentes que tratan de entender el concepto complejo de la
urbe y que orientará sus demandas secundarias.
Tradicionalmente Valencia no ha sido un destino turístico en el sentido del turismo urbano
convencional. Enclavada la ciudad en el centro de unas amplias zonas costeras caracterizadas por su
turismo de sol y playa, los visitantes a la ciudad de Valencia, a pesar de sus numerosos recursos
histórico-artísticos, se perfilaban casi exclusivamente como visitantes de turismo de negocios, ligados
a las ferias, congresos y otros.
Las tasas de crecimiento en el número de viajeros muestran un notable dinamismo en los últimos
años y especialmente en el año 2003, aunque hay que decir que el grueso de los viajeros tiene aún
como motivación principal aquellas relacionadas con el negocio.
Múltiples variables explican este despegue definitivo del turismo urbano en la ciudad de Valencia, y
algunas de ellas tienen un carácter exógeno.
Parece claro que los visitantes a la ciudad de Valencia muestran una estructura motivacional más
diversificada y por tanto la ciudad de Valencia consigue mayores cuotas de mercado en el sector de
turismo de ocio urbano, que caracteriza a las grandes áreas metropolitanas y que supuestamente
viene motivado por factores como la oferta cultural y lúdica y por el patrimonio histórico artístico de la
ciudad.
Cabe señalar los esfuerzos realizado por la ciudad en la construcción de determinadas
infraestructuras especializadas y directamente relacionadas con el turismo de ocio, de negocios y de
congresos
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Gestión de destinos turísticos
Natural cultural y religioso: Galicia –Norte de Portugal
La creación en 1991 del Eje Atlántico, integrado por 9 ciudades de Galicia (A Coruña, Ferrol, Lugo,
Monforte de Lemos, Santiago de Compostela, Vilagarcía de Arousa, Pontevedra, Vigo e Ourense), y
otras 9 del Norte de Portugal (Viana do Castelo, Braga, Guimarâes, Porto, Vilanova de Gaia, Peso da
Régua, Vila Real, Bragança y Chaves), constituyó un paso fundamental para reconfigurar y consolidar
el territorio de esta eurorregión, siendo una de sus preocupaciones básicas el uso conjunto de los
recursos turísticos de ambas regiones.
El crecimiento del sector turístico pone de manifiesto la necesidad de una adecuada articulación
territorial, dependiendo de la intervención de los poderes públicos y en consecuencia del
comportamiento de los agentes económicos. Teniendo en cuenta que el crecimiento y consolidación
de un destino es un proceso de varias fases hasta llegar a su madurez, la relevancia de la
intervención pública debe coniderarse fundamental en las áreas turísticas emergentes como es el
caso de la Eurorregión.
En la escala local y regional, en general, y concretamente en destinos emergentes, la llegada de
dinero público es un factor de dinamización1 y los resultados posteriores aparecen condicionados por
la existencia o no de una estrategia clara de actuación, además de la definición de unos objetivos
claros para cada fase.
Siguiendo la definición de la Organización Mundial del Turismo (1995), un destino turístico es un lugar
importante visitado por un turista en su viaje.
Aquí podemos distinguir tres tipos diferenciados de destinos: desde la perspectiva geográfica, el más
alejado del lugar de origen del turista, desde la perspectiva económica, el lugar donde el turista
permanece más tiempo y por tanto donde realiza el mayor gasto, y finalmente, desde el enfoque
psicográfico, el destino que constituye el motivo principal del viaje.
Por otra parte, también podemos delimitar los destinos por escalas o jerarquías, dado que un
determinado espacio además de ser un destino turístico por si solo, forma parte de otro de escala
geográfica (o de mercado) superior. En nuestro caso de estudio, la eurorregión Galicia-Norte de
Portugal, aún teniendo desde nuestra hipótesis la configuración de un destino propio, en ningún caso
podemos dejar de ubicarlo dentro de los destinos de superior rango España y Portugal, e incluso de
la península ibérica. Sin embargo, aquí es donde tomamos una referencia singular: la frontera natural
del río Miño, y proyectarla como límite percibido, porque consideramos que es relevante para la
demanda
Nos referiremos a:
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Gestión de destinos turísticos
Mercados Emisores de Turismo, usado para referirse de forma general al lugar de residencia habitual
de los potenciales demandantes de servicios turísticos.
Regiones de Destino al área geográfica donde se concentra la actividad turística, y definida como el
lugar escogido por una persona para visitar y pasar al menos una noche con el fin de tener una
vivencia de alguna faceta o característica que se percibe como satisfactoria para una experiencia de
su tiempo de ocio.
Nodos, para referirnos a los racimos- o clusters- de atracciones y servicios que conjuntamente forman
un subdestino local.
Complejo de Atracción consiste en cualquier oferta con facilidades para que un turista pueda visitarla
o contemplarla.
Núcleos, como los elementos centrales de atracción a un destino turístico
Elementos de Servicio, que comprenden una diversa gama de facilidades como el alojamiento, la
restauración, el comercio minorista y cualquier otro servicio necesario para el turismo
Marcadores como todos aquellos elementos de información respecto a una atracción, que pueden ser
de naturaleza promocional o simplemente informativa y en general actúan como condicionantes
fundamentales de la elección y el viaje del turista al destino, así como sus desplazamientos en el
interior.
Puertas como las entradas o las zonas de llegada a una región de destino
Rutas Circulatorias son los elementos que permiten el movimiento de turistas entre los complejos de
atracciones y los servicios, y entre diferentes núcleos.
Esta región fronteriza, que denominaremos la Eurorregión a partir de ahora, presenta las
características que se requieren para poder aplicar los modelos considerados:
• Debe tratarse de un territorio en el que domine el turismo de ocio, elemento que cumple la
Eurorregión, donde más de ¾ del total de turistas responde a esta tipología (Pardellas, 2002)
• Parte de un enfoque sistemático que permite conceptuar la integración de la región de destino
dentro de otros modelos de turismo, es decir, no excluyente con otros análisis. Ello es coherente con
el principio básico de la teoría de sistemas: un conjunto de partes interrelacionadas con cada sistema,
y con este conjunto a su vez posiblemente formado con uno mayor (McLoughlin,1969)
• Los mercados emisores y las regiones de destino debe ser entidades geográficamente separadas,
lo que obviamente, sucede en este caso
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Gestión de destinos turísticos
• La naturaleza compleja y con distintos niveles en los destinos requiere una estructura jerárquica
pero flexible que se adapte a los distintos lugares, niveles y características del mercado, lo que se
verifica igualmente en esta región, tanto en la parte gallega (jerarquía superior del destino España),
como en la portuguesa (jerarquía superior de Portugal)
• El modelo de planificación y diseño debe comprender una región de destino, mercados emisores de
turismo, nodos, distritos, rutas circulatorias y puertas
Fuente: Elaboración a partir de los datos publicados por la Comunidad de Traballo Galicia-Norte Portugal,
2001
La importancia de la imagen de un destino turístico es universalmente reconocida, ya que la imagen
de una localidad, o en este caso de un conjunto de localidades afecta a la percepción subjetiva del
individuo, y por tanto a su comportamiento y elección (Gallarza, Gil y Calderón, 2002).
En realidad el proyecto no integra en rigor dos rutas circulatorias dentro de la eurorregión, sino dos
ejes de interrelación para productos turísticos ya existentes en Galicia y en la Región Norte,
reelaborados como dos ofertas comunes que a medio plazo permitiesen entradas y salidas
intermedias y en consecuencia, combinaciones más complejas usando cada vez un mayor número de
recursos para incrementar el atractivo conjunto.
El papel de las administraciones en el planeamiento turístico debería partir de una triple exigencia:
promover la preservación, integración y el aprovechamiento de los recursos, potenciar la
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Gestión de destinos turísticos
sensibilización de la población respecto al turismo natural y cultural, así como la cualificación de los
trabajadores del sector con esa misma filosofía y finalmente promocionar hacia el exterior una imagen
turística de la Eurorregión que sea fiel al producto.
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Gestión de destinos turísticos
Resumen de Casos Analizados
Casos analizados: Australia, Canadá, Caribe, Francia, Holanda y España
País
Nombre
organismo
País
Tipo
organismo
País
Estructura
14.11.2015
Australia
del
Bureau
Tourism
Research
Canadá
of
Australia
Organismo
oficial
de
carácter
intergubernamental
Caribe
Francia
Dependiente
del
Departamento
de
Industria,
Turismo
y
Recursos.
Trabaja
junto
con el Ministerio
de
Pequeñas
Empresas
y
Turismo de la
Commonwealth.
España
Caribbean
Canadian Tourism
Tourism
Commission
Organisation
Netherlands
Maison de la Bourd
of
Turespaña
France
Tourism
&
Conventions
Canadá
Francia
Caribe
Holanda
España
Organismo
público,
dependiente
del Gobierno.
Organismo
autónomo de la
Secretaría
General
de
Comercio
y
Turismo.
Recibe
aportaciones
privadas.
Francia
Holanda
España
Secretaría de
Estado
de
Turismo
(34%).
Agentes
privados
de
turismo (38%).
Profesionales
del
sector
turístico (28%).
El 40% de su
presupuesto
ordinario
corresponde a
subvenciones
estatales;
el
resto
es
aportado por
organismos y
agentes
privados.
Netherlands
Board of
Tourism
& Conventions
(100 %).
También
Ministerio
de
forma
Economía (100
parte de este
%).
organismo la
Dutch
Association
of Tourism
Offices.
Organismo
dependiente
de
la
Agencia
de
Secretaría de
de Empresa pública Desarrollo
Estado
de
con aportación del internacional
Turismo.
Se
sector privado.
de
carácter
trata de una
estatal.
agrupación de
interés
económico.
Australia
Holanda
Canadá
Caribe
Compuesta
por 36 países
Ministerio
de del
Caribe.
Turismo (45%).
Además,
cuenta entre
Sector privado (65 sus miembros
con
%).
compañías
privadas.
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Gestión de destinos turísticos
País
Australia
Canadá
Caribe
Francia
Holanda
España
Objetivos
Proveer de
información
independien
te,
adecuada,
oportuna y
estratégica
mente
relevante.
Analizar la
industria
turística y
sus desafíos
futuros.
Proponer
alternativas
de acción
para
mejorar la
competitivid
ad del
sector
privado.
Mantener una
vibrante y
rentable
industria
turística en
Canadá.
Posicionar a
Canadá como
un destino
turístico
deseable.
Mantener una
relación
cooperativa
entre el sector
privado y los
gobiernos
federal,
provincial y
territorial con
respecto al
turismo.
Entregar
información
acerca del
turismo
canadiense al
sector público
y privado.
Incrementar el
valor del
territorio y el
volumen del
flujo de turistas
hacia los
países
de la región.
Crear en el
mercado
turístico una
imagen
unificada del
turismo en la
zona.
Promover el
desarrollo
sostenible
como interés
principal de los
habitantes de
la zona.
Proveer de un
servicio
turístico de
calidad.
Promover
Francia
como destino
dentro
del territorio
nacional
y en el
extranjero.
Aumentar los
flujos
turísticos y
distribuirlos
mejor en
el tiempo y el
espacio.
Ampliar la
duración
media de las
estancias.
Incrementar
los ingresos
medios por
turista y día.
Promover la
demanda de
turistas
jóvenes,
considerados
un
sector de gran
potencial.
Promover el
turismo tanto
interno como
externo,
facilitando a
los
turistas el
acceso a
diversos
servicios.
Trabajar junto
con las
oficinas
de información
turística,
departamentos
de gobierno y
organismos
intermediarios,
promoviendo
la
cooperación.
Promover
activa
y
efectivamente
Holanda en los
principales
mercados
extranjeros.
Prestar ayuda
y apoyo a las
distintas
empresas
turísticas del
país.
Planificar,
desarrollar y
ejecutar todas
las actividades
de promoción
del turismo
español en los
mercados
internacionales.
Apoyar la
comercializació
n de productos
turísticos en el
exterior.
País
Actividades
14.11.2015
Colaborar con
las
comunidades
autónomas en
programas de
promoción.
Comercializar
sus
propios
productos en el
exterior.
Australia
Canadá
Caribe
Francia
Holanda
España
Diseño,
administració
n, gestión y
análisis de
muestras
continuas de
turistas
internacionale
sy
nacionales.
Publicación de
resultados de
investigación
sobre temas
importantes
de turismo.
Estructuració
n de
actividades
promocionale
s en
mercados
turísticos de
todo el
mundo.
Investigación
en
áreas de
macroeconom
ía,
mercado e
industria.
Revisión
bienal
del plan de
desarrollo
turístico de la
zona.
Realización y
entrega de
información
estadística a
los miembros.
Desarrollo de
programas de
capacitación y
educación
orientados a
Análisis de los
mercados a
través de
estudios
cuantitativos
y
cualitativos,
tanto de
clientes como
de
productos.
Difusión de
folletos y de
información
sobre
Francia y sus
Impulso de la
investigación
en el
ámbito del
turismo, a
través
del trabajo
conjunto con
las
entidades
educativas.
Desarrollo de
productos
turísticos
flexibles,
adaptados a
Realización de
los
planes de
Excelencia y
Dinamización
Turística en
diversas
comunidades
de
España.
Gestión de
página
web, junto
con
Telefónica,
para
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Gestión de destinos turísticos
Desarrollo de
los planes de
marketing.
Proyectos
conjuntos
entre el
Gobierno y
las empresas
turísticas.
Desarrollo de
productos y
actividades
para
mover
barreras,
de forma que
se
articulen
productos
turísticos que
respondan a
las
demandas
mundiales.
la mejora en
la eficiencia
de las
empresas
turísticas de
la zona.
Prestación de
asistencia
técnica
y consultoría
a los
miembros.
productos
turísticos.
Realización de
campañas en
los
medios de
comunicación
destinados al
público en
general en
distintos
mercados.
Participación
y
organización
de
operaciones
de
promoción
comercial
colectiva
(salones,
becas,
seminarios,
talleres, etc.).
Operaciones
de
información a
la prensa
francesa y
extranjera.
Creación de
los clubes
de productos
o grupos
de trabajo en
diversas
áreas (golf,
puesta en
forma,
jóvenes,
grandes
ciudades,
etc.).
la
demanda del
mercado
turístico.
Realización
del
Netherlands
Convention
Bureau, así
como
la promoción
de
otros
congresos y
eventos
turísticos.
Incremento
de la
presencia en
internet y en
otros
medios para
la
transmisión
de
información
cercana al
turista.
facilitar la
entrega de
información a
los
turistas.
Desarrollo de
planes de
promoción
turística
especializada.
País
Australia
Canadá
Caribe
Francia
Holanda
España
Página web
www.btr.gov.
au
www.canadat
ouris
m.com
www.franceg
www.doitcarib
www.holland.co www.tourspain.
uide.com/
bea
es
mieuxconnaitr m
n.com
e
Tab. 1:
Sistemas de gestión turística comparados por países. Josep-Francesc Valls
Por ciudades
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Gestión de destinos turísticos
Pais / Ciudad
Barcelona
Hong Kong
Nombre del organismo
Oficina de Turisme de Hong Kong Tourism
Barcelona
Board
París
Viena
Office de Tourisme et
des Congrès de Paris
Wien-Tourismus
Organismo público sin
ánimo de lucro.
Organismo público,
dependiente de la
Austrian National
Tourist Office.
Conformada por el
Ayuntamiento y la
Cámara de Comercio
de París.
Regulada por ley
(1901).
Austrian National
Tourist Office (100 %).
Posee oficinas en
todas las ciudades
austriacas.
Desarrollar la relación
con
el turista a través de
una estrategia
centrada en internet.
Mantener la marca
Viena como un
referente para el
turismo internacional.
Fomentar alianzas
estratégicas con los
socios de la industria
turística, tanto
nacionales
como internacionales.
Aumentar la demanda
turística nacional e
internacional, lo que
debe
traducirse en un
aumento del gasto
medio por turista.
Tipo de organismo
Empresa pública.
Agencia semioficial de
carácter públicoprivado.
Estructura
Ayuntamiento de
Barcelona, Cámera de
Comercio, Industria y
Navegación Fundación
para la Promoción
Internacional de
Barcelona.
Dependiente del
Gobierno
de Hong Kong, cuenta
con
la colaboración de
empresas privadas.
Objetivos
Consolidar el turismo
de que
dispone la ciudad
actualmente.
Atraer nuevo turismo.
Promocionar y
rentabilizar la
oferta comercial de
Barcelona.
Utilizar al máximo la
oferta turística de
Barcelona.
Optimizar la
rentabilidad de los
recursos globales de la
ciudad.
Incrementar el gasto
del
visitante.
Promover la ciudad de
Hong Kong en el
ámbito internacional,
como destino
central asiático.
Impulsar mejoras en
los servicios ofrecidos
a los turistas.
Aumentar el gasto de
los turistas en la
ciudad.
Prestar asesoramiento
a las empresas
turísticas y a las
asociaciones de
profesionales.
Representar la fuerza
turística de París.
Generar lazos de
colaboración entre la
oficina y las diferentes
empresas turísticas.
Mantener y mejorar el
atractivo de París
como destino turístico
tanto en el
ámbito nacional como
en el internacional.
Pais / Ciudad
Barcelona
Hong Kong
París
Viena
Prestación de apoyo al
Gobierno en la
promoción de la ciudad
como destino turístico.
Orientación al jefe de
la región administrativa
de
la ciudad acerca de los
servicios turísticos.
Propuesta de políticas
y
medidas para
promover y coordinar
el desarrollo turístico.
Entrega a los visitantes
de París de una vívida
imagen de la ciudad,
potenciando sus
puntos fuertes y
haciéndola más
competitiva en el
mercado mundial.
Organización de viajes
de negocios
destinados a
potenciales inversores.
Propuesta a las
agencias de viajes y
operadores
turísticos de paquetes
turísticos que hagan
más
Servicio de
información
a través de su página
web, ampliando la
oferta turística.
Gestión del Wien
Convention Bureau.
Promoción de eventos
artísticos y culturales
destinados a la
promoción del arte
local.
Inversiones en áreas
consideradas
estratégicas para el
turismo, para
promover el desarrollo
de nuevos productos,
Actividades
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Desarrolla, entre otros,
los
siguientes programas:
Barcelona, ciudad de
compras.
Operadores turísticos,
cruceros y deportes.
Servicios de atención
al
turista.
Barcelona Convention
Bureau.
Turismo cultural y
programas externos.
Productos turísticos.
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Gestión de destinos turísticos
atractiva la ciudad para bajo la forma de
los visitantes,
proyectos sometidos a
especialmente en
concurso.
cuanto a la
maximización del
tiempo.
Promoción de la
ciudad en los
diferentes medios
de comunicación
audiovisuales a través
de campañas
específicas.
Página web
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www.barcelonaturisme
.com
www.discoverhongkon
g.com
Versión 1
www.parisbienvenue.c
om
www.info.wien.at
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Gestión de destinos turísticos
Diferentes consideraciones sobre Modelos de Gestión de Destinos Turísticos
Claves competitivas
Promoción
El turismo está cambiando y la promoción debe cambiar con él. Esa fue la conclusión de la mesa
redonda que sobre las Oficinas de Turismo y Promoción se efectuó en el último Foro Profesional del
Turismo celebrado en Palma de Mallorca.
La promoción es uno de pilares fundamentales para el éxito de los destinos turísticos. Para ello se
debe precisar cuál es la oferta distintiva de actividades verdaderamente singulares y diferenciadas
que vayan más allá de lo común y sean experiencias que no puedan encontrarse en ninguna otra
parte. Es decir, la promoción se debe centrar en los atractivos naturales de forma general, sin haber
creado los elementos que le agreguen valor a dichos atractivos para convertirlos en una experiencia
singular.
En España, el Gobierno central mantiene las competencias de promoción a través de Turespaña. No
obstante ,todas las comunidades autónomas han hecho un esfuerzo por destinar fondos a la
promoción, intentado acercarla más a sus necesidades y objetivos y trabajando a menudo
conjuntamente con Turespaña a través de de figuras legales como los consorcios turísticos, los
patronatos de turismo o fundaciones de diverso tipo, siendo los primeros los más destacados en los
últimos tiempos.
Aunque el objetivo final es el mismo, las estrategias promocionales de cada destino para pueden
variar, y también varía el sujeto de la promoción.
Comparando distintos paises, las técnicas promocionales empleadas, no difieren mucho unas de
otras : se invierte en publicidad, en asistir a ferias, en organizar workshops y viajes de familiarización .
Turquía invirtió en el 2005, 55 millones de euros en acciones promocionales. Este año el presupuesto
será de 60 millones, de los cuales 2,3 se reservarán para darse a conocer en España.
Croacia, que el año pasado destinó unos 24 millones de euros a su Plan de Marketing en 2006 lo
han ampliado a 28 destinado principalmente a la creación de oficinas de turismo en el extranjero de
las que ya dispone de 17 (más dos delegaciones), entre las que se encuentra la inaugurada en
Madrid recientemente y que ya ha invertido 180.000 euros en publicidad durante el presente ejercicio.
Uganda está potenciando mucho las campañas en Estados Unidos, su segundo país emisor. En abril,
el valor de los anuncios generados fue de 452.761 dólares (353.000 euros).
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Gestión de destinos turísticos
En el caso de Kenia, el Ministerio de Turismo ha puesto en marcha “Kenia, una tierra de diversidad
cultural”, un programa cuyo objetivo es “crear un foro para el desarrollo del turismo cultural”. Así lo ha
asegurado el responsable de la Cartera, Morris Dzoro, quien ha añadido que esta campaña debe
basarse en el consenso. “El Gobierno se ha embarcado en un desarrollo sostenible del turismo y de
su promoción. Los actores turísticos, incluidas las comunidades locales, están invitados a participar
activamente en proyectos turísticos que aseguren el beneficio de todos”, ha afirmado.
Vietnam, Laos y Camboya se han unido para celebrar en octubre del año que viene la Exposición
Internacional de Turismo Ho Chi Minh City 2007, bajo el lema “Tres ciudades, un destino”.Fabricarán
un stand común, organizarán un seminario para introducir programas de turismo de aventura en
Indochina por tierra, mar y aire y difundirán los valores culturales de los tres países.
Belice, Costa Rica, Honduras, Panamá, El Salvador, Nicaragua y Guatemala hace años que hacen
promocion conjunta. Hacia el año 2003 crearon la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica
(CATA, por sus siglas en inglés). El objetivo era realizar una promoción conjunta de la región en
Europa. Se definieron los productos turísticos de cada Estado y ahora se ofrecen como ‘multidestino’
lo que les permite hacer más rentables los presupuestos y estar presentes “con continuidad” en el
viejo continente. La base de la financiación es una cuota fija anual que cada Ministerio de Turismo
aporta, aunque también cuenta con el apoyo de diversas organizaciones internacionales.
Branding o imagen de marca
Por la cual se entiende la suma de las creencias, ideas e impresiones que las personas tienen de un
lugar o destino y por tanto es la valoración que hacen las personas por experiencias personales o por
comentarios o recomendaciones de otros sobre todos los elementos que integran al destino y es al
final la que determina la selección o no del lugar, por lo cual representa uno de sus activos más
importantes.
Un estudio global, desarrollado por FutureBrand, una importante consultoría de marcas globales,
conjuntamente con la Práctica de Viajes Globales de la firma de relaciones públicas Weber
Shandwick, abarcó a más de 1.500 viajeros internacionales, expertos de la industria turística y
profesionales del sector hotelero, y examina cómo los países se pueden convertir en marcas y
clasificarse según criterios fundamentales. El CBI de este año abarca clasificaciones, así como
tendencias emergentes, motivaciones para viajar, desafíos y oportunidades en el mundo de los viajes,
el turismo y la creación de marcas de país. "Los países ya no pueden seguir viéndose como
productos básicos. Una marca país es más que turismo. Es exportaciones, inversiones, comercio e
industria",dijo Rina Plapler, directora ejecutiva de FutureBrand. "Seguimos creyendo que la creación
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Gestión de destinos turísticos
de marca es una gran oportunidad, para los países desarrollados y también para los países en
desarrollo, de fomentar preferencia, consideración, lealtad y promoción.
Puntos destacados del CBI
Mejor Marca País por Autenticidad
India
Mejor Marca País Exótico/Apartado
Perú
Mejor Marca País para Familias
Estados Unidos
Mejor Marca País por Playas
Las Bahamas
Mejor Marca País por Belleza Natural
Nueva Zelanda
Mejor Marca País por Vida Nocturna / Restaurantes
Italia
Mejor Marca País para Ir de Compras
Estados Unidos
Mejor Marca País por Seguridad
Canadá
Mejor Marca País por Valor del Dinero
Tailandia
Mejor Marca País para Hacer Negocios
Estados Unidos
Tab. 2:
Puntos destacados del CBI
Desarrollo de las infraestructuras
El Desarrollo de las infraestructuras junto a la apertura de normas que flexibilicen y faciliten la
inversión privada, nacional o extranjera y la búsqueda de alianzas estratégicas con países vecinos o
de la región, uniendo fortalezas para superar las debilidades comunes el desarrollo de las
infraestructuras es uno de los elementos fundamentales de toda política turística y lo saben todos
estos destinos emergentes.
Panamá ha anunciado un plan para la construcción del tercer juego de esclusas en el Canal que
comunica los océanos Atlántico y Pacífico, con una inversión superior a los 4.000 millones de euros
en obras para ampliar su capacidad y profundidad y acoger así los buques de cruceros más grandes
del mundo.
En el caso de India, se destacan dos grandes proyectos. El que se considera “el proyecto de
ferrocarril más desafiante sobre la tierra”, una red de 900 kilómetros que unirá las faldas de los altos
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montes del Himalaya con el valle de Kashmir y que traerá consigo cambios económicos y permitirá
que reviva la antaño próspera industria turística de la región. El Gobierno se propone concluir la obra
para el Día de la Independencia de India en 2007.También recientemente el Gobierno indio tomó la
controvertida decisión de otorgar la concesión de la gestión de los principales aeropuertos del país,
de Nueva Delhi y Bombay, a empresas privadas para llevar adelante su tan necesaria modernización,
a pesar de las protestas de los empleados y los sectores más radicales del país. La concesión es por
un período de 30 años e incluye ampliación y reformas que estarán listas para el año 2010. Bajo el
esquema de una joint venture, la Autoridad Aeroportuaria conserva el 26%. Está previsto privatizar
igualmente la operación de los aeródromos de Chennai y Kolkata. Estos cuatro aeropuertos atienden
la mayoría del tráfico aéreo. Este sin duda es un paso fundamental para la actualización de un país
llamado a ser una superpotencia durante el siglo XXI. El marco legal de las inversiones foráneas en
India ha sufrido un cambio sustancial en los últimos años hasta llegar al procedimiento de
autorización automática en casi todos los sectores, salvo en los estratégicos.
China, por su parte, lleva la delantera en el sector aéreo: además de contar con infraestructuras de
primer orden en sus principales ciudades, como Beijing, Shanghai o Guangzhou, ha construido
modernos aeropuertos en casi todas las capitales de provincia en los últimos cinco años, con una
capacidad para varias decenas de millones de pasajeros al año. En el caso de Beijing, hace pocos
días fue aprobado un segundo aeropuerto, cuya obra comenzará una vez culminen los Juegos
Olímpicos de 2008.En cuanto a la red ferroviaria, ha sido inaugurado el tramo Qinghai-Tibet, el más
alto del mundo, que une al llamado “techo del mundo” con el resto del país, ofreciendo nuevas
opciones de transporte a la capital budista hasta hace poco prácticamente aislada. También se inició
la construcción de una línea entre Beijing y la ciudad sureña de Shenzhen, a un costo de cerca de 20
millones de euros, que será concluida en 2010 y acortará la duración del trayecto de 2.300 kilómetros
en 14 horas. Junto a la apertura económica, su incorporación a la Organización Mundial del Comercio
y el programa de inversiones especialmente en infraestructuras de transportes (autopistas,
renovación de puertos, trenes de alta velocidad o líneas de metro en 15 ciudades), ha establecido un
sistema de incentivos especiales a la inversión foránea, al igual que otros destinos asiáticos. Vietnam,
casi para finalizar con estos ejemplos, destaca por los importantes puertos hacia los cuales está
atrayendo el turismo de cruceros, los marítimos Vung Tau y Hai Phomg y los fluviales en Ho Chi Minh,
Can Tho.
Y por su parte, Turquía ha logrado su consolidación turística, entre otros factores, por un programa
adecuado de desarrollo de infraestructuras y la fijación de una política turística por productos que está
logrando diversificar su oferta, manteniendo un ritmo de crecimiento superior al resto de países de la
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competencia, salvo España. El marco legislativo turco, por otra parte, cada vez ha sido más favorable
a la inversión extranjera.
Seguridad
En el último Foro Profesional del Turismo celebrado en Palma de Mallorca todos coincidieron en lo
mucho que se ha beneficiado España por ser un destino seguro y a corta distancia de países como
Reino Unido y Alemania. Sin embargo, el director general de IFTO, Andrew Cooper destacó el mal
año que han tenido los turoperadores británicos por causa del buen clima en Reino Unido, las
medidas de seguridad tras los intentos de atentados terroristas y el descenso de la demanda hacia
destinos como Turquía, por la amenaza de la gripe aviar.
Los países que apuestan por incentivar su economía a través del turismo, deben enfrentarse a un
problema social que cada vez más influye sobre la decisión de elegir uno u otro destino. Guerras,
guerrillas, atentados terroristas, violencia urbana, secuestros, son algunos de los conflictos que
actualmente vive el mundo. A la hora de realizar un viaje, además de tomar en cuenta la oferta, es
fundamental para los turistas conocer los posibles riesgos que se le presentan al visitar una zona.
Por ejemplo, tras 15 años de guerra civil, la capital del Líbano, Beirut recuperó paulatinamente su
demanda turística. Logró, a partir de 1990, dejar atrás la imagen de un lugar con bombas y muertos
para cambiarla por la promoción de sus playas, su comida internacional y su aire cosmopolita. Sin
embargo, el conflicto con Israel ha causado más de 1.200 muertos, miles de heridos y más de un
millón de desplazados a ambos lados de la frontera. Un duro golpe para un destino que, una vez en
paz, tardará años en volver a recuperarse.
Capacidad de recuperación ante sucesos geopolíticos
En cuanto a los destinos asiáticos que se han visto afectados por catástrofes naturales como el
tsunami, la OMT ha hecho saber que han recuperado su turismo, salvo Indonesia y Filipinas, pero por
otras razones. Ambos países son propensos a sufrir erupciones volcánicas, aunque la organización
no considera que este peligro afecte a otras áreas como Bali, Yakarta y Sumatra. Los Touroperadores
han sufrido descensos importantes en la demanda durante la temporada de verano hacia Turquía, por
causa de la mencionada amenaza.
La Oficina de Turismo de Turquía en España ha asegurado que aquello que afecta actualmente al
turismo tiene una recuperación más rápida, a diferencia de otros tiempos, en que el proceso duraba
años.
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Demanda potencial
Los destinos turísticos tienden a encontrar a sus principales clientes entre los países de su entorno
geográfico, por cercanía o por
circunstancias políticas del momento. Pero si hay que escoger
mercados, casi todos se inclinan por aquellos que tienen un gasto medio elevado.
Norteamericanos, chinos y rusos se encuentran entre los favoritos de estos destinos, junto a los
europeos como objetivos clásicos, y los incipientes, como India y las repúblicas bálticas.
Según fuentes de Hosteltur, como receptiva la nación más codiciada es China, que en 2005 ha
conseguido acercarse tanto a EE UU que sólo los separa una diferencia de 4 millones de visitantes.
Los norteamericanos están entre los principales objetivos de las autoridades turísticas chinas, junto
con los visitantes de Rusia y Reino Unido, y por mayor cercanía, Japón y Australia.
India, que por su gran extensión se encuentra entre los destinos incipientes más prometedores, no
consigue sin embargo atraer con suficiente fuerza al turismo extranjero, algo que sí ha logrado Dubai,
que tiene entre sus principales mercados a los europeos y está haciendo esfuerzos importantes por
atraer al turismo ruso.
En Turquía este último mercado se ha convertido en el segundo emisor hacia el país en 2005, con un
16,3 % de crecimiento respecto al año anterior, justo por debajo del tradicional mercado alemán.
Egipto, por su parte, ha decidido ir a la caza del visitante norteamericano, y en el primer semestre de
2006 ya incrementó su número en un 20%. Una preferencia que comparte con Israel y que estaba
dando buenos resultados junto con el turismo árabe, ahuyentado de nuevo por el reciente conflicto
bélico.
Ejemplo de cómo salir de una situación difícil es Vietnam, que tras el tsunami ha conseguido
experimentar de nuevo un crecimiento de los visitantes estadounidenses del 17% en 2005,
situándose éstos en el tercer puesto, mientras que el mercado chino, a pesar de ocupar el primero,
descendió un 22,6% el pasado año.
Uganda y Kenia apuestan definitivamente por el turista de EE UU, mientras que en las repúblicas
bálticas se dividen entre el interés por rusos y norteamericanos, y en Centroamérica, tan cerca de
éstos últimos, tratan de aprovechar el dinamismo del mercado ruso, sin olvidar los tradicionales
mercados europeos como Alemania, España y Francia.
Los viajeros están cambiando. Con la globalización cada vez son más los que se desplazan a los
lugares exóticos de los cinco continentes, destinos antes lejanos y desconocidos resultan ahora una
dura competencia para España. Las causas son varias: el uso de las nuevas tecnologías, nuevos
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gustos, cambio de hábitos, la aparición de nuevos modos de transporte, precios más bajos en un
contexto de competencia creciente etc. Cualquier destino turístico es o puede ser competencia para
España. Aunque no ofrezca los mismos atractivos que nuestro país, cosa que ocurre con muchos de
los destinos emergentes, lo que está claro es que se dirige a los mismos mercados, sobre todo los
europeos: Reino Unido, Alemania y Francia. Este es el caso de los destinos emergentes más
alejados del Mediterráneo, como Lituania o Letonia, los países africanos, Centroamérica, Oriente
Medio y China.
El mercado europeo es el principal objetivo de Centroamérica y uno de los más codiciados también
por China, aunque sean los turistas asiáticos –sobre todo japoneses- los más numerosos en este
país.
Estos nuevos destinos pueden no basar su oferta en el sol y playa, pero están luchando por atraer
turistas de todos los países y con muchos intereses de ocio diferentes, desde la naturaleza a los
deportes de aventura, la cultura, la gastronomía, las comunidades nativas y todo el exotismo que
buscan muchos viajeros. Esta oferta puede no competir con España como marca o destino unitario,
pero sí lo hace con las Comunidades españolas que han decidido centrarse en ofertas concretas de
ocio. La coincidencia con los destinos emergentes es doble en estos casos: el mismo tipo de oferta
(aunque situada en distintos continentes) y el objetivo de captar al mismo turista, sobre todo europeo.
Estos destinos emergentes también se han fijado a los españoles como un mercado a captar, de
modo que también ahí representan una competencia con los destinos nacionales. El año pasado, por
ejemplo, visitaron China 34.400 españoles, cifra que representa un incremento del 19% sobre el año
anterior.
Aunque España es un destino tradicional de vacaciones para los europeos, según reconocen en la
Agencia de Promoción Turística de Centroamérica, la tendencia a fraccionar los periodos de
vacaciones de los europeos da una oportunidad a destinos nuevos como este. Dubai, Bahrein y
Omán, a pocas horas de vuelo de las principales capitales europeas, con infraestructuras de calidad y
con un crecimiento esperado de la demanda cercano al 5% anual, se están convirtiendo también en
competidores a tener en cuenta. El Reino Unido, por ejemplo, tiene 91 vuelos directos semanales -13
vuelos diarios- con Dubai.
Turespaña se ha puesto como objetivo doblar el número de turistas japoneses que visitan el país
cada año. Su directora, Amparo Fernández, destacó la «importante» cifra de crecimiento de visitantes
japoneses registrada en el año 2005 y en el primer semestre de 2006 y señaló que «realmente» se
está «consolidando» la recuperación. Dijo también que el turista japonés tiene un nivel de gasto «muy
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superior» a la media, con un gasto por turista cercano a los 3.000 euros, dependiendo del tipo de
viaje que realice, frente a los cerca de 800 euros del turista medio que visita España.
Amparo Fernández explicó que Turespaña y los principales destinos españoles para este mercado
están realizando una labor promocional «muy importante» para recuperar el turismo japonés, que
sufrió un notable descenso en los últimos años, sobre todo por una «valoración negativa» como
consecuencia de «problemas de seguridad».
Por parte de los viajeros chinos, diez países europeos superan actualmente a España en la demanda,
según un estudio elaborado entre responsables de agencias de viajes de China, que consideran no
obstante que los destinos españoles tienen posibilidades de posicionarse en este mercado.
El estudio, elaborado por el grupo Raytur y una empresa de mercadotecnia china, revela que sólo el
10 por ciento de los encuestados ha visitado España, si bien el 55 por ciento de los entrevistados aún
no ha tenido la oportunidad de viajar a Europa. Los países más demandados por los viajeros chinos
son Francia (28%), Alemania (20,3%), Italia (17,6%), Suiza (10,3%), Holanda (5,3%), Grecia (4%),
Reino Unido (4%), Bélgica (3,6%) y Austria (3%) y Luxemburgo (2%), seguido de España (1%).
CAMBIOS CUALITATIVOS QUE
TENDENCIAS DE LOS MERCADOS
AFECTARÁN LA ACTIVIDAD TURÍSTICA
CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA
TURÍSTICA
Mayor presencia entre los demandantes de Estancias
cortas
en
vacaciones,
mujeres independientes, parejas sin hijos y fragmentación por reducción de horas de
aumento de familias tardías
trabajo y días de salida pagados
Fragmentación del tiempo de no trabajo: dos y Vacaciones como experiencia participativa
hasta tres periodos de vacaciones al año
Mayor
exigencia
por
parte
de
con conocimiento y emociones.
los Importancia creciente de actividades objeto de
consumidores para viajes personalizados, un desarrollo sostenible, de los flujos migratorios
turista más activo y sensible ante
temas y los procesos económicos de integración
ambientales.
Mejoramiento de sistemas de transporte y de Compleja
sistemas de información
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segmentación
por
traslape
productos tradicionales de viaje
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Aumento de los viajes de larga distancia en Alta
demanda
de
consumidores
de
periodos vacacionales prolongados y aumento vacaciones y potencialidad en los usuarios de
de viajes de corta duración en los periodos la
vacacionales cortos
información,
de
convencionistas
en
alojamiento no hotelero y de viajeros mayores
Paquetes turísticos flexibles, es decir con Oportunidades crecientes de destinos con
posibilidad de adaptarlos a los requerimientos bajos límites de obstáculos y emergentes que
particulares de los usuarios. (OMT, 1998).
impulsan a repensar los productos en otros
destinos (OMT, op.cit. 2002).
Traducción libre de Figueredo.
La Teoría General de los Sistemas aplicada al sector turístico
Para comprender adecuadamente el papel del destino turístico es necesario aplicar el enfoque de la
teoría general de los sistemas, para conocer todas las interrelaciones existentes, y sus respectivos
impactos sobre el plan estratégico.
Se distinguen tres líneas de análisis teóricas de la actividad turística, según destaca BENI (2000):
La primera línea se coloca en la perspectiva de producción, dentro de la pluralidad de empresas que
actúan en el sector, algunas de las que transforman la materia prima en producto acabado y otras
que ofrecen bienes y servicios ya existentes...
La segunda línea se refiere a la distribución, donde nos referiremos a servicios. Y también un sector
de actividades, que según el momento productivo puede corresponder a lo distributivo, como un paso
de los bienes y servicios turísticos directamente de productor a consumidor.
La tercera línea consiste en identificar y establecer condiciones del viaje y sus componentes, es decir,
el origen del viaje, los medios de transporte usados, la naturaleza del viaje, el tiempo de permanencia
en ese lugar, los equipamientos receptivos solicitados, motivaciones, necesidades y preferencias o el
grado de participación en actividades turísticas recreativas, la estructura de gastos y la estratificación
económica y social del consumidor.
Primeramente, será analizada la evolución del concepto de turismo, lo que proporcionará los
elementos necesarios para entender este fenómeno.
A partir de 1929, hasta el turismo de masas de después de la Segunda Guerra Mundial, existían
varias definiciones, entre las que destacan:
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Gestión de destinos turísticos
GLUCKMANN - “Una conquista del espacio por personas que llegan a un lugar donde no pueden fijar
su lugar de residencia. El turismo es una suma de relaciones existentes entre las personas que se
encuentran de paso en una localidad (núcleo receptor) y los habitantes de ésta”
SCHWINK - “Movimiento de personas que dejan temporalmente su lugar de residencia habitual por
motivos psíquicos, físicos o profesionales”.
MORGENROTH - "Tráfico de personas que se alejan de su lugar de residencia habitual hacia otro,
con el objetivo de satisfacer sus necesidades vitales (personales), culturales, y los deseos más
diversos, apareciendo únicamente como consumidor de bienes económicos y culturales”.
La definición de HUNZIKER y KRAPT (1942) apuntó que el “turismo es un conjunto de relaciones y
fenómenos resultantes de un viaje o estancia, por el motivo que sea, en otro lugar, siempre que esta
sea temporal”.
Una definición más holística de turismo fue ofrecida por JAFARI (1990), como “un estudio del hombre
fuera de su residencia habitual, de la industria para satisfacer sus necesidades y de los impactos que
ambos generan en ambientes físicos, económicos y socioculturales del área receptora”.
Las numerosas definiciones de turismo y de turista tienen algunos elementos comúnmente
aceptados:

Turismo implica necesariamente desplazamiento. Este es un elemento esencial para que haya
turismo. Un viaje es el componente esencial del turismo.

Permanencia fuera del domicilio. Es un movimiento de un lugar a otro y una salida de la
residencia habitual en dirección a otras localidades o centros turísticos por un tiempo. La
práctica implica la permanencia fuera del lugar de residencia.

Temporalidad. Un viaje implica siempre un regreso, una ida y una vuelta.
Turismo se compone siempre de dos elementos:
Sujeto: una persona, que es el centro de todo hecho turístico, que por medio de sus deseos y
necesidades origina las más diversas actividades para el turismo.
Objeto: oferta turística, la persona viaja temporalmente, en busca de unos elementos, que forman la
oferta turística.
Se observa una preocupación en algunos medios en el sentido de saber si el turismo es una ciencia,
en qué estado de desarrollo se encuentra y si podría ser estudiado en etapas científicas. Como dice
BENI (2000), “la verdad es que muchos teóricos desde KRAPF y HUNZIKER y todos los pensadores
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de la Escuela berlínguense, pasando por FUSTER de la escuela funcionalista, así como autores de
actualidad como JAFARI, RITCHIE, KRIPPENDORF, KELLER, SWARBROOKE, FIGUEROLA,
CÁRDENAS, WAHAB, GUTIÉRREZ, BORDAS, DEFERT, ACERENZA, BARETJE, por Escuela de
Frankfurt, que hace crítica teórica de los marxistas del turismo circunscrito al consumo, hasta los
estructuralistas como SESSA, BENI, PIERRE LANÉ, MOLINA, BOULLÓN, fenomenologistas como
CETENO, y estudiosos de hoy como MAFESOLI, vienen analizando y proponiendo bases de
categorización del turismo, contribuyendo todos ellos para el establecimiento de sus fundamentos
científicos”.
Al final, para estudiar turismo y la gestión de los destinos turísticos se parte de la teoría general de los
sistemas de Ludwig von Bertalanffy (1973), que definió un sistema:
“Un conjunto de elementos que son interrelacionados entre ellos y también relacionados con el
entorno.”
Esto lleva a ver turismo como un sistema interrelacionado e integrado: el sistema de turismo, lo cual
permite:
1.
hacer resaltar la interdependencia en turismo que existe de varios elementos
interrelacionados cooperando para cumplir objetivos comunes. Esto es demostrado por la
teoría general de los sistemas
2.
la naturaleza abierta del sistema de turismo: El sistema de turismo es dinámico y
cambiando constantemente y siempre hay nuevos conceptos y fenómenos llegando.
3.
la complejidad y variedad en todos los aspectos de turismo.
4.
refleja mejor el gran nivel de competitividad presente en turismo hoy en día.
5.
reconoce el nivel de fricción y desarmonía en turismo al final de los años 90.
BENI (2000) definió Sistema de Turismo (SISTUR) como “un conjunto de procedimientos, ideas y
principios, ordenados lógicamente e conexos con la intención de ver el funcionamiento de la actividad
turística como un todo”. Sitúa el turismo en toda su amplitud, complejidad y multicasualidad, en un
esquema sintetizador y dinámico que demuestra las combinaciones de fuerzas y energías.
El turismo no es un hecho aislado, pues el turista es la pieza central de un sistema. El turismo,
también está relacionado con varias actividades humanas. La acepción del turismo como sistema
comprende un análisis multi-disciplinar, en función de las interrelaciones entre los diferentes sistemas
en que el ser humano participa como el económico, social, político, cultural, ecológico e tecnológico.
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Esto hace que el estudio del turismo implique el conocimiento general de estas diferentes áreas y sus
interrelaciones.
El fenómeno turístico puede ser analizado dentro de un enfoque sistémico como muestra la figura.
BENI (2000) procuró conceptuar, describir y definir el SISTUR, identificando los componentes del
sistema, sus relaciones de causa-efecto, y el surgir de subsistemas controladores y dependientes.
Procuró también identificar y analizar otros sistemas antecedentes, interferentes y condicionantes de
SISTUR. Ver figura.
SISTUR - SISTEMA DE TURISMO
Modelo Teórico - Diagrama de Contexto
Conjunto de Relaciones Ambientales RA
Conjunto de Organización Estructural OE
Superestrutura
Ecológico
Social
Tecnología
Cultural
Económico
MERCADO
OFERTA
input
Producción
Infraestrutura
DEMANDA
output
Consumo
Distribución
Conjunto de Acciones Operacionales AO
Gráfico 2:
SISTUR: Sistema de Turismo, Fuente: BENI (2000)
Al analizar los elementos que constituyen las relaciones del sistema con los componentes a este
ligados, en interdependencia, se definió, mediante tal análisis, el Modelo Referencial de SISTUR.
Estos elementos, en líneas generales, son:
Estudio del espacio turístico, abarcando el levantamiento de:
Delimitación y descripción física del área receptora.
Recursos naturales y culturales y análisis del diferencial turístico.
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Equipamientos receptivos: de alojamiento hotelero, extra-hotelero y complementos de alimentación y
recreación.
Infra-estructura de apoyo a la actividad turístico-recreativa.
Perfil socio-económico del área receptora, comprendiendo o levantamiento de:
Ocupación del territorio y densidad demográfica.
Composición étnica de la población y organización social.
Indicadores macroeconómicos,
como: renta, inversiones de capital, consumo, importación y
exportación.
Indicadores de sectores de actividad económica, con énfasis en el sector terciario.
Estudio de ordenación geopolítica y administrativa de área receptora, comprendiendo la necesidad do
levantamiento de:
Organización institucional y legal;
Grado de intervención estatal.
Políticas básicas.
Estudio de previsiones del comportamiento del turismo en el área receptora, analizando los clusters e
o levantamiento de:
Oferta: indicadores de ocupación de los equipamientos receptivos y medidas de ocupación de
espacios de recreación.
Demanda: calificación y cuantificación del tráfico turístico para caracterizar y clasificar los flujos en
función de la permanencia, solicitudes de equipamientos y otras variables de consumo.
Diagnóstico de turismo en área receptora, analizándose su potencial de influencia en el desarrollo
económico.
Por tanto, conocidos en profundidad los elementos constitutivos de relaciones de sistema, se puede
elaborar un pronóstico de situación del área receptora, que necesariamente exigirá eventuales
ajustes para llegar al
equilibrio de mercado. Este será alcanzado optimizando las áreas
vocacionadas para el proceso de ocupación turístico-recreativa, aumentando el volumen de
inversiones, nivel de empleo y cantidad de equipamientos, instalaciones y servicios ofertados.
El turismo, según la Teoría General de Sistemas, se puede considerar un sistema abierto, que
permite identificar las características básicas de sus elementos. En la Figura se visualizan tres
grandes conjuntos: a) relaciones ambientales, b) organización estructural, c) o de las acciones
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operacionales. Cada uno de los conjuntos se considera como un subsistema, ya que representa
funciones específicas.
El Subsistema de Relaciones Ambientales se compone de un conjunto de condiciones del medio
donde se desenvuelve la actividad turística y tendrá un determinado ambiente económico, social,
ecológico y cultural, en constante movimiento, que interactúan con el Sistema de Turismo, en una
relación múltiple y compleja.
El Subsistema de Organización Estructural está formado por los elementos que componen la
estructura e infraestructura imprescindibles para que exista turismo. En este sistema participa el
Estado, definiendo Política Nacional o local de turismo, así como, el resto de instituciones públicas y
privadas que participan en la actividad o facilitan la misma, creando condiciones en la comunidad
para su desarrollo. Son propias de este subsistema una estructuración del Sistema Nacional de
Turismo, su ordenación jurídico-administrativa y determinación de normas y hechos necesarios para
conseguir su ordenación.
El Subsistema Operativo de Turismo, por su importancia en esta investigación será tratado
pormenorizadamente, en un punto independiente.
A partir de punto de vista del estudio, en la conceptualización del Sistema de Turismo de BENI
(2000), hay que destacar el elemento cliente. En modelos de gestión estratégica está altamente
jerarquizado el concepto de cliente, porque con sus imputs (necesidades, deseos, expectativa,
satisfacción,...) optimizan la configuración del sistema y lo retroalimentan con la participación directa
en el proceso de producción-consumo-evaluación.
Subsistema operativo de turismo
El conjunto de acciones operacionales en el mercado turístico, donde existe la producción y el
consumo, según oferta y demanda, se garantiza por el sistema de distribución. Por ser objeto de este
estudio se necesita una visión detallada de elementos componentes del subsistema. Las
características del subsistema están influidas por peculiaridades del producto turístico como tal.
Por formar parte del sector servicios, las características más relevantes de los productos son:
intangibles, necesario contacto productor y cliente, participación simultánea del usuario en el proceso
de producción. Estas características condicionan particularidades en el sector turismo y su producto:
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
La empresa turística no trabaja con stock por la inmaterialidad del producto. Esto ocurre con el
transporte, el alojamiento, operadoras de turismo, agencias de viajes y casi todas empresas
de sistema;

Los servicios turísticos son, como cualquier servicio, percibidos con el tiempo.

El producto final, en sentido macroeconómico, es un conjunto de prestaciones, muy variado, de
un lado, y nunca idéntico, de otro. Es un producto concebido a partir de una serie de otros
servicios.

El producto final ha de estar compuesto por el propio consumidor, que tiene la posibilidad de
organizar su propio viaje turístico.

El consumidor debe dirigirse al propio lugar de producción turística, para disfrutar de consumo
y satisfacer sus deseos y necesidades;

El consumidor de turismo debe pagar sus gastos antes de consumirlos.

La calidad del producto turístico estará siempre en función de la multiplicidad de contactos
directos entre empresas y cliente.

La ley de utilidad marginal decreciente no es aplicable al fenómeno turístico. Los viajes de
turismo forman parte de los productos cuyo consumo se estimula con el propio consumo.
Estas características del turismo son muy complejas. El turista se desplaza para disfrutar a otro lugar,
que muchas veces no conoce. Espera obtener productos y servicios que satisfagan necesidades y
deseos. Para consumir producto turístico como tal, se requiere participar de múltiples empresas y
personas que no siempre tiene los mismos patrones de calidad. Así, la estancia en un lugar puede
quedar arruinada por un mal trato en el aeropuerto, o porque algunos de los elementos que
conforman el “paquete” no fueran bien coordinados. Las características son las que aumentan la
complejidad en las empresas turísticas para el diseño de sus estrategias competitivas, ya que, para
conseguir un adecuado posicionamiento de mercado, la empresa ha de considerar que forma parte
de un sistema, y adecuar la oferta a esa característica.
El producto turístico se constituye con el trabajo de muchas empresas, que no siempre se relacionan.
Para identificar qué empresas se pueden considerar como “empresas de turismo”, según
KRIPPENDORF (1971), basta elegir aquellas que proveen, no importa de que manera, bienes
materiales o servicios turísticos, que sirven para la satisfacción de necesidades de turistas, y, que
durante la distribución entran en contacto con ellos. Como existen muchos tipos de necesidades, las
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empresas asumen mayor o menor importancia para el turista en función de la satisfacción que la
misma les proporciona.
KRIPPENDORF (1971) elaboró unas relaciones, en Cuadro, que reúne los principales grupos de
necesidades turísticas, de un lado, y, de otro, las principales empresas capaces de satisfacerlas.
Necesidades
Empresas Turísticas
Traslados de lugar
Transporte de corta y larga distancia (vía: férrea, autovías, aérea,
marítima)
Alojamiento
Hotel, motel, pensión, establecimientos de salud, sanatorios,
camping, y otros.
Restauración
En hoteles, moteles, entre otros. Restaurantes, tea-room, entre
otros.Tiendas de productos alimenticios, kioscos entre otros.
Entretenimiento
Equipamientos o medidas específicas tomadas al respecto en los
hoteles, moteles.Cines, teatro, casino, juegos, dancing, bar, entre
otros.Equipamientos deportivos, profesores de deportes o escuela
de deportes variados.
Salud e restablecimiento
Establecimientos de salud, sanatorios, establecimiento de baños
termales, etc.
Información y organización de Agencias de viaje, órganos de turismo y sociedades de desarrollo,
viajes
Tab. 3:
empresas de transporte, hoteles, entre otros.
Necesidades/Empresas Turísticas. Fuente: KRIPPENDORF, J. Marketing et Tourisme, 1971.
Así, las interrelaciones dentro del Subsistema de Operacionalización, se reflejan en la Figura, donde
se aprecia como son establecidas las conexiones entre el sistema y los subsistemas, sujeto y objeto,
así como las influencias recíprocas entre Sistema Turismo con otros sistemas, en forma de inputs
(entradas), e influencias ejercidas por otros sistemas en turismo y outputs (salidas) como también
influencias de turismo en el resto de sistemas
Son relaciones sujeto-objeto en turismo, que establecen la relación productor-consumidor.
El punto de partida de un adecuado posicionamiento de la empresa es el cliente, lo cual es válido
para muchos tipos de empresas. Raramente está eficientemente aplicado en este sector, debido a la
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intangibilidad de la oferta turística y su consumo. Por eso, es decisivo el papel de las empresas de
intermediación en el turismo, verdaderas productoras de la oferta propiamente dicha, al menos por
crear la ilusión o, simplemente, porque son capaces de conjugar las distintas opciones ofrecidas por
las empresas receptoras, para satisfacer los más variados deseos e intereses.
Gráfico 3:
Estructura del sistema turístico. Fuente: Revue de Tourisme, n. 4/76, p. 3.
Modelos Teóricos sobre la integración de los destinos turísticos
En un destino turístico existen diversos elementos en interacción a los que Mill y Morrison (2002)
llaman “destinatition mix”, que juntos proporcionan la experiencia turística y que son:

atracciones

acomodamientos

infraestructura

transporte

hospitalidad
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Gestión de destinos turísticos
Funciones del destino turístico
Gráfico 4:
Funciones del destino turístico
Las funciones del destino turístico se pueden ver en este modelo:

Calidad de Vida: se refiere a la calidad de vida dentro del destino

Competitividad internacional: todos los destinos turísticos que no encuentran en el mismo país
y que forman un competidor para un destino.

Desarrollo económico superior: desarrollo de la economía de un país de una forma positiva
que contribuye al producto nacional de una forma positiva.

Satisfacciones: la satisfacción de todos los actores dentro del sistema de turismo.
Dentro del destino también hay varios agentes que juntos forman parte del sistema turístico:
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Gestión de destinos turísticos
Gráfico 5:
Agentes del destino. Fuente Josep-Francesc Valls

Turistas y ocistas: todos los que vienen a visitar un destino con finalidades de turismo u ocio.

Sector turístico: los cinco elementos del Destination Mix o sea el conjunto de elementos que
forman el Destino.

Administraciones públicas: todos los cuerpos gubernamentales

Sociedad: el entorno del destino turístico.
Cooperación Pública-Privada
Objetivos de la cooperación Pública-Privada
Fomentar las sinergias entre los elementos de la cadena de valor y los agentes proveedores de
bienes y servicios, de forma que se permita:

Mejorar los elementos definidores del atractivo del destino,

Incrementar la capacidad de promoción del destino

Aumentar los efectos multiplicadores y la productividad

Mejorar la gestión del sistema turístico

Garantizar la sostenibilidad como elemento de competitividad
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Gestión de destinos turísticos
Para conseguir estos objetivos, en toda relación publico-privada, debemos delimitar como vamos a
cooperar y en que ámbitos dentro del proceso de planificación y gestión de un destino turístico. De
esta manera, encontraremos la cooperación y la asociación como dos grados diferenciados dentro de
la relación publico-privada.
Gráfico 6:
Grados de cooperación
Los ámbitos, o áreas, donde la cooperación publico-privada debe realizar sus actuaciones son:
1.
Planificación Turística mediante:

Planes directores / territoriales

Planes estratégicos (Diseñarlos e institucionalizarlos)

Planes de Desarrollo Sostenible (Medio ambiental, económico, Social, cultural, Territorial.)
2.
Estudios e investigaciones:

Información de carácter general:

Cuentas Satélite del Turismo

Estadísticas sobre los turistas, el gasto, precios, estructuras de las empresas

Tendencias y previsiones
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Gestión de destinos turísticos

3.
Estudios de Mercado
Desarrollo y mejora de nuevos productos:

Atractivos y alojamiento

Centro de oferta complementaria

Sostenibilidad ambiental

Regeneración de Destinos

Protección y conservación del patrimonio histórico y cultura

Conservación de la identidad cultural

Traslación de los efectos a otras ramas

Formación de nuevos productos
4.
Marketing y promoción:

Organismos publico-privado de promoción

Campañas conjuntas de promoción de un destino

Campañas conjuntas ante situaciones de prensa desfavorable

Puesta en marcha iniciativas de información basadas en el uso de las nuevas tecnologías
5.
Infraestructuras y servicios:

Proveer de servicios básicos de saneamiento, sanidad, infraestructuras de transporte,
seguridad.

6.
Seguridad.
Formación:

El sector privado debe participar en el diseño de los contenidos de los planes de estudio de las
escuelas de Hosteleria y Turismo.
7.
Investigación y Desarrollo:

Sistemas de gestión de destinos

Organizaciones de gestión de Destinos
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Gestión de destinos turísticos
8.
Financiación:

Apoyo financiero

Consolidación de un destino a través del desarrollo urbanístico público y la construcción
privada

Formulas de financiación mediante cesión de la gestión del patrimonio público.

Facilitar el acceso al capital a través de formulas de capital de riesgo.
9.
Gestión de los Destinos:

Planificación

Información

Definición de productos

Promoción y Marketing

Financiación

Innovación

Infraestructuras y servicios
La cooperación entre los sectores publico y privado se considera vital para mejorar la competitividad
en la industria del turismo. El turismo es una actividad multisectorial y, por tanto, necesita y depende
en gran medida de una relación saludable entre los diferentes componentes de los sectores
implicados.
La cooperación está convirtiéndose en una forma de asociación más formal entre los diferentes
actores de los sectores público y privado. Este asociacionismo implica un mayor compromiso por
parte de los diversos participantes en la labor de garantizar un entorno turístico competitivo que
permita el desarrollo de productos de turismo sostenibles.
El estudio de la OMT “Por una mayor competitividad del Turismo” indica:

El rápido crecimiento de la cooperación entre sector público y privado en todo el mundo, tanto
en las economías emergentes como en los países desarrollados.

Aumenta el numero de participantes y de grupos con intereses especiales a los que afecta la
cooperación, no sólo los directamente relacionados con el turismo.
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Gestión de destinos turísticos

La estructura, la naturaleza, el propósito y el alcance de esa cooperación son cada vez más
variados.
No se ha de olvidar que la naturaleza cambiante del turismo es un hecho que nos debe hacer
reflexionar y decidirnos por este tipo de cooperación. Durante los diez o veinte últimos años, las
fronteras entre la competencia y la cooperación se han extendido de manera creciente a otros
sectores de la economía mundial. Existen numerosos ejemplos de actores principales de los sectores
del transporte y el alojamiento que han aunado sus fuerzas entrando en una dinámica de
colaboración, compartiendo recursos y reduciendo riesgos para entrar en nuevos mercados, acceder
a las nuevas tecnologías o alcanzar una economía de escala mucho más rápidamente de lo que
hubiera sido de otro modo.
Ventajas de la cooperación público privada
La Cooperación Pública Privada ha de servir como herramienta que permita no sólo fomentar sino
también establecer una serie de planteamientos que propicien la competitividad de los destinos. Estos
planteamientos los podemos dividir en varios grupos:
1.
Unificación de criterios sobre la estrategia a implementar en el fomento de la competitividad de
un destino.

Modelo territorial

Creación de productos

Información y conocimiento

Marketing

Integración con los valores culturales y sociales locales
2.
Alcance de economías de escala en el diseño y la puesta en marcha de actuaciones:

Planificación estratégica del destino, definición de productos, creación de oferta de ocio, diseño
y promoción de una imagen de marca, sistemas de comercialización, financiación de
proyectos...
3.
Mayor eficiencia financiera.

Evitar duplicidades de gasto
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Gestión de destinos turísticos

4.
Suplir cuellos de botellas por restricciones presupuestarias
Extensión de economías externas positivas

Intercambio de buenas prácticas en gestión y promoción

Traslación de conocimientos y experiencias
5.
Integración y gestión de la cadena de valor percibida por los turistas
6.
Extensión de la capacidad de multiplicación de los efectos del turismo sobre otros sectores.
Implicación de otros agentes:

Comercio, servicios personales, entidades financieras y medio agrario.
Modelos de Gestión de los Destinos Turísticos
Gestión de Getz (1987)/ planificación.
En 1987, Getz, las tendencias de planificación y gestión de los destinos turísticos en cuatro bloques:
1.
Planteamiento boostering, y para la que el turismo es una actividad totalmente
2.
beneficiosa y el alcance de sus operaciones debe ser maximizado.
3.
Planteamiento económico, donde el turismo es considerado como un valioso factor
para el desarrollo económico y su mayor utilidad es la de generar renta y empleo
para determinadas regiones.
4.
Planteamiento físico/espacial, en el que se tratan de minimizar los aspectos
negativos en el medioambiente que conlleva su desarrollo.
5.
Planteamiento comunitario, donde el turismo es conceptualizado como una fuerza
económica y política que tiene su mejor desarrollo a través del control local.
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Gestión de destinos turísticos
Modelo de la Dirección General de Turismo de Bogota
ETAPAS
ORDENAMIENTO
OBJETIVOS
Identificación
Oportunidades
Decisiones en el
uso del suelo
PROCESO
Declaratoria
ZDTP, RT, ZFT
Compatibilidades
en el uso del suelo
Ubicación espacial
de los recursos
(culturales,
ambientales)
META
Mapificación de la
información
PRODUCTOS
PLANIFICACIÓN
INVESTIGACIÓN
MERCADOS
DISEÑO
PRODUCTO
Direccionamiento del Conocimiento
desarrollo turístico
detallado
de
la
demanda
Ingeniería
del
servicio
Limítrofes
y Acopio y análisis de
potencialidades
información
(estado
de Diseño del servicio
competitividad)
(micro y macro)
Formulación
de
imagen,
objetivos,
estrategias
Programas
y
proyectos
Acciones en temas
prioritarios
(mercados,
Servicios
capacitación,
técnicamente
tecnología, plantas, diseñados,
infraestructura)
articulados
desde
perspectiva territorialmente
global
Cualificación
inventarios
Atractivos
Servicios
competitivos
Documento
orientador
PROMOCIÓN
Y PRESTACIÓN
ORGANIZACIÓN
DEL SERVICIO
Poner
en Puesta
en
conocimiento del escena de todo
turista los servicios el proceso
Diseño
de
campañas
Puesta en marcha
de las campañas
Contactos
comerciales
Participación
en
eventos
de
comercialización
Acogida al turista
Presentación de
los
diversos
servicios
Puesta en marcha
de
campañas
promocionales
Participación
en
eventos
Satisfacción del
turista
Beneficios para
el empresario y
la comunidad
Mapas ubicación
Material
recursos,
promocional
infraestructura
Mapas ubicación
plantas
Mapas ZDTP, RT,
ZFT
ESTADO
Formulación políticas, normas, ‘control’, información, viabilización
de propuestas, protección consumidor, asistencia técnica.
EMPRESA
Inversión, prestación del servicio
COMUNIDAD RECEPTORA Apoyo a la gestión, integración a prestación del servicio
Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico - Dirección General de Turismo Bogotá, 2001.
La planificación y gestión del turismo en un destino debe ser abordada como un sistema en el que se
interrelacionan factores de la demanda y de la oferta. En este sentido del mismo modo que la mayoría
de los desarrollos conceptuales acerca del sector turístico apuntan que el turismo debe ser
considerado como un sistema en el que el factor demanda consta de los mercados turísticos actuales
y potenciales y los factores de oferta acogen a las atracciones, transportes, instalaciones, servicios y
la promoción del turismo. Debido a las interrelaciones que existen entre los distintos elementos antes
mencionados, es importante que la planificación del sector tenga como objetivo un desarrollo
integrado de todas las partes del sistema, de tal manera que todas las partes del mismo sean
consideradas en el proceso de planificación.
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Gestión de destinos turísticos
Hay varios modelos de sistemas de turismo para confirmar la Teoría General de los Sistemas y se
puede destacar algunos importantes:
Modelo de Mill&Morrisson(1998)
Gráfico 7:
Modelo de Modelo Mill & Morisson (1998)
Conexión 1
Conexión 4
Parte 1. Destino: planificación,
c
desarrollo y control del
turismo
Una
identificación
procedimientos
de
que
los
áreas
turísticas siguen para diseñar
Parte
2.
Estrategia,
Marketing,
Planificación,
Promoción y Distribución
políticas,
planear,
desarrollar y explotar el turismo,
Las
con énfasis a turismo sostenible
viaje turístico
Un estudio del proceso como
Una
áreas turísticas y negocios
turísticos ofrecen sus servicios
a clientes potenciales con un
Parte 3. Demanda: los factores
promoción
del
distribución
de
descripción
segmentos
viajeros,
Un acercamiento a la demanda
canales
características
viaje,
que influyen el Mercado
énfasis al uso efectivo de
y
Parte 4. El Viaje Turístico
controlar,
mercado
enfocado
del
de
los
mayores
de
movimientos
y
de
modos
de
transporte usados.
al
consumidor, con el énfasis a los
influencias internas y externas a
los
viajeros
incluyendo
necesidades,
motivaciones,
percepciones,
el
proceso
y
de
decisión de compras alternativo
Conexión 2
que sigue para viajar, el impacto
Conexión 3
de los esfuerzos de Marketing
de las organizaciones turísticas
Este modelo explica que el sistema de turismo se compone de cuatro partes interdependientes entre
sí que determinan la calidad de la experiencia del viaje turístico y que son:
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Gestión de destinos turísticos
Parte 1: destino: planificación, desarrollo y control de turismo
Conexión 1: el producto turístico
- conecta parte 1 con parte 2
Parte 2: marketing, estrategia, planificación, promoción y distribución
Conexión 2: la promoción de viajes – conecta parte 2 con parte 3
Parte 3: demanda: los factores influyendo el mercado
Conexión 3: la compra del viaje – conecta parte 3 con parte 4
Parte 4: viaje: las características del viaje
Conexión 4: la forma de viaje – conecta parte 4 con parte 1
Modelo Liu
Gráfico 8:
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Modelo Liu
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Gestión de destinos turísticos
Entorno interno
Políticas
Planificación
Marketing
Organizacional
Entorno operativo
Personal
Industrias competitivas
Financiero
Turistas
Destinos competidores
Entorno
Proveedores
Macro
Economía
Social
Cultural
Tecnología
Demografía
Este modelo demuestra la interrelación entre los elementos del sistemaPolítica
de turismo.
Legislación
1. Este modelo define el sistema de turismo con los siguientes elementos:
Naturaleza
El entorno interno:
-
política
-
planificación
-
marketing
-
organización
-
personal
-
financiera
2. El segundo nivel es el entorno operativo que consiste de:
-
industrias competitivos
-
turistas
-
destinos competitivos
-
proveedores
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Gestión de destinos turísticos
3. el tercer nivel es el entorno macro que consiste de:
-
economía
-
social
-
cultural
-
tecnología
-
demografía
-
política
-
legislación
-
naturaleza
Modelo de Cluster Turístico
La prosperidad de una nación depende del nivel de productividad y competitividad de sus empresas.
En un mundo globalizado, las ventajas comparativas son fácilmente copiadas y mejoradas por los
competidores; por ello, la ventaja competitiva se determina por la habilidad de una empresa o grupos
de empresas de innovar y mejorar continuamente sus productos y servicios.
La competitividad no es un atributo de los países, más bien es un atributo de las empresas. Un país
próspero es aquel que cuenta con una masa significativa de empresas competitivas a nivel mundial,
en uno o varios de sus sectores productivos.
La investigación empírica de Michael E. Porter a finales de los años 80 sobre la ventaja competitiva
de diferentes naciones evidenció que las empresas líderes en cualquier campo tienden a agruparse
en
áreas
geográficas
relativamente
pequeñas.
Esas
agrupaciones
se
han
denominado
conglomerados o clusters competitivos.
De esta forma, dentro de un país o una región se van creando grupos completos de industrias
relacionadas o clusters, altamente eficientes, que permiten crear una ventaja competitiva sostenible.
En turismo, también la competitividad se genera en lugares focalizados. Hawaii y Orlando, en los
Estados Unidos; la Costa del Sol, en España; Punta Cana, en República Dominicana; y la Riviera
Maya, en México, son ejemplos de clusters turísticos altamente competitivos.
Para que un cluster de turismo en un país llegue a ser competitivo a escala mundial se requiere de
acciones conjuntas de empresas privadas individualmente, de ellas actuando en cámaras conjuntas,
de sectores relacionados y de los gobiernos locales y centrales.
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Gestión de destinos turísticos
Según el marco conceptual propuesto por Michael E. Porter, la competitividad de una empresa o
grupo de éstas está determinada por seis dimensiones fundamentales. Estos atributos y la interacción
entre ellos explican por qué innovan y se mantienen competitivas las compañías ubicadas en
regiones determinadas.
El sector turístico es un ámbito muy propicio para el desarrollo de los cluster debido a que la cadena
de valor en el sector turístico es larga y compleja y, por tanto, requiere de una cooperación (ver
gráfico).
Cadena de valor Turístico
Gráfico 9:
Los productos turísticos son muy sensibles al servicio lo cual requiere de una colaboración cercana
entre los prestadores de los diferentes servicios ya que juntos determinan la experiencia turística. En
turismo la cooperación es más beneficiosa que la competencia para propulsar el desarrollo que nos
permitirá enriquecer la cadena de valor.
Porter destaca que la búsqueda de competitividad actual ha tenido como resultado configurar el mapa
económico del mundo con una nueva estructuración espacial que se denomina cluster. Lo define
como concentraciones geográficas de empresas y instituciones interconectadas mas allá de la
competencia entre ellas. Sus características principales son:
1.
ser
un
conglomerado
multisectorial
de
empresas
e
organizaciones
integradas
sinergicamente (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
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Gestión de destinos turísticos
2.
producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad
conjunta en los portafolios de productos de todas las empresas organizadas según esta
configuración (Dull, Mohn, Noren, 1995);
3.
estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la
competitividad (Porter, 1998);
4.
estar por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens, Piercy, 1994; Slater,
Narver,1995; Hunt, Morgan 1995);
5.
ser típicos y diferenciados aunque no únicos, (Porter, 1998);
6.
alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones trabajadas en el
ámbito local mejor que sus competidores globales (Cravens, Piercy, 1994; Slater,
Narver,1995; Hunt, Morgan 1995);
7.
estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de distribución y
clientes) y en la horizontal (integración con productos suplementarios, industria de
tecnologías anexas y abastecimientos comunes) (Porter 1998; Dull, Mohn, Noren, 1995).
Un cluster presenta características intrínsecas de la actual fase de la globalización, pues integra, con
un objetivo común, las diversas instituciones intersectoriales que surgen de la nueva relación entre
entidades:
públicas,
privadas,
mixtas,
gubernamentales,
no
gubernamentales,
bilaterales,
universidades, asociaciones comerciales de clase, órganos de investigación, entre otras.
Según Dull, Mohn, Noren (1995), constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor a
través de redes de alianzas y sociedades entre las empresas de forma tal de aumentar y facilitar la
flexibilidad para superar la rígida competencia tradicional.
Como destacan Cravens, Piercy (1994), el fenómeno de formación de cluster atrae naturalmente la
presencia de empresas correlacionadas entre sí para un país o región, para alcanzar la ventaja
competitiva de forma conjunta. La presencia de industrias internacionalmente competitivas tiene un
efecto multiplicador que proporciona clientes sofisticados, interna y externamente, y estimula los
servicios relacionados. Para Porter (1998) este tipo de configuración alcanza su éxito por la
cooperación entre todos sus integrantes, cuando se consolida una historia de éxito de renombre
mundial, que pasa a tener el efecto de atracción competitiva selectiva. Se favorece por el propio
interés de coordinación de las empresas actuantes, la entrada de las empresas realmente más
competitivas, eliminando las barreras tradicionales. Con el arribo de estos nuevos competidores,
empresas complementarias y demás factores se produce un efecto multiplicador de eficiencia y
competitividad.
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Gestión de destinos turísticos
Cuadro: Características de las estrategias de las empresas para alcanzar la ventaja competitiva
sustentable en un cluster turístico.
Estrategia competitiva
Propiciar dentro del cluster, un grupo fuerte de rivales competitivos entre sí (nacionales e
internacionales);
Identificar los actores y métodos con las competencias necesarias para la creación y entrega
de mas valor al cliente (en todo el ciclo del producto de la empresa);
Crear un ambiente local sofisticado que capacita e incentiva a las empresas para competir
internacionalmente;
Considerar que la diversificación tiene mas probabilidad de éxito cuando surge en
“capacidades” en los cuales la empresa ya compite con éxito;
Seleccionar segmentos en los cuales el cluster tiene oportunidades de ofrecer ventajas
competitivas sustentables;
Permitir atender los mercados donde compradores sofisticados radican;
Determinar las actividades en la cadena de valor que deben ser dispersas por los países que
ofrezcan mayores ventajas (sourcing global), al mismo tiempo en que busca mejorar los
abastecedores locales. La mejor forma de fidelidad a los abastecedores locales, es
manifestarles, en términos claros, la necesidad de equipararse, a los extranjeros, en calidad y
productividad, a fin de mantener el negocio;
Proporcionar a las empresas anexas del ciclo del producto, la información y el acceso a toda
innovación o trabajo científico que está siendo realizado en el mundo y que se relacione con
la industria;
Desarrollar las alianzas estratégicas para obtener economías de escala, obtener acceso a la
tecnología y los mercados, conseguir otras ventajas, sin limitar la independencia empresarial;
Buscar padrones ISO, certificación de la sustentabilidad y etiquetas ecológicas.
Estrategia cooperativa
Identificar mercados internacionales en que el cluster pueda ofrecer un valor superior;
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Gestión de destinos turísticos
Definir y promover los objetivos del cluster entre los elementos y actores. La coordinación de
las condiciones para poder actuar debe ser definida por los objetivos y marco legal del cluster;
Desenvolver y compartir los valores de la imagen del cluster entre los actores;
Estimular un clima de confianza, compromiso y cooperación entre los actores;
Desenvolver la función integradora externa e interna, trayendo las necesidades del mercado
para dentro del cluster, integrando sus miembros y recursos en la atención de las
necesidades de largo plazo de sus clientes;
Crear una red de relaciones cuyo objetivo es desarrollo de la competitividad en toda la
cadena. Entregar valor al mercado por medio de relacionamientos cooperativos entre
empresas independientes en todo el ciclo turístico;
Fomentar, facilitar e incentivar: inversiones públicas/privadas, investigación científica, I+D,
asociaciones de clase;
Planear, ejecutar y disponer un banco de informaciones para todos los agentes. Proyectarde
forma compartida las estrategias de marketing. Construir estratégicamente el valor de la
marca del cluster en nivel mundial;
Estrategia de relacionamiento con el cliente
Crear, entregar y mantener beneficios tangibles para el mejor relacionamiento con el cliente
en el ciclo turístico;
Enfatizar principalmente la necesidad de relacionamiento a largo plazo con el mercado, en
detrimento de las prácticas de transacciones con objetivos de corto plazo;
Analizar y desarrollar mejores políticas habilidad superior en relacionarse con el mercado;
Proporcionar bancos de datos que cuantifique y cualifique las necesidades de los clientes a lo
largo de su ciclo;
Solidificar relacionamientos, transformar clientes indiferentes en leales, la calidad de los
servicios es lo que debe inspirar a las actividades de marketing (lo importante es la lealtad del
cliente; la conquista de nuevos clientes es intermediaria en el proceso de marketing);
Aplicar el marketing de relacionamiento en toda la cadena de valor de la empresa, abarcando
todos los relacionamientos durante el ciclo de elaboración integrado del producto turístico.
Incluye región emisora.
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Gestión de destinos turísticos
Tab. 4:
Cuadro: Características de las estrategias de las empresas para alcanzar la ventaja
competitiva sustentable en un cluster turístico.
La Gestión mediante Cluster nos proporciona ventajas competitivas basándose en dos elementos
básicos del cluster:
1. La competitividad entre empresas.
2. La concentración geográfica.
Estas dos variables, al combinarse, permiten la continua entrada de innovaciones en la gestión hecho
que estimula a los organismos oficiales, a las empresas y a particulares hacia una inversión para la
creación e impulso de nuevos negocios que entren a formar parte de la cadena de valor turística.
Los beneficios competitivos que genera una gestión mediante Cluster los podemos dividir en 3
bloques:
1. Aumento de productividad y eficiencia:

Coordinación entre empresas

Ágil difusión de las “mejores prácticas”.

Facilidad de realizar BenchMarking con las empresas locales

Acceso a bienes productivos especializados, servicios, empleados, información, apoyo
institucional,..etc

Surgimiento de nuevas empresas.
2. Estimulador de la innovación:

La percepción de las empresas frente a oportunidades de innovación es mayor.

Utilización de los recursos locales para la innovación.

Creación de instituciones creadoras y proveedoras de información sobre los productos
y marcas que se desarrollan en el ámbito de la gestión.
3. Facilidad de comercialización:

Se generan las condiciones para establecer nuevas empresas y nuevas líneas de
productos

La comercialización de productos y la creación de empresas es más fácil dada la
presencia de proveedores, capacidades, etc.
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Gestión de destinos turísticos
Es interesante dejar claro que la gestión mediante cluster no es exclusivo para las pymes. De hecho,
el cluster ha de ser un elemento de encuentro para las administraciones públicas y el sector privado
(englobando aquí las pymes y las grandes empresas) todo ello sin dejar de lado la sociedad civil del
espacio geográfico donde se encuentra el destino.
En los cluster, debido a su esencia integradora, encontramos una serie de agentes que a su vez
facilitan la incorporación de otros agentes que entran a formar parte tanto del sistema productivo
como de la cadena de valor turística. Estos agentes/participantes son:

Empresas de productos/servicios finales.

Proveedores de capital (financiero, humano, materia prima…)

Instituciones financieras

Instituciones educativas, de investigación y de capacitación.

Empresas del sector turístico o afines al mismo.
Los agentes que pasar a formar parte del sistema son:

Canales de distribución o clientes

Empresas de productos y actividades complementarias (AC)

Proveedores de infraestructuras

Prestadores de servicios especializados

Administraciones Públicas.

Sociedad civil.

Los recursos naturales y culturales.

El territorio.
Todos estos agentes/participantes
y su interrelación así como su relación con los beneficios
competitivos y su implantación en el territorio, nos permitirá conformar el modelo de gestión mediante
cluster. (ver figura ).
14.11.2015
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Gestión de destinos turísticos
Gráfico 10:
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Relación vertical y horizontal de todos los agentes participantes en el cluster.
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Gestión de destinos turísticos
Modelos de diagnóstico de la competitividad y sostenibilidad de los destinos
turísticos
Modelo Diamante de Porter (1980)
La prosperidad turística de una nación no es consecuencia inevitable de la abundancia de sus
recursos naturales, culturales, territoriales, gastronómicos, de ocio.... Por el contrario, la abundancia
de recursos ha evitado que muchos países en el pasado sintieran la necesidad de desarrollar
destrezas competitivas reales. La prosperidad de una nación, la cual su mayor fuente de ingresos
provenga del turismo, depende del nivel de productividad y competitividad de sus empresas turísticas.
En un mundo globalizado, las ventajas comparativas son fácilmente copiadas y mejoradas por los
competidores; por ello, la ventaja competitiva se determina por la habilidad de una empresa o grupos
de empresas de innovar y mejorar continuamente sus productos y servicios.
La competitividad no es un atributo de los países, más bien es un atributo de las empresas. Un país
próspero es aquel que cuenta con una masa significativa de empresas competitivas a nivel mundial,
en uno o varios de sus sectores productivos. En el caso del turismo es esencial que esa
competitividad forme parte en todas y cada una de las empresas que están dentro de la cadena de
valor turística.
A finales de los años 80, se observó que la ventaja competitiva de diferentes naciones se daba al
hecho que las empresas líderes en cualquier campo tendían a agruparse en áreas geográficas
relativamente pequeñas. Esas agrupaciones se han denominado conglomerados o clusters
competitivos. De esta forma, dentro de un país o una región se van creando grupos completos de
industrias relacionadas o clusters, altamente eficientes, que permiten crear una ventaja competitiva
sostenible.
Según Porter, la competitividad de una empresa o grupo de éstas está determinada por seis
dimensiones fundamentales (ver figura). Estos atributos y la interacción entre ellos explican por qué
innovan y se mantienen competitivas las compañías ubicadas en regiones determinadas.
14.11.2015
Versión 1
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Gestión de destinos turísticos
Gráfico 11:
Determinantes de la competitividad (Diamante de Porter)
1. Condiciones de los factores turísticos
Los factores turísticos básicos que permiten el desarrollo de un país son su legado patrimonial de
riquezas naturales, arqueológicas y culturales. Sin embargo, la competitividad turística de un país o
región reside, más bien, en la calidad de los factores especializados que permiten valorar su herencia
patrimonial por encima de países con un legado similar. Recursos humanos con capacitación
turística, infraestructura diseñada para hacer accesibles los atractivos naturales, mercados de
capitales adecuados para financiar proyectos turísticos de largo plazo, niveles de seguridad personal
adecuados y alta cobertura de servicios públicos de apoyo son ejemplos de ese tipo de factores
especializados.
2. Condiciones de la Demanda
La demanda turística está formada tanto por los turistas nacionales como los extranjeros que visitan
el país. En esta industria, en vez de exportar productos, son los consumidores los que se movilizan
hacia los atractivos turísticos. Lo relevante de la calidad de la demanda es el nivel de exigencia a que
está sometida una industria de parte de los clientes que atiende en forma directa. Por consiguiente,
debe analizarse el volumen y tendencia de crecimiento de la demanda, su origen y grado de
segmentación, pero fundamentalmente los gustos, exigencias y grado de sofisticación de los turistas
que visitan un destino.
3. Sectores relacionados y de apoyo
14.11.2015
Versión 1
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Gestión de destinos turísticos
Para que un cluster turístico sea competitivo, es imprescindible un sector de apoyo fuerte e
innovador. Esto significa buenos proveedores de alimentos y suministros para la hotelería y los
restaurantes, buenas escuelas de formación de personal, tanto en el ámbito operativo, técnico como
gerencial; Ingenieros y arquitectos especializados en diseño de obras de turismo, servicios médicos
confiables y afiliados a los sistemas internacionales de seguros, entre otras empresas de servicio
afines a la actividad.
Un ejemplo de la dinámica de sectores relacionados y de apoyo lo encontramos en Cancún, México.
Con eficientes y variados sistemas de transporte interno de turistas, abundantes puestos de
información y un sistema de seguridad turística que transmite confianza al visitante, las grandes
empresas que han invertido en hotelería y atractivos garantizan que sus clientes meta pueden
disfrutar de una experiencia sin sobresaltos.
4. Estrategia, estructura y competencia empresarial
La creación de destrezas competitivas en el sector turístico requiere un ambiente que motive la
innovación. Una competencia fuerte e intensa es una de las presiones más efectivas para que una
compañía mejore continuamente. Esta situación obliga a las empresas turísticas a buscar maneras de
reducir sus costos, mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc.
La competencia intensa, lejos de ser un problema como algunos empresarios la conciben, es una
bendición para la competitividad de largo plazo.
En turismo, el nivel de competencia debe analizarse desde dos puntos de vista: la competencia local
y la internacional.

mercados locales:
Las empresas compiten en cada sector de la industria, generalmente no solo por participación de
mercado, sino también por empleados, excelencia en servicio y por prestigio. Cuanto mayor sea el
grado de rivalidad en un sector (hotelería, alquiler de autos o “tour” operadores) mayor será la presión
e incentivos por mejorar estándares e introducir nuevos productos.

Mercados internacionales:
Debe analizarse la rivalidad entre países que compiten entre sí como destinos con posicionamientos
diversos y campañas de promoción que intentan atraer al turista. Sin embargo, debe recalcarse que
el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa, ya que un país no puede mercadear
sosteniblemente un producto que su industria no ha logrado producir.
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Gestión de destinos turísticos
Dinámica dentro del Diamante
La interacción o refuerzo mutuo de los cuatro elementos que forman el diamante es, a menudo, más
importante que los elementos en sí. El grado de impacto de un elemento sobre las ventajas
competitivas depende, en gran parte, del estado en que se encuentren los otros elementos. Es decir,
el conjunto es más ventajoso y competitivo que la individualidad de cada uno.
La dinámica de las relaciones entre los elementos que forman el diamante puede darse de diversas
maneras. Por ejemplo:

Una numerosa oferta de empresas hoteleras que compiten fuertemente en un mercado
turístico justifica realizar nuevas inversiones para crear y desarrollar mejor infraestructura en su
zona de influencia. También crea un mercado atractivo para el surgimiento de industrias de
apoyo. La demanda turística se vuelve más exigente, gracias a que las empresas se ven
obligadas a ofrecer mejores productos y servicios para ganar la preferencia de los
consumidores ante la competencia.

Una fuerte demanda turística, o bien, la misma presión de las empresas que allí compiten,
puede influir ante el gobierno y la opinión pública en la asignación de recursos para el
mejoramiento de factores especializados (institutos de capacitación turística, mejoramiento de
carreteras a las principales zonas de atractivos, policía turística, aeropuertos, etc.) y ello puede
estimular aún más el surgimiento de nuevas empresas como “tour” operadores y alquileres de
autos, dirigidas a atender directamente al consumidor.

La estrategia estructural para atender la industria principal es aprovechable para las industrias
relacionadas y de apoyo. Estos factores especializados pueden ser un gran atractivo para
atraer un mayor número de turistas exigentes, lo que ayudaría a construir una demanda local
más sensible hacia unos servicios de mayor calidad.

Las industrias relacionadas y de apoyo pueden integrarse y transformarse en nuevos actores
que vendrían a aumentar la rivalidad dentro de la industria principal.
Papel del Gobierno y de la coyuntura
El diamante se ve influenciado por otras variables: la coyuntura y el papel del gobierno.
La coyuntura surge de eventos repentinos que influyen en la posición competitiva de ciertas
empresas que saben moverse ante los cambios. Estos eventos pueden ser nuevos inventos
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Gestión de destinos turísticos
tecnológicos, cambios en las tendencias de los mercados, decisiones políticas, guerras, eventos de la
naturaleza, entre otros.
El gobierno puede ejercer influencia sobre cualquiera de los elementos del diamante, tanto positiva
como negativamente. El gobierno, mediante la definición de las políticas y asignación de recursos a
infraestructuras y educación, regulaciones y estándares que afectan la rentabilidad de las diferentes
actividades económicas, las políticas tributarias pueden estimular o frenar la inversión en industrias
turísticas o el desarrollo de industrias relacionadas.
No obstante, el gobierno también puede ser influenciado o afectado por los elementos del diamante.
Cuando decide invertir en educación en áreas específicas necesarias para el desarrollo o en caminos
de acceso e infraestructura de servicios básicos, motivado por el ritmo de crecimiento de la demanda
turística y los beneficios para el país en generación de divisas.
Modelo de Benchmarking – Spendolini (1992)
Benchmarking: una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que
hacen que una empresa o destino turístico sea más rentable que otra, para después adaptar el
conocimiento adquirido a las características de la propia compañía o destino.
Tipos de benchmarking
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se
estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente
con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para
posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización

Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector,
basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el
alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la
confidencialidad de la información

Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí

Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a
sectores distintos
Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la siguiente clasificación:
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Gestión de destinos turísticos

Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño
consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos considerados clave para la
satisfacción del cliente

Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos
al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los
factores que elevan su grado de satisfacción

Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general,
busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el
número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro
de la organización
Gráfico 12:
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Fuente: http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm
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Modelos basados en la sostenibilidad
El desarrollo turístico sostenible hay que entenderlo como un proceso de cambio cualitativo producto
de la voluntad política que con la participación imprescindible de la población local, adapta el marco
institucional y legal así como los instrumentos de planificación y gestión, a un desarrollo turístico
basado en un equilibrio entre la conservación natural y cultural, la viabilidad económica del turismo y
la igualdad social del desarrollo.
Dicha relación conjunta de los tres elementos básicos para el desarrollo de un destino turístico
sostenible, ha de propiciar una serie de factores beneficiosos de manera individual para cada uno de
ellos:
1. Igualdad Social:
Los beneficios para la sociedad local donde se encuentre la empresa turística son:

Generación de empleo.

Produce rentas de las que se beneficia la población.

Aumento de la calidad de vida.

La participación pública en los proyectos turísticos.

Respeto de los valores socioculturales locales.
2. Viabilidad económica:
Una gestión sostenible nos permite mantener un benéfico orientado a largo plazo y una mayor
capacidad de satisfacer la demanda.

Viabilidad de la actividad turística en el espacio de destino

Viabilidad de empresas.

Satisfacción de la demanda.
3. Conservación natural:
El entorno natural donde se ubica la actividad turística es sensible a la propia actividad, al desarrollo
de la misma y a su integración en el territorio. La gestión sostenible vela por el espacio natural, el
territorio y el paisaje, siendo sus principales criterios:

Preserva la biodiversidad.
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
Utiliza los recursos naturales de forma racional.

Conserva los recursos naturales para afrontar perspectivas intergeneracionales.
En la siguiente figura se reproduce la relación de los tres actores de la gestión sostenible así como
sus aspectos individuales anteriormente mencionados.
Gráfico 13:
Figura a partir del modelo Hall (2000)
Por tanto, podemos decir que la gestión de un turismo sostenible es aquella donde una conservación
igualitaria de los productos naturales y culturales, una economía integrada en la comunidad local y la
integración en el medio ambiente, serán las ventajas competitivas del destino, los beneficios que
aporta en su ámbito local así como su capacidad continuada para gestionarse.
Obviamente este tipo de gestión dista en mucho a las tradicionales gestiones donde el alcance de un
beneficio rápido a cualquier precio ha provocado que se masifiquen los destinos, se deteriore el
entorno natural y la biodiversidad, la comunidad local quede aislada o fuera de cualquier tipo de
participación y, por tanto, la viabilidad de los negocios sólo la podemos contemplar en un medio
plazo.
Turismo Sostenible
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Turismo de masas
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Sostenibilidad fuerte:
Sostenibilidad débil:
Preserva los ecosistemas
Deterioro de ecosistemas
Beneficios para la sociedad
Viabilidad económica
Búsqueda del capital
Aísla la sociedad civil
Modelo PER (Presión-Estado-Respuesta)
En la gestión sostenible necesitamos unas herramientas para el control de la misma que nos indique
si el grado de gestión sostenible es el apropiado. Para ello, los profesores de la Universidad de
Alicante, J. Fernando Vera y Josep A. Ivars proponen el seguimiento de la sostenibilidad mediante el
modelo PER (Presión-Estado-Respuesta)
Este modelo (PER) supone que las actividades humanas ejercen una presión sobre el medio, que
éste registra cambios de estado en función de ellas, y que la sociedad responde mediante la
adopción de medidas que tratarían de mantener los equilibrios ecológicos que le parecen adecuados.
Para cada una de las acciones contempladas se desarrollan indicadores de presión, de estado y de
respuesta. Una representación gráfica de este modelo se puede observar en la figura.
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Gráfico 14:
Figura modelo PER. OCDE 1993
Los autores sugieren la necesidad de una organización del sistema de indicadores para la
planificación y gestión del espacio turístico. Esta organización con forma de diamante, muestra cuatro
grupos organizados de indicadores.
PRESIÓN
MODELO TERRITORIAL-TURISTICO
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ESTADO/CALIDAD
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RESPUESTA POLITICA Y SOCIAL
Esta organización, la cual se elabora a partir del Environment European Agency (1998) y OECD
(1993), describe así los 4 elementos:
1. Presión:
Son las actividades humanas que originan cambios en los usos del suelo, consumo de
energía, consumo de agua, generación de residuos, crecimiento en la oferta y demanda
turística.
2. Estado/Calidad:
Es la descripción cualitativa del medio ambiente y la percibida por el turista y los residentes.
3. Respuesta política y social:
Son todos los instrumentos institucionales utilizados para la planificación turística y ambiental,
ordenación del territorio, urbanismo, economía, regulación empresarial y actuaciones de
colectivos sociales.
4. Modelo territorial-turístico:
Son aquellos recursos turísticos tanto actuales como potenciales así como las diferentes estructuras
territoriales, demográficas, económicas y la oferta y la demanda turística.
Modelo de Hall (1995)
Hall ofrece un nuevo planteamiento en la planificación del turismo y que vendrá representado por la
Planificación del turismo sostenible. Basado en tres elementos esenciales: el lugar, la comunidad
local y el visitante. Desde el punto de vista del lugar y de la comunidad local es imprescindible
considerar el respeto del turismo hacia la identidad y los valores socioculturales, mientras que la
satisfacción de la demanda turística es el factor clave para alcanzar la eficiencia económica de la
actividad turística.
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Modelos basados en la Competitividad
Modelo de de Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996)
Este modelo se desarrolla a finales de la decada de los noventa , concretamente en 1996. Sus
autores proponen un análisis de la competitividad en cuatro niveles:
1. Nivel Meta de la competitividad:
Hace referencia a los aspectos culturales vinculados al desarrollo, tales como los valores, la tradición,
las estructuras sociales, etc. La integración social es indispensable así como la existencia de
consenso respecto al modelo de desarrollo a seguir.
2. Nivel Macro de la competitividad:
Condiciona la eficiencia de las empresas, requiere de las empresas, requierede estabilidad
macroeconómica, punto de partida del modelo.
3. Nivel Meso de la competitividad:
Corresponde al análisis del entorno empresarial donde las instituciones públicas y privadas
promueven la innovación y facilitan las condiciones para su transferencia
4. Nivel Micro de la competitividad:
Se analiza el grado de eficiencia, flexibilidad y capacidad innovativa de las empresas.
El carácter sistemático de este modelo requiere del análisis de las recíprocas influencias entre cada
uno de los niveles. Un contexto macroeconómico estable, crea condiciones favorables para la
competitividad de las empresas, pero esto requiere también de un entorno innovador que facilite la
difusión del conocimiento y la formación de redes. Este objetivo no puede alcanzarse si no existe
confianza entre los actores y mecanismos de concentración. A nivel meta, la organización exclusiva
en lobbies o la falta de cultura emprendedora también dificulta el proceso de creación de ventajas
competitivas
El modelo de competitividad sistemática asigna un papel más relevante a las políticas públicas tanto
en el nivel macro como en el nivel meso. El análisis del nivel meta otorga un marco conceptual para
incorporar variables culturales en el análisis.
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Modelo Ritchie y Crouch
Gráfico 15:
Modelo de competitividad del turismo- Ritchie & Crouch (2000)
Según Ritchie y Crouch:

el desarrollo de turismo de un destino tiene que ser sostenible, no solo económicamente o
ecológicamente, pero socialmente, culturalmente y políticamente también.

el enfoque tiene que estar en prosperidad económica a largo plazo.

el nivel industrial contribuye tanto como los principales atractivos del destino.
Este modelo fue diseñado para entender mejor la complejidad de Gestión de Destinos que según
Ritchie & Crouch incluye 9 componentes:
1. ventajas comparativas: ventajas dado por su propia naturaleza o por la sociedad en cual el
destino se encuentra.
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Gestión de destinos turísticos
2. ventajas competitivas: establecido como resultado de usar efectivamente los recursos
disponibles.
3. entorno global: reconoce que turismo es un sistema abierto y por eso influido por muchas
influencias y presiones que se presentan fuera del sistema mismo.
4. entorno competitivo- micro ambiente competitivo: parte integral del sistema de turismo
porque se trata de acciones y actividades de cada elemento dentro del sistema turística que
directamente afecta los objetivos de cada miembro del sistema, que puede ser compañías,
turistas o una colección de organizaciones que juntos forman un destino.
5. recursos y atractivos medulares: elementos atractivos primarios de un destino. Son los
factores que son los principales motivadores para visitar un destino. De eso hay 6 categorías:
I. naturales
II. cultura e historia
III. vínculos de mercados
IV. actividades
V. eventos especiales
VI. superestructura de turismo
6. factores y recursos de apoyo: dan suporte o cree una fundación en cual una industria
turística exitoso puede ser establecida.
7. Estructura movido por estrategia y política: sirve para la planificación y desarrollo del
destino. Política proveen una guía de indicación para la dirección, forma y estructura de
desarrollo turístico, cuando Estrategia representa las aproximaciones mayores para llegar a
los objetivos económicos, sociales y otros objetivos sociales del destino.
Esta armadura
puede ayudar asegurar que el desarrollo turístico que ocurre promueva un destino competitivo
y sostenible y al mismo tiempo cumplir las aspiraciones de calidad-de-vida de ellos que viven
en el destino.
8. gestión de destino: enfoque a estas actividades que invierten, a una base diario, las tareas
determinados por el componente de la política, planificación y desarrollo. Intenta de realzar el
encanto de los recursos principales y atracciones, fortalecer la calidad y efectividad de los
factores de suporta, y adaptar de la mejor manera a los dificultades o oportunidades impuesto
o presentado por los determinadotes calificativos y amplificativos.
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Gestión de destinos turísticos
9. determinantes cualitativo y amplificativo: también llamados ‘condicionales situacionales’,
porque representan factores cual efecto a la competitividad y sostenibilidad de un destino
turístico es definido por su escala, límite o potencial. Estos determinantes moderan o
amplifican la competitividad de un destino por filtrar la influencia de otros componentes y
factores.
Programas en desarrollo de Destination Research Programme Crouch & Ritchie:
Destination Success Index (DSI)- Ritchie & Crouch (2002)
Índice de éxito de destino: este modelo identificara y mide el significado relativo de estos factores de
realización que contribuye al éxito de un Destino.
The Destination Strategy Simulation Model (DSSM) Ritchie & Crouch (2002)
Modelo de simulación de estrategia del destino: tentativo de modelar la manera en que destinos
cambian la manera de actuar y funcionar cuando mayores factores estratégicas son cambiados.
Estos mayores factores estratégicas pueden ser fuerzas del (macro) ambiente global que están fuera
del control de la dirección/gerencia o fuerzas que son implementados estratégicamente por la
dirección/gerencia.
Lo ideal sería desarrollar un modelo para cualquier destino que asista en su gerencia para entender
mejor e interpretar los cambios probables en el comportamiento y la ejecución de un destino que es
resultado de cualquier cambio estratégico alrededor o dentro del Destino.
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Modelo integrado de Dwyer & Kim (2003)
Gráfico 16:
Modelo integrado de competitividad de un destino turístico Dwyer & Kim (2003)
Este modelo fue desarrollado a partir del modelo de Crouch y Ritchie. La diferencia estriba en que
Dwyer & Kim tratan de establecer vínculos más reales entre los diversos factores como relaciones
interactivas entre sus componentes. El modelo establece dos grandes grupos de elementos o
factores:
1) los recursos conformados por los recursos y factores de carácter general y los recursos
básicos: recursos heredados y recursos creados.
2) el entorno que agrupa las condiciones para el desarrollo, la política y gestión y las
condiciones de demanda. En tercer lugar se presenta como resultado del modelo la
competitividad del destino.
Los recursos y factores de carácter general
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Gestión de destinos turísticos
Comprende la infraestructura general, la calidad del servicio, la accesibilidad y la hospitabilidad. La
infraestructura general esta representada en las carreteras, aeropuertos, servicios públicos, de
telecomunicación, de informática, de salud, financieros. La accesibilidad se refiera a la calidad,
distancia y seguridad de los sistemas de transportación y las regulaciones existente en el destino
para viajeros y visitantes. La hospitalidad está dada por la amabilidad y la cortesía en el trato que los
residentes en un lugar dan a los turistas o visitantes y su disposición a prestar ayuda de forma
amistosa.
Recursos básicos
Los recursos creados se refieren a la infraestructura turística, los eventos especiales, las actividades
de recreación y el comercio. La infraestructura turística comprende servicios de hospedaje,
alimentación, transportación, y otros servicios de apoyo. Entre los recursos heredados se encuentran
los recursos naturales y el patrimonio histórico y cultural.
Condiciones para el desarrollo
Son considerados modificadores situacionales y están constituidas por la ubicación geográfica, el
micro entorno competitivo, la seguridad y la competitividad en precios. El micro entorno competitivo se
refiere a la capacidad, desempeño, estrategias y estructura de las empresas de turismo del destino; el
macro entorno competitivo son los factores nacionales e internacionales que afectan la competitividad
del destino: la estabilidad política, la legislación económica, el entorno social y cultural y el desarrollo
tecnológico. La competitividad en precios está determinada por el costo de los servicios turísticos y la
tasa de cambio vigente.
Política y gestión
Actividades encaminadas a la mejora del atractivo de los recursos básicos para adaptarlos a las
condiciones situacionales. Abarca la gestión de las organizaciones, las actividades de mercadeo
(publicidad/marketing), el desarrollo de recursos humanos y la gestión del ambiente. La gestión de las
organizaciones comprende el conjunto de decisiones, regulaciones y acciones destinadas a
incrementar la competitividad del destino turístico. A las organizaciones involucradas en la Gestión de
Destinos como oficinas de convenciones y visitantes, organizaciones de turismo, locales y nacionales,
compete la responsabilidad de la administración de un destino turístico conjuntamente con los
sectores públicos y privados.
Condiciones de la demanda
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Gestión de destinos turísticos
Se refiere a las preferencias de los turistas y su percepción sobre determinados destinos, así como la
imagen que se tiene de estos a nivel nacional o mundial. Debe cuidarse la imagen del destino
turístico puesto que puede afectar positiva o negativamente el número de visitantes.
Competitividad turística
Está relacionada con los determinantes de la competitividad y con la prosperidad socio-económica; es
una resultante del modelo. La competitividad se mide por:

el numero de visitantes

el gasto turístico

la tasa de crecimiento

participación de mercado

duración de la estadía

tasa de repetición

la contribución del turismo al: valor agregado, al empleo, a la inversión

en términos absolutos

en participación porcentual

tasa de crecimiento
Modelo A.M.P.G E.Bordas, THR - WTO
(versión original: A.M.P.M. Modelo: attractiveness, marketing, productivity and management of the
system)
Según este modelo, La eficacia operativa de un conjunto (cluster) turístico es el resultado combinado
de la eficacia de la actuación de cada uno de los diversos actores que intervienen en las diferentes
cadenas de valor del turismo. Reduce el coste operativo e incrementa el valor percibido por el
consumidor, reforzando por tanto la competitividad del conjunto turístico. Todo ello crea grandes
oportunidades para una cooperación eficaz entre todos los grupos de interés.
Los conjuntos turísticos son, desde el punto de vista operativo, más eficaces y por tanto más
competitivos cuando poseen un alto grado de atractivo (una buena relación valor/esfuerzo), son
eficaces en sus actividades de marketing, muestran un alto nivel de productividad en términos
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Atractivo: Determina el precio que el
mercado está dispuesto a pagar para disfrutar
de un destino y los esfuerzos y molestias que
los turistas están dispuestos a suportar para
visitarlo. También determina el grado de
fidelidad y de recomendación
Marketing: Determina la capacidad de un
destino para adaptarse a la demanda, vender
con eficacia, lograr de la fidelidad de los
clientes y detectar regularmente nuevas
fuentes para obtener una ventaja
comparativa.
Gestión de destinos turísticos
Grado de recomendación
Nuevas ventajas competitivas
Grado de fidelidad
Capacidad de fidelidad
Vender con eficacia
Nivel de precios
Atractivo del destino
Capacidad de adaptación a la
demanda
Marketing del Destino
Mejorar la competitividad turística de un conjunto (el objetivo de la política turística
del conjunto)
Productividad de los recursos
Gestión del destino
Potencial de crecimiento
Valor del patrimonio de un destino
Atracción de inversiones
Rentabilidad de las inversiones
Nivel de salarios
Sensación de bienestar
Sosteniblidad sistema
financieros, tecnológicos y de recursos humanos, y son eficaces en su gestión del sistema turístico
del destino.
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Modelo SIIC ( Sistema Interfuncional Interrelacionado de la Competitividad )
La OMT (1998) considera que el sector de turismo actual debe considerar los principales cambios
ocurridos para planificar su competitividad internacional:
1-Cambios en las características de los clientes.
El turista actual presenta un comportamiento, como consumidor, diferente al pasado, por el aumento
de su calificación y experiencia. Como destaca Beni (2000), buscará más la calidad que la forma.
Debido a su calificación y la gran oferta competitiva existente en todo el mundo, no consumirá
cualquier producto turístico existente. El turista posee mayor poder de decisión. Conoce de la relación
precio-calidad de los productos, a partir del valor que le agrega en la satisfacción de sus expectativas.
Toledo et al. (2001) señalan que los conceptos de satisfacción y fidelización al turista, aunque son
muy mencionados, no están totalmente interiorizados en los objetivos estratégicos y tácticos de
gestión de las empresas y en muchos casos se continúa utilizando erradamente la estrategia de
crecimiento de la oferta como factor generador de la demanda, principalmente en regiones con
destacados atractivos turísticos.
A partir de estos cambios se ha comprobado que el consumidor turístico percibe como mejor destino,
aquel que le proporciona una oferta integrada de productos/servicios y no una oferta dispersa de
hoteles, playas, restaurantes, museos y otros, que normalmente son brindados por prestadores
diferentes y no relacionados.
2- Cambios en el sector.
Valls (1996) señala que el sector inicialmente se estructuró a partir de la concentración simple y
aleatoria de empresas en torno de algún atractivo turístico con ventaja comparativa al nivel de la
región (polo turístico). Gutiérrez, Bordas (1993), destacan que actualmente la competencia entre los
mercados turísticos internacionales se realiza cada vez en clusters turísticos orientados
estratégicamente a segmentos específicos de turistas y su fidelización.
3-Consideración de la sostenibilidad del sector.
Manning (1993) destaca que es vital que la planificación estratégica de cada empresa tenga por
referencia las líneas generales del plan estratégico del destino turístico, pudiéndose así estructurar
una base de convergencia de los intereses públicos y privados con criterio de sustentabilidad.
También considera como, a partir de los resultados de las diversas comisiones mundiales sobre el
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Gestión de destinos turísticos
medio ambiente y el desarrollo, se ha comenzado la divulgación del "desarrollo sustentable" como un
objetivo para toda la sociedad humana.
Manning (1993) relaciona la competitividad a largo plazo del destino turístico con la sostenibilidad de
una serie de atracciones como son: ambiente natural-artificial, identidad, cultura, historia, y del valor
civilizatorio que la comunidad le pueda agregar al espacio regional.
4- Planificación estratégica en el sector de turismo.
Mintzberg, Quinn (1998), definen la dimensión más importante de la planificación estrategia como la
perspectiva de que los integrantes, que forman el destino, visualizan como el mundo funciona en la
globalización. Una estrategia de desarrollo de la competitividad del destino turístico combinará los
intereses empresariales de corto y largo plazo con los criterios de sustentabilidad de la región. Lo que
es primordial, es la formación de estrategias intersectoriales, en que las acciones pasen a ser
ejercidas con una base colectiva y articulada para satisfacer al turista.
El sistema de turismo, destaca Beni (2000), debe ser configurado a partir del relacionamiento con el
cliente (turista), que es el centro del funcionamiento del cluster. Para poder alcanzar la fidelización del
cliente, su gestión debe ser competitiva, cooperativa y proactiva, ejercida por todos sus integrantes.
A partir de Porter (1996), que define los cuatro atributos que promueven (o impiden) la creación de la
ventaja competitiva nacional, se propone, en este estudio, un modelo teórico referencial que oriente
metodológicamente los análisis y estudios sobre la integración de los elementos del sistema turístico
y sus interrelaciones en un cluster. El SIIC que se propone, está formado por cinco elementos y sus
interrelaciones en el sistema turístico. Los dos primeros, masa crítica y naturaleza de la demanda,
tienen las características de crear condiciones básicas para el desarrollo del cluster. Los tres
elementos restantes del modelo son los que mejoran la ventaja competitiva del cluster y son:
estrategia competitiva, estrategia cooperativa y estrategia de relacionamiento con el cliente. Estos
elementos se interrelacionan para crear la ventaja competitiva como muestra la Figura.
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Modelo del Sistema Interfuncional Integrado de la
Competitividad en destinos turísticos. (SIIC)
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
(intra-empresas del cluster)
Cluster Turístico
Marketing de
Relacionamiento
Empresai
MASA
CRÍTICA
Cliente
NATURALEZA
de la DEMANDA
Empresan
Fuente: los autores
Gráfico 17:
ESTRATEGIA COOPERATIVA
(inter-empresas y dentro del cluster)
Modelo del sistema interfuncional integrado de la competitividad en destinos turísticos.
Masa crítica. Es el conjunto de los factores básicos necesarios para el desarrollo del destino turístico.
Abarca la integración de los recursos turísticos; cultura, inversiones, infraestructura, folklore, salud,
superestructura, seguridad entre otros.
Naturaleza de la demanda. Se destacan principalmente tres factores que determinan la demanda: 1naturaleza, deseos y expectativas del consumidor turístico; 2- potencial de la demanda; 3- padrones
de calidad o sofisticación de los segmentos abordados.
Estrategia competitiva. Según Porter (1996) una rivalidad interna vigorosa, sin restricciones y en
igualdad de condiciones para competir, crea un ambiente fértil en el cual las empresas del cluster
pueden crecer competitivamente. Este tipo de competición exige estrategias actualizadas y la
constante introducción de innovaciones para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Un grupo
de rivales internos fuertes en el cluster constituye un ingrediente esencial para el suceso competitivo
en este tipo de configuraciones. El suceso internacional del cluster exige un ambiente local, que
coloque las empresas en padrones internacionales de calidad de servicios y que facilite, en lugar de
inhibir, estos padrones de competitividad.
Estrategia cooperativa. Estrategia básica del cluster,
tiene como propiedad principal el
estrechamiento de las relaciones entre las organizaciones regionales, para crear una red de sinergias
en busca de objetivos comunes como la satisfacción del cliente y de la sociedad local. Su objetivo, a
escala mundial, es el desarrollo de la ventaja competitiva respecto a otros clusters.
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Gestión de destinos turísticos
Estrategia relacional con el cliente. En los modelos de gestión actuales, los relacionamientos con
los clientes son altamente jerarquizados al igual que entre empresas. Los clientes con sus inputs
(necesidades, deseos y expectativas), optimizan la configuración del sistema, retroalimentándolo con
el proceso simultáneo de producción-consumo-evaluación.
Competitividad de las empresas de un cluster turístico
Estrategia competitiva
Ventaja Competitiva del Cluster
d e to
a ien
i
g
te
te am ien
a
tr on cl
Es laci el
re con
Estrategia cooperativa
Fuente: los autores
Gráfico 18:
Competitividad de las empresas de un cluster turístico. Fuente: los autores
El modelo SIIC sugiere que la diferencia real del cluster turístico con la del polo turístico tradicional,
está en que además de considerar los elementos de partida (masa crítica y naturaleza de la
demanda), imprescindibles para desenvolver al polo, el cluster crea su ventaja competitiva por el
vector resultante de las tres estrategias representadas en la Figura. El cluster desarrolla una forma
de configuración de la producción espacial, en tres direcciones:
1. integración vertical del agente en la busca de su ventaja competitiva;
2. integración horizontal entre los agentes, en la busca de la cooperación y articulación para
obtener un desempeño superior colectivo ante otros clusters;
3. integración en el valor a ser agregado al cliente mediante un relacionamiento más efectivo.
Para fundamentar esta propuesta, se ha resumido los siguientes conceptos de Porter (1998), Achrol
(1991); Webster (1992); Manning (1993), McKenna (1993); Wehli, Junter (1994); Hunt, Morgan
(1995):
Estudio de casos de clusters turísticos.
A partir del análisis de los planos estratégicos de los clusters estudiados, la metodología del modelo
SIIC destaca:
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Gestión de destinos turísticos
Caso: Sur de Australia. Smith et al. (1999), afirma que la formación y desarrollo de este cluster
turístico comenzó con un proceso que buscó encontrar las principales tendencias del sector, sus
puntos fuertes, las necesidades para el desarrollo, con una participación amplia de los líderes de las
iniciativas públicas, privadas y no gubernamentales regionales. La viabilidad del proyecto se
determinó por el potencial estimado para asegurar la tasa de crecimiento de las visitas
internacionales del 8% anual, (1997-2005), la capacidad para generar $ 700 millones anuales y más
de 12.800 empleos adicionales.
La identificación en la región de las potencialidades para la organización en cluster turístico, fue
ejecutada por un comité promotor, constituido por representantes de las tres iniciativas. Este comité
promotor comenzó por convocar a todos los stakeholders a participar del proceso de formación del
cluster, utilizando la siguiente metodología:
1- Distribución a todos los interesados de un documento base que contiene la pauta y el posible
modelo teórico directriz (background paper);
2- Elaboración y explicación de un mapa de todas las organizaciones del cluster;
3- Caracterización del sistema turístico de la región;
4- Formación de equipos de trabajo por temas-problemas;
5- Elaboración de proyectos específicos: I- Inversiones en infraestructura; II- Marketing para el cluster;
III- Colaboración en I+D; IV- Desarrollo de la marca del cluster; V- Desarrollo del producto turístico.
Smith et al. (1999) presenta metodologías y datos del plano estratégico del cluster en que
demuestran que para alcanzar el éxito, como fue planeado, están fuertemente involucradas
instituciones públicas, privadas y no gubernamentales en un mismo plano de incentivos y objetivos.
La metodología del modelo SIIC, confirma porque la OMT (1998) da como ejemplo de turismo exitoso
a Australia, donde es articulada de manera eficiente la actuación del cluster en las tres direcciones
estratégicas principales (competitiva, cooperativa y de relacionamiento con el cliente) para buscar su
ventaja competitiva en nivel mundial.
Caso: Costa Rica. El cluster de turismo de Costa Rica se encuentra en desarrollo y en su
experiencia práctica ha tenido que resolver situaciones riesgosas para su sobre vivencia (Segura,
Inman, 1998). La ventaja comparativa más importante de este cluster, es la diversidad de atractivos
turísticos naturales concentrados geográficamente, que sumados sinérgicamente con las actividades
turísticas desarrolladas por los agentes, perfeccionan su imagen como destino de turismo ecológico.
Tiene, al igual que los otros destinos de la región, la ventaja de fácil acceso desde su mercado más
importante (América del Norte) y accesos relativamente fáciles desde otros importantes mercados
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emisores (especialmente Europa). La perspectiva de sus empresarios y de las organizaciones
públicas, agrupadas cooperativamente, tienen el poder de convertirla en una ventaja competitiva en el
ámbito mundial. El cluster enfoca así su energía integradora en perfeccionar los reconocidos
atractivos turísticos (comunes a toda la región), con sus valores específicos diferenciados, como son
su democracia, estabilidad política, paz social, organizaciones públicas-privadas eficientes, cultura
ecológica, sistema de salud y seguridad.
Este cluster tiene una estrategia de marketing adecuadamente planeada, basada en dos factores
fundamentales: 1- la competitividad de las propias empresas y sus interacciones, enfocada al objetivo
de poder cubrir y especializarse en diferentes nichos del mercado turístico mundial; 2- colocar
eficientemente la oferta en “mercados objetivos”, disponible para grupos con intereses, necesidades y
expectativas particulares (ejemplo: tercera edad, salud, estudiantes, naturalistas). Estos dos factores
han permitido crecer la participación del cluster en el mercado turístico mundial con una tasa de
crecimiento anual de 10,5%, representando una importante fuente de empleo directo e indirecto
(OMT, 1998). Esta estrategia es desarrollada por un conjunto de empresas diversificadas e
intersectoriales victoriosas y competitivas en el ámbito mundial, consiguiendo ofrecer al consumidor
final un producto integrado de calidad que satisfaga sus expectativas y necesidades.
Como ejemplo, el departamento de Recursos Naturales del Instituto Costarricense de Turismo (ICT,
1999) ha elaborado el programa de “Certificación de la Sustentabilidad Turística” (CST), como
estrategia para transformar el concepto de sustentabilidad en algo real, práctico y necesario en el
contexto de la competitividad turística del cluster.
Costa Rica presenta la capacidad de realizar innovaciones principalmente en el segmento de turismo
ecológico; esta capacidad es reconocida mundialmente por el hecho que, al mismo tiempo en que es
capaz de explotarlo sustentablemente, se ha convertido en unos de los principales destinos
ecológicos del mundo. El hecho de explotar sustentablemente, de forma competitiva, sus recursos
naturales turísticos, revela que tanto en la teoría como en la práctica de un cluster turístico, es viable
el tratamiento del binomio competitividad-sustentabilidad.
En el análisis de este cluster, en la actual etapa, se destaca que está en el proceso proactivo de
aprender el “idioma” del mercado turístico globalizado y de su turista “perfil ecológico” a través de una
oferta altamente concentrada y especifica. La capacidad de ser promovida mundialmente se basa en
la articulación de una fuerte estrategia cooperativa y de relacionamiento con su turista.
Caso: Nordeste Brasileño. El gobierno Federal de Brasil y el BID buscan promover una nueva cultura
para el desarrollo de la región a partir de la formación de clusters turísticos.
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Según The Pro-Northeast Initiative (1999), la región Nordeste está contemplando la segunda fase de
la organización de sus clusters de turismo. Durante la primera fase fue desarrollado un diagnóstico
inicial con la evaluación de datos nacionales e internacionales con más de 100 entrevistas a los
representantes de los polos turísticos locales y de los Estados. Subsecuentemente, fueron
organizados grupos participativos de trabajo en tres estados de la región Nordeste, los cuales
iniciaron un proceso de identificación de los desafíos competitivos y soluciones compartidas.
La OMT (1998) señala que el Nordeste es actualmente un mercado de servicios regional, con una
creciente tasa de turistas nacionales, reflejado por los 2,95 millones de visitantes domésticos y 615
mil visitantes internacionales en 1998. Del 80% de las visitas nacionales 1, 685 millones, o sea, el
55%, son de las regiones vecinas al Nordeste. Tiene a Argentina y América del Norte como los
principales mercados extranjeros de visitantes a la región. Estos flujos internacionales varían para
cada Estado.
Se estudiaron los países competidores claves de turismo a escala mundial, así como, los clusters
turísticos de la región. En este proceso de diagnóstico del mercado se seleccionaron cuatro
competidores referenciales principales. Estos clusters fueron escogidos por ser competitivos en el
ámbito mundial, por presentar en su gestión “las mejores prácticas” y ,principalmente, porque
compiten en los mismos mercados que los clusters del Nordeste proyectan posicionarse. Los clusters
evaluados fueron Cancún, Bahamas, Costa Rica y República Dominicana. Varios estudios e análisis
se realizaron sobre la base de los indicadores; funcionalidad y posicionamientos de los clusters
caribeños (The Pro-Northeast Initiative, 1999). Los promotores de los clusters del nordeste se han
propuesto las siguientes metas estratégicas:
1. Definir su imagen de marca en el ámbito mundial;
2. Desarrollar, diversificar e integrar sus productos turísticos;
3. Actualizar las instalaciones y la capacitación del personal;
4. Planificar colectivamente la infraestructura para el turismo.
El resultado del análisis realizado con el modelo SIIC, sobre el desarrollo de los clusters del Nordeste,
muestra que ésta, está en una fase incipiente de desarrollo. Esta fase puede ser considerada como
de estructuración, al estilo de polos turísticos, donde están siendo trabajados principalmente los
elementos de la masa crítica y naturaleza de la demanda. Dado el actual estadio de desarrollo del
cluster, han sido poco desarrolladas las dimensiones estratégicas para alcanzar la ventaja
competitiva de un cluster (competitivas, cooperativas y de relacionamiento).
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Metodología DIM ( Diagnóstico-Implementación-Monitoreo ) para el desarrollo
de la competitividad sostenible de destinos turísticos
Los diferentes modelos de integración y gestión descritos presentan como denominador común el
énfasis en destacar la necesidad de la integración de los agentes turísticos en el destino como vía
para lograr que la experiencia de la visita del turista deje la huella deseada. Es por tanto importante y
reiterar que, como expresa Crosby (2006), en el turismo no se puede trabajar en islas
compartimentalizadas, ni opacas, donde solo se tienden puentes puntuales para resolver conflictos
ocasionales. El turismo funciona como un sistema, donde todos sus elementos están relacionados
entre si, interactúan (queramos o no) y deben de tener una estructura funcional, para que así
podamos hablar realmente de Destino Turístico, versus Polo Turístico, que sería la fase previa.
La Administración Turística, esencialmente a nivel local puede y debe actuar de una forma eficiente,
facilitando el marco o escenario de actuación de las empresas y otros actores implicados en un
territorio objetivo. No es necesario tener presupuestos millonarios para poder dar respuesta a muchas
de las necesidades locales, pero si es bueno estar en buena sintonía con las Administraciones
Regionales, que suelen tener mejores dotaciones presupuestarias o mejor alcance a las mismas. Es
obvio que una empresa o un conjunto de empresas, difícilmente podrán alcanzar objetivos de
competitividad y sostenibilidad, imprescindibles para rentabilizar sus negocios, sin la cooperación de
las Administraciones.
Las Administraciones locales deberían de facilitar instrumentos económicos, financieros y técnicos:
desde exención de impuestos, negociaciones con entidades financieras, licencias, subvenciones
directas e indirectas, apoyo técnico (por expertos) a la modernización, promoción, comercialización,
información,
cooperación.
En
definitiva
cooperar
para
competir,
“coopetition”.
Pero para ello, primero se tendrá que creer que la Calidad, la Competitividad y la Sosteniblidad se
deben alcanzar en el destino turístico, ya que la experiencia turística se crea y se percibe a través de
ese entorno creado por el destino y no por un solo elemento del mismo.
La metodología DIM organiza un grupo de herramientas de diagnóstico, que permiten determinar cuál
es la situación actual del destino turístico, para elaborar las proyecciones estratégicas de su
desarrollo futuro y establecer las pautas para la retroalimentación y monitoreo de la estrategia
mediante la utilización de un Cuadro de Mando Integral.
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La metodología consta de tres etapas que organizan el proceso de diagnóstico, de proyección
estratégica y de establecimiento de un modelo de gestión que eleve al destino hacia una gestión
competitiva sostenible según se muestra en la Figura:
Fuente: Elaboración propia
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Las etapas comprenden las siguientes tareas que quedan integradas en el siguiente mapa
conceptual:
Fuente: Elaboración propia
Primera Etapa. Análisis de la situación actual del destino. Se trata de obtener por el equipo encargado
de la proyección y dinamización del destino una caracterización actualizada del mismo. Comprende
entre otras las siguientes tareas
1. Conocer la legislación de ordenación territorial y de regulación de la actividad turística en el
destino
2. Inventariar el potencial turístico del destino
3. Analizar la cartera de productos actual y sus canales de comercialización
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Gestión de destinos turísticos
4. Caracterizar la demanda actual del destino y su segmentación según diferentes criterios
5. Analizar los competidores del destino para los diferentes productos/mercado existentes
6. Evaluar el Modelo de Gestión Turística que dirige la actividad turística del destino y la
participación de los diferentes agentes públicos, privados y representativos de la sociedad
civil.
7. Determinar las vías de financiación e inversión disponibles para la gestión y proyección futura
de la actividad turística.
Segunda Etapa. Diagnosticar la competitividad y sostenibilidad del destino. Se trata de evaluar,
aplicando diferentes herramientas de análisis, las fuentes de ventajas competitivas y la sostenibilidad
del destino atendiendo a criterios económicos, sociales y medio ambientales.
1. Realizar el Análisis Interno de las Fortalezas y Debilidades del destino
2. Realizar en Análisis Externo de las Amenazas y Oportunidades que ofrece el entorno
3. Elaborar la matriz DAFO para el destino
4. Realizar el análisis DAFO evaluando las opciones estratégicas que darían las diferentes
combinaciones de Fortalezas y Oportunidades para contrarrestar Amenazas y Debilidades
5. Determinar el valor añadido que aporta a la gestión competitiva del destino cada elemente de
la cadena de valor del destino
6. Evaluar el impacto de las cinco fuerzas competitivas según el análisis de competitividad de
Porter
7. Analizar el estadio del Ciclo de Vida del Destino determinando el estadio en el mismo de cada
producto/mercado
8. Elaborar el mapa de posicionamiento competitivo del destino según los diferentes
productos/mercados
9. Determinar de las fuentes de ventajas competitivas.
10. Diagnosticar la sostenibilidad de la explotación turística del destino atendiendo a diferentes
indicadores cualitativos y cuantitativos, capacidad de carga, conservación medio ambiental,
impacto económico y social.
Tercera Etapa. Proyectar la situación deseada de desarrollo futuro para el destino. Se trata de
elaborar la estrategia de desarrollo para el mediano y el largo plazo del destino turístico. Esta etapa
es especialmente importante sobre todo en destinos maduros que tendrán que decidir la aplicación de
estrategias de reposicionamiento y diversificación de su oferta simultáneamente con la aplicación de
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medidas de reconversión y actualización de su oferta cuando se haya determinado en el diagnóstico
síntomas de agotamiento o la pérdida de sosteniblilidad.
1. Elaborar los posibles escenarios de crecimiento y posicionamiento. Se trata de aplicar técnicas
prospectivas que permitan la simulación de diferentes escenarios de desarrollo futuro y que
permitan la elaboración de planes de contingencias.
2. Proponer la Estrategia Competitiva. La elaboración de la estrategia del destino, su visión,
misión y objetivos estratégicos de forma consensuada permite desarrollar el conjunto de
valores que diferenciarán su gestión competitiva y sostenible. Es un paso decisivo en el
proceso de integración como cluster. Esta tarea comprende la determinación de las ventajas
competitivas y el posicionamiento buscado en el mercado.
3. Proyectar los programas de acción necesarios para la implementación de la estrategia. La
implementación de los programas de acción permitirá alcanzar los objetivos estratégicos.
Especial significación tendrá la participación de todos los agentes (público, privado y sociedad
civil en la puesta en marcha de los programas).
4. Implementar el Modelo de Gestión de la actividad turística para el destino que garantice su
sostenibilidad. Se trata de constituir y dotar de poder el organismo encargado por dirigir la
actividad turística coordinando la participación de los diferentes agentes del sector,
determinado las funciones del sector público, sector privado y la sociedad civil en la gestión
del destino.
5. Determinar los presupuestos de ejecución de los diferentes planes y programas y sus formas
de financiación.
6. Valorar las carencias del cuerpo legal existente y emprender las acciones correctoras
correspondientes.
7. Establecer el programa de monitoreo a partir de la elaboración del Cuadro de Mando Integral
para la implementación y control de la estrategia. Esta será la vía de hacer converger
estrategia con implementación práctica. Por la importancia estratégica de este aspecto se
desarrolla a continuación en detalle.
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Programa de Monitoreo.
Una vez definidos los programas a implantar tanto en su faz estratégica como operativa cabe la
construcción de un sistema de monitoreo o que permita verificar el cumplimiento del plan estratégico
e identificar problemas o limitaciones en su aplicación.
El programa de monitoreo se refiere a dos grandes temas:
El primero consiste en la evaluación de los objetivos del plan propiamente dicho. Para ello se centra
en el grado en que los objetivos se cumplen o no, los tiempos en que las acciones se desarrollan y el
nivel de utilización de los recursos asignados.
El programa de monitoreo del cumplimiento del plan ha de ser flexible acompañando los cambios en
las condiciones del entorno en que este se implementa.
Este sistema de monitoreo contribuye también a clarificar la visión y la estrategia previamente
establecidas en base al consenso de los actores participantes y ajustar los objetivos que plasman
dicha estrategia, así como la asignación de los recursos que son necesarios para su aplicación.
La información que surja de este análisis contribuirá a la adopción de medidas de corrección o ajuste
tanto de los objetivos, los recursos asignados, los tiempos planificados o los procedimientos
asumidos, así como permitirá el planteo de nuevos objetivos o acciones en un proceso permanente
de retroalimentación.
En definitiva se trata de una herramienta sistemática que permite generar un feedback sobre el
desarrollo de la aplicación de la estrategia, que, en base a los resultados de la evaluación permite el
ajuste constante del proceso de planificación estratégica.
El objetivo de la aplicación de esta herramienta es el de evitar situaciones críticas más comunes en
la aplicación de los planes estratégicos tal como son la falta de corporización de las estrategias en
objetivos concretos y medibles, la falta de relación de las estrategias y las aplicaciones prácticas con
la asignación de recursos y la falta de retorno en la forma en que se aplican las estrategias
El segundo aspecto que evalúa el programa de monitoreo es el de los impactos que la aplicación de
los planes producen sobre el sistema turístico.
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Los Sistemas Integrales de Información Turística como punto de partida de un sistema
de monitoreo integral.
Los procesos de toma de decisiones empresariales son cada vez más dependientes de informaciones
que generan conocimiento apoyadas por las nuevas tecnologías de información y comunicación.
Todo sistema de monitoreo implicará necesariamente la existencia de un flujo de información con
fuentes estructuradas. Este flujo de información deberá ser tratado estadísticamente a efectos de
producir unos indicadores que permitan evaluar los impactos de las acciones sobre el sistema
turístico
La experiencia de distintos destinos turísticos indica que los organismos públicos, normalmente,
estructuran un sistema integral de información turística. Estos sistemas generan una serie de
indicadores que podríamos considerar básicos. Por lo general, estos indicadores están referidos a
aspectos cuantitativos que miden la oferta de servicios y el mercado. Estos indicadores por sí solos,
resultan insuficientes para la evaluación de los impactos de la aplicación de los planes sobre el
sistema turístico pero constituyen el punto de partida indispensable para la generación de un sistema
más amplio de indicadores que, necesariamente, ha de surgir de la interacción del organismo que se
ocupa de gestión turística, con otros organismos que gestionan aspectos, que, en apariencia, no
tienen una relación directa de causa efecto con la actividad. En ese sentido es deseable que tanto las
distintas áreas de gestión del destino como pueden ser los encargados de gestionar la cultura, el
urbanismo y el medio ambiente como otros organismos como asociaciones, cámaras y universidades
trabajen juntos y coordinadamente en la elaboración de dichos indicadores en un proceso de
interacción que genere un sistema de información más amplio y comprensivo, capaz de plasmar las
consecuencias de un fenómeno transversal tan complejo como es el turismo.
En lo que respecta al sistema integral de información turística, las distintas experiencias indican que,
cada destino organiza este sistema informativo a distintos niveles dependiendo las más de las veces
de los recursos humanos, financieros y tecnológicos disponibles a tales efectos. De este modo,
algunos destinos estructuran modelos muy básicos que consideran unos pocos indicadores de tipo
cuantitativo, tales como el cómputo de la llegada de turistas o cantidad de pernoctaciones anuales.
Otros sistemas más sofisticados incluyen indicadores de tipo cualitativo tales como el nivel de
satisfacción del turista y contemplan la medición de impactos sociales y medioambientales de la
actividad en el destino.
La información cualitativa resulta más difícil de expresar en indicadores cuantitativos pero su
tratamiento es especialmente deseable y se está registrando una marcada tendencia en este sentido.
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Gestión de destinos turísticos
Cada vez es más común por parte de los destinos la estructuración de indicadores de calidad
medioambiental y de impactos sobre la población residente que midan los posibles efectos nocivos de
la actividad turística, tales como la contaminación visual, auditiva y el estado del medio ambiente en
general y de los recursos naturales, así como los efectos perniciosos sobre las culturas locales. Este
cambio conceptual es especialmente relevante ante la consigna que se plantean muchos destinos de
priorizar la calidad a la pasividad.
Las variables más comúnmente medidas son:

Llegada de visitantes discriminados en turistas y excursionistas

Estancias

Gasto medio

Niveles de ocupación de los alojamientos turísticos

Niveles de producción de las empresas de los distintos subsectores: gastronomía, agencias de
viaje, transporte, etc.

Variación en el volumen de servicios ofertados.
En lo que hace a información cualitativa, que siempre presenta más dificultades de traducirse en
indicadores cuantitativos, la información que se recoge más comúnmente es la referida a:

Niveles de satisfacción de los visitantes

Imagen de marca del destino

Tipología de los distintos segmentos turísticos que conforman el mercado.
Las fuentes de información de las que se recogen los datos necesarios son las mismas empresas del
sector turístico y los visitantes del destino tal como lo presenta el siguiente esquema.
Alojamiento
Gastronomía
Ss Recreativos
Hoteles
Restaurantes
Museos
Agt
de
viaje
receptivas
Agentes de Viaje
Transporte
Autobuses
Turísticos
Apartamentos
Turísticos
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Bares
Parques
Naturales
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Guias Turísticos
Embarcaciones
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Casas rurales
Catering
Campings
Parques
Monitores
temáticos
deportivos
Cines/teatros
Alquiler de equipo
Hacia un modelo de sistema de medición eficiente
La importancia de disponer de sistemas de evaluación eficientes en la aplicación de planes radica en
que un buen sistema de medición del desempeño produce dos resultados. El primero: mejora el
proceso decisorio, ayudando a concentrar el foco en los aspectos de la organización que crean valor.
Al mismo tiempo también crea un feedback útil para la evaluación de la actual estrategia de la entidad
y para la previsión del impacto de futuras decisiones. Por tanto un sistema de medida bien elaborada
actúa al mismo tiempo como principio direccionador y patrón de la evaluación de las contribuciones
de los factores participante en la implementación de la estrategia del destino.
Los Sistemas Integrales de Información Turística, cuando estén implementados en los destinos serán
el punto de partida más idóneo para el establecimiento de sistemas de información de monitoreo más
sofisticados y comprensivos.
El modelo propuesto por Kaplan y Norton y que se denomina el Balanced Scorecard o cuadro de
mando integral es una herramienta que, con las adaptaciones necesarias, puede integrar los actuales
Sistemas Integrales de Información Turística en uno más completo que permita tanto la medición
del impacto de la aplicación de los planes en un destino como el proceso mismo de aplicación de los
planes propiamente dichos.
Siguiendo el esquema metodológico de creación del cluster, una vez definidas
la visión y la
estrategia del agrupamiento, es necesario reflexionar sobre las perspectivas en que se estructurará el
cuadro de mando.
Balanced Scorecard (BSC) –Kaplan & Norton (1993)
Relacionado con el Benchmarking es el Balanced Scorecard: una herramienta que traduzca la misión
y estrategia de una organización en un sistema comprensivo de indicadores cuantitativos y
cualitativos de funcionamiento que provee un marco para gestión estratégica y un sistema de medida
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Gestión de destinos turísticos
de una manera efectiva, dinámica y anticipada. Los indicadores son distribuidos entre cuatro
perspectivos:
1.
financiero
2.
cliente
3.
procesos internos de la empresa
4.
aprendizaje y crecimiento
Gráfico 19:
Balanced Scorecard
Dentro de los cuatro perspectivos de un destino turístico las preguntas más importantes son:
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Gestión de destinos turísticos

perspectiva de demanda: El destino turístico está entregando los servicios que los visitantes
y los ciudadanos quieren?

perspectiva de recursos del destino: es el servicio entregado sostenible en una manera
física, económica y social?

perspectiva de oferta: el destino turístico puede adaptar alojamiento y atracciones a la
manera que el servicio es entregado y mejorarlos?

perspectiva de comunicación e innovación: el destino turístico está manteniendo
comunicación, tecnología y aptitudes de los trabajadores para mejora continuativa?
Las preguntas dentro de los perspectivos diferentes están todos conectados a la visión y estrategia
del destino reflejado en los recursos (físicos, económicos y sociales), demanda, comunicación e
innovación y oferta. Indicadores relevantes tienes que ser definido para cada perspectivo.
Este modelo:

Ofrece la posibilidad de verificar individualmente y optimizar el funcionamiento de un destino y
balancearlo dentro de los diferentes perspectivos estratégicas en solo un reportaje de
dirección.

Como no es una herramienta aislada, ofrece la posibilidad de comparación para encontrar las
mejores prácticas y potencial para mejoras.
Algunos autores han propuesto adaptaciones de estas perspectivas planteadas por Kaplan y Norton a
las distintas realidades que presenta cada modelo de organización.
Así, por ejemplo, Olve (Olve y otros, 2000), propone para las organizaciones del sector público la
sustitución de la perspectiva de los clientes por un concepto más amplio que es el de las relaciones,
que tiene en cuenta a otros actores sociales que no son directamente clientes, pero, que acusan el
impacto de las acciones estratégicas como parte de un sistema. Siendo el turismo un sistema
complejo es de fundamental importancia la consideración de las relaciones de interacción y
causalidad entre sus componentes
Otra consideración sobre la perspectiva resultados, permitiendo ampliar el concepto a aspectos que
van más allá de los financieros como los vinculados a los resultados de sostenibilidad social o
medioambiental.
La estructura propuesta por Olve puede aplicarse a la evaluación de planes estratégicos de destinos
turísticos con leves variaciones según las características de cada uno.
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Así pues, las perspectivas propuestas son: resultados, relaciones, infraestructuras y recursos y
actividades y procesos.
Estas cuatro perspectivas interactúan entre sí creando valor. De esta forma según Valls (Valls, 2004)
El desarrollo de infrastructuras y recursos facilita las actividades y los procesos así como las
relaciones con los diferentes agentes que participan en el destino (habitantes, turistas, organizaciones
públicas o privadas), de modo que se puedan lograr los resultados medidos en términos, sociales,
medioambientales y económicos.
Cada una de las perspectivas que se decida considerar estará integrada por diferentes variables.
Cada cluster o agrupamiento deberá identificar las variables de actuación denominadas “críticas”.
Las variables críticas son aquellas que crean valor y las que deben ser implementadas con éxito para
alcanzar la estrategia planteada. Es en ellas que deberán centrarse los esfuerzos de decisión para
lograr el éxito de los planes.
Cada destino deberá identificar cuáles son estas variables críticas y las relaciones de causalidad que
existen entre ellas.
Las variables son propias del destino y se desprenderán de la estrategia turística diseñada
oportunamente.
En el caso de los destinos turísticos podemos hablar de numerosos activos o variables intangibles
que podrían considerarse “críticas” tales como son la formación del personal de servicio, la calidad
del medio ambiente o el valor de la marca e imagen del destino.
Lopes de Sá (1995, p.35) afirma que los activos intangibles o sin cuerpo o activos invisibles o
inmateriales “son bienes que no se pueden tocar, pegar” Es el caso de las marcas o patentes o el
capital humano, etc.
Dado que el turismo es una actividad del sector terciario en el que el peso de los factores humanos es
tan grande y determinante de la calidad de las prestaciones, es relevante considerar el conocimiento
y las aptitudes del personal que gestiona estos servicios como activos intangibles que ejercen un
impacto directo sobre los resultados financieros por medio de las cadenas de relación causa-efecto
envolviendo dos o tres resultados intermedios.
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Como ejemplo de esto Kaplan y Norton mencionan:

Las inversiones en formación de los empleados generan mejorías en la calidad de los
servicios.

Una mejor calidad de los servicios redunda en mayor satisfacción de los clientes

Una mayor satisfacción de los clientes se traduce en un crecimiento de los resultados y de los
márgenes.
Asimismo, la imagen o posicionamiento de marca de un destino será un factor que si bien no
redundará inmediatamente en la variación de los indicadores financieros globales del cluster, tendrá
una relación de causalidad encadenada que, finalmente a medio y largo plazo, tendrán impacto sobre
estos indicadores primarios.
Disponer de un modelo capaz de evaluar estas características eficientemente puede resultar decisivo
cuando el destino intenta rehuir el clásico modelo de desarrollo turístico que privilegia el concepto de
cantidad sobre calidad.
Definidas las variables críticas se construirán indicadores que midan las variables identificadas y
permitan la contrastación de los resultados con los objetivos planteados oportunamente, para
determinar los niveles de cumplimiento de los mismos.
Los indicadores que se utilicen para la medición de los impactos han de surgir de un sistema de
información estructurado y deberán cumplir con unos requisitos básicos con tal de que la información
disponible resulte fiable.
En función de su importancia relativa es preferible disponer de un número reducido de indicadores,
rigurosamente seleccionados, que ofrezcan información relevante y aplicable, que un número elevado
cuya información finalmente será utilizada de forma parcial.
Relación coste-beneficio: Esta relación ha de ser razonable sin permitir que el coste de la obtención
de la información supere los beneficios que reporta el disponer de ella.
Objetividad: Es corriente que en los destinos turísticos quienes producen la información sean los
organismos públicos. Siendo parte interesada en los resultados, se produce a veces una
manipulación de los mismos con la intención de resaltar los aspectos positivos y minimizar los
negativos. En este sentido se deben realizar esfuerzos por lograr la máxima objetividad en la
información producida.
Metodología consistente y rigor científico: Es deseable establecer una metodología que se mantendrá
en el tiempo. La información emitida ha de cumplir con los principios de uniformidad y univocidad de
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manera de permitir la comparación temporal de los datos y la creación de series que permitan el
análisis de tendencias.
Claridad: Los indicadores deben ser sencillos de interpretar para lograr consenso social en las
decisiones estratégicas y facilitar su difusión social.
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Conclusiones
Se diseñó la metodología DIM para poder recoger las primeras experiencias de desarrollo de la
configuración en clusters turísticos, determinándose que la actividad relevante que diferencia un
cluster turístico de éxito, de otro tipo de agrupación organizacional es la integración de la estrategia
competitiva con la cooperativa para la satisfacción de las expectativas de sus clientes. Se resume en
el Cuadro las actividades del resultado metodológico al aplicar el modelo SIIC.
Cuadro. Análisis de las actividades de un polo y un cluster turístico según el modelo SIIC.
Actividad desarrollada
Oferta
Tipo de configuración
Polo
Cluster
Dispersa
Segmentos
específicos.
Integrada
para satisfacer expectativas de los
turistas.
Productos
planificados
e
integrados
Demanda
No calificada
Competidores
Depredatorios,
Calificada, clientes sofisticados
sin Marco legal detallado e incentivador
leyes
Tecnología
Individual
Orientada al proceso
Elaboración,
uso
compartida
por
y
distribución
los
agentes.
constructiva,
alianzas
Orientada al cliente
Estrategia Competitiva
Destructiva
Fuerte,
estratégicas
a
escala
regional
y
mundial
Estrategia Cooperativa
No existe
Planificada e integrada al cliente.
Iniciativa
pública,
privada
y
no
gubernamental.
Estrategia
relacionamientos
de No existe, o individual Integrada para el cluster. Planificada
con
el por algunos agentes
para cada agente y sociedad local
turista
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Gestión de destinos turísticos
Sustentabilidad
del No existe
Altamente planificada y reglamentada
desarrollo
Relación de los sectores Pocos
público,
privado
y
agentes
no realizan
lo Es obligatorio para el cluster y para
algunos agentes
gubernamental
Imagen
De cada agente
Del cluster en conjunto. Regional y
mundial
Ciclo de la actividad turística Fragmentada
Productos integrados y diversificados
Diagnósticos y consultorías
En conjunto e individual. Sazonal.
Individual
Definición de las políticas de No hay
Indispensable. Empresas y gobierno
acción y marco legal.
alineados en los objetivos.
Estrategia
para
el A
corto
desarrollo.
Planificación individual
plazo
e A
largo
plazo,
en
individual. Empresas y cluster
estratégica.
objetivos mundiales.
Educación, Capacitación y Algunos
En conjunto e individual
Cultura
individualmente
Ejecución y Promoción
Individual
Evaluación
conjunto
e
con
En conjunto e individual
y No hay
Detallada y obligatoria
la No hay
Se exige
retroalimentación
Certificación
de
sostenibilidad
Etiquetas ecológicas
Indiferente
Incentivos en el ámbito de cluster y
de empresas
Agencias en el exterior
Embajada del país
Agencias y articulaciones propias del
cluster
Investigación, I+D
Individual
En conjunto e individual
Participación Social
No hay
Exigida y planificada
Fomento
e
incentivo
a Individuales
Altamente planificada y articulada en
inversiones
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todo el mundo
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Gestión de destinos turísticos
nacionales y extranjeras
Enfoque
y
planificación No existe
Se trabaja con metodología y técnicos
intersectorial
específicos
(horizontal
y
verticalmente).
Se destaca que polos turísticos actuales trabajan principalmente los elementos del SIIC, como son la
masa crítica y naturaleza de la demanda. Para su desarrollo y éxito en la globalización debe ocurrir
un cambio en sus perspectivas estratégicas, mediante la elaboración integrada de estrategias
competitivas, cooperativas y relacionales con el cliente. Para los clusters en desarrollo, es preciso, en
la actual fase de la globalización, trabajar la capacidad de las estrategias: competitiva, cooperativas y
de relacional con el cliente para poder desarrollar la sostenibilidad de la ventaja competitiva del
cluster.
Este tipo de configuración turística en, cluster, al ser analizada por el SIIC, presenta que la
sensibilidad de sus acciones y de sus vínculos directos están comprometidos con el medio ambiente
y la población regional. Señala que la actividad turística tiene mucho que ofrecer y que ganar al
comprometerse con el desarrollo sustentable regional. Esto es particularmente significativo en los
países menos desarrollados, porque la actividad turística debidamente planificada en cluster,
constituye tanto un sostén del desarrollo, como potencializador del flujo de redes de inversiones,
conocimiento y tecnologías entre otros.
Para encaminar a un destino turístico competitivo en los mercados internacionales, es necesario,
identificar las ventajas comparativas de manera de generar un proceso de agregación de valor con el
fin de convertirlas en ventajas competitivas para crear un sistema turístico consistente que tenga
como marco de referencia las políticas turísticas, los planes, programas y proceso de desarrollo con
la convergencia de los sectores público y privado.
Resumiendo, los aspectos de mayor relevancia para el desarrollo de los destinos turísticos
competitivos en el ámbito internacional, son:

La creación de clusters, como unidad competitiva siempre y cuando se actué coordinada y
unificadamente en función de las estrategias de mejoramiento de la oferta de todos los
aspectos que permiten prestar un servicio de alta calidad para el turismo receptivo

El posicionamiento en términos de imagen y calidad de la oferta,
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
La consolidación competitiva de nichos turísticos (básicamente de turismo especializado en
naturaleza y aventura) y creación de nuevos nichos que excedan las expectativas de la
demanda .

Establecer que tipo o modalidad de turismo se desea desarrollar y que segmento de mercado
se desea atender para formar y capacitar el recurso humano en función de las necesidades
identificadas agregando así valor al sistema turístico .

El Estado en materia de turismo, debe enfocar su actuación hacia la generación de un marco
institucional más confiable, el cual facilite las transacciones y mecanismos para la creación y
operación de empresas en el sector , hacia promover estándares de calidad de los servicios
turísticos, hacia generación de información estadística confiable y continua y por último hacia
la estimulación de actividades de investigación y desarrollo.
Finalmente cabe destacar, que se cumplieron los objetivos de esta fase de la investigación con la
recopilación de modelos de gestión y diagnóstico existentes, diferentes modelos teóricos, así como la
elaboración de una metodología, que tendría que ser validada en trabajo de campo.
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