Como las Herramientas de Mejora Continua comunes

LA EMPRESA EFECTIVA LEAN
Utilizando LeanSigma® para Reducir el Consumo de Energía:
Cómo las Herramientas de Mejora Contínua Comunes
pueden Eliminar Desperdicio y Producir Ahorros
Por Gary Hourselt, TBM Líder de Prácticas de Innovación de Valor
Un estudio reciente donde se encuestaron fabricantes de los EE.UU. se encontró que cerca del 95% reportaron que sus costos unitarios de servicios
de electricidad, agua, etc. y combustibles subieron en los últimos 12 meses
y un 67% reportó un incremento de al menos un 6%.i Esto constituye un
enorme desafío para el sector manufacturero que consume más energía
que cualquier otro sector de la economía de los EE.UU.
El limitado abasto de
fuentes tradicionales así
como los prolongados
ciclos de desarrollo de
alternativas garantizan que
los fabricantes encararán
un mercado de energéticos
cada vez más caro y volátil
a largo plazo. Este dilema
podría inflar los costos unitarios durante un periodo
altamente competitivo de
presiones globales de fijación de precios así que no
es un escenario favorable
para toda empresa que
apunta a incrementar sus
utilidades y participación
de mercado.
“Un suministro limitado de
fuentes tradicionales y de
los ciclos largos de desarrollo de las alternativas
de que sea cierto que las
ma nufacturas se enfrentan
a un mercado energético
cada vez más caro y volátil
en el largo plazo”
actividades de negocio esenciales, ellos deben encontrar algún modo de
contener sus costos de energía para así poder proteger sus utilidades.
La solución reside en adoptar una metodología de mejora continua que
maximice la inversión de energía y que elimine el desperdicio de energía.
Energy LeanSigma® es una metodología comprobada (pedigree) que
puede realizar esto y además tiene la ventaja de utilizar herramientas con
las que los fabricantes ya están familiarizados y que utilizan en la mejora
de sus procesos. Este Libro Blanco define lo que Energy LeanSigma® es,
describe sus beneficios, y después describe cómo herramientas tales como
las 5S, el trabajo estandarizado, el Mantenimiento Productivo Total (MPT),
la gestión visual, y la elaboración de mapas de
la cadena de valor habilitan la implementación de Energy LeanSigma®.
Energy LeanSigma® puede brindar:
• Un modo de identificar y de darle prioridad a la conservación de
energía dado su impacto financiero.
• Un mejor desempeño en emisiones ambientales, satisfacción del
cliente, y costos operativos.
• Una ventaja competitiva que permita el crecimiento en rentabilidad
y en ventas.
• Una cultura de involucramiento y respeto mutuo que motiva el
mejoramiento continuo.
Las fábricas utilizan energía y derivados con base en petróleo en la operación de su maquinaria y en sus plantas, para transportar sus productos
al mercado, y como un ingrediente en producto terminado y en embalaje.
Tal como le ocurre a muchas otras empresas, ellos encaran incrementos
de costos en muchas áreas tales como beneficios de seguro médico, afore,
pensiones en la compensación de sus empleados; pero tomando en cuenta
que los fabricantes cuentan con alternativas limitadas para realizar sus
Con esta metodología, los gerentes de planta pueden alcanzar a comprender quienes son los mayores consumidores de energía en sus plantas
y los costos asociados con estos; aplicar principios lean para identificar
oportunidades de ahorro de energía; modificar hábitos mediante la
concientización de los empleados, y mantener las ganancias al paso del
tiempo al integrar el trabajo estandarizado con prácticas de ahorro de
energía con el uso de métodos visuales para monitorear el progreso. Además, al capacitar al personal a identificar y eliminar energía desperdiciada, una empresa construye su propia liga interna de administradores del
¿Cómo han variado los costos a continuación durante los últimos 12 meses? (con base en costos unitarios)
Disminuyeron
Incrementaron
Servicios de Luz, Agua, etc./Combustible
5%
93%
Beneficios de Compensación al Empleado
1%
93%
(Seguro Médico, Pension, etc.)
4%
89%
Logística/transporte
3%
87%
Salarios del Empleado
10%
85%
Sigue Igual
Uso Intensivo de Energía
2%
6%
Uso Intensivo de Energía
7%
10%
Uso Intensivo de Energía
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5%
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ambiente podrán rápidamente demostrar el poder de la mejora continua
porque los ahorros en costos son inmediatos.
Desde una perspectiva gerencial, las 5S son una herramienta valiosa
porque:
Utilizando Herramientas Lean para la
Gestión de Energía
· Promueve el resguardo de la seguridad;
· Crea un ambiente receptivo al trabajo estandarizado;
· Es un prerrequisito para la perfecta calidad;
· Motiva el control visual;
· Ayuda a identificar al desperdicio; y
· Promueve la satisfacción del empleado.
Los fabricantes cuentan con un potencial enorme de reducir sus costos al
utilizar esas mismas herramientas de mejoramiento continuo para gestionar su consumo de energía. Según el Censo de Fabricantes del 2008,
únicamente una tercera parte de las plantas en los EE.UU. cuentan con un
programa de gestión de energía, a pesar que el 88% reportó utilizar al
menos una metodología de mejoramiento continuo. Incluso entre fabricantes norteamericanos que dicen encontrarse operando a niveles de Clase
Mundial, menos de la mitad (46%) cuentan con un programa de gestión
de energía a pesar de que ya cuentan con alguna metodología de mejora
universal dentro del 99% de sus plantas.
Observemos algunas herramientas de mejoramiento continuo típicas y
veamos cómo pueden ser aplicadas para eliminar el desperdicio de energía y con ello reducir de manera sustancial sus costos.
5S: Lugar de Trabajo, Limpieza y
Organización
5S por lo general es el punto de partida del mejoramiento continuo dentro
de un área determinada. Los cinco términos, cada uno escrito con una
S al principio, describe una acción utilizada para crear y mantener un
entorno laboral seguro, organizado, limpio y de alto desempeño: ordenar,
establecer,limpiar, estandarizar y mantener (Sort, Set, Shine, Standardize,
Sustain). Estas actividades son fundamentales para toda mejora al lugar
de trabajo y pueden aplicarse en cualquier lado - células de trabajo,
almacenes, oficinas, camiones de reparto, en los muelles, etc.
5S consiste en un ciclo perpetuo impulsado por auditorías periódicas
programadas con regularidad que miden el desempeño y que motivan el
mejoramiento continuo a través de las cinco actividades.
Es importante comprender que las 5S no sólo se trata de faenas domésticas. Realmente se trata de organización y de disciplina. Los empleados
de la línea frontal no podrán implementar técnicas de gestión de energía
de manera efectiva sin estas características. Con la práctica y el uso
cotidiano, las 5S entrenan a la mente y a los ojos a ver al desperdicio y
brinda una metodología fácil de entender y de aplicación universal para
eliminar y prevenir el desperdicio. Sus principios, actividades, y desenlaces (aprendizaje y disciplina) crean un ambiente que es receptivo al
mejoramiento continuo perpetuo.
Trabajo Estandarizado: La Repetición
para Crear Procesos de Calidad
El reducir la variación mejora la calidad, una perogrullada que usualmente aplican los fabricantes a los bienes que ellos producen mediante la
aplicación de especificaciones de producto y/o invirtiendo en automatización. Pero la gente no puede ser automatizada y la variación en
cómo se desempeñan en las mismas tareas podría causar desperdicio de
movimiento, tiempo, materiales, maquinaria y energía. Al estandarizar
¿Cómo Funcionan las 5S?
Principio Clave
Pregunta Clave
Aprendizaje o Disciplina Clave
Sort (ordenar)
¿Qué objetos son necesarios para generar valor?
¿Cuales no lo son?
Elimina objetos innecesarios. Esto reduce el desperdicio de espacio y
actividad, y libera activos para la creación de más valor.
Set (establecer)
¿Son fáciles de identificar y de encontrar aquellos
objetos realmente necesarios?
Designa un “lugar para cada cosa” y etiqueta dicho lugar de modo
que cada cosa permanezca en su lugar, siempre, cuando se necesita.
Shine (limpiar)
¿Está cada cosa en su lugar?
Corrige problemas menores (tales como un objeto fuera de lugar o
materiales que se han acabado y que deberían haberse repuesto)
antes de que se conviertan en problemas mayores.Romper con el
intercambio valor/costo.
Standardize
(estandarizar)
¿Cómo pueden apoyarse entre sí?
Propaga las prácticas y responsabilidades de 5S de un extremo al
otro dentro de tu planta para así expander sus beneficios y el que la
gente se apropie de estas. Revisa tu sistema periódicamente y efectúa
ajustes
Sustain(mantener)
¿Cómo podemos continuar mejorando?
Aplica los principios a través de auditorías y de recompenzas. En
caso de ser necesario, incrementa o agrega actividades de capacitación en las 5S.
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Tiempo del
Area:
Unidades
Requeridas:
Secuencia del
Trabajo:
Oficina Principal
Elaborado por el Empleado:
1 de 1
No Aplica
Disposición del Trabajo Estándar
7
6
5
2
1
3
Fecha de Revi-
Último en salir
Puesta en Marcha-Lista de Verificación
·
4
Enciende Únicamente las luces y equipo que son
necesarios
Fin de Turno
8
· Sigue los lineamientos de Trabajo Estándar a
9
continuación.
10
Paso
Auto
Descripción de Trabajo Escalonado Contenido Descripción/Secuencia
1
Luces apagadas en salón A&P
0.6
2
3
Luces apagadas en Cuarto de Electricidad
0.15
6
7
8
9
Luces apagadas en pasillos traseros
0.6
Luces, PCs, monitores, como impresoras apagadas en oficina de ingeniería
0.35
Luces, PCs, monitores, como impresoras apagadas en salón de capacitación
0.3
Luces apagadas en sala de juntas posterior
0.2
Luces, PCs, monitores, como impresoras apagadas en área de contabilidad
0.5
Luces apagadas dentro de la cafetería
0.5
Luces, PCs, monitores, impresoras y copiadora apagadas en el área de
bull pen agrupamiento y desambiguación y sala de juntas principal
0.3
Revisar con personal que cuenta con oficinas privadas que estén apagadas
sus luces, monitores, e impresoras
0.2
Manual
Máquinas
Espera
Tiempo Total =
las tareas utilizando instrucciones de trabajo estándar previene el que
esto ocurra. Piensa en calidad no sólo en términos de bienes producidos
sino también en términos de los procesos utilizados en producirlos. Los
procesos de Alta Calidad hacen uso de los bienes de forma efectiva por lo
cual consumen un mínimo de activos (costos) para crear un valor máximo
(utilidades). En su libro Lean Product and Process Development, Alan
Ward confirma que la ventaja competitiva de ser un productor lean no es
el resultado de diseñar o crear productos sino de la creación y el diseño
de procesos lean. La estandarización de las actividades del día a día
abarcan a estos procesos es la clave para eliminar y mantener la calidad,
esto es, el uso eficiente de energía.
¿Cómo es que una planta, área, o célula específica comienza a utilizar el trabajo estandarizado? Define el trabajo estándar para aquellas
tareas que propulsan procesos mediante la determinación de la “mejor”
combinación de personas y equipo que resulte en un uso mínimo de mano
de obra, espacio, inventarios, energía y equipo. Los fabricantes comúnmente utilizan alguna metodología kaizen para ello. “Mejor” se refiere al
nivel máximo que se puede alcanzar actualmente, y no a una condición
óptima ni ideal. El trabajo estándar evoluciona y deberá ser ajustado en
la medida que el aprendizaje y le mejora se expanden. Tal como ocurre
con las 5S, el trabajo estándar puede aplicarse en cualquier lugar. Esto
Gráfica del Contenido de Trabajo (líneas de división =
0
4
1
2
3
4
5
3.70
Tiempo del Ciclo - Total Time
= (Wait) Tiempo en Espera
lo constituye como una herramienta ideal para eliminar el desperdicio de
energía porque cada función y ubicación de la planta utiliza electricidad.
Una vez que el equipo identifica la combinación óptima y establece al trabajo estándar puede configurar instrucciones de trabajo estándar. Debajo
encontrarás un ejemplo de instrucciones para trabajo estándar para el
proceso de cerrar la oficina al final de la jornada laboral del día. Podría
ser el resultado de un evento kaizen para eliminar el desperdicio de
energía. Observa que lista de verificación utiliza lenguaje simple así como
un simple diagrama para ilustrar al trabajo estándar. Esto es importante
porque las instrucciones para el trabajo estándar necesitan expresarse de
tal modo que no exista la posibilidad de ser mal entendidas por cualquiera que desempeñe alguna tarea y, en una planta multi-funcional, ese
“alguien” podría ser cualquier persona o todo el mundo.
Además de reducir el desperdicio al eliminar la variación, el trabajo estándar garantiza que las ganancias obtenidas de actividades kaizen sean
mantenidas, y provee una línea base para evaluar actividades kaizen
futuras. Además, claramente define áreas de responsabilidad para cada
actividad así como los resultados esperados y facilita el encontrar causas
raíz para cada problema.
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Una planta podría necesitar un cambio en la manera en que trabajan
sus operadores y técnicos a la hora de ajustar la puesta a punto de un
sistema óptimo. Por ejemplo, un gerente de planta podría encontrar que
dos niveles de técnicos operativos es una fórmula superior de funcionar
en la planta dado que un nivel desempeñará el trabajo de rutina(personal
operativo), y un segundo nivel desempeñarán trabajo más especializado
o más high-tech (grupo de mantenimiento).
Mantenimiento Productivo Total y
Mantenimiento Autónomo
Un blanco obvio para la reducción de energía en una planta es su maquinaria. En particular dentro de industrias de proceso continuo donde el
piso de producción consume más energía que cualquier otra parte de la
planta. La herramienta de mejoramiento continuo ideal para combatir el
desperdicio de maquinaria dentro del piso de la planta es MPT.
MPT es un sistema que se basa en una sociedad entre los empleados del
piso de la planta y los de mantenimiento. Sus metas consisten en mantener
al equipo en condiciones óptimas y el adherirse fielmente a los principios
lean. Fiel a su filosofía lean, MPT existe para resolver problemas. En este
caso, se encarga de problemas comunes de producción tales como los
siguientes:
· Nadie monitorea condiciones básicas del equipo.
· Los empleados carecen de las habilidades requeridas para la opera-
ción y el mantenimiento del equipo.
· El diseño de la maquinaria es mediocre.
· El deterioro del equipo no es algo que se resuelve hasta que ocasiona
algún problema mayor y costoso como lo podría ser una línea detenida o
una calidad por debajo del estándar en producto terminado.
“El mantenimiento del
equipo deberá covertirse
en parte del trabajo estándar del personal operativo para conseguir así
una eficiencia óptima.”
Sin el apoyo de un programa
MPT, estos problemas son parte
de la vida cotidiana dentro
del piso de la planta y los empleados aprenden a responder
únicamente con soluciones
“apaga fuego” o “colocando
una curita”. Esto afecta de
manera negativa al desempeño en variadas maneras
incluyendo el desperdicio de
energía ya que aquél equipo
que no se encuentre operando
en condiciones perfectas opera
de manera ineficiente.
El mantenimiento del equipo
deberá convertirse en parte del trabajo estándar del personal operativo
para conseguir así una eficiencia óptima. A través de dicha autonomía del
mantenimiento, los operadores no sólo desempeñan tareas de mantenimiento estándar sino que además se vuelven un tipo de sistema de alerta
inmediata de cualquier anormalidad en la maquinaria. Entre más pronto
se detecte una anormalidad, más rápidamente se puede arreglar y en
consecuencia tendrá un impacto menos negativo en la producción.
En términos específicos, el personal operativo deberá entrenarse para:
·
·
·
·
·
Desempeñar verificaciones diarias al equipo;
Lubricar al equipo como se requiera;
Reemplazar componentes menores;
Desempeñar reparaciones menores;
Y asistir en la tarea de resolver problemas junto con los ingenieros
de mantenimiento quienes desempeñan reparaciones y tareas más
complejas tal como el diseño de nuevo equipo que requerirá de
habilidades altamente especializadas.
MPT no consiste
en un programa enfocado al
mantenimiento. Más
bien está impulsado
por la colaboración entre el
personal operativo
y los técnicos de
mantenimiento y del
compartir responsabilidades tanto de
la maquinaria como
del proceso del que
son parte.
En la medida en que se
afianza la implementación
de MPT las prácticas de
mantenimiento(tanto las propias del operador - como
las del técnico) mejoran. La
maquinaria experimentará una menor variación en
desempeño, funcionarán más
eficientemente y podrán programarse en el calendario de
manera más confiable.
En la medida en
que se afianza la
implementación de
MPT las prácticas de
mantenimiento (tanto las propias del
operador - como las
del técnico) mejoran. La maquinaria experimentará una menor variación
en desempeño, funcionarán más eficientemente y podrán programarse en
el calendario de manera más confiable.
Gestión Visual
La Gestión Visual se refiere al concepto de transmitir conocimiento pertinente acerca de las condiciones y procesos presentes en algún ambiente
específico a todo el personal que allí labora a través del uso de señales
visuales. Esto permite que los empleados puedan diferenciar entre una
situación normal y otra anormal de forma inmediata.
La Gestión Visual “desmitifica” muchos de los lenguajes y métricas secretas utilizados en sistemas jerárquicos de gestión los cuales anclan la toma
de decisiones en la cima. Por el contrario, los ambientes lean requieren de
transparencia para poder diseminar el control de los procesos entre todos
aquellos que desempeñen trabajo dentro de dichos procesos. La transparencia apoya a lean mediante:
· Motivación de aprendizaje continuo a través de observación y atención;
· Colocando al control y la responsabilidad en manos de los empleados de más bajo rango;
· Mejorando el desempeño resaltando en forma inmediata los problemas;
· Mejorando la eficiencia facilitando el poder observar el desperdicio;
· Conectando las actividades diarias con metas estratégicas mediante el
enfoque y la motivación de alto desempeño que apoyan dichas metas;
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· Fomentando la responsabilidad, la apropiación y la rendición de
cuentas lo cual crea el potencial de involucrar a todos los niveles de una
organización en el mejoramiento del desempeño.
Algunos ejemplos de herramientas de gestión visual son:
· Tableros de Métricas donde data se despliega en tiempo real acerca de
la tendencia del desempeño incluyendo la salida real contra la planeada,
los datos de funcionamiento se visualizan, por ejemplo salida real planeada, el tiempo de ciclo (takt time), consumo de energía, y de rendimientos
de calidad.
· Sistemas en código de colores que identifican la rendición de cuentas y
responsables de áreas específicas, herramientas, maquinaria, empleados,
materiales, procesos, etc. Esto soporta las 5S y hace posible el poder identificar inmediatamente la rendición de cuentas y la responsabilidad.
· Centros de Información que utilizan gráficos, tablas, listados y otros desplegados para transmitir la información por unidad, por función, sistema,
proceso, etc. Estos centros usualmente también sirven como lugares de
reunión para estos grupos.
· Contenedores, anaqueles, carros, y otros objetos que tienen importancia
y significado más allá de sus funciones de almacenaje. Por ejemplo, un
contenedor vacío podría significar la necesidad de resurtir y abastecer
inventario y podría reubicarse a una ubicación distinta para significar
que necesita cargarse o bien la ubicación de un carro podría significar el
estatus del trabajo en proceso.
· Medidores, niveles, presiones en la maquinaria que permiten un reconocimiento “de un sólo vistazo” de normal y anormal.
Estas herramientas permiten la eficiencia operacional, lo cual a su vez
apoya el uso eficiente de la energía.
Desde una perspectiva de liderazgo, la gerencia puede cosechar grandes
retornos con un mínimo de inversión. Por ejemplo, la mayoría de los
líderes lean utilizan o han utilizado el mapeo de la cadena de valor para
identificar de manera objetiva problemas y, como equipo, llegar a visualizar soluciones. El agregar data del consumo de energía en cada mapa
del flujo de valor donde se comunica que existen oportunidades de ahorro
de energía dentro de cada actividad lo cual constituye una serie de modos
rápidos y de bajo costo para comenzar el proceso de reducción.
Los mapas del flujo de valor cuentan con la ventaja de ser objetivos.
Debido a que solucionar problemas dentro de una planta de manufactura
requiere de cambios en el comportamiento, este esfuerzo generalmente
se topa contra una resistencia. Los empleados podrían ver al requerimiento de cambiar como un agravio personal o considerar los beneficios
potenciales como no importantes. Los mapas del flujo de valor ayudan
a penetrar esta resistencia porque se enfocan en el proceso, no en las
personas, e ilustran objetivamente lo que ocurre y también lo que ocurrirá
después de la mejora. Los resultados se muestran tanto en el desempeño
logrado en una sola actividad aislada como en el conjunto total así que
no existe duda del valor de la mejora.
Los mapas del flujo de valor ayudan
a penetrar esta resistencia porque se
enfocan en el proceso, no en las
personas, e ilustran objetivamente lo
que ocurre y también lo que ocurrirá
después de la mejora.
Primeros Pasos: Fuentes de Energía a
Considerar
Una vez que los empleados comprenden su rol dentro del mejoramiento
contínuo y cuentan con herramientas y conocimiento para participar de
lleno, podrán liderear esfuerzos de reducción de energía enfocándose en
puntos específicos dentro de la planta utilizando kaizen. Comienza por
identificar las fuentes de energía dentro de la planta las cuales podrían
incluir: gas natural, aire comprimido, vapor, agua, electricidad, y combustible. Señala a estas tuberías, válvulas, controladores, camiones y demás
equipo como el foco de eventos kaizen.
Estos son algunos de los problemas que podrías encontrar:
Gas y aire comprimido: Reparar fugas puede generar un retorno inmediato así como ahorros sustanciales. Una empresa que utiliza Energy
LeanSigma® ahorró $300,000 USD en un año al encontrar y reparar
400 fugas de aire bruto. Después de reparar las fugas encontraron que
podían dejar de utilizar dos compresoras (de 450 HP y 200 HP caballos
de potencia) que operaban durante tres turnos.
Vapor: Fugas de vapor no detectadas son extremadamente caras así
como lo son tubería y válvulas sin aislar dentro del sistema de valor. El
reparar fugas de vapor drásticamente reduce el desperdicio de energía.
En una sola planta el haber arreglado 850 de sus 5,000 purgadores de
vapor redituó en más de $1 millón de dólares en ahorros.
Agua: El derrame es común que ocurra en sistemas que utilizan o abasten
agua caliente tales como boilers. Como ocurre con el aire comprimido, el
agua por lo general se utiliza mal o se usa en exceso tanto en procesos de
manufactura como en las rutinas de higiene y saneamiento derivadas.
Equipo Eléctrico: El monitorear y documentar el consumo de energía
revela qué tan eficientemente está operando el equipo. Es importante que
entendamos porqué se utiliza el equipo y si está o no el equipo en sí enmascarando algún proceso ineficiente. Por ejemplo, podrían reemplazar
las transferencias electrónicas de fondos a aquella actividad que no genera valor en absoluto que es la de emitir cheques dentro del departamento
de cuentas por pagar? Dicho cambio aceleraría el proceso de pagos,
eliminaría la necesidad de equipo para emitir cheques y reduciría el costo
de esas provisiones necesarias para emitir cheques físicamente.
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Combustible de Vehículos: El modo más efectivo de reducir costos en el
combustible de vehículos consiste en reducir la necesidad de transportar
y maniobrar materiales. La ingeniería de logística y transporte exclusivo
constituye una valiosa inversión siempre que se enfoque en el modo más
eficiente de darle servicio al cliente. Las estrategias tales como muelles
multifunción así como la consolidación de embarques pueden utilizarse.
Dentro de la planta, el mantener inventarios tan esbeltos como sea posible
podría reducir la necesidad de equipo para el manejo de materiales ya
que podemos dirigir los embarques directo a la línea de producción en
vez de a una bodega.
El mejoramiento continuo se ha convertido en una parte cotidiana de la
cultura diaria dentro de plantas de manufactura competitivas. El incorporar la gestión de energía dentro de estas culturas o el incluirla como
un agregado importante mientras que una metodología de mejoramiento
continuo está siendo implementada podría redituar ahorros sustanciales
en costos. Esto se tornará de una mayor importancia al corto plazo en
la medida en que los precios en energía permanezcan volátiles. Energy
LeanSigma® es una metodología pedigree demostrada que logra ambas.
Acerca del TBM Consulting Group
Con su sede ubicada en Durham, N.C., el grupo TBM Consulting
Group, Inc. es el proveedor líder en consultoría y servicios de
capacitación en LeanSigma® en Norte y Sud América, Europa, Asia
y Australia.
La misión de la empresa es el ayudar a fabricantes y a negocios de
la industria de servicios a crear una ventaja competitiva que genere
un crecimiento importante en sus ventas y utilidades. TBM provee
dirección estratégica e implementación práctica para guiar la transformación cultural y organizacional.
El TBM LeanSigma® Institute ofrece una gama de talleres interactivos, capacitación en línea, conferencias con el usuario y soluciones
hechas a la medida para brindarle a las empresas esas herramientas
necesarias para lanzar su propia iniciativa lean. La metodología del
TBM Consulting Group’s LeanSigma® integra los principios lean para
velocidad de respuesta con el enfoque en calidad de Six Sigma.
Para conocer más acerca del TBM Consulting Group y del TBM
LeanSigma Institute visítanos en www.tbmcg.mx
Para comentarios o preguntas favor de dirigir su correo electrónico a
[email protected]
i Data de los EE.UU. de 431 plantas de manufactura extraida del censo
de fabricantes levantado por el The IndustryWeek/Manufacturing
Performance Institute 2007.
ii U.S. Energy Information Administration, Annual Energy Review 2005,
www.eia.doe.gov.
ii Data de EE.UU. levantada por el censo de fabricantes efectuado en
431 plantas de manufactura por el The IndustryWeek/Manufacturing
Performance Institute 2007.
iv ibid.
v 5S Progresivas: No Estamos Hablando Basura, Mike Serena, TBM
Consulting Group, Durham, N.C., 2008
vi Producto Lean y Diseño de Proceso, Allen Ward, Lean Enterprise
Institute, Cambridge, Mass., 2007
La TBM Lean Energy Practice proporciona iniciativas de mantenimiento y de sustento para ahorros a largo plazo. Sus servicios de
Mantenimiento Productivo Total MPT, un anexo crítico a la manufactura lean, se enfoca en la eliminación de desperdicio, prevenir el
deterioro, y reducir el número de averías, una metodología proactiva
que previene cualquier tipo de interrupción al proceso antes de la
fecha del siguiente mantenimiento.
Doug Kiss
Consultor lean para TBM quien cuenta con más de 30 años de
experiencia en manufactura, liderea la TBM Lean Energy Practice.
EL ha sido certificado en Total Productive Maintenance por el Japan
Institute of Plant Maintenance. Anteriormente un consultor corporativo
de calidad para la United Technologies, el lidereó la iniciativa de
transformación de la operación lo cual involucró 50 plantas así
como su sede de abastecimiento. Fue entrenado en Japón en 3P y en
kaizen, Doug ha lidereado programas lean para plantas alrededor
del mundo.
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