MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES

UNIVERSIDAD DE SONORA
DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA Y CS. DE LA COMUNICACION
“MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES”
BUELNA DAVILA MAIRA ALEJANDRA
MIRANDA VERDUGO DANIRA ALEJANDRA
SANTACRUZ GÓMEZ MARLEN LIZBETH
VALENZUELA HURTADO LUZ EDITH GPE.
INTERVENCION PS. EN PRODUCCION Y CONSUMO
HERMOSILLO SONORA A 22 NOVIEMBRE 2011
I. Mantenimiento de las condiciones laborales
El mantenimiento de las condiciones laborales se refiere a mantener a los
empleados satisfechos a largo plazo en la organización y brindarles las
condiciones necesarias para satisfacerlos, motivarlos y asegurarlos, implica dos
grandes rubros, relaciones con los empleados y la higiene, salud, seguridad y
calidad de vida en el trabajo.
Relaciones con los empleados
Como toda persona, los empleados de una organización pueden enfrentar
diferentes situaciones que pueden convertirlos en personas problemáticas. Estas
situaciones pueden presentarse en cualquier etapa de la vida, pueden ser de
diferente índole (problemas personales, familiares, financieros, de salud,
preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos,
drogadicción, tabaquismo o alcohol) y pueden afectar el rendimiento laboral de las
personas. Algunas personas pueden superar solas esta etapa, pero otras
necesitan ayuda. Para solucionar dichos inconvenientes, se requiere atención y
tiempo por parte de la organización, ya que es su responsabilidad motivar y
proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan estas situaciones.
Las actividades pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y
consideración, y buscar mayor eficacia organizacional removiendo las barreras
que impiden la participación total de los empleados en el cumplimiento de las
políticas organizacionales. Las relaciones deben formar parte de la filosofía de la
organización: la empresa debe tratar a sus empleados con respeto y ofrecerles los
medios para que puedan prestar atención a sus necesidades personales y
familiares.
Problemáticas asociadas
Indicadores asociados
Falta de motivación
Ausentismo, baja productividad.
Falta de comunicación
Conflictos laborales
Insatisfacción Laboral
Ausentismo, rotación, baja productividad.
Mala calidad en producción
Numero de defectos, fallas en la calidad,
merma, aumento de quejas.
Conductas desviadas en el trabajo
Número
de
conflictos
dentro
de
la
organización, Numero defectos, Agresiones,
Faltas o violación
de las regla de la
organización.
Cuando existe una mala relación con los empleados, una de las problemáticas que
se pueden presentar es la falta de motivación de éstos para la realización de su
trabajo, incluso, esa falta de motivación los puede llevar a tener actitudes
negativas o indiferentes hacia su trabajo, y de la misma manera la falta de
motivación puede llevarlos a no cumplir las metas u objetivos de producción, los
indicadores que
podemos observar son, entre otros, el ausentismo laboral
(número de inasistencias que presenta una persona en particular o que se
presenta en toda la organización), baja productividad (No llegar a las metas u
objetivos establecidos, se puede ver en el número de unidades terminadas, o
número de personas atendidas, según sea el caso), la rotación de personal
(debido a que si la gente no es motivada en su trabajo, puede optar por cambiar
de empleo ).
La falta de comunicación es sin lugar a dudas, otra problemática que se puede
presentar, la comunicación es primordial para que exista una buena relación, la
falta de ésta se puede ver reflejada en el incremento de conflictos dentro de la
organización, ya sea entre empleados, o entre la organización y los empleados.
La insatisfacción laboral es una de las problemáticas que más comúnmente se
puede presentar derivada de la inadecuada relación con los empleados, ya que
ésta, puede a su vez, ser producto de la mala comunicación, la falta de
motivación, etc.,
la insatisfacción laboral influye en el desempeño de los
trabajadores y en la actitud que éstos toman hacia la organización y sus jefes;
puede verse reflejada en el ausentismo (número de faltas), rotación de personal
(tiempo que duran las personas en el trabajo, numero de renuncias ), baja
productividad (número de unidades terminadas, con qué frecuencia no se llega a
la meta u objetivo establecido ), entre otras.
La mala calidad en los productos o servicios puede ser un efecto de la mala
relación con los empleados, ya que si los empleados se sienten agredidos o no
están conformes con la forma de relacionarse con la organización, tienden a
realizar mal su trabajo, se puede ver reflejado en el número de defectos que salen,
merma, fallas en la calidad que presenten los productos, quejas sobre la atención
brindada por los empleados, etc.
La forma de reaccionar de las personas cuando existe una mala relación en la
organización puede ser indiferente, agresiva, o incluso violenta, llevándolos a
comportarse de manera “desviada”, es decir, de forma que violan las reglas de la
organización, como puede ser el caso de conductas agresivas, no cumplir con las
normas de seguridad, no presentar uniforme, fumar en el área de trabajo, o
incumplir cualquier regla que este claramente establecida por la organización, las
cuales pueden ser evidenciadas por el número de faltas que se cometen.
¿Qué modelos explican la relación con los empleados?
Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de administración.
Estilos de administración:
La administración se encuentra bastante influenciada por supuestos implícitos
sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de
estos supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos conjuntos de
supuestos que denominó teoría X y teoría Y
En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor.
En la teoría X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrínsecamente a través
del pago y medidas de control y seguridad. En la teoría Y predomina la visión más
abierta y humana de las personas y la actividad laboral.
Teoría X
Presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al
trabajo evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar económicamente.
Teoría Y
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término
medio, los trabajadores:
- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.
- Las personas ejercen autodirección y autocontrol.
- El grado de compromiso se da en proporción con la magnitud de las
recompensas que se asocian con su logro.
- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Las personas tienen imaginación y creatividad en la solución de problemas.
- La sociedad actual aprovecha tan sólo parcialmente las potencialidades de los
seres humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,
democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control
externo.
Modelo de Disciplina
Se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos
de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol.
Factores relacionados con la disciplina
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como
deshonestidad, agresión, etc.
2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la
continuidad de alguna infracción disciplinaria.
4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.
5. Grado de socialización: grado de socialización que el infractor tiene respecto de
las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.
6. Historia de las practicas disciplinarias de la organización: infracciones
semejantes que la organización castigo en el pasado, y el tratamiento equitativo
que se debe dar.
Programas de asistencia al empleado
Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de
sus subordinados y responden de manera diversa, cuenta con:
1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son
los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar
el problema ni está en condiciones de proporcionar apoyo emocional.
2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador
que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en
el sitio de trabajo.
Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es
la manera más común de respuesta de la organización, aunque también se utilizan
algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar desde una
breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores
profesionales en el sitio de trabajo.
Administración de conflictos
La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la
discrepancia, la controversia o el antagonismo. Existen varios tipos de conflictos:
conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de
orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal,
intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como
conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor,
desconfianza entre las dos partes.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o
interferencia activa o pasiva de una de las partes.
¿Cómo promover la relación con los empleados?
Para mantener una relación adecuada con los empleados, es necesario diseñar un
programa (Milkovich y Boudreau), que debe contener los siguientes elementos:
1. Comunicación: Participar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y
opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación: Compartir la toma de decisiones y el control de las actividades
con los empleados, para obtener su cooperación.
3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar protección contra posibles retaliaciones o persecuciones.
4. Asistencia: Responder a las necesidades especiales de cada empleado,
brindándole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: Tener normas claras para imponer la disciplina y manejar
el conflicto.
Además se pueden emplear modelos según la problemática que exista, algunos
ejemplos son:
Procedimientos de disciplina
Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las
violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves.
1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben
conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las
consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben comprender
a la perfección las políticas y los procedimientos de disciplina.
2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que
justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con
cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Por ejemplo, si el problema se
origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de entrada y registro.
3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que
la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discrimación ni
favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma
manera.
La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:
1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de
la acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no
simplemente castigarlo.
2. La acción disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una
amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión y, en
casos mas severos e incorregibles, despido del empleado.
3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa.
La acción correctiva también debe ser preventiva.
Disciplina progresiva
Es la forma más utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de
corregir su comportamiento.
El procedimiento de disciplina progresiva más común es el de cuatro etapas:
1. Amonestación verbal.
2. Amonestación escrita
3. Suspensión
4. Despido
Categorías de infracciones
 Faltas leves
 Retrasos
 Faltas al trabajo
 Fumar en sitios prohibidos
 Incompetencia
 Violación de reglas de seguridad
 Dormir en el trabajo
 Violación del código de vestuario
 Falta de atención al trabajo
 Agresión verbal
Faltas grave
 Uso de drogas en el trabajo
 Deshonestidad
 Hurto o robo
 Irrespeto al supervisor
 Sabotaje en las operaciones de la empresa
 Alcoholismo exagerado
 Insubordinación
 Desempeño precario
 Agresión física
Disciplina positiva
Como la disciplina progresiva hace énfasis en el castigo, puede estimular al
empleado engañar al supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo,
algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la disciplina
positiva. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas comienza por una
sesión de asesoría entre empleado y supervisor, que termina con una solución
verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solución no funciona,
el supervisor y el empleado se reúnen de nuevo para analizar porque fallo la
solución, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el
problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solución de
consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia
final al empleado sobre el riesgo de ser despedido.
Programas de asistencia al empleado
Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de
sus subordinados y responden de manera diversa, cuenta con:
1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son
los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar
el problema ni está en condiciones de proporcionar apoyo emocional.
2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador
que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en
el sitio de trabajo.
Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es
la manera más común de respuesta de la organización, aunque también se utilizan
algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar desde una
breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores
profesionales en el sitio de trabajo.
Administración de conflictos
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe
saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de
tres enfoques para administrar los conflictos.
1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por
las
condiciones
de
diferenciación,
recursos
limitados
y
escasos,
e
interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones:
a) Reducir la diferenciación de los grupos: Minimizar las diferencias entre
los grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos por todos.
Reagrupar a los individuos es otra manera más de reducir la diferenciación de los
grupos; así, los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor.
Además, rotando entre si, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y
ven los objetivos comunes de las partes.
b) Interferir los recursos compartidos: Otro mecanismo estructural es el
empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el
desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos, y crear un objetivo
común.
c) Reducir la interdependencia: Para reducir la interferencia, los grupos se
pueden separar física y estructuralmente.
2. Enfoque del proceso: Trata de reducir los conflictos mediante la
modificación del proceso, es decir, de una intervención en el episodio del conflicto.
Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un
consultor, un administrador neutro o un director de la organización). Se puede
realizar de tres maneras:
•
Desactivación del conflicto
•
Reunión de confrontación entre las partes
•
Colaboración
3. Enfoque mixto: Administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales
como en los del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en
el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:
a) Adopción de reglas para solución de conflictos.
b) Creación de equipos de integración.
II. SEGURIDAD
¿Qué es la seguridad en el trabajo?
Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas
para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente laboral,
instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar
prácticas preventivas.
Problemáticas asociadas
Entre las principales problemáticas en las empresas por la falta de seguridad se
encuentran, los accidentes entre los empleados, enfermedades por el trabajo,
tensiones físicas y psíquicas, insatisfacciones, envejecimientos anormales, puesto
que este tipo de traumatismos afectará a la empresa en muchos aspectos, como
perder al trabajador y con él su experiencia y la pérdida de tiempo para el
cumplimiento de los pedidos, perdidas en equipos, procesos y materiales.
Perjuicios tanto a las organizaciones como a las personas que allí laboran, tanto
en costos humanos como sociales y financieros, por lo que, se deben evitar estos
daños mediante programas preventivos y profilácticos.
Pérdidas económicas, esto por los gastos médicos y las indemnizaciones y por
reparar daños causados materiales causadas en la empresa.
La inseguridad en el trabajo reduce la productividad del producto, asimismo
reduce su calidad. Afecta también en la eficiencia y competitividad.
Aumento en el ausentismo y la rotación de personal, elevado índice de
separaciones por enfermedad o accidentes, aumento de las primas de los
seguros, elevación de los costos laborales, mayores indemnizaciones pagadas por
accidentes o enfermedades profesionales, costos judiciales más altos, presiones
de los sindicatos y la sociedad y hasta la negatividad de los clientes para adquirir
productos de empresas que contaminan la naturaleza y depredan el capital
humano.
Indicadores asociados
•
Ausentismo. (Número de veces que faltan)
•
Accidentes laborales. (Número de accidentes en determinado tiempo)
•
Tipo de accidentes. (Depende de la gravedad del accidente)
•
Perdidas en la producción. (Numero de defectos en el producto)
•
Entrega de pedidos a destiempo. (Número de veces que no se cumple con
las metas)
•
Rotación del personal. (Tiempo que duran las personas en la empresa,
numero de renuncias).
•
Rotura de maquinaria. (Numero de maquinas descompuestas por
accidentes)
•
Interrupciones de proceso.
En un años, en estados unidos se registraron 6, 200 fallecimientos y más de 6.6
millones de personas sufrieron lesiones corporales como resultado de accidentes
de trabajo.
Causas de los accidentes.
•
Equipamiento sin protección.
•
Equipamiento defectuoso
•
Procedimientos arriesgados en maquinas o equipamientos.
•
Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado.
•
Iluminación deficiente o incorrecta,
•
Ventilación incorrecta a fuente de aire impuro
•
Temperatura muy elevada o muy baja en el centro de trabajo.
•
Condiciones físicas o mecánicas inseguras que se representaron zonas de
peligro.
•
Cargar materiales pesados de forma incorrecta
•
Trabaja a velocidades inseguras.
Por causas materiales: son ajenas al hombres,
procede de las maquinas,
instalaciones, aparatos, materiales, piezas, tanto en sí mismas como en un
cuando a su manejo. (19%)
Causas personales: el factor desencadenante es de orden humano, tales como las
debidas a imprudencias, omisión, olvido, despreocupación, ignorancia, osadía,
timidez, cólera, lentitud de reflejos, falta de información, torpeza, formas de operar
incorrectas e inseguras, miedo excesivo, condiciones desfavorables. (80%)
Causas fortuitas: no son frecuentes, tales como estruendos repentinos e
inesperados, cortes de luz inopinados, deslumbramientos debidos a repentinos
destellos luminosos, caídas de rayos, explosiones, aquí se incluyen los
desvanecimientos, colapsos cardiacos y similares. (1 %)
¿Cómo promover la seguridad en el trabajo?
 Un proceso de intervención para reducir los accidentes laborales
Programa de intervención conductual.
Este proceso de intervención consiste en reducir los accidentes laborales, basado
en una combinación de factores que incluyen modificación de condiciones
ambientales, información, retroalimentación y acciones de supervisión.
Los métodos basados en el feedback y el refuerzo de las conductas seguras han
mostrado ser eficaces en numerosos trabajos de investigación para reducir las
conductas inseguras y aumentar las conductas seguras (Alavosius y SulzerAzaroff, 1990; Ludwing y Geller, 1991; Saarela, 1990). La razón por la que los
programas de intervención se centran sobre las conductas como elemento
antecedente de los accidentes laborales en lugar de hacerlo sobre los accidentes
implica asumir un supuesto de aleatoriedad en la presentación de los accidentes con relativa independencia de las acciones de prevención- y quizás un supuesto
de un margen residual de accidentes inherentes a la actividad y virtualmente
inevitables (Groeneweg, 1994).
Tanto desde un punto de vista teórico como práctico está claramente asentado
que una intervención conductual en condiciones controladas, generalmente
basada en la retroalimentación y el refuerzo, es capaz de promover, alterar o
reducir los parámetros de respuesta de un conjunto de conductas seleccionadas
Estos programas se caracterizan por un énfasis en la conducta, una orientación
molecular a nivel de conductas, un enfoque de la responsabilidad de la seguridad
a nivel del trabajador -o a lo sumo del supervisor- y un enfoque individual de la
cuestión de la seguridad (Rehm, 1993).
Los programas característicamente trabajan solo sobre la conducta, sobre
porciones de conducta, y omiten, descuidan o evitan una intervención sobre
dimensiones como las condiciones físicas, la orientación y cultura de seguridad de
los trabajadores y la orientación y cultura de seguridad de la supervisión y la
dirección. Estas características permiten contrastar efectos sobre las conductas de
los trabajadores individuales observadas a un nivel molecular Y han producido
reiteradamente buenos resultados para sus objetivos.
 El modelo denominado Total Healt and Safety Managetment desarrollado
por Juan Carlos Bajo Albarracin (2000) permite establecer los puntos
débiles y fuertes de una organización en materia de seguridad y salud en el
trabajo y establece un conjunto de indicadores que ayudan a definir si la
organización se encuentra en excelencia preventiva:
Este modelo diagnostica la Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la
organización teniendo en cuenta tres factores:
•
Factor técnico
•
Factor Gestión
•
Factor Cultura.
Diagnóstico al nivel de proceso.
En esta fase se siguen los siguientes pasos:
•
Representación del proceso de producción.
•
Análisis de seguridad de tareas críticas.
A continuación se explican cada uno de estos pasos.
1.
En esta etapa se representa el proceso escogido en un macro nivel puesto
que se realiza con el objetivo de identificar las actividades del mismo que
presentan riesgos laborales potenciales
2.
Representación del proceso de producción
3.
Análisis de seguridad de tareas críticas.
Luego de tener representadas todas las actividades del proceso se procede a
identificar aquellas en las cuales están presentes riesgos potenciales se define
además la misión, características y operaciones que dan origen a que esa
actividad sea calificada como una actividad con riesgos potenciales.
Realización del estudio de seguridad al nivel de puesto de trabajo.
Una vez determinados los factores de riesgos relacionados con las organizaciones
y los procesos se procede a determinar los factores relacionados con los puestos
de trabajo.
La identificación del riesgo laboral es una fase contenida en el proceso de gestión
del riesgo, esta debe realizarse tomando como base la información de las
características y complejidad del trabajo en cada puesto.
•
Identificar los factores de riesgos a nivel de puesto.
•
Deben identificarse los riesgos por accidentes laborales y riesgos por
enfermedades profesionales
•
Para la identificación de los riesgos por accidentes laborales se podrá
desarrollar una lista de preguntas complementarias tales como. ¿Existen lo
siguientes riesgos o peligros?
Debe hacerse una estimación y valoración de riesgos laborales y planificación de
la acción preventiva.
En esta fase es donde se pone de manifiesto la tendencia actual de integral la
seguridad y salud en el trabajo a los procesos de la organización.
En función de los resultados obtenidos en las etapas anteriores la empresa debe
realizar las siguientes acciones:
1. - Organizar la prevención.
2. - Definir los objetivos de trabajo.
3. - Proyectar estrategias de seguridad y salud.
4.- Definir Responsabilidades del cumplimiento de los objetivos.
5. - Realizar el Cronograma.
Supervisión y control.
Deben establecerse procedimientos de seguimiento y auditorias de seguridad.
III. HIGIENE LABORAL
¿Qué es higiene laboral?
Está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la
salud física de las personas, es decir que su sitio de trabajo tenga las condiciones
adecuadas (iluminación, ventilación, temperatura, ergonomía de los implementos
de trabajo, etc.) para que la persona se sienta cómoda. A demás de la salud física,
el sitio de trabajo debe garantizar la salud psicológica del trabajador, esto es,
relaciones humanas agradables, estilos de gerencia democrática y participativa,
eliminación de posibles fuentes de estrés, entre otras.
Problemáticas asociadas
Las condiciones ambientales pueden resultar nocivas tanto para la salud física
como para la salud psíquica en función de una serie de perturbaciones, algunas
de las cuales son de una agresividad, como son las derivadas de la presencia en
el medio ambiente de trabajo de agentes químicos, físicos o biológicos que
pueden entrar en contacto con las personas que trabajan y afectar negativamente
a la salud de las mismas, mejor conocidas como riesgo higiénico.
Cuando las condiciones de trabajo puedan ocasionar que se introduzcan en el
cuerpo humano contaminantes químicos pueden provocar al trabajador un daño
de forma inmediata o a largo plazo generando una intoxicación aguda, o una
enfermedad profesional al cabo de los años.
La fatiga visual se ocasiona si los lugares de trabajo y las vías de circulación no
disponen de suficiente iluminación, ya sea natural o artificial, adecuada y suficiente
durante la noche y cuando no sea suficiente la luz natural.
Indicadores asociados
Climatización: Las condiciones ambientales de los lugares de trabajo, en concreto
la temperatura del aire, la radiación, la humedad y la velocidad del aire, junto con
la intensidad o nivel de actividad del trabajo y la ropa que se lleve, pueden originar
situaciones de riesgo para la salud de los trabajadores, que se conocen como
estrés térmico, bien por el calor o por frio.
Contaminantes biológicos: Las tres condiciones que deben cumplirse para
favorecer la actividad de los contaminantes biológicos son la presencia de
nutrientes, humedad y temperatura.
Iluminación: Las instalaciones de iluminación de los locales, de los puestos de
trabajo y de las vías de circulación deberían estar colocadas de tal manera que el
tipo de iluminación previsto no suponga riesgo de accidente para los trabajadores
Radiaciones: Las radiaciones son ondas electromagnéticas de energía o
partículas cargadas que, al incidir sobre el organismo humano, pueden llegar a
producir efectos dañinos para la salud de los trabajadores.
Los efectos para la salud dependen de la dosis absorbida por el organismo
pudiendo afectar a distintos tejidos y órganos (médula ósea, órganos genitales…)
provocando desde náuseas, vómitos o cefaleas hasta alteraciones cutáneas y
cáncer.
Ruidos: Los trabajadores sometidos a altos niveles de ruido en su puesto de
trabajo, aparte de sufrir pérdidas de su capacidad auditiva pueden llegar a la
sordera, acusan una fatiga nerviosa que es origen de una disminución de la
eficiencia humana tanto en el trabajo intelectual como en el manual.
Ventilación industrial: La ventilación industrial se refiere al conjunto de tecnologías
que se utilizan para neutralizar y eliminar la presencia de calor, polvo, humo,
gases, condensaciones, olores, etc. en los lugares de trabajo, que puedan resultar
nocivos para la salud de los trabajadores. Muchas de estas partículas disueltas en
la atmósfera no pueden ser evacuadas al exterior porque pueden dañar el medio
ambiente.
¿Cómo promover la higiene laboral?
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1.
Un plan organizado. Incluye la presentación no sólo de servicios médicos,
sino también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el
tamaño de la empresa.
2.
Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
A)
Exámenes médicos de admisión.
B)
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades
profesionales.
C)
Primeros auxilios.
D)
Eliminación y control de áreas insalubres.
E)
Registros médicos adecuados.
F)
Supervisión en cuanto a higiene y salud.
G)
Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
H)
Utilización de hospitales de buena categoría.
I)
Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
3.
Prevención de riesgos para la salud.
A)
Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatitis industrial, etc.)
B)
Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes, etc.)
C)
Riesgos biológicos (agentes biológicos. Microorganismos patógenos, etc.)
IV. CALIDAD DE VIDA
¿A qué se refiere calidad de vida en el trabajo?
Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad
básica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además de
que contribuye a la salud económica de la organización.
¿Qué modelos explican la calidad de vida en el trabajo?
Hackman y Oldhan presentan un modelo de la calidad de vida en el trabajo, según
este modelo, las dimensiones del puesto producen estados psicológicos críticos
que conducen a resultados personales y laborales que afectan la calidad de vida
laboral. Las dimensiones del puesto son:
1. Variedad de habilidades: El puesto debe requerir diferentes y variadas
habilidades, conocimientos y competencias de la persona.
2. Identidad de tarea: El trabajo debe ser realizado de principios a fin por una
persona para que pueda percibir su resultado.
3. Significado de la tarea: La persona debe tener una clara percepción de las
consecuencias y las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de otras.
4. Autonomía: La persona debe de tener la responsabilidad personal de planificar
y ejecutar las tareas y autonomía propia e independencia para su desempeño.
5. Realimentación el propio trabajo: La tarea debe proporcionar realimentación de
regreso a la persona para que esta pueda autoevaluar su desempeño.
6. Realimentación extrínseca: Los superiores jerárquicos o los clientes deben
proporcionar realimentación por el desempeño de la tarea.
7. Interrelación: La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con
otras personas o con clientes internos y externos.
Según los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la calidad de
vida en el trabajo porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen
satisfacción en el trabajo y automotivan a las personas para trabajar.
EL MODELO DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO DE WALTON.
Según Walton, existen ocho factores que afectan la calidad de vida en el trabajo:
1. Compensación justa y adecuada: La justa distribución de la compensación
depende de que tan adecuada sea la remuneración por el trabajo que desempeña
la persona, de la equidad interna (el equilibrio entre las remuneraciones dentro de
la organización) y de la calidad externa (el equilibrio con las remuneraciones del
mercado de trabajo).
2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Estas incluyen las dimensiones
de la jornada laboral y el entorno físico adecuado para la salud y el bienestar de la
persona.
3. Utilización y desarrollo de capacidades: Se deben brindar oportunidades para
satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos del
trabajador, para desarrollar su autonomía y autocontrol y para obtener información
sobre el proceso total del trabajo, así como realimentación acerca de su
desempeño.
4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: Se debe ofrecer la
posibilidad de hacer carrera en la organización, de crecimiento y desarrollo
personal y de seguridad de un empleo duradero.
5. Integración social en la organización: Esto implica eliminar barreras jerárquicas
que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia
de prejuicios.
6. Constitucionalismo: Se entiende como la institución de normas y reglas de la
organización, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones
arbitrarias y un clima democrático dentro de la organización.
7. Trabajo y espacio total de vida: El trabajo no debe absorber todo el tiempo ni la
energía del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular, de su tiempo
de ocio y sus actividades comunitarias.
8. Relevancia social de la vida laboral: El trabajo debe ser una actividad social que
enorgullezca a la persona por formar parte de una organización ; la cual debe
tener una actuación y una imagen delante de la sociedad, responsabilidad social,
responsabilidad por los productos y servicios que ofrece, practicas de empleo,
reglas bien definidas de funcionamiento y administración eficiente.
¿Cómo promover la calidad de vida en el trabajo?
La calidad de vida se basa en cuatro aspectos:
1. La participación de los colaboradores en las decisiones.
2. La reestructuración del trabajo en razón del enriquecimiento de las tareas y de
los grupos autónomos del trabajo.
3. La innovación del sistema de recompensas de modo que influya en el clima de
la organización.
4. La mejora del entorno laboral por cuantos se refiere a las condiciones físicas y
psicológicas, el horario del trabajo etc.
V. INTERVENCIONES
El artículo que a continuación se presenta es un programa de intervención en
seguridad laboral de orientación molar que ha combinado simultáneamente
acciones sobre las condiciones físicas, información, feedback y acciones de
supervisión (Meliá, J.L. (1995), evaluado sobre los accidentes laborales, dicho
programa fue llevado a cabo con la colaboración de una industria de
transformados de productos agrícolas para la producción de productos elaborados
alimenticios de gran consumo. La plantilla con la que se trabajo estaba formada
por 134 personas, de las cuales 7 directivos y 16 personas de administración, Se
consideraron dos medidas. Por una parte, el número de accidentes laborales con y
sin baja registrada, que constituye la variable dependiente, y por otro, el número
de bajas por enfermedad común, variable que se toma como un control de
referencia,
la
intervención
consistió
en
cinco
elementos:
1) Colocación de indicaciones sobre instrucciones de seguridad relativas al
procedimiento de las máquinas junto a estas en los lugares de operación y
restitución
de
protecciones
de
máquinas
que
habían
sido
anuladas.
2) Introducción de un nuevo Parte de Notificación de Accidentes a rellenar por la
persona accidentada y su encargado con análisis de acciones hacia la seguridad
para
evitar
el
tipo
de
accidente
descrito.
3) Folleto de instrucciones hacia la seguridad repartido a cada encargado, y por
cada encargado a sus empleados durante aproximadamente las dos primeras
semanas del periodo de intervención. El folleto recogía información sobre el
análisis de accidentes efectuado en el periodo de línea base y lo convertía en
recomendaciones prácticas concretas para evitar accidentes, enfatizando los
riesgos y la necesidad de adoptar las medidas de prevención por propio interés.
4) Introducción de un gráfico informativo en lugar visible para todos los empleados
de producción al acceder a la planta donde estaban registrados los accidentes por
mes durante los últimos 18 meses y se iban registrando mes a mes el número de
accidentes
durante
el
periodo
de
intervención.
5) Durante esta fase se produjeron contactos periódicos con la dirección y
esporádicos con los encargados para comentar la evolución de la seguridad.
Los resultados mostraron claramente que la intervención ha sido eficaz para
reducir los accidentes laborales de modo estadísticamente significativo y que a la
vez puede considerarse relevante en términos prácticos.
Existe también un programa diseñado por Secretaría del Trabajo y Previsión
Social, Dirección General de Seguridad y Salud en el Trabajo diseñados para
autogestionar la seguridad y salud en el trabajo dicho programa se instrumenta
con la finalidad de coadyuvar con los empleadores y trabajadores en la
responsabilidad que tienen por Ley, de contar con mejores lugares de trabajo,
libres de riesgos que pongan en peligro la salud y la integridad física de los
últimos, así como en riesgo las fuentes de empleo. El programa se dirige
preferentemente a empresas de sectores que registran altas tasas de
accidentabilidad o que pertenecen a actividades económicas de alto riesgo, de
acuerdo con los informes que emite el Instituto Mexicano del Seguro Social. Se ha
logrado que las empresas que han sido certificadas como “Empresa Segura” por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, se mantengan en tasas de
accidentabilidad de 1.06 casos de accidentes de trabajo por cada 100
trabajadores, por debajo de la que registra el Instituto Mexicano del Seguro Social
en el universo de más de 800,000 empresas que tiene afiliadas.
Es de señalar también que en las empresas certificadas no se han presentado
defunciones por accidentes de trabajo, ni accidentes de trabajo con incapacidades
permanentes.
En el programa participan más de 2000 empresas de diversos sectores y tamaños.
De éstas, 946 han sido certificadas en algún nivel de “Empresa Segura”.
Representan a más de 424 mil trabajadores, los que han sido beneficiados con los
resultados del programa.
REFERENCIAS
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Editorial Diana.
Rodellar Adolfo. (1988). Seguridad e higiene en el trabajo. Marcombo Boixareu
Editores.
Janania, Camilo. Manual de seguridad e higiene industrial. 2001, Editorial Limusa,
S.A. de C.V. México, D.F.
Rodellar, Adolfo. Seguridad e higiene en el trabajo. 1999. Alfaomega grupo editor,
S.A. de C.V. México, D.F.
Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Quinta Edición. 2000.
McGraw-Hill Interamericana, S. A.
Chiavenato, I (2009) Gestión del talento humano, higiene, seguridad y calidad de
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Productividad
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descargado el 19 de noviembre de 2011 de: www.uv.es/seguridadlaboral
Programa de autogestión en seguridad y salud en el trabajo. Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, Dirección General de Seguridad y Salud en el Trabajo,
descargado el 19 de noviembre de 2011 de: http://www.stps.gob.mx