File - GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CURSO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PRUEBA FINAL
Profesor
Fecha
Fernando Belisario Reyes
Alumno
Resultado
Instrucciones
Por lea detenidamente cada pregunta, seleccione la respuesta correcta marque con un
círculo la letra de la respuesta correcta.
Mucha suerte.
Parte I: Procesos de Selección de Recursos Humanos
1. Las funciones de un Departamento de Recursos Humanos son:
a. Atraer, Retener, Optimizar y Desarrollar
b. Seleccionar, Remunerar, Contentar
c. Retener, Satisfacer, Motivar
2. Las fuentes de selección de personal son:
a. Formales, Informales, Empresas especializadas, Propia empresa,
Anuncios
b. Periódicos, Revistas, Anuncios
c. Currículos, Boletines, ETT
3. ¿Qué es un “Perfil Profesional”?
a. Un perfil ocupacional, es una descripción de las habilidades que un
profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto
de trabajo.
b. La descripción de las ocupaciones existentes en el sector empleador y
que están siendo o se espera sean desempeñado por el egresado de un
programa o trabajador
c. Las respuestas anteriores son correctas
Parte II: Formación y Promoción de Recursos Humanos
1. La Detección de Necesidades de Capacitación es un proceso para conocer las
carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal
requiere cumplir para desempeñarse efectivamente
a. Cierto
b. Falso
2. La formación de los trabajadores de una empresa es el conjunto de acciones
formativas capaz de llevar a los trabajadores a asumir con competencia sus
funciones actuales o aquellas que le serán confiadas en el presente o futuro de
la empresa.
a. Cierto
b. Falso
3. Los método de valoración de puestos de trabajo son:
a. General, Grupal y Mixtos
b. Globales, Analíticos y Mixtos
c. General, Sencillo y Mixtos
4. Las modalidades que existen, en cuanto a la formación de los trabajadores,
son:
a. Acogida, Mejora, Actualización
b. Acogida, Inicial, Ascenso y Continua
c. Especialización, Universitaria, Continua
Parte 3: Procesos de Gestión de Recursos Humanos
1. La competencia personal y social es un conjunto de capacidades, conductas y
estrategias, que permiten a la persona construir y valorar su propia identidad,
actuar competentemente, relacionarse satisfactoriamente con otras personas y
afrontar las demandas, los retos y las dificultades de la vida, pudiendo así
adaptarse teniendo bienestar personal e interpersonal y vivir una vida más plena y
más satisfactoria.
a. Cierto
b. Falso
2. La comunicación asertiva es cuando expresamos nuestras ideas, pensamientos,
sentimientos, necesidades, preferencias y hasta nuestras opiniones de una forma
clara, directa y honesta.
a. Cierto
b. Falso
3. El liderazgo es:
a. El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un
grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.
b. Influencia que tiene una persona para que no le persigan.
c. No permitir que influya en las personas.
CASO PRÁCTICO
SELECCIÓN DE PERSONAL1*
UNIDAD 1
Una empresa del sector de distribución, con sede central en León y presencia en todo
el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de “Jefe de Proyecto”
para su delegación de Barcelona. Esta empresa, posee departamento de recursos
humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden
permiso a dirección para poder subcontratar ese proceso con una consultora de
recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado.
La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene
delegaciones en toda España y le piden al departamento de recursos humanos que les
pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las condiciones que se
pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor que les lleva el proceso se
presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que
la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar,
así, la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con
cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que
envía la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es
que el departamento de recursos humanos lo había desechado en un anterior proceso
para una posición similar en Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba
para el puesto.
Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener
que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora
cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros así
que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que está muy por encima
del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500 euros. Por supuesto, el
departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan “prohibidas”
posibles externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas que se plantean son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Qué falla aquí?
¿El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?
¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?
¿La consultora hace bien su trabajo?
¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados?
¿Es normal el enfado de dirección?
1
* Juan Martinez de Salina
CASO PRÁCTICO*
VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO2
UNIDAD 2
Compañía del sector industrial, con sede en Guadalajara y 150 trabajadores en su
central, sin previsión de expandirse a nivel nacional ni internacional, al menos por el
momento.
Tras funcionar durante un tiempo su sistema interno casero de mejorar salariales,
comienzan a producirse el malestar de muchos trabajadores porque lo ven injusto y
esto hace que se desmotiven y muchos decidan abandonar la organización a la
mínima oportunidad. En un año, la rotación global ha pasado del 7% al 25% anual.
El sistema implantado hasta ahora consiste en que el responsable de cada
departamento propone a recursos humanos unas subidas salariales justificadas,
normalmente con motivos poco objetivos. El responsable de recursos humanos se los
propone y defiende al director general y máximo accionista de la compañía que no
conoce a la mayoría de esos trabajadores. Igualmente, no hay unos criterios
homogéneos para tomar la decisión, es decir, que en dos casos con las mismas
circunstancias y rendimiento, uno puede ser aceptado y otro denegado. Los
responsables saben cómo funciona el sistema, así que directamente juegan sus bazas
con la dirección, haciendo valer su peso específico o su trato personal para imponer su
criterio, saltándose el procedimiento. Esto hace que determinados equipos de trabajo
tengan habitualmente subidas salariales y que otros lleven años sin tener ninguna
mejora salarial, independientemente de que su rendimiento puede ser espectacular.
El departamento de recursos humanos, observando el proceder, intenta plantear un
sistema de carrera profesional vinculado a una evaluación del desempeño anual,
ceñido a los objetivos de cada profesional y a su desempeño. Tras trabajar en ello con
todos los departamentos, consigue ponerse en marcha sin llegar a obtener resultados
positivos porque muchos responsables no son rigurosos ni hace un verdadero
seguimiento y continúan implementando el sistema anterior. Esto hace que siga
adoleciendo de los mismos errores dependiendo el desarrollo profesional de la
decisión subjetiva de una persona.
1.
2.
3.
4.
¿Cómo podemos solucionar este sistema arbitrario de mejoras salariales?
¿Quién es responsable?
¿Los sistemas de evaluación del desempeño pueden llegar a ser objetivos?
¿Todo tipo de tareas son medibles?
2
* Juan Martinez de Salina
CASO PRÁCTICO
CLIMA LABORAL*3
UNIDAD 3
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado
nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El
departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una
encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores
que hacen que se marchen para así intentarle dar solución.
Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia. La
dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo
antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,
ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de
estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el
departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y
qué se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados
globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se
van a acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son
mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo
una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan
matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la
confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el
99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos
principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades
de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están
muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por
la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los
resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al
que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales
nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva.
3
* Juan Martinez de Salina
El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun
empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro
de la empresa.
Las preguntas que se plantean son:
1.
¿Qué fallo aquí?
2.
¿Tiene solución esta situación en una organización?
3.
¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
4.
¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
5.
¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?