Just-in-time en el estudio de arquitectura Concepto de

Just-in-time en el estudio de
arquitectura
El método Just-in-time (JIT) adaptado al estudio de arquitectura
Autor: Gonzalo García
Fecha de edición: noviembre de 2009
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso
escrito del autor. Se permiten las citas mencionando la fuente.
Copyright © 2007 Gonzalo García
Índice
Just-in-time en el estudio de arquitectura ...................................................... 1
Índice............................................................................................................ 1
Concepto de Just-in-time................................................................................ 1
La filosofía JIT ................................................................................................ 2
Afrontar y resolver los problemas fundamentales ................................................ 2
Eliminar despilfarros........................................................................................ 3
Buscar la simplicidad ....................................................................................... 4
Establecer sistemas para identificar problemas ................................................... 5
Coste/beneficio del Just-in-Time .................................................................... 5
Análisis completo de los costes improductivos ............................................... 5
Cumplir plazos................................................................................................ 6
Buscar y corregir las causas de los problemas .................................................... 7
Focalización y puesta en línea ........................................................................ 7
Las agrupaciones de actividades ....................................................................... 8
Intercambiabilidad ......................................................................................... 8
Concepto de Just-in-time
La producción industrial sufrió una revolución cuando, a partir de 1970, la
empresa Toyota Motor Company, comenzó a investigar e implantar en sus
fábricas el método JIT (Just-in-time).
Este artículo es una adaptación de ese método, ideado y desarrollado para
su aplicación en la industria, a la forma de trabajar de un estudio de
arquitectura.
Desde que empiezas a trabajar en un encargo, te va costando dinero:
sueldos, gastos de oficina, materiales… Tu objetivo es reducir el plazo
entre esos pagos y el cobro de los honorarios. Por tanto, necesitas mover
el encargo a lo largo del proceso de producción con mayor rapidez. Un
departamento de producción grande te permitirá lograrlo, pero su coste es
elevado. Con uno más pequeño puedes conseguir la misma tasa de
encargos terminados si aceleras la velocidad de flujo en su interior. Si tu
plazo de producción fuera menor, también te adaptarás mejor a los
cambios del mercado. Y además los clientes apreciarán, y mucho, que el
tiempo que tardes en desarrollar su encargo sea menor.
JIT es un método de administración del flujo de tareas para reducir los
niveles de capacidad disponible, que además está atento a la regulación
del proceso, la producción flexible, el acortamiento del tiempo de cambio
de las tareas, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de
administración, la administración de los proveedores y la calidad del
servicio que debes entregar a los clientes.
Se basa en una técnica sorprendente: contemplar el proceso de producción
desde su final, en vez de desde el principio, cómo hacemos habitualmente.
Algo así como para terminar este encargo necesitaré tales y cuales planos,
tales documentos, un presupuesto, una memoria y un pliego de
condiciones, un estudio de seguridad y salud… Para terminar el plano de
planta necesitaré saber dónde están los pilares… y así hasta llegar al
comienzo mismo del trabajo en ese encargo. Pones fecha al momento final,
y recorres el proceso aguas arriba, de modo que colocas cada subproceso
en el calendario. Y das la orden de inicio en el momento previsto: en
cuanto se haya firmado el contrato de encargo.
La filosofía JIT
JIT es un sistema para producir lo que se necesita, cuando se necesita y en
las cantidades precisas.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Afrontar y resolver los problemas fundamentales.

Buscar la simplicidad.


Eliminar despilfarros.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Despilfarro: cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente.
Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de
obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso
de capacidad, los plazos de preparación del trabajo, las conexiones entre
funciones del estudio o los rechazos. Cualquier recurso que no intervenga
activamente en un proceso que añada valor es un despilfarro (muda en
japonés).
Afrontar y resolver los problemas
fundamentales
El proceso de mejora es iterativo: cuando resuelvas el primer problema,
aparecerá otro, cuya resolución pondrá de manifiesto a un tercero y así
sucesivamente.
Imagina, por ejemplo, que en tu estudio hubieras detectado que el
encargado de las mediciones y presupuestos fuera algo lento, por lo que
constituía un cuello de botella en el proceso de producción. Para resolverlo,
le compras un ordenador y un buen programa, que automatiza buena parte
de la tarea. Su velocidad se sincroniza con la del resto.
Y en ese momento aparece un nuevo cuello de botella, que antes no se
notaba, en quien se ocupa de elaborar los estudios de seguridad y de
calidad. Si lograses aumentar su velocidad, descubrirías otro un poco más
aguas abajo.
Hasta hace poco, la respuesta de los estudios tradicionales era aumentar el
número de empleados para tapar el problema. En cambio, la filosofía del
JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos, de una forma sencilla y duradera.
Eliminar despilfarros
Implica eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de
operaciones que añaden valor: croquizar, acotar, delinear, calcular
estructuras o instalaciones. Ejemplos de operaciones que no añaden valor:
revisar planos y documentos, fotocopiar, archivar, entre otros.
Toma como ejemplo la revisión de planos y documentos. El enfoque
tradicional consiste en tener un responsable estratégicamente situado para
examinar esos componentes y, si fuera necesario, interceptarlos. Es un
método costoso, por el tiempo que se tarda en inspeccionar los
documentos y el hecho de que el inspector descubre los fallos cuando ya se
ha terminado el documento y quizá sus derivados, con lo que hay que
reprocesar todo el encargo o empezarlo de neuvo.
En el enfoque JIT se elimina la fase de revisión y se procura:


Hacerlo bien a la primera
Dado que conseguir resultados de alta calidad normalmente no
resulta más caro que producir servicios de baja calidad, ¿por qué no
producirlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo
concentrado para depurar los comportamientos que propician la
aparición de defectos.
Que el empleado se sepa responsable de controlar el proceso
Ello incluye ejecutar las medidas correctoras necesarias.
El JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a
los empleados que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo
hagan bien a la primera y que consigan que su parte del servicio se
mantenga dentro de lo admisible según las especificaciones de tu estudio.
Tienes que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la que pondrás
un especial énfasis en el respeto a los trabajadores y en escuchar sus
aportaciones cuando formules planes. Sólo de esta forma podrás utilizar
sus experiencias y habilidades.
Buscar la simplicidad
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:


Recorrido del encargo
Control.
Recorrido
Tienes que eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más
directas, si es posible unidireccionales.
La mayoría de los estudios están organizados por procesos: toma de datos
en el terreno, redacción del programa de necesidades, croquis, dibujos a
escala para el anteproyecto, evaluación de superficies, primeros estudios
de ajuste a la normativa… Uno de los empleados hace croquis, otro dibujos
a escala, otro mide y obtiene superficies.
Por tal motivo la mayor parte de los encargos siguen una ruta tortuosa en
la que, normalmente, cada conexión entre procesos implica una cierta
cantidad de tiempo de espera.
¿Cómo se consigue un recorrido simple para la ejecución del encargo? El
método principal consiste en reorganizar los procesos de modo que cada
encargo se fabrique en una única línea de flujo. Las personas de
producción del estudio se organizan en equipos orientados a encargos:
cada uno se responsabiliza de uno o varios encargos desde su origen y lo
lleva hasta el final con mínimas interacciones con el resto del estudio. Los
procesos son adyacentes, es fácil la coordinación, y se reduce el tiempo
total de desarrollo.
Control
Los sistemas tradicionales de activación del proceso de producción
empujan al encargo, es decir, planifican lo que hay que hacer con él desde
el principio del proceso hasta el final. En cambio, el enfoque JIT hace uso
del sistema de arrastre Kanban, que es, en su forma original, un sistema
manual, desde el final hasta el principio Cuando finaliza la última operación
del recorrido (por ejemplo, terminación, copias, plegado, encarpetado y
presentación del proyecto acabado), su encargado envía una señal al
responsable de la operación anterior (por ejemplo, redacción del estudio de
seguridad y salud, calidad, impacto medioambiental y del libro del edificio)
para comunicarle que debe pasarle otro encargo. Cuando el proceso de
redacción de S+S, calidad… se queda a su vez sin trabajo, envía una señal
a su predecesor, etc.
Las señales enviadas en la industria eran unas tarjetas en las que se
anotaba lo que se esperaba del proceso anterior; y tarjeta en japonés se
dice kanban.
De esta forma el sistema de control avanza a contracorriente del flujo del
encargo, recorriéndolo por completo, tirando del trabajo a través del
estudio. Si no se terminaran resultados en la operación final, no se
enviarían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajarían.
Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los arquitectos son poco
propensos a dejar que el personal permanezca inactivo, programándose
trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.
El enfoque JIT, basándose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que
no haya personal produciendo inútilmente y que no se encarguen trabajos
fuera antes de que sean imprescindibles.
Establecer sistemas para identificar problemas
El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz. Con JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Los sistemas JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de
aviso cuando surja un problema, para lo que hay que hacer dos cosas:


Establecer mecanismos para identificar los problemas. Por ejemplo,
el kanban del encargado de hacer la medición y el presupuesto
indica que para empezar el siguiente necesita los planos de
ejecución, con detalle de acabados y de estructuras. Si al enviarlo a
los responsables de esas funciones, uno no le entregara esa
documentación inmediatamente, se produciría un aviso al arquitecto
de un retraso que detendrá el proceso temporalmente.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos arquitectos consideren inicialmente que este cuarto
y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin
embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se
resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el
funcionamiento del estudio.
Coste/beneficio del Just-in-Time
El JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una
reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del
JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El
personal del estudio debe comprender la filosofía que subyace el JIT y
cómo influye esta filosofía en su propia función.
Análisis completo de los costes
improductivos
Cuando pienses en eliminar los costes improductivos, tienes que tener en
cuenta los siguientes puntos:

La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligada a
la reducción de costes. Para conseguirlo, debes empezar produciendo
únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.

Observa el rendimiento de cada empleado. Después analízalos como
grupo, y el rendimiento del estudio en su totalidad. Este rendimiento
deberá ser mejorado en cada paso.
El paso preliminar para la aplicación del JIT es identificar los costes
improductivos tales como:
 Costes por producción innecesaria.

Costes por tiempo inútil de los empleados (parados).

Costes por producción de elementos defectuosos.

Costes por defectos en el proceso productivo.
Es tu responsabilidad detectar el exceso de mano de obra y utilizarla de
forma rentable. No es aconsejable la contratación de más personal cuando
todo va bien y la producción es alta, para después despedirlo cuando se
producen recesiones.
La definición de despilfarro es cualquier otra cosa que no sean los recursos
mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos
para añadir valor al producto, considerándose como recursos mínimos
absolutos:
 un único proveedor o empleado, si tuviera suficiente capacidad.

nadie dedicado a repetir un trabajo ya hecho.

nadie efectúa una tarea que no añada valor.

ningún plazo de ejecución excesivo.
Cumplir plazos
Puede parecer chocante que un estudio no respete los plazos. Lo natural
sería pensar que tiene suficiente experiencia para conocer los plazos de
producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. Sin
embargo lo que a menudo sucede es que los plazos se conocen sólo de
forma aproximada y no se utilizan para la gestión de la producción, por lo
que se toman unos muy amplios respecto del tiempo estrictamente
necesario. Así, un encargo que requiere cincuenta horas de tiempo de
trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas.
Con tal margen de seguridad sorprende que los plazos no se cumplan. Para
descubrir las razones de tal paradoja tienes que ir al estudio y examinar
sus procesos. Descubrirás entonces que las causas son numerosas: falta de
datos, producción defectuosa, cuellos de botella, trayectos de la
información desmesuradamente largos, ausencias del personal, problemas
planteados por la calidad.
Con mucha frecuencia la producción de un encargo se retrasa por la falta
de un componente a integrar en el proyecto final, por ejemplo, la definición
de los materiales de terminaciones. El componente puede faltar por retraso
de un proveedor o por no haber sido producido a tiempo. En ambos casos
tendrás que interrumpir la producción del encargo y esperar al
componente.
Buscar y corregir las causas de los problemas
Los estudios españoles no tienen la sana costumbre de luchar contra las
causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentran siempre
un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye
sistemáticamente a aumentar los costos. Por ejemplo:
 Las ausencias de los empleados
En un estudio bien organizado y con un alto índice de productividad,
la ausencia de un empleado puede tener graves consecuencias: se
parará la producción de todos los puestos de trabajo situados a
continuación en el proceso.

Los problemas de calidad
Basta a menudo que un solo componente de un encargo sea
deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos
previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, no es
raro que se procure asumir el retraso como si fuera algo natural,
propio del sector.
Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido,
conviene que dejes de tratar los efectos de los problemas y ataques sus
causas. Es por ello necesario identificar tales causas. ¿Cómo identificarlas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otras y que,
por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la
ineficacia. Por ejemplo:
 la distribución inadecuada de los puestos de trabajo y los recorridos
demasiados largos.

la duración de los cambios,

los problemas de calidad,


las ausencias,
las dificultades con los proveedores.
Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el
desorden, los errores, la falta de componentes, los derroches, los retrasos,
deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de
plazos, así como por la revisión de la situación de los empleados y la
reducción de la longitud de los trayectos.
Focalización y puesta en línea
La focalización consiste en dividir el estudio en equipos independientes,
cada uno de los cuales produce uno o varios encargos desde el principio
hasta el final.
Poner en línea es disponer consecutivamente las operaciones de
producción relativas a un mismo encargo, a fin de permitir su
encadenamiento.
La organización y el funcionamiento del estudio dividido en equipos
independientes resultan claramente mejoradas. Cada equipo puede seguir
con la vista lo que sucede e identificar los posibles problemas. Los
componentes se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de error y
la falta de componentes. Si se presenta un problema en una línea de
producción ello no repercute sobre las otras. La gestión y la planificación
de cada equipo se ven además considerablemente simplificadas. La puesta
en línea conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la
productividad, la flexibilidad y la reducción de plazos.
Las agrupaciones de actividades
No todos los estudios pueden ser reorganizados enteramente por equipos
autónomos, ni pueden ser focalizados por encargos y puestos en línea. Sin
embargo, cualquier modificación parcial en una de esas líneas es
beneficiosa. Cuando los equipos autónomos o las puestas en línea parecen
imposibles, pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades.
Intercambiabilidad
Los arquitectos que han sido sensibles a la productividad de su estudio han
vivido como preocupación esencial el incremento de la producción habitual
de sus empleados. Pero no han atendido a la gran ventaja que supone que
sus empleados estén formados para cambiar rápidamente de tarea, lo que
explica que cualquier cambio dure generalmente varias horas y que, por lo
tanto, se rehuyan tales cambios. Imagina que tus delineantes fueran
capaces además de hacer las mediciones, asignar materiales de
terminación, hacer el estudio de seguridad y salud, etcétera.
Una reducción del tiempo de cambio de tarea te proporcionará múltiples
ventajas: aumentará la capacidad de producción de los equipos y la
productividad del personal, se reducirán los plazos, y aumentará mucho la
flexibilidad y la coherencia interna del proyecto.
El tiempo de cambio de tarea se define como el que transcurre entre el
momento en que se termina el último componente de la primera tarea y el
de comienzo de la producción del primer componente de la segunda.
Para acortar ese tiempo basta tomarse la molestia de asistir a un cambio
de tarea. Descubrirás entonces fenómenos sorprendentes: varias idas y
venidas del empleado entre su lugar de trabajo y el del encargado habitual
de la nueva tarea, situado a distancia, la búsqueda de los datos de
contorno (escala, denominación de planos de ese encargo, especificaciones
especiales) de esa tarea, consultas sobre la adecuación de los procesos,
etcétera.
Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta con algunas ideas muy
simples: cambio de todos los sistemas de clasificación de planos y
encargos por uno universal y objetivo (es decir, independiente de criterios
personales, sino basado en el contenido del plano), que todos conocen y
pueden aplicar sin preguntar nada a nadie, creación de un tesauro de
capas y criterios de acotación y rotulación, archivos de especificaciones y
otra información de los encargos clasificada según un único criterio y
almacenada en lugares accesibles para todos los afectados, entre otros
muchos cambios.