la estrategia de enfoque o alta segmentacion de michael porter 5

UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI
“ESPIRITU EMPRESARIAL”
LECCIÓN Nº 10 y 11
LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION DE MICHAEL PORTER 5
OBJETIVOS.
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Analizar y aplicar con ejemplos la estrategia de enfoque de Michael Porter para el
sector empresarial.
Analizar los diferentes tipos de estrategias de enfoque.
LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la línea
del producto o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede
servir a un objetivo es tratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma más general.
Esta estrategia consigue:
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Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento
elegido.
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Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
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A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial
“ Implíca un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas”
La estrategia de enfoque o alta segmentación es aquella que sigue una empresa cuando
su ámbito competitivo se limita a un segmento del sector industrial.
Existen multiples criterios en función de los cuales se puede segmentar el sector: así
podríamos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la población (edad,
sexo, clase social), atendiendo a las distintas zonas geográficas, etc.
Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia de
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Es una Estrategia Equivalente a la Estrategia de Conentracion o Enfoque o Especialización de
Jena Jacques Lambin, a la estrategia de Conentracion de Ivan Allaire o Mihaela Firsirotu, que
menciona ademas a las estrategias de Especialización y de Intersepacio como las 3 estrategias
para Nichos de mercado y a la estrategia de Enfoque de Al Ries. Trabajo Inedito de David Blanc
Fleisman.
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evasión de la competencia directa:
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La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeñas empresas que trabajan
para empresas de mayor tamaño. Un ejemplo de esto son las empresas auxiliares
situadas en las inmediaciones de las grandes plantas de fabricación de automóviles
de empresas multinacionales.
La estrategia de evasión de la competencia directa es la seguida por aquellas
empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al núcleo
del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden eludir la
competencia directa de las grandes empresas.
• Combinación de las
capacidades Anteriotres
Dirigidas al Objetivo
Estrategico Particular.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Con esta definición nos referimos a aquellas empresas que no siguen claramente una
estrategia de diferenciación ni una estrategia de liderazgo de costes, con lo cual, la
empresa que está posicionada a la mitad tiene los riesgos de ambas estrategias y
ninguna de sus ventajas.
Si la empresa posicionada compite en un mercado donde la variable clave es el precio,
pierde clientes, puesto que estos se irán a la empresa que siga una estrategia de
liderazgo de costes, la cual les podrá ofrecer un menor precio.
Si la variable clave del mercado es la calidad o la exclusividad, la empresa posicionada
también va a perder los clientes, ya que éstos se irán a las empresas que ofrecen
productos diferenciados.
Existen trabajos empiricos que demuestran por tanto, que aquellas empresas que
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obtienen mejores resultados son aquellas que siguen un tipo determinado de estrategia: o
liderazgo o diferenciación.
ESTRATEGIA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.
Este concepto trata de mostramos la evolución en las ventas de un producto a lo largo del
tiempo.
Si en el eje de ordenadas representamos las ventas y el de abscisas el tiempo, la gráfica
del ciclo de vida de un producto normal, seria la siguiente:
DECLINACIÓN
SATURACIÓN
MADUREZ
CRECIMIENTO
INTRODUCCIÓN
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Podemos por tanto, distinguir cuatro fases en el tiempo: Inicio, Crecimiento, Madurez y
Declive.
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En la fase de inicio, debido a que el producto es nuevo en el mercado, los
consumidores aún no lo conocen, por lo que las ventas crecen, pero muy lentamente.
En esta fase hay que realizar fuertes inversiones en publicidad para dar a conocer el
producto.
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En la fase de crecimiento, el producto ya es conocido por los consumidores, por lo
que las ventas crecen rápidamente En esta fase, las inversiones en publicidad siguen
siendo importantes.
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La fase de madurez llega cuando el crecimiento de las ventas se reduce. Las ventas
en esta fase tienden a estabilizarse y la evolución de la demanda y de los beneficios
depende más de la coyuntura económica que de las acciones que pueda realizar la
empresa.
¾
En la fase de declive del producto, las ventas disminuyen, bien por un cambio en los
gustos de los consumidores o bien por la aparición de productos sustitutivos.
En la fase de inicio, debido a las fuertes inversiones que hay que hacer en publicidad, los
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beneficios suelen ser negativos.
En la fase de crecimiento los beneficios aumentan y en la madurez, comienzan a
disminuir debido a que hay mucha competencia y esto obliga a disminuir el margen de
beneficios.
Ventas y
Utilidades
(Dólares)
Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un producto normal, pero se han
realizado estudios empiricos que demuestran quen hay productos con curvas diferentes:
Ventas
¾ Productos de moda, es un estilo actualmente aceptado o popular en un terreno
determinado. Ejemplo: La Ropa conservadora de “apariencia de juvenil”. La modas
tienden a crecer despacio, son populares durante algún tiempo y después tienen una
lenta decadencia.
MODA
MODA
Tiempo
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Las modas pasajeras, son modas que aparecen rápidamente, se adoptan con gran
entusiasmo, llegan muy pronto a su punto culminate y declinan con mucha rapidez.
Duran sólo un tiempo muy breve y tieneden a atrater sólo a un número limitado de
seguidores.
Ventas
¾
MODA
PASAJERA
Tiempo
Un estilo, es un modo de expresión basico y distintivo. Por ejemplo, los estilos
aparecen en las viviendas, en la ropa formal, negocios y en el arte. Una ves que se
inventa un estilo puede perdurar a lo largo de generacuiones y estar de moda o
pasado de moda. Un estilo tiene un ciclo que muestra varios periodos de interes
renovado.
Ventas
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ESTILO
Tiempo
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LECTURA DE ANALISIS V.
RELACIONES HUMANAS EN SONY.
Akio Morita, fundador de Sony Corporation, dice que el éxito de las compañías japonesas
en general, y de Sony en particular, no tiene nada de mágico. El secreto radica,
sencillamente, en el trato que astas dan a sus empleados. En su biografía, Hecho en
Japón. Morita dice:
La misión más importante del gerente japonés es establecer una relación saludable con
sus empleados, crear un ambiente de familia en la empresa, la sensación de que los
empleados y los gerentes comparten la misma suerte. Las empresas que tienen más
éxito en Japón son las que desempeñan una administración con el propósito de crear la
sensación de que todos los empleados, a los que los estadounidenses llaman
trabajadores y gerentes, así como los accionistas, comparten la misma suerte.
Cuando Morita era presidente del consejo de Sony, subrayaba, a los empleados nuevos,
que cada empleado tenía que buscar la felicidad en su labor y decidir, personalmente, si
debería pasar el resto de su vida trabajando en Sony.
En Sony existen pocas diferencias notorias entre los gerentes y los trabajadores. Aunque
quienes escriben sobre administración, en ocasiones, pintan un cuadro demasiado
rosado de las relaciones obrero-patronales en Japón, la filosofía administrativa de Sony
es que los empleados deben recibir trato de compañeros y asistentes y no sólo de medio
que permite obtener utilidades. Morita reconoce que los inversionistas son importantes,
pero dice que sólo establecen una relación temporal con la empresa. Los empleados son
más importantes porque son parte permanente de la empresa, al igual que la alta
dirección.
Morita, a cambio de la lealtad que le mostraba a los empleados, esperaba que éstos le
fueran leales. Sin embargo, los animaba no solo a que hicieran su mejor esfuerzo en
provecho de la compañía, sino también a que cuestionaran las opiniones de la gerencia.
Es irónico que la importancia que Morita concedía a la lealtad tuviera su origen, en parte,
en sus experiencias con gerentes y empleados de Estados Unidos. En su primera época,
Sony contrató a muchos empleados en Estados Unidos, en un esfuerzo por seguir el
ritmo de la notable demanda de sus productos. Morita se quedó boquiabierto ante el
consejo franco de un colega estadounidense sobre un empleado problemático:
“despídelo”. Morita también se asombro cuando un empleado estadounidense entró a su
oficina un día y le informo que renunciaba porque se iba a trabajar con un competidor que
le había ofrecido duplicarle el sueldo.
Bajo el mando de Morita, todo el proceso de reclutamiento, selección, capacitación y
evaluación de los empleados se fundamentaba en la premisa de que los empleados son
la parte más valiosa de la compañía. Cabe señalar que las políticas de Morita -sobre todo
la idea de tener asegurado el empleo para toda la vida- no son tan normales en las
compañías japonesas como los estadounidenses pudieron pensar en momento
determinado. De hecho, un estudio realizado en fechas recientes por el gobierno japonés
arrojó que solo 29 por ciento de los trabajadores de entre 20 y 29 años proyectaba
trabajar para el mismo patrón a lo largo de toda su carrera. Sin embargo, esto no significa
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que los gerentes estadounidenses no pueden aprender mucho de la filosofía de Morita.
De hecho, las ideas de Morita son la base de lo que Tom Peters, en sus escritos sobre
administración, propone como un nuevo pacto, más realista, entre patrón y empleado: los
empleados se comprometen a hacer su mejor esfuerzo para que la compañía alcance
sus metas y, a cambio, la compañía les brinda la oportunidad de desarrollar y
perfeccionar sus habilidades. Sobra decir que éstos están en libertad de abandonar la
compañía y venderle sus habilidades a otro patrón, pero en un plano ideal, la oportunidad
de seguir aprendiendo y de desempeñar un buen trabajo los mantendrá en la compañía y
aumentará su lealtad y su productividad.
Esta filosofía ha sido heredada por muchos ejecutivos de Sony. Por ejemplo, Norio Ohga,
el actual presidente y director general de Sony, ha demostrado que es amigo del
compromiso de Morita con los empleados. Michael P. Schulhof, el director de la
subsidiaria de Sony para el entretenimiento y, además, el ejecutivo no japonés de rango
más alto de la empresa, recuerda con cariño cómo Morita y Ohga fueron nutriendo su
desarrollo:
EL ÉXITO DE SONY confirma la idea de Akio Morita de que los recursos más
importantes de una organización son las personas que le entregan su trabajo, talento,
creatividad e ímpetu. Así pues, cabe afirmar que, entre las tareas más importantes del
gerente, se cuentan la selección, la capacitación y el desarrollo del personal que le puede
servir mejor a la organización para alcanzar sus metas.
AKIO MORITA DICE:
“LA CLAVE DEL ÉXITO RADICA EN CREAR EN LOS EMPLEADOS LA SENSACION
DE QUE TODOS COMPARTEN LA MISMA SUERTE”
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