lugares donde intervenir en un sistema

LUGARES DONDE INTERVENIR EN UN SISTEMA
(para aumentar el grado de efectividad)
por
Donella H. Meadows
Publicado en Whole Earth, invierno de 1997
Traducción de Miguel Martin
Cacit Group s.a.
http://www.cacitgroup.com/
Ø
9.- Los números (subsidios, impuestos, estándares)
Ø
8.- Los flujos y almacenamientos de material
Ø
7. - La regulación de los lazos negativos de realimentación
Ø
6. - El manejo de los lazos positivos de realimentación
Ø
5. - Los flujos de información
Ø
4.- Las reglas del sistema (incentivos, penalidades, coacción)
Ø
3. - El poder de la autoorganización
Ø
2. - Las metas del sistema
Ø
1.- El modelo mental del que surgen las metas, las reglas y la
realimentación
LA gente que hace análisis de sistemas cree mucho en los “puntos de apalancamiento”. Son lugares de un
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sistema complejo (una corporación, una economía, un cuerpo viviente, una ciudad, un ecosistema) donde un
pequeño movimiento de una cosa puede producir grandes cambios en el todo.
La comunidad sistémica sabe mucho acerca de los puntos de apalancamiento. Aquellos de nosotros
que fuimos instruidos por el gran Jay Forrester en el MIT hemos absorbido una de sus historias favoritas. “La
gente sabe intuitivamente dónde están los puntos de apalancamiento. Una y otra vez he hecho un análisis de
una compañía, y he descubierto un punto de apalancamiento. Entonces iba a la compañía, y encontraba que
todos estaban empujando en la dirección equivocada.”
El ejemplo clásico de esa intuición inversa es el modelo del primer mundo de Forrester. Consultado
por el Club de Roma sobre cómo los principales problemas globales -el hambre y la pobreza, la destrucción
del ambiente, el agotamiento urbano, el desempleo- se relacionan entre sí y sobre cómo resolverlos, Forrester
dio con un claro punto de apalancamiento: el crecimiento. Tanto el crecimiento de la población como el
económico. El crecimiento tiene costos, entre los cuales están el hambre y la pobreza, la destrucción del
ambiente: la lista completa de los problemas que estamos tratando de resolver con crecimiento.
Los dirigentes mundiales están correctamente concentrados en el crecimiento económico como la
respuesta a virtualmente todos los problemas, pero están bogando con todas sus fuerzas en la dirección
equivocada.
Contraintuitivo. Esa es la palabra con que Forrester describe los sistemas complejos. Los analistas de
sistemas que conozco no han dado con fórmulas simples o rápidas para encontrar puntos de apalancamiento;
nuestras contraintuiciones no están tan bien desarrolladas. Dadnos unos pocos meses o años y modelaremos el
sistema, y lo representaremos. Sabemos por amarga experiencia que, cuando descubrimos los puntos de
apalancamiento del sistema, prácticamente nadie nos cree.
Muy frustrante. Así, un día estaba yo sentada en un encuentro sobre el nuevo régimen comercial
global, del NAFTA, el GATT y la Organización Mundial de Comercio. Cuanto más escuchaba, más
comenzaba yo a hervir por dentro. "¡Esta gente está inventando un inmenso nuevo sistema!", me dije. "No
tienen la menor idea de cómo se comporta," me respondí yo misma. "Esto es encapricharse en llevar al
sistema en la dirección equivocada: ¡crecimiento, crecimiento a cualquier precio! ¡Y las medidas de control
de que está hablando esta gente simpática -pequeños ajustes paramétricos, débiles lazos negativos de
realimentación- son insignificantes!"
De pronto, sin saber del todo qué estaba pasando, me levanté, me arrojé sobre una página en blanco y
escribí: “Lugares donde intervenir en un sistema,” seguido de nueve ítems (véase más arriba). Todos en la
reunión parpadearon sorprendidos, incluyéndome. “¡Esto es brillante!” susurró alguien. “¿Eh?” dijo algún
otro.
Comprendí que tenía bastantes explicaciones que dar.
En un minuto repasé la lista, traduje la jerga, di ejemplos y excepciones. Quiero en primer lugar
poner la lista en un contexto de humildad. Lo que burbujeó en mí aquel día se fue destilando durante décadas
de riguroso análisis de muchas clases diferentes de sistemas hecho por gente muy inteligente. Pero los
sistemas complejos son, en fin, complejos. Es peligroso hacer generalizaciones sobre ellos. Lo que está Ud.
por leer no es una fórmula para hallar puntos de apalancamiento. Es más bien una invitación a pensar más
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ampliamente acerca del cambio de los sistemas.
Es por eso que los puntos de apalancamiento no son intuitivos. He incluido una breve reseña de la
teoría de sistemas para dar el contexto a la lista que sigue.
TEORÍA DE SISTEMAS
Para explicar los números, almacenamientos, retardos, flujos, la realimentación, y tales cosas,
necesito comenzar con un diagrama básico.
El “estado del sistema” es cualquier almacenamiento considerable: la cantidad de agua tras el dique,
la madera utilizable en un bosque, la gente en una población, el dinero en el banco, lo que sea. Los estados de
los sistemas son de ordinario depósitos físicos, pero pueden también ser inmateriales: la confianza en sí
mismo o en los funcionarios públicos, la seguridad percibida en un vecindario.
Hay normalmente flujos entrantes que incrementan el almacenamiento y flujos salientes que lo
aminoran. Los depósitos aumentan la cantidad de dinero en el banco; los retiros la disminuyen. El caudal del
río y las lluvias hacen subir el nivel de agua en el dique; la evaporación y la descarga por el vertedero lo
hacen bajar. La corrupción de los políticos disminuye la confianza en los funcionarios públicos; la experiencia
de un gobierno que funciona bien la aumenta.
En cuanto esta parte del sistema consiste en flujos y almacenamientos físicos –y son éstos el
fundamento de cualquier sistema-, obedece a leyes de conservación y acumulación. Puede entenderse
rápidamente su dinámica si se comprende una bañera con algo de agua (el estado del sistema), un grifo para el
flujo entrante y un drenaje para el saliente. Si la tasa de flujo entrante es mayor que la del saliente, el
almacenamiento aumenta gradualmente. Si la tasa de flujo saliente es mayor que la del entrante, el
almacenamiento desciende. La lenta respuesta del nivel del agua a lo que pueden ser súbitos cambios en las
válvulas de entrada y salida es típica: los flujos necesitan tiempo para acumularse.
El resto del diagrama es información que modifica los flujos, lo que entonces modifica el
almacenamiento. Si está uno por darse un baño, tiene en mente un nivel deseado de agua. Obstruye el drenaje,
abre el grifo y espera que el nivel del agua llegue hasta donde uno lo quiere (hasta que la discrepancia entre el
sistema deseado y el real sea cero). Entonces cierra el grifo.
Si empieza uno a meterse en la bañera y descubre que ha subestimado su volumen y está por
producir un derrame, puede abrir el drenaje, hasta que el agua baje al nivel deseado.
Estos son dos lazos negativos de realimentación: uno controla el flujo entrante y otro el saliente, uno
de los cuales (o ambos) pueden usarse para llevar el nivel de agua al objetivo. Nótese que las conexiones de
realimentación y el objetivo son invisibles. Si fuera Ud. un extraterrestre tratando de comprender por qué la
bañera se llena y se vacía, le llevaría un rato entender que hay un objetivo y un proceso de medición de la
discrepancia funcionando dentro de la criatura que acciona el grifo. Pero si observó Ud. el tiempo suficiente,
puede representárselo. Ahora consideremos que hay dos grifos, uno frío y uno caliente, y que se está
ajustando también el estado de otro sistema: la temperatura. Supóngase que el flujo entrante caliente está
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conectado a una caldera en el subsuelo, cuatro pisos más abajo, de modo que no responde rápidamente. Y la
cañería de flujo entrante está conectada a un tanque en alguna parte, que está conectado a su vez al ciclo
hidrológico planetario. El sistema empieza a hacerse complejo e interesante.
Cambie Ud. mentalmente la bañera por su cuenta bancaria. Firme cheques, haga depósitos, agregue
un grifo que gotee un pequeño interés y un drenaje especial que desagote su cuenta, si ya está empezando a
secarse. Conecte su cuenta a otro millón, y cree el banco préstamos como función de sus depósitos
combinados, una un millón de bancos en un sistema de reserva federal, y comenzará Ud. a ver cómo simples
flujos y almacenamientos, conectados entre sí, vuelven los sistemas demasiado complejos para representarlos.
9.- LOS NÚMEROS
Los números (“parámetros,” en la jerga sistémica) determinan cuánto de una discrepancia se
modifica girando un grifo, y cuán rápidamente. Quizás el grifo es duro, de modo que lleva un tiempo hacer
correr el agua. Quizás el drenaje está obstruido y sólo permite un pequeño flujo, sin importar cuán abierto
esté. Quizás el grifo brinde la fuerza de una manguera de incendios. Estas consideraciones son asuntos de
números, algunos de los cuales están físicamente establecidos, si bien la mayoría son puntos populares de
apalancamiento.
Considérese la deuda pública. Es una bañera negativa, un hueco de dinero. Su tasa de llenado es el
déficit anual. La entrada de impuestos la hace subir, los gastos del gobierno la hacen caer. El Congreso y es
presidente arguyen interminablemente acerca de los muchos parámetros que abren y cierran los grifos de los
impuestos y los drenajes del gasto. Dado que estos grifos y drenajes están conectados a los votantes, se trata
de parámetros políticamente cargados. Sin embargo, a pesar de todos los aspavientos, sin importar qué partido
esté en el gobierno, el hueco de dinero sigue agrandándose, sólo que a diferentes velocidades.
La cantidad de tierra que apartamos para la conservación. El salario mínimo. Lo que gastamos en la
investigación del SIDA, o en los bomberos. El cargo por servicios que el banco extrae de su cuenta. Todos
estos son números, vueltas dadas a grifos. Así, de paso, es despedir a la gente y tomar a otra. Poner manos
diferentes en los grifos puede cambiar la tasa con la que se mueven, pero si son los mismos viejos grifos,
instalados en el mismo sistema, accionados de acuerdo a la misma información, las mismas reglas y los
mismos objetivos, el sistema no ha de cambiar mucho. Bill Clinton es diferente de George Bush, pero no tan
diferente.
Los números están últimos en mi lista de puntos de apalancamiento. Perder el tiempo en los detalles,
acomodar las sillas de la cubierta del Titanic. Probablemente el noventa y cinco por ciento de nuestra atención
se dirige a los números, pero no hay nada de poder en ellos.
No es que los parámetros no sean importantes –pueden serlo, espacialmente a corto plazo y para el
individuo que se encuentra en el flujo. Pero raramente modifican el comportamiento. Si el sistema es
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crónicamente estático, los cambios de parámetros rara vez lo afectan. Si varía salvajemente, normalmente no
lo estabilizan. Si está creciendo sin control, no lo frenan.
Usemos la bandera que usemos en las contribuciones de campaña, eso no limpia la política. Los
agentes federales perdiendo el tiempo con la tasa de interés no han detenido los ciclos financieros. (Siempre
olvidamos los ascensos, y nos golpean, nos golpean los descensos.) Gastar más en la policía no elimina el
crimen.
No obstante, hay excepciones críticas. Los números se vuelven puntos de apalancamiento cuando
entran en rangos que desplazan a uno de los ítems que están más arriba en esta lista. Las tasas de interés o de
natalidad controlan la ganancia en lazos de realimentación positivos. Los objetivos del sistema son parámetros
que pueden causar grandes diferencias. A veces un sistema se acerca a un límite caótico donde el cambio más
ínfimo en un número puede llevarlo del orden a lo que parece ser salvaje desorden.
Probablemente la clase más común de número crítico es la longitud del retardo en un lazo de
realimentación. Recuérdese aquella bañera en el cuarto piso que mencioné, con el calentador de agua en el
subsuelo. Experimenté en la práctica una así una vez, en un viejo hotel de Londres. Ni siquiera era una
bañera, con capacidad de retención; era una ducha. La temperatura del agua tardaba al menos un minuto en
responder a mis giros del grifo. Imagínese lo que parecía mi ducha. Pues, oscilaciones del calor al frío y de
vuelta al calor, acentuadas con maldiciones. Los retardos en los lazos negativos de realimentación causan
oscilaciones. Si uno está tratando de ajustar el estado del sistema a su objetivo, pero sólo recibe información
atrasada sobre el estado del sistema, habrá de exagerar, y de quedarse corto.
Lo mismo pasa si su información llega a tiempo pero no su respuesta. Por ejemplo, lleva varios años
construir una planta de energía eléctrica, y luego esa planta dura, digamos, treinta años. Estos retardos hacen
imposible construir exactamente el número correcto de plantas para abastecer a una demanda que cambia
rápidamente. Aun con un inmenso esfuerzo en predecir, casi todas las industrias eléctricas del mundo
experimentan largas oscilaciones entre una capacidad excesiva y una insuficiente. Un sistema sencillamente
no puede responder a los cambios de corto plazo cuando tiene retardos de largo plazo. Es por eso que un
sistema de planeamiento masivo centralizado, tal como la Unión Soviética o la General Motors,
necesariamente funciona mal.
Un retardo en un proceso de realimentación es crítico con respecto a las tasas de variación
(crecimiento, fluctuación, decrecimiento) del sistema que el lazo de realimentación está tratando de
controlar. Los retardos muy cortos causan una reacción excesiva, oscilaciones amplificadas por el
nerviosismo de la respuesta. Los retardos muy largos causan oscilaciones moderadas, sostenidas o súbitas,
según cuán largos sean. En los valores extremos causan el caos. Los retardos en un sistema con un umbral, un
punto peligroso, un valor pasado el cual pueden ocurrir daños irreversibles, causan el exceso y el colapso.
La duración del retraso puede ser un importante punto de apalancamiento, salvo por el hecho de que
los retardos a menudo no son fácilmente modificables. Las cosas duran lo que duran. Uno no puede hacer
mucho con el tiempo de construcción de una porción importante de capital, o el de maduración de un niño, o
la tasa de crecimiento de un bosque. De ordinario es más fácil hacer más lenta la tasa de cambio (lazos
positivos de realimentación, más arriba en esta lista), de modo que los retardos en la realimentación no causen
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tantos problemas. Los números críticos no están ni cerca de ser tan comunes como la gente parece pensar. La
mayoría de los sistemas han evolucionado o están diseñados para mantenerse lejos de los rangos sensibles de
los parámetros. Mayormente, los números no merecen el sudor dedicado a ellos.
8.- LOS FLUJOS Y ALMACENAMIENTOS DE MATERIAL
La plomería, los flujos y provisiones y su ajuste físico, pueden tener un enorme efecto en el modo en
que opera un sistema.
Cuando se diseñó el sistema vial húngaro de modo que todo el tráfico de un lado al otro del país
tuviese que pasar por Budapest, en el centro, esto determinó buena parte de la polución del aire y los retardos
cambiantes que no se arreglan fácilmente con los artefactos de control de la polución, las luces de tránsito o
los límites de velocidad. La única manera de acomodar un sistema que está mal diseñado es edificarlo de
nuevo, si se puede.
A menudo no se puede, porque la construcción física es una clase de cambio lenta y cara. Algunas
estructuras de almacenamiento y flujo son, simplemente, imposibles de modificar.
El crecimiento de la población de los Estados Unidos, cuando el baby-boom, causó en principio
presión en el sistema de enseñanza elemental, luego en las escuelas medias y universidades, luego en el
empleo y la vivienda, y ahora estamos afrontando las jubilaciones. No hay mucho que hacer con ello, porque
los que tienen cinco años tienen luego seis, y los que tienen sesenta y cuatro tienen luego sesenta y cinco,
predecible e implacablemente. Lo mismo puede decirse sobre la vida de las moléculas destructivas de CFC en
la capa de ozono, sobre la velocidad a la que los contaminantes son eliminados de las napas de agua, sobre el
hecho de que un auto de alquiler ineficiente tarda entre diez y veinte años en salir de servicio.
El posible punto de apalancamiento excepcional está aquí en el tamaño de los almacenamientos, o
depósitos (buffers). Considérese una inmensa bañera con lentos flujos entrante y saliente. Piénsese ahora en
una con flujos rápidos. Esa es la diferencia entre un lago y un río. Se oye de catastróficos desbordes de ríos
mucho más a menudo que de catastróficos desbordes de lagos, porque los almacenamientos grandes con
relación a sus flujos son más estables que los pequeños. Un almacenamiento grande y estabilizador es un
depósito.
El poder de estabilización de los depósitos es la causa por la que uno pone dinero en el banco en
lugar de vivir del flujo de cambio a través de su bolsillo. Es la causa por la que las tiendas llevan un inventario
en vez de pedir nueva mercancía a medida que los clientes cruzan la puerta llevando la vieja. Es la causa por
la que necesitamos mantener la población de una especie en peligro mayor que la mínima para la
reproducción. Los suelos del este de los Estados Unidos son más sensibles a la lluvia ácida que los del oeste,
porque no tienen grandes depósitos de calcio que neutralicen el ácido. Con frecuencia puede uno estabilizar
un sistema aumentando la capacidad de un depósito. Pero si un depósito es demasiado grande, el sistema
resulta inflexible. Reacciona con demasiada lentitud. Los negocios crearon los inventarios instantáneos
porque la vulnerabilidad ocasional a las fluctuaciones o “vueltas de tuerca” es más barata que los inventarios
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constantes y minuciosos, y porque los inventarios de los que poco desaparece permiten una respuesta más
flexible a la demanda creciente.
Hay apalancamiento, a veces mágico, en la modificación del tamaño de los depósitos. Pero los
depósitos son de ordinario entes físicos, difíciles de cambiar.
La capacidad de absorción de ácidos de los suelos del este no es un punto de apalancamiento para el
alivio del daño causado por la lluvia ácida. La capacidad de contención de un dique está, literalmente,
petrificada. La estructura física es crucial en un sistema, pero el punto de apalancamiento está en el propio
diseño en primer lugar. Una vez construida la estructura, el apalancamiento está en entender sus limitaciones
y cuellos de botella y el freno de las fluctuaciones o expansiones que limitan su capacidad.
7.- LA REGULACIÓN DE LOS LAZOS NEGATIVOS DE REALIMENTACIÓN
Ahora estamos comenzando a pasar de la parte física del sistema a las partes de la información y el
control, donde puede hallarse más apalancamiento. La naturaleza desarrolla lazos negativos de
realimentación, y los humanos los crean para mantener el estado de los sistemas dentro de límites seguros.
El lazo de termostato es el ejemplo clásico. Su propósito es mantener el sistema llamado
“temperatura de la habitación” correctamente constante en un nivel deseado. Cualquier lazo negativo de
realimentación necesita de un objetivo (el manejo del termostato), un artefacto de monitoreo y señalización
para detectar alejamientos del objetivo (el termostato) y un mecanismo de respuesta (el horno y/o
acondicionador de aire, ventiladores, cambiadores de calor, combustible, etc.).
Un sistema complejo usualmente tiene numerosos lazos negativos de realimentación que puede
poner en juego, de manera que puede corregirse a sí mismo bajo diferentes condiciones e influencias. Algunos
de estos lazos pueden estar inactivos durante gran parte del tiempo, como el sistema de refrigeración de
emergencia en una planta nuclear, o la capacidad de sudar o tiritar para mantener la temperatura del cuerpo.
Uno de los grandes errores que cometemos es eliminar estos mecanismos de emergencia porque no se usan
muy a menudo y parecen ser costosos. A corto plazo no vemos que hacer tal cosa tenga efecto alguno. A largo
plazo, estrechamos el rango de condiciones a las que puede sobrevivir nuestro sistema.
Uno de los modos más abominables que tenemos de hacer esto es usurpar el hábitat de las especies
en peligro. Otro es usurpar nuestro propio tiempo de descanso, recreación, socialización y meditación.
La “fuerza” de un lazo negativo –su capacidad de mantener la provisión que se le asigna en o cerca
de su objetivo- depende de la combinación de todos sus parámetros y eslabones: la precisión y la rapidez del
monitoreo, la velocidad y el poder de respuesta, la dirección y el tamaño de los flujos correctivos.
Aquí puede haber puntos de apalancamiento. Tómense los mercados, por ejemplo, los sistemas de
realimentación que alaban los economistas (y pueden de hecho ser maravillas de la autocorrección, según los
precios varían para mantener el almacenamiento y la demanda en equilibrio). Según se mantenga el precio –la
señal central tanto a los productores como a los consumidores- más claro, unívoco, oportuno y verosímil, más
tranquilamente han de operar los mercados. Los precios que reflejan los costos totales mostrarán a los
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consumidores cuánto pueden permitirse comprar y recompensarán a los productores eficientes. Las compañías
y los gobiernos están fatalmente atraídos por el punto de intervención en el precio, y, por supuesto, todos
están bogando en la dirección equivocada con subsidios, apariencias, impuestos y otras formas de confusión.
El verdadero apalancamiento aquí está en impedirles hacerlo. De aquí las leyes contra los trusts, las de
publicidad verídica, los intentos de internalizar los costos (tales como los impuestos a la polución), la
eliminación de los subsidios perniciosos y otras formas de nivelar el campo de acción de los mercados.
La fuerza de un lazo negativo de realimentación es importante en cuanto al impacto para corregir
el cual se lo ha diseñado. Si aumenta la fuerza del impacto, ha de reforzarse también la realimentación.
Un sistema de termostato puede funcionar bien en un frío día de invierno; pero si se abren todas las
ventanas fallará su poder correctivo. La democracia funcionaba mejor antes del advenimiento del poder
lavador de cerebros de las comunicaciones masivas centralizadas. Los controles tradicionales de la pesca
fueron suficientes hasta que la detección por radar, las redes rastreras y otras tecnologías hicieron posible a
unos pocos actores exterminar el pescado. El poder de la gran industria reclama el poder del gran gobierno
para mantenerlo a punto; una economía global hace necesario un gobierno global.
Aquí hay algunos otros ejemplos de refuerzos de la realimentación negativa para mejorar la
capacidad de un sistema de corregirse a sí mismo: la medicina preventiva, el ejercicio y la buena nutrición
para reforzar la capacidad del cuerpo de combatir la enfermedad, la administración integral de las plagas para
dar fuerza a los predadores naturales de las pestes de los cultivos, el Acta de Libertad de Información para
reducir el secreto del gobierno, los impuestos al impacto ambiental y la polución y las garantías de ejecución
para recuperar de los beneficios privados los costos públicos enajenados.
6.- EL MANEJO DE LOS LAZOS POSITIVOS DE REALIMENTACIÓN
Un lazo positivo de realimentación se refuerza a sí mismo. Cuanto más trabaja, gana más poder para
seguir trabajando.
Cuanta más gente enferma de gripe, más infecta a otra gente. Cuantos más niños nacen, más gente
llega a la edad de tener niños. Cuanto más dinero pone uno en el banco, más interés obtiene, y más dinero
tiene en el banco. Cuanto más se erosiona el suelo, menos vegetación puede abastecer, menos hojas y raíces
hay para sofrenar la lluvia y el escurrimiento del agua, y más se erosiona el suelo. Cuantos más neutrones de
alta energía alcanzan la masa crítica, más chocan con los núcleos y generan más.
Los lazos positivos de realimentación manejan el crecimiento, la explosión, la erosión y el colapso
de los sistemas. Un sistema con un lazo positivo descontrolado terminará por destruirse a sí mismo. Es por
eso que hay tan pocos.
De ordinario un lazo negativo se cierra sobre sí mismo tarde o temprano. La epidemia abandona a la
gente infectable, o la gente toma medidas cada vez más fuertes para evitar infectarse. La tasa de mortalidad
aumenta hasta igualar la de natalidad, o la gente ve las consecuencias de la población descontrolada y tiene
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menos niños. El suelo se erosiona hasta la roca madre, y después de un millón de años la roca madre se
desintegra y forma un nuevo suelo, o la gente controla los embalses y planta árboles.
En estos ejemplos, lo primero es lo que ocurre si el lazo positivo sigue su curso, y lo segundo lo que
ocurre si se interviene para reducir su poder.
Reducir la ganancia en un lazo positivo –volver más lento el crecimiento- es usualmente un punto de
apalancamiento en los sistemas que reforzar los lazos negativos, y muy preferible a dejar andar el positivo.
Las tasas de crecimiento económico y de población en el modelo del mundo son puntos de
apalancamiento, porque reducirlas da a los muchos lazos negativos, mediante la tecnología, los mercados y
otras formas de adaptación, tiempo para funcionar. Es como frenar el auto cuando se va a demasiada
velocidad en lugar de reclamar frenos de respuesta más rápida o avances tecnológicos en la conducción.
El comportamiento más interesante que los lazos positivos rápidamente cambiantes pueden originar
es el caos. Este comportamiento salvaje, impredecible, inmanejable y sin embargo limitado ocurre cuando un
sistema empieza a cambiar mucho, mucho más rápidamente de lo que pueden contrarrestar sus lazos
negativos.
Por ejemplo, si uno deja elevarse la tasa de crecimiento del capital en un modelo de mundo,
eventualmente llega a un punto en el que un ínfimo aumento llevará la economía del crecimiento exponencial
a la oscilación. El empujón siguiente duplica la oscilación. Y sólo un pequeño empujón más la lleva al caos.
No espero que la economía mundial se vuelva caótica pronto (no por esa razón, de todos modos). Ese
comportamiento se da sólo en rangos paramétricos irreales, equivalentes a duplicar el tamaño de la economía
en un año. Los sistemas del mundo real se hacen caóticos, no obstante, si algo en ellos puede aumentar o
disminuir muy rápidamente. Las bacterias o poblaciones de insectos de rápida reproducción, las epidemias
muy infecciosas, las salvajes burbujas especulativas en los sistemas monetarios, los flujos de neutrones en el
interior de las plantas nucleares. Estos son sistemas difíciles de controlar, y cuyo control debe incluir frenar la
realimentación positiva.
En los sistemas más comunes, se han de buscar puntos de apalancamiento alrededor de las tasas de
natalidad, de interés, de erosión, los lazos donde “triunfa lo exitoso”, o en cualquier lugar donde cuanto más
se tenga de algo, sea mayor la posibilidad de tener más.
5.- LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN
Era esta una subdivisión de casas idénticas, dice el cuento, salvo porque el medidor de electricidad
estaba instalado en algunas de las casas en el subsuelo, y en otras en el frente, donde los habitantes podían
verlo constantemente girar más o menos rápido según gastasen más o menos electricidad. El consumo de
electricidad fue un 30 por ciento más bajo en las casas con el medidor en el frente.
Los especialistas en sistemas aman ese cuento porque es un ejemplo de un importante punto de
apalancamiento en la estructura de información de un sistema. No es el ajuste de un parámetro, ni el refuerzo
o el debilitamiento de un lazo existente. No es un nuevo lazo que lleve realimentación a un lugar donde no lo
había.
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En 1989 el gobierno de los Estados Unidos requirió que toda fábrica que eliminara contaminantes
peligrosos del aire informe al público de esas emisiones. Súbitamente todos pudieron averiguar exactamente
qué estaba saliendo de las chimeneas en la ciudad. No había ley alguna contra tales emisiones, ni multas, ni
determinaciones de niveles “seguros”, sino sólo información. Pero durante 1990 las emisiones bajaron un 40
por ciento. Una compañía química que se vio en la lista de los diez mayores contaminantes redujo sus
emisiones cerca de un 90 por ciento, sólo para “salir de esa lista”.
La pérdida de la realimentación es una causa frecuente del mal funcionamiento de los sistemas.
Agregar o desviar información puede ser una intervención poderosa, normalmente más fácil y más barata que
reconstruir la estructura física.
La tragedia de los comunes, que está agotando la pesca comercial del mundo, ocurre porque no hay
realimentación del estado de la población de peces hacia la decisión de invertir en los barcos pesqueros.
(Contrariamente a la opinión económica, el precio del pescado no provee esa realimentación. A medida que es
pescado se hace más escaso y más caro, se vuelve más rentable ir a atraparlo. Se trata de una perversa
realimentación, de un lazo positivo que lleva al colapso.)
Es importante que la realimentación perdida sea repuesta en el lugar correcto y en forma
convincente. No basta con informar a todos los usuarios de una napa de agua que el nivel del agua subterránea
está bajando. Eso podría precipitar una carrera hacia el fondo. Sería más efectivo poner un precio al agua que
aumente según la tasa de extracción exceda la de recarga.
Supóngase que los contribuyentes hubieran de especificar en los formularios en qué servicios
gubernamentales fuera a gastarse el dinero de sus impuestos. (¡Democracia radical!) Supóngase que cualquier
pueblo o compañía que ponga una toma de agua en un río tuviera que ponerlo inmediatamente después, aguas
abajo, de su propio vertedero de agua residual. Supóngase que cualquier funcionario público o privado que
tomase la decisión de invertir en una planta nuclear tuviera el depósito de basura nuclear en su jardín.
Hay una tendencia sistemática de parte de los seres humanos a evitar la responsabilidad por sus
propias decisiones. Es por eso que hay tantos lazos de realimentación perdidos, y que los puntos de
apalancamiento de esta clase son tan a menudo populares entre las masas, impopulares para el poder que sea,
y efectivos, si se dispone del poder que haga falta para permitir que ocurran, o se puede pasar por sobre el
poder para hacer que ocurran de un modo u otro.
4.- LAS REGLAS DEL SISTEMA (INCENTIVOS, CASTIGOS, COACCIÓN)
Las reglas del sistema definen su alcance, sus límites, su grado de libertad. No matarás. Todos tienen
derecho a la libre expresión. Los contratos han de ser honrados. El presidente gobierna en períodos de cuatro
años y no puede gobernar por más de dos. Nueve personas por equipo, hay que tocar todas las bases, tres
golpes y afuera. Si lo atrapan a uno robando un banco, va a la cárcel.
Mikhail Gorbachev llegó al poder en la URSS y abrió el flujo de información (glasnost) y cambió las
reglas de la economía (perestroika), y véase lo que pasó.
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Las constituciones son fuertes reglas sociales. Las leyes físicas, como la segunda ley de la
termodinámica, son leyes absolutas, si las entendemos correctamente. Las leyes, los castigos, los incentivos y
los acuerdos sociales informales son reglas progresivamente más débiles.
Para demostrar el poder de las reglas, pido a mis estudiantes que imaginen reglas diferentes para una
escuela. Supóngase que los estudiantes calificaran a los profesores. Supóngase que uno fuese a la escuela
cuando quisiera aprender algo, y se fuera cuando lo hubiese aprendido. Supóngase que se contratase a los
profesores de acuerdo a su capacidad para resolver problemas del mundo real, más que para publicar artículos
académicos. Supóngase que una clase fuera calificada como grupo, no como individuos.
Las reglas modifican el comportamiento. El poder sobre las reglas es verdadero poder.
Por eso los lobistas se congregan cuando el Congreso escribe leyes, y por eso la Corte Suprema, que
interpreta y delinea la Constitución –las reglas para escribir las reglas- tiene aun más poder que el Congreso.
Si quiere Ud. entender las falencias más hondas de los sistemas, preste atención a las reglas, y a
quien tiene poder sobre ellas.
Por eso mi intuición sistémica enviaba señales de alarma mientras se me explicaba el nuevo sistema
del comercio mundial. Se trata de un sistema con reglas diseñadas por las corporaciones, manejado por las
corporaciones, para el beneficio de las corporaciones. Sus reglas excluyen prácticamente toda realimentación
con otros sectores de la sociedad. La mayoría de sus reuniones están cerradas a la prensa (sin información no
hay realimentación). Impone a las naciones lazos positivos, haciéndolas competir entre ellas en debilitar las
salvaguardias ambientales y sociales para atraer la inversión de las corporaciones. Es una fórmula para
desarrollar lazos donde “triunfa lo exitoso”.
3.- EL PODER DE LA AUTOORGANIZACIÓN
Lo más impresionante que pueden hacer los sistemas vivientes es modificarse completamente a sí
mismos creando estructuras y comportamientos del todo nuevos. En los sistemas biológicos ese poder se
llama evolución. En las economías humanas se llama avance técnico o revolución social. En la jerga sistémica
se lo llama autoorganización.
Autoorganización significa el cambio de cualquiera de los aspectos de un sistema que están más
bajos en esta lista: agregar o quitar nueva estructura física, agregar o quitar lazos negativos o positivos, o
flujos de información o reglas. La capacidad de organizarse a sí mismo es la forma más fuerte de resistencia
de un sistema, su capacidad de sobrevivir al cambio cambiando.
El sistema inmunológico humano puede desarrollar respuestas a (algunas clases de) agresiones con
las que nunca antes se ha encontrado. El cerebro humano puede adquirir nueva información y dar
pensamientos completamente nuevos.
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La autoorganización parece tan asombrosa que tendemos a verla como algo misterioso, milagroso.
Los economistas representan a menudo a la tecnología literalmente como maná caído del cielo, que llega de la
nada, no cuesta nada y aumenta la productividad de una economía en un porcentaje constante cada año.
Durante siglos la gente ha visto la variedad espectacular de la naturaleza con el mismo asombro. Sólo un
creador divino podría traer tal creación.
De hecho, el creador divino no tiene que producir milagros. Él, o ella, sólo tiene que escribir sabias
reglas de autoorganización. Estas reglas gobiernan cómo, dónde y qué puede agregarse o sustraerse el
sistema a sí mismo, y bajo qué condiciones.
Los modelos computacionales de autoorganización demuestran que pueden desarrollarse patrones
deliciosos e impresionantes a partir de simples algoritmos evolucionarios. (Esto no significa necesariamente
que los algoritmos del mundo real sean simples, sino sólo que pueden serlo.) El código genético que es la base
de toda la evolución biológica contiene sólo cuatro letras combinadas en palabras de tres letras cada una. De
ese código, y las reglas para reproducirlo y reajustarlo, ha salido una inimaginable variedad de criaturas.
La autoorganización es básicamente un asunto de material bruto evolucionario, un almacén de
información para elegir patrones posibles en él, y medios para controlarlo. En la evolución biológica el
material bruto es el ADN, una fuente de variedad es la mutación espontánea y el mecanismo de control es
algo como la observada selección darwiniana. El material bruto de la tecnología es el corpus de
conocimientos acumulados por la ciencia. La fuente de variedad es la creatividad humana (sea ésta lo que
fuera) y el mecanismo de selección será lo que sea que resulte del mercado, lo que creen el gobierno y las
organizaciones o lo que perturbe la imaginación de los inventores dementes.
Cuando uno comprende el poder de la autoorganización, empieza a comprender por qué los biólogos
adoran a la biodiversidad aun más que los economistas a la tecnología. El almacenamiento salvajemente
variado de ADN, desarrollado y acumulado durante miles de millones de años, es la fuente del potencial
evolucionario, del mismo modo que las bibliotecas científicas, los laboratorios y los científicos son la fuente
del potencial tecnológico. Dejar que las especies se extingan es un crimen sistémico, semejante a eliminar
arbitrariamente todas las copias de revistas científicas particulares, o clases particulares de científicos.
Lo mismo puede decirse de las culturas humanas, que son el almacén de modos de comportamiento
acumulados durante no millones pero sí cientos de miles de años. Son un depósito del que puede salir la
evolución social. Desgraciadamente, la gente aprecia el potencial evolucionario de las culturas todavía menos
de lo que comprende el potencial de cada variación genética en las ardillas. Intuyo que es así porque un
aspecto de casi todas las culturas es la creencia en la superioridad de la cultura propia.
Cualquier sistema, biológico, económico o social, que desprecia la experimentación y desperdicia la
materia prima de la innovación está condenado en el largo plazo, en este mundo altamente variable.
El punto de intervención aquí es obvio pero impopular. Favorecer la diversidad significa perder
control. Déjese crecer un millar de flores y cualquier cosa puede pasar.
¿Quién quiere eso?
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2.- LAS METAS DEL SISTEMA
Justo allí, en el impulso al control, hay un ejemplo de por qué la meta de un sistema es aún más
importante que la capacidad de autoorganización de un sistema.
Si la meta es poner una parte cada vez mayor del mundo bajo el control de un sistema de
planeamiento centralizado (el imperio del Gengis Khan, el mundo del Islam, la República Popular China,
Wal-Mart, Disney), todo lo que está más abajo en la lista, aun el comportamiento de autoorganización, será
presionado o debilitado para adecuarse a esa meta.
Por eso no puedo entrar en argumentaciones acerca de si la ingeniería genética es algo bueno o malo.
Como todas las tecnologías, depende de quién la esté usando, con qué objetivos. Lo único que puedo decir es
que si las corporaciones la usan con el propósito de generar productos para el mercado, se tratará de un
objetivo muy diferente, una dirección diferente de lo que ha visto el mundo hasta ahora.
Hay una jerarquía de metas en la dinámica de sistemas. La mayoría de los lazos negativos de
realimentación tienen sus propios objetivos: mantener el agua del baño en el nivel adecuado, mantener
confortable la temperatura de la habitación, mantener el inventario en niveles suficientes. Son pequeños
puntos de apalancamiento. Los grandes puntos de apalancamiento son las metas de todo el sistema.
La gente que está dentro de los sistemas no reconoce muy a menudo a qué objetivo del sistema está
sirviendo. A obtener ganancia, diría la mayoría de las corporaciones, pero eso es sólo una regla, una condición
necesaria para mantenerse en el juego. ¿Cuál es la cuestión en el juego? Crecer, incrementar la mercadería
presente en el mercado, poner al mundo (los clientes, los proveedores, los reguladores) bajo el control de la
corporación, de modo que sus operaciones queden más protegidas por la incertidumbre. Esa es también la
meta de una célula cancerígena y la de toda población viviente. Sólo es mala cuando no es contrarrestada por
lazos negativos de realimentación de nivel más alto, que tengan el objetivo de mantener el sistema en
equilibrio. El objetivo de mantener la competitividad de los mercados debe imponerse al objetivo de cada
corporación de eliminar a sus competidores. El objetivo de mantener las poblaciones en equilibrio y
evolucionando debe imponerse al objetivo de cada población de incorporar todos los recursos a su propio
metabolismo.
He dicho un poco más arriba que modificar a los actores de un sistema es una intervención de bajo
nivel, mientras los actores se mantengan dentro del mismo viejo sistema. La excepción a esa regla está en el
primer lugar, si un solo actor puede cambiar los objetivos del sistema.
He observado con asombro cómo –sólo muy esporádicamente- un nuevo dirigente en una
organización, desde el Dartmouth College hasta la Alemania nazi, llega, enuncia un nuevo objetivo, y con una
sola mano cambia el comportamiento de cientos o miles o millones de personas perfectamente racionales.
Eso es lo que hizo Ronald Reagan. No mucho antes de que él llegara a su cargo, un presidente podía
decir: “No pregunte qué puede hacer el gobierno por Ud., sino qué puede hacer Ud. por el gobierno,” y nadie
se reía siquiera. Reagan dijo que la meta no es hacer que la gente ayude al gobierno ni que el gobierno ayude
a la gente, sino poner al gobierno lejos de nuestra espalda. Puede argüirse, y yo lo haría, que los cambios
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mayores del sistema lo dejan irse con eso. Pero la minuciosidad con que el comportamiento en los Estados
Unidos y aun en el mundo ha sido modificado desde Reagan es un testimonio del gran poder de
apalancamiento que hay en articular, repetir, esperar o insistir en nuevas metas del sistema.
1.- EL MODELO MENTAL O PARADIGMA DEL QUE SURGE EL SISTEMA
Otro de los cuentos sistémicos de Jay Forrester dice: No importa cómo están escritas las leyes
impositivas de un país. Hay una idea compartida en las mentes de la sociedad sobre cómo es una distribución
“justa” de los gravámenes.
Digan lo que digan las reglas, con intenciones justas o injustas, con
complicaciones, trampas, exenciones o deducciones, esquivando constantemente las reglas, la distribución
real de los impuestos tenderá directamente a la idea aceptada de “justicia”.
La idea compartida en las mentes de la sociedad, las grandes premisas no establecidas –no
establecidas porque no es necesario establecerlas; todo el mundo las conoce- constituyen esa colección de
creencias profundísimas de la sociedad sobre cómo funciona el mundo. Hay diferencia entre los nombres y los
verbos. La gente que gana menos merece menos. El crecimiento es bueno. La naturaleza es un depósito de
recursos que han de ser transformados para los propósitos humanos. La evolución se detuvo con la aparición
del Homo sapiens. Uno puede “poseer” tierra. Esas son sólo unas pocas de las premisas paradigmáticas de
nuestra cultura, todas las cuales dejan por completo atónita a la gente de otras culturas.
Los paradigmas son las fuentes de los sistemas. De ellos vienen las metas, los flujos de información,
la realimentación, los depósitos, los flujos.
Los antiguos egipcios construían pirámides porque creían en la vida ulterior. Nosotros construimos
rascacielos, porque creemos que el espacio en el centro de las ciudades es enormemente valioso. (Salvo por
los espacios abandonados, a menudo cerca de los rascacielos, que creemos que nada valen.) Ya fuesen
Copérnico y Kepler mostrando que la Tierra no es el centro del universo, o Einstein suponiendo que la
materia y la energía son intercambiables, o Adam Smith postulando que las acciones egoístas de los actores
individuales en los mercados se acumulan asombrosamente para el bien común.
La gente que administra la intervención en los sistemas al nivel de los paradigmas opera un punto de
apalancamiento que transforma totalmente a los sistemas.
Podría decirse que los paradigmas son más difíciles de cambiar que cualquier otra cosa en un
sistema, y que por lo tanto este ítem debiera ser el más bajo de esta lista, no el más alto. Pero no hay nada
físico ni costoso ni aun lento en cuanto al cambio de paradigmas. En un solo individuo puede ocurrir en un
milisegundo. Todo lo que necesita es un toque en la mente, un nuevo modo de ver. Desde ya que los
individuos y las sociedades resisten los desafíos a sus paradigmas con más fuerza que cualquiera otra clase de
cambio.
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¿Cómo se modifican entonces los paradigmas? Thomas Kuhn, que escribió el libro básico sobre los
grandes cambios de paradigmas en la ciencia, tiene mucho que decir sobre ello. Se mete en una cáscara de
nuez la observación de las fallas y anomalías del viejo paradigma, llega uno mismo, a voces, con seguridad,
con el nuevo, se pone a gente con el nuevo paradigma en lugares de exposición pública y poder. No se pierde
el tiempo con los reaccionarios; más bien se trabaja con los agentes activos de cambio y con la vasta mitad de
la gente que tiene la mente abierta.
La gente de la dinámica de sistemas diría que una manera de cambiar un paradigma es modelar un
sistema que mantenga a uno fuera del sistema y lo fuerce a verlo completo. Diríamos que a causa de nuestros
propios paradigmas hemos sido modificados de esa manera.
O.- EL PODER PARA TRASCENDER LOS PARADIGMAS
Lo siento, pero para que esto sea verídico y completo tengo que agregar esta sorpresa.
El apalancamiento más alto de todos es mantenerse uno mismo desligado en la arena de los paradigmas,
comprender que ningún paradigma es “verdadero”, que aun el que dulcemente se amolda al propio modo de
ver el mundo es una comprensión tremendamente limitada de un universo inmenso y asombroso.
Se trata de llevar dentro el paradigma de que hay paradigmas, y de advertir que la comprensión
completa es terriblemente divertida. Se trata de dejarse llevar al No Saber.
La gente que se prende a los paradigmas (como todos nosotros) da un vistazo a la posibilidad de que
esté garantizado que nada de lo que pensamos tenga sentido, y pedalea rápidamente en la dirección contraria.
No hay, con seguridad, ningún poder, ni control, ni aun razón para vivir, ni menos para actuar, si se
experimenta que no hay certidumbre en ningún modo de ver el mundo. Pero todos los que han llegado a tener
esa idea, por un momento o una vida, han encontrado en ella una base para una radical construcción de poder.
Si ningún paradigma es cierto, uno puede elegir el que mejor cuadre a su propósito. Si uno no tiene idea de
dónde conseguir un propósito, puede escuchar al universo (o ponga Ud. aquí el nombre de su divinidad
favorita) y hacer su voluntad, que está bastante mejor informada que la de Ud.
Es en la región del dominio de los paradigmas donde la gente se libera de las adicciones, vive en
alegría constante, derriba imperios, es encarcelada o quemada o crucificada o fusilada, y su impacto dura
milenios.
Volvamos de lo sublime a lo ridículo, de la iluminación a las advertencias. Es mucho lo que debe
decirse para calificar esta lista. Es tentativa, y su orden resbaladizo. Hay excepciones a cada uno de sus ítems.
Tener la lista filtrándose en mi subconsciente no me ha hecho una Supermujer. Parezco pasar el tiempo yendo
y viniendo por la lista, buscando puntos de apalancamiento donde no puedo encontrarlos. Cuanto más alto es
un punto de apalancamiento, más resiste el sistema su cambio; es por eso que las sociedades eliminan a los
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seres verdaderamente iluminados.
No creo que haya boletos baratos para la modificación de los sistemas. Uno tiene que trabajar en
ello, ya signifique esto analizar rigurosamente un sistema o derribar rigurosamente paradigmas. Al final,
parece que el apalancamiento tiene menos que ver con mover palancas que con el pensamiento disciplinado
combinado con un estratégico, profundo, demente dejar pasar.
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