Determining the Return on Investment of Incentive Travel Programs

Cómo Determinar El ROI En Los
Programas De Viajes De Incentivo
INVESTIGACIÓN REALIZADA POR:
Marion Joppe, Ph.D. & David Martin, D.BA.
School of Hospitality and Tourism Management
Ryerson University
CON
LA COLABORACIÓN DE:
Duff Shaw -- CITE
INVESTIGACIÓN FINANCIADA POR:
SUMMER 2001
© 2001
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Cómo Determinar El ROI En Los
Programas De Viajes De Incentivo
INVESTIGACIÓN REALIZADA POR:
Marion Joppe, Ph.D. & David Martin, D.BA.
School of Hospitality and Tourism Management
Ryerson University
CON
LA COLABORACIÓN DE:
Duff Shaw -- CITE
INVESTIGACIÓN FINANCIADA POR:
SUMMER 2001
INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO
Durante el transcurso del estudio, fue importante llegar a
Introducción y propósito
comprender en qué medida los responsables de la
planificación corporativa y los ganadores coincidían en que
E
la lealtad y la motivación de los empleados son las razones
ste documento presenta un estudio realizado con el
fundamentales de los programas de viajes de incentivo.
objetivo de desarrollar un modelo mediante el cual
los profesionales a cargo del programa de viajes de
Entre los interrogantes que se abordaron en este estudio se
incentivo puedan medir el rendimiento de la
incluyen los siguientes:
inversión (ROI) de los programas de viajes de incentivo.
ƒ
Asimismo, este informe se propone comprender, en mayor
¿Las compañías miden realmente el rendimiento de la
inversión (ROI) al decidir patrocinarla?
profundidad, las medidas de eficacia de los viajes de
ƒ
Si efectivamente lo miden, ¿cómo lo calculan?
incentivo en términos de qué elementos motivan a los
ƒ
¿Incluye los costos denominados blandos, como son la
ganadores (participantes dentro de los programas de viajes
retención de empleados o clientes, la reducción de las
de incentivo) y, más concretamente, qué aspectos del viaje
quejas de clientes, la mejora en la calidad del servicio,
de incentivo son más importantes para ellos.
la satisfacción del empleado y del cliente, el
incremento de la moral y la disminución del
ausentismo?
ƒ
Cómo se elaboró este informe
Si la respuesta es negativa, ¿por qué no se mide el
ROI?
ƒ
En la primavera de 1999, la Fundación SITE encargó que
¿Los distintos sectores de la economía utilizan
enfoques similares o diferentes?
se diseñara un estudio para comprender los motivos que
mueven a las empresas canadienses a invertir en viajes de
incentivo.
A partir de la información recabada mediante
Cómo usar este informe
entrevistas exhaustivas, se llegó a varios objetivos de
programas que constituían una base para la elaboración de
una “Plantilla de medición del ROI del programa” o
Este informe le ayudará a comprender qué elementos
herramienta de cálculo. Esta herramienta y la investigación
motivan a los ganadores de programas, y aquellos
canadiense en la que se inspiró se presentan en este
aspectos de los programas que son más importantes para
informe.
los usuarios corporativos de programas de viajes de
incentivo.
Con la “Plantilla de medición del ROI del
Programa" que aquí se incluye, usted también tendrá un
marco para el cálculo del ROI.
i
INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO
¿Qué es la Fundación SITE?
Agradecemos sus preguntas y
comentarios.
La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos, (SITE,
por sus siglas en inglés) fue creada en 1986 para financiar
No dude en ponerse en contacto con nosotros: de este
la investigación y el desarrollo de productos de alcance
modo, podremos estar seguros de brindar pleno apoyo a
mundial relativos a la industria de los incentivos.
sus esfuerzos. Además, sus comentarios y sugerencias
Específicamente, SITE Foundation financia investigaciones
son bienvenidos.
que revelan información valiosa acerca del uso de los
pregunta a:
Por favor, dirija todo comentario o
incentivos, entre ellos los que se conceden en forma de
viajes, en todo el mundo. A través de estas iniciativas, la
SITE Foundation
Frank J. Katusak -- Executive Director
21 West 38th Street, 10th Floor
New York, NY 10018-5584
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Fundación SITE ayuda a sus miembros y a las empresas a
desarrollar estrategias destinadas a motivar y mejorar el
desempeño, en las que los viajes constituyen un
componente clave.
Organización de este informe
A continuación se detallan las secciones principales de este
informe.
Secciones
Página
Antecedentes y enfoques para medir el ROI
1
Resultados de la investigación y enfoque de
desarrollo
11
Análisis de importancia y rendimiento
19
La “Plantilla de medidas del ROI del Programa”
25
Apéndice
37
Nota: El Apéndice incluye información detallada sobre análisis
estadísticos realizados en el transcurso del estudio. En la sección
“Resultados de la investigación y enfoques de desarrollo" se
destacan los aspectos importantes.
ii
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Antecedentes y enfoques para medir el ROI
Introducción
Existen distintos enfoques para medir el ROI. A fin de echar luz sobre estos
enfoques y describir algunos de los desafíos que enfrentan los profesionales a
cargo de la planificación de incentivos, esta sección presenta una descripción
general de la investigación existente en materia de cálculo del ROI. La
información que aquí se incluye presenta antecedentes básicos sobre los
enfoques para medir el ROI que se han utilizado en la industria de viajes de
incentivo hasta el momento.
En esta sección…
ƒ
ƒ
ƒ
Los desafíos de
calcular el ROI con
eficacia
¿Qué investigaciones se han realizado sobre el tema del ROI en general?
¿Qué indican las investigaciones de base?
¿Qué valor tiene el viaje de incentivo según la percepción de los
responsables de la toma de decisiones corporativas y de los participantes
del programa?
Cada vez es mayor la cantidad de personas fuera del área de ventas que
participan de programas de viaje de incentivo. En vista de esta tendencia
creciente, el cálculo del rendimiento de la inversión se ha complicado aún más.
En el caso de viajes de incentivo para personal fuera del área de ventas, resulta
apropiado estimar el valor de su apoyo a los clientes internos, representados por
la fuerza de venta y los distribuidores.
Sin embargo, aun en ese caso, es
preciso indagar hasta qué punto las empresas pueden asignar un valor a los
denominados "rendimientos blandos", como son la lealtad del cliente, la
satisfacción del cliente, la lealtad del empleado y la satisfacción del empleado.
Por todos estos motivos, el viaje de incentivo debería probablemente ser una
“actividad de valor agregado”– la cual es considerada importante, pero no
necesariamente mensurable.
Eso significa que el viaje de incentivo como actividad no puede eliminarse sin
reducir la cantidad, respuesta o calidad del producto que exige un cliente o una
organización.
PAGE 1
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Estudios existentes
sobre los viajes de
incentivo en Canadá
Los viajes de incentivo no son reconocidos como una industria en Canadá. De
hecho, si se lo compara con las industrias de turismo, viajes y motivación, es
muy poca la capacitación formal en materia de viajes de incentivo en Canadá.
La capacitación se realiza mayormente en el puesto de trabajo. A pesar de todo
ello, Canadá tiene una participación muy activa en la industria de viajes de
incentivo y goza de un excelente prestigio en el mundo por su creatividad, el
diseño de productos y por comprender el valor que los viajes de incentivo
ofrecen a los clientes.
Dos percepciones: los
responsables de la
planificación corporativa y
los participantes
La publicación Meetings and Incentive Travel ha hecho un relevamiento entre los
responsables de la planificación corporativa en Canadá durante varios años.
Sus encuestas han documentado algunos de los cambios ocurridos en el uso y
en la variedad de herramientas de incentivo corporativo, los destinos escogidos
para viajes de incentivo, etc. Las perspectivas de las empresas y de los
empleados acerca de los beneficios de los viajes de incentivo son variadas,
concretamente:
ƒ
La visión corporativa – El viaje de incentivo es una inversión del negocio
que ofrece beneficios y motiva a los empleados hacia la consecución de
mejoras de la productividad a largo plazo –aun después de concluido el
programa.
ƒ
La visión de los empleados (ganadores) – El viaje de incentivo es una
recompensa por los logros conseguidos.
Encuesta 1996
Según una Encuesta realizada en 1996 por La Asociación de Ejecutivos de
Viajes e Incentivos (SITE), las empresas canadienses implementaron programas
de viajes de incentivo con los siguientes objetivos. Los porcentajes que se
indican entre paréntesis representan la cantidad de participantes que expresaron
que el objetivo enumerado era importante.
ƒ
Aumentar el volumen general (59%)
ƒ
Vender nuevas cuentas (46%)
ƒ
Introducir nuevos productos (43%)
PAGE 2
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Los puntos anteriores son objetivos claramente tangibles. Los encuestados
también expresaron objetivos menos tangibles, incluidos:
ƒ
Aumentar la moral/colaboración (43%)
ƒ
Aumentar la lealtad (38%)
Aunque la mayoría de los encuestados consideraban que sus objetivos se
cumplían, en líneas generales, también eran concientes de la importancia de que
la alta dirección apoyara el programa de manera constante para poder demostrar
la eficacia de un programa.
Investigación
adicional sobre el
ROI
Se han realizado distintos estudios sobre temas relacionados con mediciones del
Revista Meetings &
Incentive Travel
La revista Meetings & Incentive Travel ha realizado una encuesta entre los
ROI. A continuación se exponen aspectos importantes de determinados estudios
anteriores.
responsables de planificación y los ejecutivos a cargo de la presupuestación y
administración de viajes, eventos corporativos y programas de reconocimiento
desde 1997. Las respuestas recogidas respecto de los incentivos empleados para
motivar a empleados y las tendencias en la planificación de reuniones
proporcionan información importante. Si bien un número relativamente pequeño
respondió a la encuesta en el primer año; en 1998 respondieron 130
responsables de compras empresariales; en 1999 el número de respuestas creció
a 163. Al comparar la información de los dos años surgen algunos resultados
interesantes.
Tendencias en materia de viajes de incentivo
Según la encuesta de 1999, el 42% de las empresas encuestadas ofrecen alguna
forma de reconocimiento a los empleados fuera del área de ventas. Se trata de
un aumento significativo respecto de la encuesta de 1998, en la que apenas el
33% de las empresas encuestadas declararon usar ese tipo de reconocimiento.
La razón de este aumento puede atribuirse a la opinión expresada por los
ejecutivos de todos los niveles de empresas estadounidenses que fueron
PAGE 3
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
encuestados: Las recompensas en la forma de viajes y mercancías son eficaces
y eficientes en términos económicos (“Cash no longer King,” 1999, pág. 3).
A pesar de estos resultados, los viajes de incentivo como combinación de
recompensas disminuyó significativamente entre 1998 y 1999:
ƒ
%53de las empresas encuestadas los incluían en 1998;
ƒ
Apenas el 40% los incluyeron en 1999.
En 1998, el 85% de las empresas había preestablecido objetivos de desempeño
de sus empleados para sus programas de incentivo y reconocimiento “)The Feel
Good Factor ,1998 ”,pág. 3). Este porcentaje creció al 87% en 1999 (“The
Recognition Report,” 1999, pág. 15). Estos objetivos de desempeño tienden a
estar directamente relacionados con el aumento de volúmenes.
Por ejemplo, en 1999, el aumento del volumen promedio a partir de los incentivos
de
ventas
fue
de
21,2%;
19,3%
para
programas
destinados
a
usuarios/consumidores; y 18% de programas de distribuidores (“Cash no longer
King,” 1999, pág. 3). Un estudio detallado de una compañía de seguros con sede
en Reino Unido y su fuerza de ventas confirmó que los viajes de incentivo pueden
efectivamente contribuir a mejorar la productividad de las ventas (Luton Business
School, 1998).
Estudio Nolan & Alonzo
La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos (2000) propone 50 razones
para la utilización de incentivos – desde la introducción de nuevos productos,
hasta la contratación de nuevos empleados.
La encuesta de la industria de incentivos en EE. UU. realizada por Nolan & Alonzo
(1999) organizó las 50 razones agrupándolas por áreas temáticas (1999). Según
surge de este estudio, con base en 475 encuestados incluidos en la lista de
direcciones de correo de Incentive Magazine y asistentes en The Motivation
Show, no hay un único objetivo del programa que adopten por unanimidad todos
los encuestados. En promedio, los encuestados indicaron al menos 5 objetivos
que persiguen esos programas, según se indica a continuación.
Principales objetivos de programas
)Nolan y Alonzo(1999 –
PAGE 4
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Incrementar o mantener las ventas
Fortalecer la moral
Fortalecer la lealtad/confianza de clientes
Aumentar la participación de mercado
Fortalecer la lealtad/confianza de empleados
Mejorar el servicio al cliente
Crear nuevos mercados
Promover el trabajo en equipo
Establecer contactos
Mostrar preocupación por los trabajadores
84%
65%
51%
51%
49%
49%
44%
42%
40%
32%
El mismo estudio comprobó que la cantidad de temas que se planteaban como
objetivos de programas variaba significativamente, dependiendo del tipo de
programa. Los resultados de este estudio se exponen en el siguiente cuadro.
Objetivos según el tipo de programa
)Nolan y Alonzo(1999 –
Tipo
Objetivo
Programas para
consumidores
Programas para
distribuidores
Programas de ventas
Programas fuera de
las áreas de ventas
PAGE 5
%
Fortalecer la lealtad/confianza de clientes
Incrementar o mantener las ventas
Aumentar la participación de mercado
Mejorar el servicio al cliente
Crear nuevos mercados
Incrementar o mantener las ventas
Aumentar la participación de mercado
Fortalecer la lealtad/confianza de clientes
Mejorar el servicio al cliente
Fortalecer la moral
Incrementar o mantener las ventas
Fortalecer la moral
Aumentar la participación de mercado
Crear nuevos mercados
Fortalecer la lealtad/confianza de clientes
49
40
37
31
30
61
41
31
29
26
80
48
40
36
34
Seguridad
Fortalecer la moral
Fortalecer la lealtad/confianza de clientes
Promover el trabajo en equipo
Demostrar preocupación por los trabajadores
62
61
49
43
36
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Estudio de Lewis & Clark de
1991
Como bien comprobó la encuesta realizada en 1991 por Lewis & Clark
Associates (con una población de encuestados de 418 suscriptores a Successful
Meetings Magazine), los programas de viajes de incentivo se emplearon
específicamente para combatir problemas dentro de la empresa. Se consideró
que los objetivos más importantes (más importante=5 puntos) eran los
siguientes:
Mediciones
utilizadas en
campañas
denominadas “Soft
Dollar”
ƒ
Ventas bajas (3,4)
ƒ
Mejora en la calidad (2,5)
ƒ
Baja productividad (2,3)
ƒ
Servicio deficiente al cliente (1,7)
ƒ
Rotación (0,8)
ƒ
Ausentismo (0,4)
Las campañas denominadas “Soft-dollar” por perseguir objetivos denominados
blandos, inmateriales o no monetarios, en las que los objetivos del programa
incluyen aumentar las calificaciones del índice de satisfacción del cliente (ICS),
dar capacitación, reducir la tasa de accidentes, etc. requieren distintas
mediciones. A modo de ejemplo, los siguientes objetivos no deberían atribuirse
exclusivamente a un programa de incentivo:
ƒ
Cada incremento de punto porcentual del ISC en una mayor cantidad de
reiteración de negocios o ventas;
ƒ
Cada punto porcentual de mayor puntuación de capacitación en una mayor
confianza del cliente;
ƒ
Insertar en la fórmula el ROI el dinero que se ahorra en el costo de las
ventas como si se tratara de ingresos y dividirlo por la inversión del
programa.
En cada una de las situaciones indicadas arriba, los profesionales de la industria
recomiendan efectuar una inversión en técnicas de benchmarking (comparación
con un patrón de referencia). (Terrell, 1996, pág. 18)
PAGE 6
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Los rendimientos denominados “blandos”, o no monetarios, se consideran tan
importantes como los rendimientos “duros” o monetarios en los programas de
viajes de incentivo; sin embargo, otros factores pueden repercutir en situaciones
como las indicadas arriba.
Normalmente se reconoce que no existe una forma de aislar efectivamente y por
completo el impacto de un programa de viajes de incentivo de otros factores
como son los efectos de la economía, los cambios demográficos y las
estructuras familiares de la fuerza de ventas. La remuneración en general y
otros tipos de incentivos y recompensas también podrían ser factores (Bill Wulff
en Carey, 1999, págs. 42-43). Pese a esto, los incentivos han demostrado tener
un impacto positivo en los personales de ventas y fuera del área de ventas.
El siguiente cuadro (Modelo conceptual del ROI) expone los rendimientos
monetarios y no monetarios que pueden considerarse asignables (atribuibles) a
un programa de viajes de incentivo, y aquellas que deben considerarse "no
asignables" (por estar influenciadas por otros factores).
Atribuíbles
Modelo conceptual del ROI
No
atribuíbles
Resultados asignables y no
asignables
Monetarios (Duros(
No monetarios (Blandos(
Ventas incrementales
Ventas históricas
Rotación de empleados
Capacitación
Mayor participación de
mercado
Satisfacción del cliente
Satisfacción el empleado
Recomendación
Comunicación
Afiliación a un grupo de referencia
Misión/Visión
Motivación
Ventas referidas
Reiteración de negocios
Crecimiento de las ventas
Lealtad/Buena voluntad
Cliente/Empleado
Imagen de la empresa
Posicionamiento
Fortalecimiento de la relación
Capacidad de promoción/contratación
PAGE 7
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Enfoques para la
medición del ROI
La cantidad de empresas que usan un presupuesto fijo para pagar programas de
viajes de incentivo es cada vez menor:
ƒ
El 67% de quienes respondieron a la encuesta de 1997 realizada por
Meetings & Incentive Travel utilizaron presupuestos fijos;
ƒ
El 59% utilizó presupuestos fijos en;1998
ƒ
El 52% utilizó presupuestos fijos en 1999.
Las empresas que no emplearon un presupuesto fijo, financiaron el programa
con los recursos generados por el propio programa.
Además, también es cada vez menor la utilización de un porcentaje de unidades
vendidas. A modo de ejemplo, el porcentaje de ventas a efectos de la medición
del ROI representó el 15% en 1999 (frente a 18% en 1998). Cada vez son más
las empresas que utilizan presupuestos con base en un porcentaje de las ventas
incrementales. En 1999, el 23% de quienes respondieron emplearon este
enfoque (Aster, 199, pág. 19), frente al 16% en 1998 (Charles, 1998).
Metodologías
tradicionales para el
cálculo del ROI
Hasta este momento, normalmente ha habido dos tipos de enfoques para el
cálculo del ROI. Estos enfoques se describen a continuación.
La ecuación Dupont
Terrell (1996, pág. 18) sugiere que es fácil calcular el ROI cuando la inversión en
marketing para incentivo se atribuye directamente a un incremento mensurable
en las ventas. A tal fin, sugiere utilizar la “Ecuación Dupont,” mediante la cual el
ROI se calcula dividiendo los resultados después de los gastos o margen por el
costo del programa de incentivo:
ROI = Resultado neto (margen) / inversión de incentivo
Método de las ventas
incrementales
Bruce Tepper (2000) y otros profesionales presentan argumentos sólidos para la
utilización del “Método de ventas incrementales.” Con este método, el
financiamiento del programa de viajes de incentivo proviene de un porcentaje de
las ventas incrementales que resultan directamente del programa.
Este
método funciona para el primer programa, pero resulta difícil hacer un
seguimiento en los programas subsiguientes.
PAGE 8
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
Resulta aún más difícil cuando existen otros objetivos o cuando se incluye en el
programa al personal que no pertenece a las áreas de ventas. “Si piensa hacer
algo en el área del ROI, deberá abordarlo en etapas a lo largo del proceso de
planificación y ejecución de reuniones, y seguir un modelo que parte de objetivos
orientados al rendimiento y a la medición” (Jones según cita en Carey, 1999,
pág. 41). La clave para calcular el ROI consiste en establecer objetivos con alto
grado de especificidad, susceptibles de medición.
Jones sugiere que la
conducta específica que se pretende demostrar debe vincularse con el objetivo
en términos que puedan ser mensurables.
PAGE 9
ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI
PAGE 10
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
Resultados de la investigación y el enfoque de
desarrollo
Introducción
En este estudio se realizaron investigaciones diversas—desde entrevistas
con los ejecutivos responsables de la planificación de programas e incentivos
y “ganadores del programa” que participaron en programas de viajes de
incentivo anteriores, hasta entrevistas con ejecutivos y dos encuestas
detalladas. En esta sección, presentamos una descripción general de la
metodología de investigación utilizada, seguida por los resultados más
significativos de estas tareas de investigación. Asimismo, dado que esta
investigación forjó las bases del método de medición del ROI, describimos el
enfoque mediante el cual se crearon las herramientas de medición que se
presentan en este documento.
Cabe observar que se llevó a cabo gran cantidad de análisis estadísticos
durante este proceso. Para obtener información detallada sobre la
metodología de investigación o análisis estadísticos realizados, consulte el
Apéndice.
En esta sección…
ƒ ¿Qué investigación se realizó?
ƒ ¿Qué relación tiene esta investigación con el enfoque de medición del
ROI?
Descripción general
de la
metodología de
investigación
El estudio comenzó con un análisis de la investigación de ROI que se
describió en la sección anterior.
Tras concluir este análisis, los
investigadores realizaron “Entrevistas iniciales con ejecutivos” con tres
ejecutivos de alta jerarquía de la industria en general responsables de la
planificación y el financiamiento del programa de incentivos. El próximo paso
fueron las “Entrevistas exhaustivas” con otras ocho personas a cargo de la
toma de decisiones en el programa y siete ganadores de viajes de incentivo.
La información recogida en estas distintas entrevistas formó la base para una
encuesta detallada que se realizó en dos oportunidades.
PAGE 11
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
ƒ El primer envío por correo tuvo como destinatarios a 1800 suscriptores
corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel, como así
también a miembros de SITE en América del Norte. Respondieron 26.
A esta encuesta se la denomina la “Encuesta corporativa.”
ƒ El segundo envío de correspondencia tuvo como destinatarios a 3000
miembros de la Canadian Automobile Dealers Association (Asociación
Canadiense de Distribuidores de Automóviles, CADA). Respondieron
278. A esta encuesta se la denomina la “Encuesta de los
ganadores.”
El proceso básico consistió en reducir una lista de 48 atributos de los
programas de incentivo a un número manejable de “Objetivos temáticos” que
totalizaran 13. Los “Objetivos temáticos” forman la base de un “Análisis de
Importancia-Rendimiento” – el primer paso en un proceso de medición del
ROI que se presenta en este documento.
Entrevistas iniciales
con ejecutivos
Los investigadores comenzaron por realizar entrevistas no estructuradas con
tres ejecutivos de alta jerarquía que están (o han estado) a cargo de la
planificación y el financiamiento de programas de viajes de incentivo.
Durante estas entrevistas, los investigadores sondearon un amplio espectro
de temas, lo que luego devino en entrevistas más estructuradas con otras
personas responsables de la planificación de viajes de incentivo, como así
también con los ganadores (personas que habían participado anteriormente
en un viaje de incentivo).
Entrevistas
exhaustivas
Se condujeron entrevistas exhaustivas en dos niveles: (1) con ocho
ejecutivos o responsables de planificación en programas de viajes de
incentivo; y (2) con siete ganadores de programas que fueron entrevistados
para confirmar/negar los atributos oportunamente analizados con los
ejecutivos y responsables de planificación. A continuación se expone la
información recabada de las dos entrevistas.
Entrevistas exhaustivas en
el “nivel ejecutivo”
Las entrevistas exhaustivas con los ocho ejecutivos revelaron la siguiente
información:
ƒ
Los programas se financiaron de maneras tradicionales: asignaciones
presupuestarias fijas, ventas incrementales, y con base en unidades.
PAGE 12
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
ƒ
Aunque todos los encuestados reconocieron la importancia de justificar
el ROI, no fueron capaces de proponer un enfoque que dé como
resultado un cálculo numérico.
ƒ
Tan sólo cuando los programas se financiaron a partir de las ventas
incrementales pudieron utilizar esto como justificación del ROI (si bien
reconocieron que los programas de viajes de incentivo eran
exclusivamente responsables de estas ventas).
ƒ
Todos los ejecutivos de empresas entrevistados informaron que los
programas de viajes de incentivos estaban destinados a la fuerza de
ventas, no así al personal de servicios y/o administrativo; sin embargo,
en algunas organizaciones, una cantidad seleccionada de personal
fuera del área de ventas también asistieron al viaje.
Entrevistas exhaustivas
entre los “ganadores”
Las opiniones sobre los objetivos que se pretenden lograr fueron
confirmados/negados en una entrevista con siete ganadores de viajes de
incentivo. Se llevó a cabo este paso con el fin de asegurar que se cubran
todos los atributos de un programa de viajes de incentivo.
Se estableció
contacto con doce ganadores, de los cuales siete nos brindaron información.
Los siete encuestados fueron cinco (5) agentes internos y dos (2) agentes no
cautivos. Sus respuestas revelaron …
ƒ
que la presión que ejercen los pares tiene un rol claramente definido
como motivador de las organizaciones cautivas (a diferencia del
fortalecimiento de las relaciones en organizaciones no cautivas).
ƒ
se considera que existen muchos otros factores, además del programa
de viajes de incentivo, que también contribuyen a aumentar las ventas.
Encuesta corporativa
La "Encuesta corporativa" fue enviada por correo a 1.800 suscriptores
corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel, como así también a
miembros de SITE en América del Norte. Aunque el número total de
encuestados ascendió apenas a 26, los tipos de programas empleados y las
medidas que estos utilizan son de interés:
ƒ
79,2% operan en un sistema de distribución cautivo;
ƒ
34,6% (9 de los 26 encuestados) indicaron que actualmente miden el
ROI de sus programas de viajes de incentivo;
PAGE 13
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
ƒ
En promedio, los participantes utilizaron 2,5 mediciones diferentes del
ROI, como se muestra en el cuadro a continuación:
Medidas utilizadas para calcular el rendimiento de la
inversión
)Respuestas a la encuesta corporativa(
Medidas utilizadas
Incremental respecto del año anterior
Porcentaje de ventas
Satisfacción de empleados
Productos derivados o resultados generales
Entrega puntual
Satisfacción del cliente
Autofinanciamiento
Percepciones de
rendimientos razonables
F
7
6
2
2
1
1
1
%
87,5
75,0
25,0
25,0
12,5
12,5
12,5
Cuando se les preguntó qué era, a su juicio, una tasa de rendimiento
razonable para los programas de viaje de incentivo, ocho encuestados
proporcionaron información más detallada. De estos ocho encuestados,
únicamente cinco abordaron efectivamente un ROI mensurable, ya sea como
número real (por ej. aumento del 15% en las ventas) o como intervalo (por ej.
aumento de entre 10% y 20% en las ventas el próximo año). El resto hizo
más hincapié en llevar adelante el programa de manera satisfactoria (por ej.
cumplir los objetivos o tener empleados satisfechos).
Enfoques utilizados para la
medición del ROI
Quienes respondieron a la encuesta corporativa proporcionaron (bajo
confidencialidad) la fórmula utilizada por sus compañías para medir el ROI.
Tres presentaron un enfoque numérico, ya sea plasmado directamente en
un porcentaje (por ej. aumento del15% en las ventas) o en un análisis más
minucioso (por Ej. análisis de las ventas territoriales, que incluyen
la
variación porcentual de los inventarios de productos y las ventas, o el
aumento de la retención de activos. Otros expresaron éxito en términos tales
como “dentro del presupuesto asignado” o “asistentes satisfechos”.
PAGE 14
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
Encuesta entre
ganadores
A fin de garantizar una tasa de respuesta más elevada, la encuesta de los 48
atributos se envió por segunda vez– en esta oportunidad a 3000 miembros
de la Canadian Automobile Dealers Association (CADA).
De los 3000
miembros que recibieron la encuesta, respondieron 278.
“Los 14 atributos”
Las respuestas se analizaron estadísticamente a fin de determinar el alcance
de las diferencias entre las respuestas de los ganadores y de los
responsables de la planificación corporativa. El resultado de este análisis
reveló catorce atributos del programa de incentivo que fueron evaluados de
maneras muy diferentes por los dos grupos.
Un test (basado en las
categorías) mostró diferencias considerables en los catorce atributos
siguientes. Este resultado es significativo desde el punto de vista de la
percepción que tienen de los programas de viajes de incentivo los
responsables de la planificación de programas y los ganadores.
14 atributos del programa de incentivos
ƒ
Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño
ƒ
Incrementar las ventas de una empresa
ƒ
Fortalecer/forjar la reputación de una organización al generar una experiencia
memorable
ƒ
Proporcionar oportunidades para establecer contactos con otras personas
exitosas
ƒ
Incrementar los ingresos de una compañía
ƒ
Generar entusiasmo que mantenga la motivación de los
empleados/distribuidores/corredores
ƒ
Aumentar la lealtad de los empleados/distribuidores/corredores al crear
impresiones perdurables
ƒ
Mejorar el prestigio de la empresa como empleador/compañía de elección
ƒ
Dar la posibilidad de que los ganadores comuniquen su retroalimentación a la
organización
ƒ
Dar la posibilidad de pasar tiempo de calidad con el cónyuge/la pareja
ƒ
Desplazar el esfuerzo hacia productos/servicios específicos
ƒ
Brindar ingresos/recompensas no gravables a los participantes
ƒ
Dirigir los negocios a una empresa específica
ƒ
Reducir el ausentismo
PAGE 15
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
13 “objetivos temáticos”
Después de haber realizado análisis adicionales para agrupar atributos de
similar naturaleza (mediante el análisis de factores) se llegó a una lista de 13
“objetivos temáticos”. Estos “objetivos temáticos” forman la base del enfoque
de medición del ROI que se presenta en este documento. Para consultar la
lista completa de los “48 atributos” que se reorganizaron en los 13 “objetivos
temáticos” abajo, véase el Apéndice.
13 “objetivos temáticos”
ƒ Rentabilidad neta
ƒ Estrategia de ventas focalizada
ƒ Beneficios de establecer una red de
contactos (networking(
ƒ Niveles de desempeño
ƒ Ventaja competitiva
ƒ Evaluación de desempeño
ƒ Fortalecimiento de la confianza
Resultados más
importantes de las
investigaciones
De la encuesta
corporativa...
ƒ Presión de los pares
ƒ Beneficios de remuneración
ƒ Lealtad de los empleados
ƒ Beneficios de las relaciones
ƒ Motivación de los empleados
ƒ Valores, objetivos y visión del ámbito
corporativo
En conjunto, las iniciativas de investigación que acaban de describirse
revelaron resultados importantes.
Muy pocas empresas miden actualmente el rendimiento de la inversión
que se logra mediante sus programas de viajes de incentivo. En algunas
circunstancias, los objetivos – habitualmente numéricos y relacionados con
los resultados netos medidos en función de las ventas, los ingresos, la
participación de mercado, etc., son establecidos por la propia empresa. En
la medida en que se logren o sobrepasen, el desempeño se atribuye al
programa de viajes de incentivo.
Quienes respondieron la encuesta corporativa dan una mayor
calificación a la eficacia de los programas de viajes de incentivo que
los ganadores. Esto sucede en algunos de los atributos motivacionales y
de resultados más críticos; atributos que tradicionalmente se han presentado
como claros justificativos de su ofrecimiento. Estos incluyen:
ƒ
Aumentos en los ingresos y las ventas de una empresa;
ƒ
Fortalecimiento de la reputación de una compañía y cultivo de la lealtad;
ƒ
Identificación de quienes tienen el mejor desempeño.
Quienes respondieron la encuesta corporativa expresaron objetivos
PAGE 16
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
intangibles más blandos, como los siguientes:
ƒ
Generar entusiasmo para mantener la motivación de la fuerza de
ventas;
De la encuesta de
ganadores...
ƒ
Dar la posibilidad de establecer contactos con gente exitosa;
ƒ
Permitir la retroalimentación de los ganadores a la organización
Los ganadores mostraron mayor convicción que quienes respondieron
la encuesta corporativa de que los programas de viajes de incentivo
son eficaces para:
ƒ Trasladar los esfuerzos a un producto o servicio específico;
ƒ Dirigir los negocios a una empresa específica;
ƒ Contribuir a la disminución del ausentismo;
ƒ Dar la posibilidad de pasar tiempo de calidad con un cónyuge o pareja.
En la mayoría de los casos, las siguientes áreas menos tangibles no se
consideran tan importantes, o bien no se perciben como atributos con
muy buen desempeño:
ƒ Rotación de empleados
ƒ Retención de clientes
ƒ Reducción de la cantidad de quejas de clientes
ƒ Mejor calidad de servicio
ƒ Incremento de la moral
ƒ Reducción del ausentismo
Comparación de las
percepciones de los
ganadores y de los
responsables de
planificación...
Las percepciones sobre los logros reales de los programas de viajes de
incentivo difieren entre los dos grupos encuestados en varias otras
áreas. La diferencia más significativa radica en la ventaja competitiva que
resulta de estos programas—concretamente, las mejoras al prestigio de la
compañía. Además:
ƒ Los responsables de la planificación corporativa están mucho más
convencidos que los ganadores de que estos programas incrementan lo
ingresos y las ventas de una empresa, e identifican quiénes tienen el
mejor desempeño.
ƒ Los ganadores se muestran más escépticos que los responsables de
planificación corporativa en relación con la capacidad de los programas
PAGE 17
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO
de viajes de incentivo para promover la lealtad y generar los beneficios
de la red de contactos.
ƒ Los viajes de incentivo son considerados una inversión del negocio, no
sólo por los responsables de planificación corporativa sino también por
los ganadores, que son plenamente conscientes de los objetivos
corporativos.
ƒ En el diseño de un programa de viajes de incentivo tenían menor
importancia objetivos tales como el aumento de la ventaja competitiva de
una compañía, el incremento de los beneficios remunerativos, y el
fortalecimiento de la confianza.
Medición del ROI
Los resultados que acaban de describirse formaron la base para el desarrollo
de un modelo para la medición del ROI. El proceso supone un análisis
estadístico adicional (véase “Información metodológica detallada” en el
Apéndice) a fin de crear una herramienta que sirva para fijar un orden de
prioridades para los objetivos perseguidos (y así abordarlos y medirlos en el
marco del programa).
Matriz
Importancia-Rendimiento”
La “Matriz Importancia-Rendimiento”, (que se analiza en la próxima sección),
aplica los 13 “objetivos temáticos” a una herramienta utilizable que permite
que los responsables de planificación del programa fijen prioridades—pues
presenta de buena fe aquellos atributos del programa que pueden medirse
con eficacia.
Creación de la “Plantilla
para medir el ROI del
programa”
A partir de una serie de objetivos validados estadísticamente y organizados
en un número manejable (los 13 “objetivos temáticos”), los investigadores
prepararon una “Plantilla de medición del ROI de un programa” que pueda
utilizarse para calcular el ROI.
PAGE 18
ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO
Análisis Importancia-Rendimiento
Introducción
La investigación antes descripta, junto con el análisis estadístico de los 13
“objetivos temáticos”, reveló que algunos objetivos son más importantes que
otros; según las percepciones, algunos parecen tener mayor o menor valor
(o mejor rendimiento) que otros, y así sucesivamente. Ésta es la razón del
desarrollo de esta sección- una matriz “Importancia-Rendimiento” que los
responsables de la planificación de incentivos pueden utilizar para fijar
prioridades para los objetivos que pretenden lograr mediante los programas
de incentivo que crean.
En esta sección…
ƒ
ƒ
ƒ
Propósito del
análisis de
importanciarendimiento
¿Qué es la “Matriz Importancia-Rendimiento”?
¿Cómo puede emplearse para establecer un orden de prioridades
entre los objetivos de un programa de viajes de incentivo?
Una vez fijadas las prioridades de los objetivos, ¿cuál es el próximo
paso en el proceso de medición del ROI?
El “Análisis importancia-rendimiento” permite considerar las percepciones
sobre la importancia de atributos salientes y su desempeño desde la
perspectiva del cliente. Este análisis ha sido adaptado a los fines de este
estudio utilizando la importancia relativa que se atribuyó a los trece
“Objetivos temáticos” de los programas de viajes de incentivo y a los
resultados de los análisis de factores (o media general) a fin de indicar el
nivel de cada uno de ellos. (Nota: El Análisis de factores que se emplea en
este estudio se describe en el Apéndice en la sección “Análisis de factores”).
PAGE 19
ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO
Funcionamiento del
análisis importanciarendimiento
El método del “Análisis de Importancia-Rendimiento” consta de una matriz
bidimensional a la que conoce como la “Matriz Importancia-Rendimiento”
(que se muestra más abajo)
El eje horizontal indica la importancia de un objetivo en el diseño de
programas de incentivo de viajes, desde “no importante” hasta “muy
importante”.
En el eje vertical se indican las percepciones de los encuestados respecto
del desempeño de los objetivos, en una escala que va de “mediocre” a
“excelente.”
El desempeño y los valores de importancia según los
encuestados se representan en la matriz.
La matriz se divide en cuatro cuadrantes formados según los puntajes
promedio
del
Ranking
de
los
Rendimiento/Satisfacción (véase Apéndice).
atributos
Importancia
y
Estos valores son luego
evaluados según su cuadrante en la matriz. Cada cuadrante sugiere una
estrategia de marketing diferente. Debajo se ilustra la Matriz ImportanciaRendimiento
Matriz Importancia-Rendimiento
PAGE 20
ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO
Comentario sobre las
calificaciones
Como puede observarse, a los trece “objetivos temáticos” se les asigna un
ranking de importancia y rendimiento. Estos ranking se basan en los análisis
estadísticos realizados con los datos recabados de la “Encuesta Corporativa”
y de la “Encuesta de ganadores”. Para obtener más información sobre cómo
se realizó este análisis, sírvase consultar el Apéndice.
Cómo utilizar la
Matriz ImportanciaRendimiento
Importancia Alta – Rendimiento Alto
Los atributos que tienen una alta calificación tanto en la variable importancia
como en la variable rendimiento sugieren que el objetivo debe considerarse
un resultado importante, y que logra el rendimiento de la inversión. Los
atributos que conforman el objetivo deben situarse en un orden de prioridad
alto y deben procurarse a partir de objetivos fijados en términos
mensurables.
Baja Importancia - Bajo Rendimiento
Por otro lado, los objetivos a los que se asigna baja importancia y bajo
rendimiento sugieren que los atributos que conforman esos objetivos pueden
entrañar poca ventaja estratégica y, por consiguiente, debería asignárseles
un bajo nivel de prioridad.
Importancia Alta – Rendimiento Bajo
Los objetivos que tienen alto grado de importancia pero baja calificación de
rendimiento son aquellos a los que la organización debe prestar especial
atención, pues no están logrando lo que la empresa se ha propuesto.
Importancia Baja – Rendimiento Alto
Por último, los objetivos que tienen buen desempeño (pero no se consideran
importantes) deberían considerarse como indicadores prácticamente
intrascendentes al calcular el ROI.
PAGE 21
ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO
Base estadística
La “Matriz Importancia-Rendimiento” posiciona las medias principales de las
variables importancia (media=13,66) y rendimiento (media=61,95), las cuales
determinan la ubicación de los ejes en la matriz. Para situar a cada objetivo
en la “Matriz de Importancia-Rendimiento” se utilizaron las medias de
importancia y rendimiento como coordenadas.
Cada uno de los trece objetivos en la matriz puede así analizarse situándolo
en el cuadrante que le corresponde.
Cuatro de los objetivos se situaron en el cuadrante importancia
alta/rendimiento alto: Niveles de desempeño, resultados netos, estrategia de
ventas focalizada, y motivación de los empleados.
Se asignó la mayor
importancia al objetivo Resultado neto, pero su desempeño no fue tan bueno
como el de los otros tres. Aunque los atributos de Incrementar las ventas, la
participación de mercado, los ingresos y el valor son de vital importancia
desde la perspectiva corporativa, los ganadores no están tan convencidos de
que estos realmente lleguen a alcanzarse tan sólo mediante programas de
viajes de incentivo.
Herramientas de
medición para
atributos de alta
prioridad
A analizar los atributos a los que se calificó como los más importantes para
el diseño de programas de viajes de incentivo (y que además se considera
que han tenido un buen desempeño) resulta obvio que no existe una única
medición o enfoque de medición que sea la respuesta para determinar el
ROI de las empresas. Si bien es posible que las sociedades desarrollen
objetivos muy específicos para medidas duras o monetarias como las ventas,
los ingresos, la participación del mercado, e incluso la productividad, las
medidas blandas o no monetarias normalmente requieren encuestas de
algún tipo.
El siguiente cuadro establece una pauta general para la medición de acuerdo
con los objetivos y atributos presentados.
PAGE 22
ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO
Pautas de medición
Objetivo
Niveles de
desempeño
Resultados netos
Atributos
Esforzarse por alcanzar más ventas
Aumentar la productividad
Mejorar el rendimiento de equipo
Aumentar las ventas de la empresa
Aumentar la participación de mercado
Aumentar los ingresos de la empresa
Aumentar el valor de la empresa
Estrategia de
ventas focalizada
Ajustar el enfoque de la iniciativa de
ventas
Desplazar el esfuerzo de venta
Aumentar la lealtad de marca
Motivación de los
empelados
Beneficios de las
relaciones
Medición del ROI por
objetivos
Aumentar el orgullo personal por el
empleo
Generar entusiasmo
Mejorar el estatus
Elevar la moral
Fortalecer el espíritu de equipo
Dar a la alta gerencia la oportunidad de
conocer a quienes tienen el mejor
desempeño
Tiempo de calidad con su pareja
Fortalecer las relaciones con la alta
gerencia
Aumentar el reconocimiento
Incrementar la presión del cónyuge
para alcanzar los objetivos de ventas
Medición
Objetivos numéricos basados
en metas específicas
Satisfacción y quejas e
clientes/corredores/distribuidore
s
Objetivos numéricos basados
en las metas específicas
Aumento del precio de las
acciones
Objetivos numéricos basados
en metas específicas, grupos
de enfoque
Seguimiento de la publicidad,
grupos de enfoque
Encuesta de empleados
Encuesta gerencial
Encuesta de empleado
Encuesta gerencial
Encuesta de empleados
Fortalecer la reputación al ofrecer una
experiencia memorable
Encuesta de
clientes/corredores/distribuidore
s
Aumentar la lealtad creando recuerdos
perdurables
Encuesta de empleados
Por lo tanto, es preciso que las empresas determinen, en primer lugar, los
objetivos que son verdaderamente importantes, luego examinen los atributos
específicos que componen dicho objetivo y, por último, determinen la
herramienta adecuada para medir el grado en el que se ha de lograr el
objetivo.
PAGE 23
ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO
PAGE 24
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
La “Plantilla de medidas del ROI del Programa”
Introducción
A partir de la “Matriz Importancia-Rendimiento” que se desarrolló en la
sección anterior y el Análisis detallado de factores realizado en los 48
atributos (seguido de la organización de los atributos en 13 “objetivos
temáticos” en común, es posible presentar una herramienta de medición del
ROI. Esta herramienta consta de dos instrumentos: La “Herramienta de
evaluación de atributos” y la “Plantilla de medición del ROI de un programa”
En esta sección…
ƒ
ƒ
ƒ
Pasos a seguir para
calcular el ROI
¿Cuáles son los pasos a seguir para calcular el ROI?
¿Qué modelo se ha desarrollado para los profesionales a cargo de
planificar los incentivos?
¿Cómo puedo usar este modelo?
Desde la perspectiva corporativa, existen diez pasos esenciales que
permiten calcular el rendimiento de la inversión en viajes de incentivo. Estos
pasos incluyen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Examinar los atributos
Examinar los objetivos corporativos
Identificar todos los objetivos posibles de programa de incentivos
Dividir todos los posibles atributos con respuesta ‘Sí’ en objetivos a
corto y a largo plazo.
Asignar un orden de prioridad a todos los objetivos de corto plazo
aplicables
Fijar objetivos primarios de corto plazo desde los más importantes
hasta los menos importantes
Identificar y mostrar los objetivos específicos del programa en
términos reales
Calcular y reflejar los resultados reales
Calcular el ‘Impacto del Programa’
Calcular el ROI
PAGE 25
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
La “Herramienta de
evaluación de
atributos”
La “Herramienta de evaluación de atributos” que se describe a continuación
expone estas actividades de una manera organizada y en un formato
sencillo para su análisis.
Paso 1: Examinar los atributos
Los trece “objetivos temáticos” representan a cada uno de los distintos
atributos sobre los que pueden repercutir los viajes de incentivo. Al
examinar estos atributos, posiblemente se corrobore que muchos de ellos
favorecen los objetivos organizacionales de la empresa. De manera
alternativa, el examen podría limitarse a los atributos que reciben la más
alta prioridad únicamente, como se identificó en este estudio.
La “Herramienta de evaluación de atributos” se muestra a continuación y en
las páginas siguientes. Las versiones de esta herramienta incluyen el
formulario general, así como el ‘Formulario abreviado”.
Programa: _______________________
Duración de la calificación: ____________
Herramienta de evaluación de atributos
Aplicable
Plazo
Prioridad
Secundaria
Atributo
Sí
No
Corto
Niveles de desempeño
Esforzarse por alcanzar más ventas
Aumentar la productividad
Mejorar el rendimiento de equipo
Aumentar la presión de los pares
Aumentar la competitividad
Aumentar la presión de los pares
Motivación de los empleados
Aumentar el orgullo personal por el empleo
Generar entusiasmo
Aumentar el reconocimiento
Mejorar el estatus
Elevar la moral
Fortalecer el espíritu de equipo
Evaluación de desempeño
Identificar a quienes tienen el mejor desempeño
Evaluar el desempeño de los empleados
PAGE 26
Largo
1
2
3
4
5
6
Primaria
7
8
9
10
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Herramienta de evaluación de atributos (Continuación(
Atributo
Aplicable
Sí
No
Plazo
Corto
Estrategia de venta focalizada
Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas
Desplazar el esfuerzo de ventas
Aumentar la lealtad de marca
Resultados netos
Aumentar las ventas de la empresa
Aumentar la participación de mercado
Aumentar los ingresos de la empresa
Aumentar el valor de la empresa
Valores corporativos
Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos
Inculcar los valores corporativos
Generar confianza en la nueva dirección
Ventaja competitiva
Mejorar la reputación como empleador de elección
Incrementar el conocimiento
Fomentar el desarrollo de nuevas ideas
Mejorar la calidad del servicio
Incentivar al personal fuera del área de ventas
Incrementar la venta cruzada
Mejorar la retención
Incrementar la precisión del trabajo
Dirigir los negocios a una empresa específica
Lealtad del empleado
Reducir la rotación del personal
Reducir el ausentismo
Beneficios remunerativos
Mejorar el paquete de beneficios
Mejorar el plan de carrera de los empleados
Ofrecer recompensas no imponibles
Fortalecimiento de la confianza
Fomentar el fortalecimiento de las relaciones
Mantener la relación cliente/distribuidor/corredor
Beneficios de las relaciones
Brindar a los directivos la posibilidad de conocer a
quienes tienen el mejor desempeño
Ofrecer tiempo de calidad con la pareja
Fortalecer la relación con los ejecutivos de alta
jerarquía
Incrementar la presión del cónyuge para alcanzar los
objetivos de ventas
Fortalecer la reputación al ofrecer una experiencia
memorable
PAGE 27
Largo
1
2
Prioridad
Secundario
3 4
5
6
7
8
Primario
9
10
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Herramienta de evaluación de atributos (Continuación)
Atributo, continuación
Aplicable
Sí
No
Plazo
Corto
Largo
1
2
Prioridad
Secundaria
3 4 5
6
7
8
Primaria
9
10
2
Prioridad
Secundaria
3 4 5 6 7
8
Primaria
9
10
Beneficios de las relaciones (Continuación)
Aumentar la lealtad generando recuerdos
perdurables
Beneficios de la red de contactos
Dar la posibilidad de establecer una red de
contactos
Ofrecer un canal de acceso informal a los
directivos
Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus
opiniones
Programa: ______________________
Período de calificación: ___________
Herramienta de evaluación de atributos
(Formulario abreviado)
Atributo
Aplicable
Sí
No
Plazo
Corto
Largo
Niveles de desempeño
Esforzarse para alcanzar más ventas
Aumentar la productividad
Mejorar el rendimiento de equipo
Aumentar la presión de los pares
Aumentar la competitividad
Aumentar la presión de los pares
Motivación de los empleados
Aumentar el orgullo personal por el empleo
Generar entusiasmo
Mejorar los premios de reconocimiento
Mejorar el estatus
Elevar la moral
Fortalecer el espíritu de equipo
Evaluación del desempeño
Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño
Evaluar el desempeño de los empleados
Estrategia de ventas focalizada
Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas
Desplazar el esfuerzo de ventas
Incrementar la conciencia de marca
Resultados netos
Aumentar las ventas de la empresa
Aumentar la participación de mercado
Aumentar los ingresos de la empresa
Aumentar el valor de la empresa
PAGE 28
1
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Paso 2: Examinar los objetivos
corporativos
Este examen debería incluir todos los objetivos; sin embargo, se debería
centrar en los objetivos de marketing y de ventas si el programa de viajes de
incentivo está destinado a esa área.
Paso 3: Identificar todos los
objetivos posibles del programa
de incentivos
Luego, se deben identificar aquellos atributos que coinciden y que son
aplicables a los objetivos de la empresa, seleccionando “Sí” o “No” en la
columna “Aplicable”.
Paso 4: Dividir todos los
posibles atributos con
respuesta ‘Sí’ en objetivos a
“corto” y a “largo” plazo.
Los objetivos de corto plazo son aquellos sobre los que el programa puede
tener impacto dentro del período de calificación. El programa sólo tendrá un
impacto parcial sobre los objetivos de largo plazo dentro del período de
calificación.
Paso 5: Asignar un orden de
prioridad a todos los objetivos
de “corto plazo” aplicables
Utilizando una escala del 1 al 10 (donde 1 es el orden de prioridad más bajo
y 10 el más alto) asignar un valor a todos los objetivos de corto plazo
identificados en el Paso 4. Los objetivos secundarios son aquellos que sería
“deseable alcanzar” pero que no son críticos para el éxito financiero del
programa. En función de la investigación realizada, estos objetivos fueron
calificados con un puntaje del 1 al 7. Los objetivos primarios son aquellos
que son críticos para el éxito financiero del programa y recibieron un puntaje
igual o superior a 8.
La “Plantilla de
medición del ROI de
un programa”
Una vez evaluados los atributos, el próximo paso consiste en completar la
“Plantilla de medición del ROI de un programa” que figura en la siguiente
página.
PAGE 29
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Plantilla de medición del ROI de un programa
Medidas del programa
Objetivo corporativo
Rendimiento real
Impacto del programa
(Priorizar los objetivos primarios
de corto plazo de la
Herramienta de evaluación de
atributos)
(Identificar los objetivos del
Programa)
(Identificar los resultados
después de la implementación
del programa)
(Calcular el impacto del
programa)
Impacto total del programa
Costo total del programa
ROI
__________________
__________________
__________________
Los Pasos 6 a 10 del proceso de cálculo del ROI se llevan a cabo utilizando el
formulario anterior. Estos pasos se describen a continuación.
Paso 6: Ordenar los objetivos
primarios de corto plazo desde
los más importantes hasta los
menos importantes
Desde la “Herramienta de evaluación de atributos”, transcribir aquellos atributos
considerados como objetivos primarios de corto plazo por orden de importancia
en la columna “Medidas del programa” de la “Plantilla de medición del ROI del
programa”.
Paso 7: Identificar y mostrar los
objetivos específicos previos al
programa en términos reales
En la columna “Objetivo corporativo” debería figurar específicamente la forma
en que cada atributo se traduce en un objetivo real. Siempre que sea posible,
se deberían crear objetivos duros o monetarios. Estos elementos reflejan los
objetivos de la empresa antes de la implementación de un programa.
Paso 8: Calcular y reflejar los
resultados reales
Examinar los objetivos de la empresa con respecto al programa y calcular los
resultados reales en la columna “Rendimiento real”.
PAGE 30
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Paso 9: Calcular el impacto del
programa
El impacto del programa se calcula tomando los objetivos de la empresa antes
de la implementación del programa y restando (o sumando) los resultados
reales. En aquellos casos en que se hayan utilizado objetivos duros, se puede
mostrar un importe de dinero real. Para el caso de los objetivos blandos, debe
figurar el impacto monetario estimado.
Paso 10: Calcular el ROI
Comparar el impacto financiero total del programa con el costo total del
programa. La diferencia entre estas dos cifras representa el rendimiento de la
inversión. El costo real del programa puede constituir o no un gasto adicional
para la empresa, según el método de financiamiento del programa de viajes de
incentivo que se utilice.
Ejemplo de cálculo
del ROI - “SITE Inns
and Resorts”
Site Inns and Resorts es una cadena mediana administrada por una reconocida
empresa hotelera de mayor envergadura. Operan ocho complejos turísticos
estilo chalet suizo en varias partes de las Rocallosas Canadienses de Alberta y
British Columbia. Los complejos están bastante apartados, tiene 100 suites
para huéspedes y ofrecen pensión completa (Full American Plan).
El mercado de The Site Inns
Tradicionalmente el mercado lo conforman los esquiadores en invierno y las
familias en verano.
Se registró cierto nivel de actividad en el área de
reuniones corporativas y formación de equipos. El año pasado se llevaron a
cabo algunos programas de incentivo menores que tuvieron una excelente
acogida.
Según el Rocky Mountain Hotel y Motel Association, el nivel de ocupación de
Site Inns está incrementando pero no al mismo nivel del mercado. De hecho,
desde noviembre hasta el primero de abril Site Inns alquila todas sus
habitaciones a esquiadores y luego la actividad baja hasta el verano cuando
terminan las clases. Tradicionalmente, el porcentaje de ocupación en verano
ronda el 80%. Terminado el verano, la actividad disminuye desde septiembre
hasta la nevada a principios de diciembre.
PAGE 31
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Porcentajes de ocupación
de Site Inns
A continuación se detallan los porcentajes de ocupación del año pasado:
Información adicional
El personal de cada uno de los ocho complejos Site Inns cuenta con una
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Paquetes de ski : 60%
Vacaciones familiares: 25%
Reuniones corporativas: 10%
Incentivos y formación de equipos: 5%
persona dedicada a ventas. La casa matriz los ofrece a través de sus oficinas
de venta regionales (si bien no con demasiado éxito). Existen varios contratos
celebrados con empresas de representación hotelera en aquellas zonas no
cubiertas por las oficinas regionales.
La remuneración de las empresas
representantes se establece en función de comisiones ganadas.
Objetivos de Site Inns
En una reunión en la que se analizó el plan anual, los directivos y propietarios
acordaron el plan para el año siguiente. Los aspectos más destacados del plan
son los siguientes:
ƒ
Aumentar un 10% los ingresos brutos a través de las tarifas y de la venta
de comidas y bebidas.
ƒ
Aumentar un 3% los ingresos brutos por medio de la ocupación de
habitaciones.
ƒ
Desplazar las actividades de venta hacia el mercado de las reuniones
corporativas y de incentivos.
ƒ
Mejorar las relaciones entre el personal de venta de propiedades y las
oficinas regionales de la casa matriz.
Planes de viajes de
incentivo de Site Inns
Con el fin de contribuir a lograr estos objetivos, Site Inns decidió implementar
un programa de viajes de incentivo para los siete mejores representantes y sus
cónyuges por un costo de $6.000/pareja o $84.000.
PAGE 32
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
“Herramienta de
evaluación de
atributos” utilizada
en Site Inns
En función de los objetivos del programa y de un análisis de los trece “objetivos
temáticos”, la gerencia de Site Inns determinó que la “Herramienta de
evaluación de atributos” (Formulario abreviado) sería suficiente para calcular el
rendimiento de la inversión. En la siguiente página se expone la “Herramienta
de evaluación de atributos” completa.
Herramienta de evaluación de atributos
(Realizada para Site Inns & Resorts – Período de la calificación: 1 año)
Atributo
Aplicable
Sí
Niveles de desempeño
Esforzarse para alcanzar más ventas
Aumentar la productividad
Mejorar el rendimiento de equipo
Aumentar la presión de los pares
Aumentar la competitividad
Aumentar la presión de los pares
Motivación de los empleados
Aumentar el orgullo personal por el
empleo
Generar entusiasmo
Mejorar los premios de reconocimiento
Mejorar el estatus
Elevar la moral
Fortalecer el espíritu de equipo
Evaluación del desempeño
Identificar a quiénes tienen el mejor
desempeño
Evaluar el desempeño de los empleados
Estrategia de ventas focalizada
Ajustar el enfoque de la iniciativa de
ventas
Desplazar el esfuerzo de ventas
Incrementar la conciencia de marca
Resultados netos
Aumentar las ventas de la empresa
Aumentar la participación de mercado
Aumentar los ingresos de la empresa
Aumentar el valor de la empresa
No
X
X
X
Prioridad
Secundaria
Plazo
Corto
Largo
1
2
3
4
5
6
Primaria
7
8
9
X
10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PAGE 33
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Pasos 1 a 5 de la
“Evaluación de atributos de
The Site Inns”
Pasos 1-2: Site Inns completó la “Herramienta de evaluación de atributos”
anterior.
Paso 3: En la columna “Aplicable” se seleccionó “Sí” o “No” para los atributos
aplicables a los objetivos de la empresa.
Paso 4: En la columna “Plazo” todos los atributos cuya respuesta posible es
“Sí” están divididos en objetivos de corto o de largo plazo.
Paso 5: Todos los objetivos se asignan a las columnas de prioridades
(columnas 1 a 10).
Cálculos del ROI de Site
Inns
Después de haber completado la “Herramienta de evaluación de atributos”, Site
Inns pudo ingresar los datos en la “Plantilla de medición del ROI del programa”
que figura más arriba.
ROI del programa de viajes de incentivo de Site Inns
Medidas del programa
Objetivo corporativo
Rendimiento real
Impacto del programa
(Identificar los objetivos del
Programa)
(Identificar los resultados después
de la implementación del programa)
(Calcular el impacto del programa)
Plan: 10% Ganan. = $5.110.000
Ganancia op. bruta =
30%=$1.533.100
Incrementar volumen pero no
los gastos ni el personal
Real: 15%=$7.665.000
Ganancia bruta=
*30% =$2.299.500
Incremento neto del 5%: Gastos de
comercialización sin variación
Impacto del programa=
$2.299.500 -$1.553.100= $746.400
Menos viajes, más tiempo en el
lugar de trabajo para venta de
propiedades
Valor de futuros contratos:
$2.300.000
Real 6%
(3% por encima del Plan)
Ahorro estimado en gastos de
viajes: $25.000
4. Desplazar el esfuerzo
de ventas
5.Aumentar las ventas de
la empresa
Depender más de los
representantes y oficinas
regionales
Fortalecer reuniones corp. e
incentivos en temporada baja
Plan: Incremento del 3%
(Ocupación)
6.Mejorar el rendimiento
de equipo
Fortalecer relaciones con
oficinas regionales
Incremento del personal efectivo de
2 empleados de tiempo completo
Costo del programa
14 parejas
Impacto total $
$6000 / Pareja
Ahorros netos del 1° año por dos
nuevos empleados de ventas =
$75.000
$1.536.400
$84.000
ROI $1.452.400
(Priorizar los objetivos
primarios de corto plazo
de la Evaluación de
atributos)
1.Incrementar los
ingresos brutos
2.Incrementar ventas
individuales
3. Ajustar el enfoque de
la iniciativa de ventas
PAGE 34
Se reflejó en incremento de los
ingresos
30% de Ingresos Nuevos =
$690.000
Los ingresos reflejaron 6.120
noches adicionales vendidas
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
Pasos 6-7 de Site Inns
Paso 6: Todos los objetivos primarios de corto plazo se transcribieron por
orden de importancia en la columna “Medidas del programa” anterior.
Paso 7: En la columna “Objetivo corporativo” figura específicamente la forma
en que cada atributo se traduce a un objetivo real. Se exponen los objetivos de
la empresa antes de la implementación del programa.
Paso 8 – Detalles del cálculo
para Site Inns
Paso 8: Los resultados reales del programa se calculan dentro de la columna
“Rendimiento real”. Estos cálculos se describen a continuación.
1. Incrementar ingresos brutos
Los ingresos brutos reflejan el incremento de las tarifas de las habitaciones y
de la ocupación.
Para mostrar el impacto del programa se utilizan las
Ganancias operativas brutas (GOP), que no incluyen los costos fijos ni los
honorarios de la gerencia. Site Inns estableció que toda GOP que exceda el
plan se consideraría como un impacto del programa. Dado que los resultados
reales excedieron el plan por $746.000, se puede sostener que el porcentaje de
GOP sobre la porción del programa es efectivamente superior al 30%, ya que
se cubrieron los costos fijos y gerenciales.
2. Incrementar ventas individuales
Las ventas se incrementaron en un 5%, no así los gastos. Los créditos
adicionales por el incremento en las ventas se reflejan en el objetivo 1.
3. Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas
Los Gerentes de Venta de Propiedades solían viajar con mucha frecuencia. El
plan requería hacer uso más eficaz de las oficinas de venta regionales locales y
de las empresas representantes. Por lo tanto, hubo una reducción de $25.000
en gastos de viaje reales.
PAGE 35
LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL
PROGRAMA”
4. Desplazar el esfuerzo de ventas
El objetivo consistía en concentrarse más en el mercado de las reuniones
corporativas y de incentivos con el fin de ocupar espacio durante las
temporadas bajas. La mayor parte de la calificación del programa de incentivo
se concentró en esta área. En el cálculo del ROI se contemplaron los futuros
ingresos.
5. Aumentar las ventas de la empresa
De hecho, el objetivo de la empresa se duplicó, pero el mayor nivel de
ocupación se refleja en los ingresos del objetivo 1.
6. Mejorar el rendimiento de equipo
Para ampliar la cobertura del mercado, Site Inns había planeado contratar a
otros dos Gerentes de Ventas. En su lugar, la empresa decidió fortalecer la
relación con las oficinas regionales y con los representantes, lo que pasó a
constituir una parte integral del programa de incentivo. Dado que lleva tiempo
introducir a los Gerentes de Ventas en el mercado, los ahorros estimados por
no contratar a dos Gerentes de Ventas nuevos equivalen a $75.000 (una vez
pagados los créditos por las ventas a las oficinas regionales y representantes).
Paso 9: Impacto del
programa en Site Inns
El impacto del programa (que figura en la columna “Impacto del programa”) se
calcula tomando los objetivos de la empresa antes de la implementación del
programa y restando (o sumando) los resultados reales. En aquellos casos en
que se hayan utilizado objetivos duros o monetarios se puede mostrar un
importe de dinero real. Para el caso de los objetivos blandos o no monetarios,
debe figurar el impacto monetario estimado.
Paso 10: Cálculos del ROI
en Site Inns
Comparar el impacto financiero total del programa con el costo total del
programa. La diferencia entre estas dos cifras representa el rendimiento de la
inversión. El costo real del programa puede constituir o no un gasto adicional
para la empresa, según el método de financiamiento del programa de viajes de
incentivo que se utilice. Cabe destacar que el ROI que figura para Site Inns
representa únicamente un rendimiento inmediato, no contempla valores
residuales, tales como beneficios permanentes y futuros.
PAGE 36
APÉNDICE
Apéndice
Detalles de la
metodología de
investigación
La metodología utilizada para elaborar la “Matriz Importancia-Rendimiento” y
la “Plantilla de medición del ROI del programa” consistió básicamente en
clasificar los 48 atributos más importantes para viajes de incentivos en 13
“objetivos temáticos”. Sin embargo, puede ser interesante conocer el proceso
mediante el cual se definieron y administraron estadísticamente los 48
atributos. Por ello, en esta sección se brinda información sobre el proceso
utilizado.
Entrevistas iniciales con
ejecutivos
El Comité de Investigación de SITE Canadá seleccionó tres ejecutivos de alta
jerarquía.
Estos ejecutivos fueron seleccionados en función de sus
conocimientos sobre los enfoques utilizados para medir el rendimiento de la
inversión monetario y no monetario para programas de viajes de incentivo. Se
entrevistó a los siguientes ejecutivos:
ƒ
El VP de Administración a cargo de la planificación de incentivos de una
importante empresa financiera internacional (contador público y miembro
de la Junta de Asesoramiento Corporativo de SITE).
ƒ
El Presidente y Director Ejecutivo de Servicios de Seguro de un
importante banco canadiense (actuario a cargo del cálculo financiero del
programa de incentivo);
ƒ
Un ejecutivo de alta jerarquía retirado con vasta experiencia en varias
compañías de seguros de vida (también actuario).
Se entrevistó a estos ejecutivos sobre los objetivos que se buscaba alcanzar al
ofrecer viajes de incentivo y los enfoques para medirlos. Todos ellos estaban
familiarizados (y habían utilizado) programas abiertos y cerrados, programas
con y sin niveles y programas destinados a agentes cautivos y no cautivos.
Guía de entrevistas
Las conversaciones con estos tres ejecutivos contribuyeron a delinear una Guía
de entrevistas que se utilizó para analizar los objetivos que se pretende
alcanzar al establecer programas de incentivo, como así también los enfoques
PAGE 37
APÉNDICE
utilizados para medir el éxito o el rendimiento de la inversión de estos
programas.
Entrevistas exhaustivas
Asimismo, se realizaron otras entrevistas con ocho ejecutivos o responsables
de planificación a cargo de programas de viajes de incentivo. Estos ejecutivos
fueron seleccionados de distintas industrias, incluso la industria automotriz,
gastronómica, hotelera y de recreación, tecnología/comunicaciones y
manufactura. Durante las entrevistas con estos ejecutivos se conversó acerca
de los objetivos de los programas de incentivo que tienen a cargo.
Las opiniones sobre los objetivos que se pretenden lograr fueron
confirmados/negados con siete ganadores de viajes de incentivo seleccionados.
Esto se realizó para garantizar que se hubieran tratado todos los atributos de
los programas de viajes de incentivo. Se contactó a doce ganadores a partir de
referencias brindadas por distintos responsables de planificación y ejecutivos
que participaron de las entrevistas iniciales.
Siete de estos ganadores
aceptaron participar en la entrevista, 5 de ellos en representación de la empresa
y 2 de ellos en representación de agentes no cautivos.
Encuesta corporativa
Se elaboró y envió una encuesta a 1.800 suscriptores corporativos de la
revista Meetings and Incentive Travel.
La encuesta se envió también a
miembros corporativos de SITE en América del Norte (seleccionados del
directorio de miembros). Los encuestados representaban a una gran variedad
de sectores de la economía:
PAGE 38
APÉNDICE
Automotriz
Seguros
Bancos/Finanzas
Tecnología/Comunicaciones
Farmacéutica
Gastronómico, hotelero y de recreación / Turismo
Manufactura
Editorial
Inmobiliario
Herramientas eléctricas
Ventas
Total
3
5
2
2
3
1
5
2
1
1
1
26
Tasa de respuesta
A pesar de que se adjuntó una carta de presentación que explicaba que este
estudio estaba a cargo de Ryerson University en nombre de la Fundación
SITE, y si bien se hizo hincapié en la importancia de participar en esta encuesta
relativamente breve (de aproximadamente 15 minutos de duración), la tasa de
respuesta fue muy baja (n=26) como para sacarle provecho.
Desafortunadamente, debido a que la lista de direcciones de correo es
propiedad de la empresa y en vista de la garantía de no revelar la identidad de
los participantes, no fue posible personalizar las cartas ni tampoco enviar
recordatorios.
Una tasa de respuesta de este tipo no debería resultar sorprendente a la luz de
encuestas anteriores llevadas a cabo en Canadá, y debido a que la
investigación se basaba únicamente en viajes de incentivo y no en todo tipo de
incentivos. (De acuerdo con los resultados de investigaciones anteriores,
aproximadamente un 40% de las empresas utilizan viajes de incentivo como
parte de los distintos incentivos que ofrecen.)
PAGE 39
APÉNDICE
Encuesta entre ganadores
Se realizó un segundo envío a fin de obtener una tasa de respuesta lo
suficientemente alta como para obtener un modelo conceptual del ROI. La lista
de este envío tuvo como destinatarios a 3000 miembros de la Canadian
Automobile Dealers Association (Asociación Canadiense de Distribuidores de
Automóviles, CADA). Se adjunto a la encuesta una carta de presentación del
Director Ejecutivo, y se tradujo al francés para los miembros que residen en
Quebec.
ƒ
ƒ
En total, 278 personas respondieron a la encuesta de CADA. El 78,4%
(n=218) de dicha cifra trabaja actualmente para una empresa que ofrece
vacaciones como parte de un programa de incentivos. 194 (ó el 69,8%)
encuestados afirmaron que habían ganado un viaje de incentivo en los
últimos tres años.
El 11% de los encuestados que habían ganado un viaje eran empleados
y el resto corredores o distribuidores. 160 encuestados (el 81,6% de
quienes respondieron a la pregunta) indicaron que sólo representaban o
vendían productos de una empresa.
Consideraciones generales
El bajo nivel de participación de encuestados corporativos y el enfoque de una
sola industria de los ganadores del viaje de incentivo no fueron suficiente para
establecer un modelo definitivo de cálculo del ROI de los viajes de incentivo,
sino que fue necesario realizar más pruebas. Por otra parte, el hecho de que la
industria automotriz canadiense no diseña sus programas de viajes de incentivo
sistemáticamente como un beneficio no gravable, situación ésta que desagrada
a algunos de los ganadores, podría desmerecer la evaluación imparcial de los
objetivos alcanzados mediante esta herramienta de motivación.
Preguntas adicionales de la
encuesta
Por otra parte, también se le preguntó a quienes respondieron la encuesta
corporativa si actualmente están midiendo el ROI de sus programas de viajes
de incentivo. En caso de una respuesta afirmativa, se les consultó qué
medidas están tomando al respecto. Las opciones mencionadas son las
siguientes:
ƒ Porcentaje de ventas
ƒ Incremental respecto del año anterior
ƒ Autofinanciamiento
ƒ Por productos o resultados globales
ƒ Seguridad
PAGE 40
APÉNDICE
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Variaciones
estadísticas de la
encuesta
Entrega puntual
Satisfacción del cliente
Satisfacción de empleados
Ahorros en gastos operativos
Otra (especificar)
Metodología
Se le pidió a todos los encuestados que califiquen los 48 atributos en una
escala de 10 puntos de Likert de 1 (en total desacuerdo) a 10 (totalmente de
acuerdo) o ‘no aplicable’ (N/A). Se normalizaron los datos, estableciéndose
que los puntajes de 1 a 10 se multiplicarían por 10, es decir 1 = 10 y 10 = 100,
siendo N/A = 0. Para aquellos atributos que no se obtuvo una calificación, se
aplicó la media de la serie.
Se le suministró a los encuestados declaraciones que reflejaban los objetivos
que una empresa podría lograr a través de un programa de viajes de
incentivo y se les pidió que asignaran un total de 130 puntos para indicar la
importancia relativa que dichos objetivos tendrían para el diseño de tales
programas en sus empresas. En los casos en que los encuestados asignaron
menos o más de 130 puntos, se recalcularon las proporciones relativas sobre
la base de 130 (a excepción de aquellos encuestados que claramente
malinterpretaron las instrucciones y calificaron los objetivos por orden de
importancia).
PAGE 41
APÉNDICE
“Los 48 atributos”
A continuación se presentan los 48 atributos organizados en los 13 “Objetivos
temáticos”
Resultados netos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Aumentar los ingresos de la empresa
Aumentar las ventas
Aumentar el valor de la empresa para los accionistas
Aumentar la participación de mercado de las ventas
ƒ
Aumentar la venta cruzada/promoción de otros
departamentos
Mejorar la conciencia de marca de la empresa
Lograr un nuevo enfoque para la iniciativa de ventas de
la organización
Reencauzar los esfuerzos hacia un producto específico
Desarrollar nuevas ideas para productos/servicios
Orientar el negocio a una empresa específica
Exhibición de (nuevo/s) producto/s o servicio/s de la
empresa
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Presión de los pares
ƒ Aumentar la agresividad de la fuerza de ventas
ƒ Aumentar la presión de los pares
ƒ Aumentar la rivalidad entre los miembros de la fuerza de
ventas
ƒ Aumentar la presión del cónyuge/pareja para alcanzar los
objetivos de venta
Estrategia de ventas focalizada
Beneficios remunerativos
ƒ Mejorar el paquete de beneficios
ƒ Ampliar el plan de remuneración
Valor/Objetivos/Visión corporativos
ƒ
ƒ
ƒ
Inculcar nuevos valores corporativos
Lograr el sentido del propósito corporativo
Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos
ƒ
ƒ
ƒ
Lograr y mantener los objetivos de la fuerza de ventas
Niveles psicológicos
Presión para que los vendedores alcancen un nivel de
ventas más elevado
Mejorar el rendimiento del equipo
Incrementar la productividad del personal de ventas
Incrementar la productividad del personal fuera del área
de ventas
Incrementar la producción del personal fuera del área
de ventas
Incentivar al personal fuera del área de ventas para que
se esfuercen aún más
Incentivar a la fuerza de ventas para que se esfuercen
aún más
Beneficios de la red de contactos
ƒ Ofrecer un canal de acceso informal a los directivos
ƒ Brindar la posibilidad de establecer una red de contactos
ƒ Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones a la
organización
ƒ Ofrecer oportunidades para reunirse con el grupo de ventas
más importante
ƒ Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes
tienen el mejor desempeño
ƒ Cultivar las relaciones con otras personas exitosas
Niveles de desempeño
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Lealtad de los empleados
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
PAGE 42
Generar recuerdos perdurables
Reducir la rotación
Demostrar que la empresa valora a su personal
Mejorar la reputación de la empresa como empleador de
elección
Incrementar la lealtad hacia la empresa
Reducir el ausentismo
Elevar la moral
Incrementar la motivación de los empleados
Mantener un nivel alto de motivación
Recompensar los esfuerzos/el trabajo de ventas
sobresaliente
APÉNDICE
Ventaja competitiva
ƒ Fortalecer la reputación de la empresa ofreciendo una
experiencia memorable
ƒ Incrementar la satisfacción del
empleado/corredor/distribuidor
ƒ Incrementar la exactitud del trabajo
ƒ Aumentar los conocimientos de la fuerza de ventas
ƒ Aumentar la velocidad/puntualidad de respuesta al
cliente
ƒ Mejorar la confiabilidad de la empresa/hacer las cosas
bien desde el primer momento
ƒ Mejorar la retención de clientes / representantes/
corredores
ƒ Mejorar la base de conocimientos de la fuerza de ventas
ƒ Mejorar la calidad del servicio
ƒ Ofrecer una ventaja competitiva frente a productos
equivalentes
Evaluación del desempeño
ƒ Evaluar el desempeño
ƒ Identificar claramente a quienes tienen el mejor
desempeño
ƒ Destacar el desempeño en el curriculum vitae
ƒ Mejorar las oportunidades de ascensos y de contratación
Beneficios de las relaciones
ƒ Fomentar la camaradería
ƒ Fomentar las relaciones con los directivos corporativos
ƒ Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con
cónyuges/parejas
ƒ Fomentar una relación más estrecha con los ejecutivos
ƒ Incrementar el reconocimiento de cónyuges/familias/amigos
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Motivación de los empleados
Fortalecer el espíritu de equipo
Generar entusiasmo para motivar a la fuerza de ventas
Mejorar el estatus de los empleados dentro de la organización
Lograr que el personal fuera del área de ventas se sienta
parte del equipo
ƒ Fomentar el orgullo por el trabajo bien hecho
Fortalecimiento de la confianza
ƒ Fortalecer la confianza entre la empresa + el
empleado/corredor/distribuidor
ƒ Fortalecer el reconocimiento de la organización
ƒ Fomentar la buena voluntad para superar
problemas/conflictos/errores
ƒ Crear una sinergia entre los
departamentos/distribuidores/ unidades de negocios
ƒ Mejorar la relación con los clientes
ƒ Incrementar el fortalecimiento de las relaciones entre
pares/departamentos
ƒ Reducir el riesgo aparente de hacer negocios con la
empresa
Los atributos debían abordar diversos objetivos:
ƒ Corporativos y de marketing
ƒ Duros (monetarios) y blandos (no monetarios)
ƒ Primarios y secundarios
ƒ De largo plazo y de corto plazo
PAGE 43
APÉNDICE
Análisis de los
factores
Las preguntas que se refieren a los atributos del programa de viajes de
incentivo se categorizaron a través del análisis de factores utilizando la
rotación varimax que dio como resultado una solución de tres factores. Se
revelaron tres tipos generales de “dimensiones” o temas generales:
ƒ
ƒ
ƒ
Medidas de rendimiento estratégico (19 atributos)
Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos)
Medidas de fortalecimiento de las relaciones (10 atributos)
En función de un tamaño de la muestra de 303, para determinar los factores
se utilizaron únicamente las medidas cargadas a .47 y superiores. El rango
de las medidas es de .47 a .811.
Nota: La rotación varimax es un método de extracción de componentes
principales que se utiliza para validar los datos recibidos en el proceso de
agrupar atributos similares.
Prueba t
La prueba t es el método utilizado más comúnmente para evaluar las
diferencias en las medias entre dos grupos. En el estudio de SITE Canadá,
estos dos grupos estaban formados por responsables de planificación y
ganadores. En teoría, la prueba t se puede utilizar incluso para muestras
muy pequeñas (como por ejemplo, muestras pequeñas de 10 y ciertos
investigadores sostienen que se pueden utilizar muestras cuyos “n” sean
incluso más pequeños) siempre y cuando las variables estén distribuidas
normalmente en forma aproximada y la variación de los puntajes de los dos
grupos no sea muy distinta. Las variaciones de la encuesta canadiense
mencionada en este informe cumplen con estos criterios.
Coeficientes alfa de
Cronbach
El coeficiente alfta (α) de Cronbach es un índice estadístico de fiabilidad
que se aplicó a los datos recibidos de parte de los que respondieron a la
encuesta. Cuando existen varios sujetos que responden a un punto, el
coeficiente alfa de Cronbach se puede utilizar para computar la variación
para cada punto y la variación para la escala de suma.
El coeficiente alfa de Cronbach para cada factor de nuestro estudio fue el
PAGE 44
APÉNDICE
siguiente:
ƒ
Medidas de rendimiento estratégico α = .9353
ƒ
Medidas relacionadas con los empleados α = .9197
ƒ
Medidas de fortalecimiento de las relaciones α = .8860
Los valores Eigen revelaron que el factor más importante son las Medidas de
rendimiento estratégico que representan el 23,75 de la variación, seguido de
los factores Medidas relacionadas con los empleados (2,69) y Medidas de
fortalecimiento de las relaciones (2,20). Nota: Los valores Eigen se refieren
a las variaciones extraídas por medio del análisis de factores.
Resultado del
análisis de factores
Tal como se mencionó, las preguntas que se refieren a los atributos del
programa de viajes de incentivo se categorizaron a través del análisis de
factores utilizando la rotación varimax que dio como resultado una solución
de tres factores. Surgieron tres áreas temáticas:
ƒ
Medidas de rendimiento estratégico (19 atributos)
ƒ
Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos)
ƒ
Medidas de relaciones (10 atributos)
Los resultados del análisis de factores para los tres factores mencionados
anteriormente se exponen a continuación.
PAGE 45
APÉNDICE
Factor 1 -- Medidas de rendimiento estratégico (Atributos)
Aumentar las ventas de la empresa
.811
Presionar a la fuerza de venta/distribuidores/corredores a alcanzar niveles de ventas más altos
.799
Aumentar la participación de mercado en función de las ventas de la empresa
.773
Generar entusiasmo para mantener la motivación de los empleados/distribuidores/corredores
.745
Aumentar los ingresos de la empresa
.743
Incrementar el reconocimiento de cónyuges/familias/amigos
.741
Incrementar la productividad de la fuerza de ventas/distribuidores/corredores
.730
Mejorar el rendimiento del equipo
.712
Lograr un nuevo enfoque de la iniciativa de ventas de las empresas
.695
Fomentar el orgullo personal por el trabajo bien hecho
.687
Aumentar la competitividad de la fuerza de ventas
.674
Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño
.655
Elevar la moral de los empleados/distribuidores/corredores
.637
Fortalecer el espíritu de equipo
.614
Elevar el estatus profesional y personal de los empleados/distribuidores/corredores
.605
Mejorar la conciencia de marca de la empresa
.592
Evaluar el desempeño de empleados/distribuidores/corredores
.585
Aumentar el valor de la empresa para los accionistas
.475
Trasladar los esfuerzos a un producto o servicio específico
.475
Aumentar la presión de los pares
.470
Valor Eigen
23.75
Factor 2 - Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos)
Incrementar la precisión del trabajo
.799
Reducir la rotación de empleados/distribuidores/corredores
.737
Reducir el ausentismo
.709
Mejorar la retención de empleados/distribuidores/corredores
.683
Mejorar el paquete de beneficios para empleados/distribuidores/corredores
.679
Mejorar las oportunidades de los empleados de obtener ascensos o ser contratados en otras empresas
.675
Mejorar la calidad de servicio
.649
Fomentar el desarrollo de nuevas ideas para productos/servicios
.641
Incrementar la venta cruzada de productos/servicios de una empresa
.629
Generar confianza en la nueva dirección de la empresa
Fomentar al personal fuera del área de ventas para que se esfuerce más
.628
.621
Incrementar los conocimientos de empleados/distribuidores/corredores
.560
Inculcar los valores corporativos
.545
Orientar el negocio a una empresa específica
.524
Incrementar el fortalecimiento de las relaciones entre empleados/departamentos/distribuidores/corredores
.516
Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos
.510
Mejorar la reputación de la empresa como empleador/empresa de elección
.510
Mantener las relaciones cliente/distribuidor/corredor
.479
Ofrecer ingresos/recompensas no imponibles a los participantes
.452
Valor Eigen
2.69
PAGE 46
APÉNDICE
Factor 3 - Medidas de fortalecimiento de las relaciones (19 atributos)
Ofrecer un canal de acceso informal con los directivos
.785
Dar la posibilidad de establecer contactos para conocer a otras personas exitosas
.698
Fortalecer la relación con los directivos de la organización
.682
Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes tienen el mejor desempeño
.676
Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones a la organización
.626
Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con cónyuges/parejas
.573
Incrementar la lealtad empleado/distribuidor/corredor generando recuerdos perdurables
.571
Incrementar la presión de cónyuges/parejas para alcanzar los objetivos de ventas
.559
Fortalecer/solidificar la reputación de la organización ofreciendo experiencias memorables
.442
Valor Eigen
2.20
Calificación de atributos
Si bien los objetivos se determinaron utilizando la técnica de incidencia crítica,
los resultados del análisis de factores indican que algunos de los atributos
tuvieron que ser asignados a un objetivo distinto del asignado originalmente a
través de la incidencia crítica. El análisis de factores también permitió asignar
cada objetivo a uno de los tres temas, en función de la carga de cada uno de
los atributos.
El coeficiente alfa de Cronbach se aplicó a cada uno de los objetivos nuevos
a fin de determinar el grado de correlación de estos atributos para
describirlos. Todos los objetivos dieron como resultado altos puntajes de alfa.
En las siguientes tablas, cada uno de los objetivos se expone en orden
descendente de importancia, determinada a través de la media, dentro del
tema al que fueron asignados. Del mismo modo, los atributos del objetivo se
expusieron en orden descendente de importancia, según lo determinado por
sus respectivas medias. En las tablas se expone también el puntaje de
calificación en función del valor total de puntos asignado por todos los
encuestados a ese objetivo específico. Esta calificación indicó la importancia
relativa atribuida a cada uno de ellos.
PAGE 47
APÉNDICE
Tema Uno: Medidas de rendimiento estratégico
Objetivo
Media
Atributo
Cronbach α
Niveles de desempeño
71.63
.8693
Presión de los pares
68.98
.6389
Motivación de los empleados
68.58
.9363
Evaluación del desempeño
65.02
.7800
Estrategia de ventas focalizada
64.93
.7827
Resultados netos
64.90
.8893
Esforzarse para alcanzar más ventas
Aumentar la productividad
Mejorar el rendimiento del equipo
Aumentar la competitividad
Aumentar la presión de los pares
Aumentar el orgullo personal por el empleo
Generar entusiasmo
Mejorar los premios de reconocimiento
Mejorar el estatus
Elevar la moral
Fortalecer el espíritu de equipo
Identificar a quiénes tienen el mejor
desempeño
Evaluar el desempeño de los empleados
Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas
Desplazar el esfuerzo de ventas
Incrementar la conciencia de marca
Aumentar las ventas de la empresa
Aumentar la participación de mercado
Aumentar los ingresos de la empresa
Aumentar el valor de la empresa
Media
76.45
72.18
66.27
69.33
68.63
73.67
70.70
69.83
69.25
66.18
63.44
68.77
Calificación
4576.81
2255.62
3520.80
1708.34
61.27
66.97
64.71
63.10
74.76
69.66
65.26
51.36
4049.60
4727.19
Tema Dos: Medidas relacionadas con los empleados
Objetivo
Media
Cronbach α
Valores corporativos
56.48
.8750
Ventaja competitiva
53.40
.9093
Lealtad de los empleados
50.23
.8366
Beneficios de remuneración
42.71
.6554
Fortalecimiento de la confianza
60.80
.9197
Atributo
Mejorar la comunicación de los objetivos
corporativos
Inculcar los valores corporativos
Generar confianza en la nueva dirección
Mejorar la reputación como empleado de
elección
Incrementar el conocimiento
Fomentar el desarrollo de nuevas ideas
Mejorar la calidad de servicio
Fomentar al personal fuera del área de ventas
Incrementar la venta cruzada
Mejorar la retención
Incrementar la precisión del trabajo
Orientar el negocio a una empresa específica
Reducir la rotación
Reducir el ausentismo
Mejorar el paquete de beneficios
Mejorar las posibilidades de los empleados de
ser ascendidos
Ofrecer recompensas no imponibles
Mejorar el fortalecimiento de relaciones
Mantener las relaciones
cliente/distribuidor/corredor
PAGE 48
Media
63.40
56.73
49.27
61.60
58.38
54.58
53.89
53.85
53.70
53.17
44.38
43.24
46.28
42.80
47.24
42.18
38.38
60.58
59.00
Calificación
1852.66
1543.95
1697.52
2743.57
1177.86
APÉNDICE
Tema Tres: Medidas de fortalecimiento de las relaciones
Objetivo
Beneficios de las relaciones
Beneficios de la red de contactos
Media
69.73
66.94
Cronbach α
.8562
.7768
Atributo
Brindarle la oportunidad a los directivos de
conocer a quienes tienen el mejor desempeño
Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de
calidad con la pareja
Fortalecer las relaciones con los ejecutivos de
alta jerarquía
Incrementar la presión de cónyuges para
alcanzar los objetivos de ventas
Fortalecer la reputación brindando
experiencias memorables
Aumentar la lealtad generando recuerdos
perdurables
Brindar la posibilidad de establecer una red de
contactos
Ofrecer un canal de acceso informal con los
directivos
Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus
opiniones
PAGE 49
Media
Calificación
75.61
73.51
70.23
2743.57
65.18
63.44
64.04
74.57
66.19
60.06
2323.60
APÉNDICE
Referencias
ƒ Aster, A.Z. (Febrero de 1999). “Northern Exposure,” Meetings & Incentive
Travel, páginas 18-19.
ƒ Carey, R. (octubre de 1999). “High Anxiety,” Successful Meetings, págs. 3844.
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ƒ Charles, J. (febrero de 1998). “Northern Exposure,” Meetings & Incentive
Travel, páginas 17-19.
ƒ “The Feel Good Factor” (febrero de 1998). Revista Meetings & Incentive
Travel, páginas 14-16.
ƒ Lewis & Clark Associates (1991). “Successful Meetings”, Incentive Travel
Factbook. Nueva York, NY 10010 SITE, 1992, páginas 23-30.
ƒ Luton Business School (1998). Does Incentive Travel Improve Sales
Productivity? Nueva York, NY 10010 Fundación SITE.
ƒ Nolan, P. & Alonzo, V. (1999). Incentive Federation Survey, Westfield, NJ:
Incentive Federation Inc.
ƒ “The Recognition Report” (febrero de 1999). Revista Meetings & Incentive
Travel, páginas 15-17.
ƒ Society of Incentive & Travel Executives (2000). “50 Reasons to Use
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ƒ Tepper, B. (septiembre de 2000). “Make Incentives Pay Off,” Corporate
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ƒ Terrell, D.W. (julio de 1996). “Making your Case for Return on Investment”
Incentive Strategies, páginas 17-18.
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APÉNDICE
Agradecimientos
Encomendado y financiado por
Investigación realizada por
Coordinado por
Con el apoyo adicional de
Comité de investigación de SITECanadá
Derechos de autor
Para contactarse con The SITE
Foundation comuníquese al
The SITE Foundation
Marion Joppe, Ph.D. y David Martin, D.BA.
School of Hospitality and Tourism Management
Ryerson University
SITE-CANADA
Meetings and Incentives Magazine
Canadian Automobile Dealers Association (CADA)
El proyecto fue supervisado por un Comité especial de investigación de
SITE-Canadá integrado por:
ƒ Duff Shaw, CITE, Ryerson University
ƒ Paul Marchildon, CITE, Atlantis Conference Management Inc.
ƒ Morag Donald, CITE, Maritz Canada
2001 -- The SITE Foundation
Frank J. Katusak
Director Ejecutivo
21 West 38th Street, 10th Floor
New York, NY 10018-5584
Estados Unidos de América
Teléfono: 212-575-0910 (Int. 38)
Fax: 212-575-1838
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