Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Ingeniería Licenciatura en Ingeniera en Automatización “El Liderazgo de Steve Jobs” TESINA Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Ingeniero en Automatización (SII08) Presenta: Daniel Correa Sánchez Dirigido por: Dr. Juvenal Rodríguez Reséndiz C.U. SANTIAGO DE QUERÉTARO, QRO. JUNIO DE 2013 C O N TE N I D O DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS ....................................................... 3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 4 OBJETIVO ..................................................................................................... 4 ANTECEDENTES .......................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 7 1. ¿Qué es el Liderazgo? ........................................................................................ 8 1.1. Definiciones de liderazgo.............................................................................. 8 1.2. Diferencia entre gerente y líder .................................................................... 9 1.3. Teoría „X‟ y Teoría „Y‟ ................................................................................. 10 2. Teorías del Liderazgo ....................................................................................... 11 2.1. Teoría de los rasgos ................................................................................... 11 2.2. Teorías conductuales ................................................................................. 13 2.3. Teorías de la contingencia.......................................................................... 19 3. Tipos de Liderazgo ........................................................................................... 33 3.1. Introducción a las teorías contemporáneas del liderazgo ........................... 33 3.2. Liderazgo carismático ................................................................................. 34 3.3. Liderazgo transformacional ........................................................................ 37 3.4. Liderazgo transaccional .............................................................................. 40 3.5. Liderazgo visionario .................................................................................... 42 3.6. Importancia de la confianza ........................................................................ 43 4. Liderazgo de Steve Jobs .................................................................................. 45 4.1. Primeros años ............................................................................................ 45 4.2. Surgimiento de Apple ................................................................................. 47 4.3. Receso y creación de Pixar ........................................................................ 49 4.4. Regreso a Apple y sus grandes éxitos comerciales ................................... 51 4.5. Lecciones importantes de liderazgo ........................................................... 53 Conclusiones. ............................................................................................. 55 Bibliografía. ................................................................................................. 56 2 DEDICATORI A Y AGRADECIMIENTOS Mis más sinceros agradecimientos a las personas que estuvieron conmigo a lo largo de estos cuatro años y medio en la academia y fuera de ella, en especial a mi padre. 3 JUSTIFICACIÓN El liderazgo es un tema que debe de estudiarse en este momento tan único en la humanidad. Único en el sentido de que gracias al capitalismo moderno, al acceso a la información, al desarrollo de la democracia y la participación ciudadana, han surgido una cantidad de líderes enorme, cada uno con su propia definición y marcado por propia realidad. Es importante saber identificar rasgos en el liderazgo de una persona para conocer sus alcances, a lo mejor estamos viendo al próximo líder estudiantil, obrero, agrario, etc. Cada vez más las empresas buscan que sus gerentes, directivos y jefes sean líderes con alta capacidad humana. El recurso humano es el que le da forma a una organización. La justificación de realizar el presente trabajo surge de la necesidad de establecer criterios claros para determinar el liderazgo en las personas que encabezan las organizaciones. OBJETIVO El objetivo es analizar las definiciones, conceptos, modelos y tipos de liderazgo para concluir en qué se basó Steve Jobs para lograr su éxito. 4 ANTECEDENTES Tan antiguo es el liderazgo como antigua es la humanidad. Desde la época de los grandes generales del Imperio Romano, los reyes absolutistas de la Edad Media, pasando por las terribles Primera y Segunda guerras mundiales, hasta el nuevo milenio, siempre habrá un líder y un seguidor. El liderazgo es parte de nuestras vidas. Respondiendo a la pregunta ¿el líder nace o se hace? Una de las muchas respuestas es depende de la situación que le tocó vivir al líder. Es difícil saber si Temístocles hubiera comandado la armada griega si nacía años después de las guerras médicas. En la Antigua Roma existían dos tipos de poderes muy peculiares, los auctoritas y los potestas. Ser auctorita implicaba tener un largo historial de trabajo duro, esfuerzo, experiencia, conocimiento, ciertas y habilidades, tenían seguidores no por su posición jerárquica, más bien por todo lo ya mencionado que habían desarrollado a lo largo del tiempo. Se ganaban el respeto. Potestas es el poder que daba un cargo o un puesto dentro de la estructura jerárquica romana. Se tenía obediencia durante el período del mismo. Un auténtico líder tenía ambas características, era auctorita y potesta. En la Edad Media existieron reyes forjadores de reinos extensos y prósperos. Uno de ellos fue Carlo Magno, que fue descrito como un gran hombre que fue capaz de cambiar la geopolítica de la Europa medieval. Siglos más tarde el liderazgo 5 prevaleciente de la Iglesia Católica a través de la figura papal se hacía notar en las decisiones de muchos estados involucrados con su fe. En la Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945), los líderes no solo estuvieron enfocados en conseguir victorias y resultados militares para sus países, también hubo líderes de proyectos de desarrollo tecnológico que lograron grandes avances en tiempo récord. Un ejemplo es el Proyecto Manhattan, los esfuerzos científicos tenían que estar bien encaminados para no perder el objetivo. Liderazgo en toda la extensión de la palabra los hubo como el de Winston Churchill, Franklin D. Roosevelt, Joseph Stalin, Adolf Hitler, y un largo etcétera de genios militares que hubo en el desarrollo bélico del período. 6 INTRODUCCIÓN En el siguiente trabajo se definirá el concepto de liderazgo y varios modelos que lo explican. Se consultaron diversos autores del tema para obtener un panorama más general del concepto. Los modelos de liderazgo son importantes para el entendimiento de tan complejo término que desde tiempos inmemoriales ha intrigado el pensamiento humano. El éxito organizacional de las empresas más significativas en los mercados depende en gran medida del desempeño y resultados de sus líderes. Se ha elegido a un personaje contemporáneo, que revolucionó varias industrias, entre ellas la de dispositivos electrónicos portátiles. A partir de este análisis de la teoría que envuelve al liderazgo se determinará en cuales encaja, y más importante, si se puede encasillar su liderazgo en alguno de los tipos que se abordarán más adelante. 7 1. ¿Q U É 1.1. ES EL LIDERAZGO? DEFINICIONES DE LIDERAZGO. El liderazgo lo define la sabiduría popular como el poder que tiene una persona de influir a otra para que haga la voluntad de la primera. “La habilidad de un individuo de influir, motivar y delegar a otros, contribuir a la efectividad y éxito de la organización de la cual son miembros” (House, 2004). “El proceso por el cual un individuo influye a un grupo de individuos para lograr una meta común” (Northouse, 2004). Otros autores lo definen como “La capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, común y humano. En las definiciones vemos un concepto común que es el de influir, mismo que se define como la habilidad de ejercer poder sobre algo o alguien, también se infiere que el liderazgo se transmite de una persona a otra. La manera en que se transmite es lo que da bases para construir un concepto sólido del liderazgo en todos sus ámbitos. Los conceptos de “líder” y “liderazgo” están estrechamente relacionados entre sí, el líder es una persona que dirige o guía a un grupo, el liderazgo es cuando ejerce esa capacidad para que las personas lo sigan. Es común observar que las personas líderes se distinguen rápidamente del resto del grupo. Los líderes pueden surgir de manera natural para motivar a dos o más individuos a alcanzar una meta común. 8 El liderazgo está presente en muchos mundos como el empresarial donde los líderes son base para lograr los objetivos y hacer progresar a la organización. En la familia, donde se ve reflejado en quien lleva las riendas del hogar; en los deportes en equipo, cuando un integrante motiva a los demás a seguir a pesar de las adversidades. 1.2. D I FE R E N C I A E N TRE G E RE N TE Y L Í DE R La diferencia entre un líder y un gerente radica principalmente en que el gerente administra y el líder motiva. Muchos autores han trabajado el tema y lo han clarificado. Las principales diferencias son que el líder recibe el poder que le dan sus seguidores y el jefe tiene el poder que le otorga su puesto. Al ser los gerentes colocados en su puesto por designación, suelen carecer de carisma. Los subordinados en principio guardan distancia al desconocer en primera instancia al gerente. Los líderes se centran en las personas, se enfocan en los resultados de largo plazo, toman en cuenta las opiniones de cada miembro del equipo y son grandes motivadores. Los gerentes son dados a la eficacia en lugar de la eficiencia, su principal función es aplicar las normas ya establecidas. En una empresa podrán existir los puestos de líderes o gerentes, pero lo que determinará si las personas que los ocupan realmente lo son, es el trato diario que tengan con sus subordinados o seguidores, su cumplimiento con los objetivos y la manera en que realizan y enfocan las tareas. 9 1.3. T E OR Í A „X‟ Y T E O RÍ A „Y‟ La teoría „X‟ ubica a las personas que no les gusta el trabajo, sólo reciben órdenes, prefieren ser mandados y trabajan con el único objetivo de ganar dinero. Siempre evitarán el trabajo, hasta será repugnante para ellos. Son obligados a trabajar, existe muy poca ambición para superarse. En la actualidad la teoría „X‟ es considerada obsoleta por la mayoría de autores y organizaciones. La teoría „Y‟ describe a las personas que son proactivas, les gusta proponer, asumen responsabilidades con facilidad, siempre buscan una manera de mejorar las cosas. El trabajo es algo tan natural como la recreación y el descanso. El ser humano puede comprometerse a logar los objetivos sin temor a represalias. Existe una búsqueda de responsabilidades. La imaginación y el ingenio están presentes en la mayoría de la población. La teoría „Y‟ debe ser adoptada para aumentar la motivación de los empleados.1 1 (Recursos-Humanos.es, 2013) 10 2. T E OR Í A S 2.1. DEL LIDERAZGO T E OR Í A D E L OS R A S G OS Los medios tradicionales de comunicación han buscado cualidades y características en la personalidad de los líderes de quienes no lo son. Esta teoría tuvo su auge en las décadas de 1940, 50‟s y 60‟s en donde la investigación de liderazgo insistía en los estilos de comportamiento preferidos y demostrados por los líderes. 2 La finalidad de la teoría es demostrar si ciertos rasgos en la personalidad de las personas los hace propensos a convertirse en futuros líderes. Ser carismático, inteligente, confiable, entusiasta, emprendedor, original parece ser un signo positivo en vías de construir un perfil de líder. Investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de varias empresas medianas y grandes del mismo estado. Descubrieron que los gerentes de éxito tienen características definidas como sociabilidad, inteligencia, educación, altas metas y capacidad de negociación. El problema del estudio fue que, al tener gerentes que no sobresalían por estas características, pero obtenían grandes resultados, había muchas excepciones. Más tarde, E.E. Ghiselli estudió a 264 gerentes de 90 compañías diferentes. Aunque encontró excepciones como en los estudios de la Universidad de Minnesota, llegó a encontrar patrones en común como la inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismos y auto-percepción del nivel ocupacional. 2 (Robbins, pág. 315) 11 Los resultados de ambos estudios nos resumen las características comunes entre los líderes, sin que estos sean reglas generales. Existen muchos líderes sin los patrones mencionados que obtienen grandes resultados y son exitosos. 12 2.2. T E OR Í A S 2.2.1. C ON D U CT U A L E S E S T U D I OS DE L A U N I V E RS I D AD E S T AT AL DE O HI O Los estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio apuntan a dos variables fundamentales que son la consideración y la estructura de inicio, lo que hace un modelo bidimensional de liderazgo. Consideración se refiere a la confianza, respeto, calidad humana de un líder. Estructura de inicio es el nivel de detalle con el que el líder organiza el trabajo de sus seguidores o subordinados. Al otorgarles dos niveles a cada dimensión se obtienen cuatro estilos de liderazgo diferentes. Los líderes con mucha estructura de inicio y mucha consideración tienden a alcanzar los resultados más óptimos. Los que tienen alguna o ambas dimensiones en un nivel bajo son los que tienen menor desempeño.3 Estos fueron los primeros estudios en utilizar dos ejes diferentes en la conducta del líder en vez de uno solo.4 Los estudios concluyen que se necesita información sobre la situación dado el alto número de excepciones a la regla general a la que habían llegado (calificación alta en ambos niveles). 3 4 (Stinson & Johnson, 1975) (Hersey, Blanchard, & Johnson) 13 2.2.2. E S T U D I OS DE L A U N I V E RS I D AD DE M I CHI G AN El centro de investigaciones de la Universidad de Michigan realizó estudios casi al mismo tiempo que la Universidad Estatal de Ohio. Sus objetivos eran similares, identificar características comunes en la conducta de los líderes. Su modelo es bidimensional, las características que identificaron fue el interés en los empleados y el interés en la producción. Si el líder se orientaba más a las personas, sus preocupaciones, intereses, metas, preocupaciones, vida personal, se obtenían mayores rendimientos en la producción. Por el otro lado si el líder se centraba en la producción los empleados tenían menos satisfacción en el trabajo y la misma producción tenía menor desempeño.5 5 (Vroom & Yetten, 1973) 14 2.2.3. LA R E J I L L A GE R E N CI AL La rejilla gerencial fue creada por Blake y Mouton como una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo.6 Está basada en el interés por las personas y en el interés por la producción, que corresponden a las dimensiones propuestas por la Universidad Estatal de Ohio y por la Universidad de Michigan. En la matriz propuesta se resumen 81 estilos de liderazgo.7 Los gerentes que se desempeñan mejor si están ubicados en la coordenada 9,9, que en la 9,1 (autoritario) o 1,9 (liberal).8 6 (Vroom & Jago, 1988) (Robbins, pág. 317) 8 (Stogdill & Coons, 1957) 7 15 Figura 1. La matriz gerencial.9 El principal problema de la rejilla gerencial es que no determina qué liderazgo es el mejor para cada situación. Aunque es un importante apoyo gráfico para entender las teorías conductuales. 9 (Esther, 2010) 16 2.2.4. E S T U D I OS DE E S C AN DI N AV I A Los años en los que fueron desarrolladas las teorías de las universidades de Michigan y Ohio fueron relativamente estables, razón por la cual investigadores de Suecia y Finlandia decidieron investigar si sólo hay dos dimensiones en la conducta de los líderes.10 A adaptar las teorías del liderazgo a la dinámica actual, los investigadores concluyeron que para un líder eficaz se necesita de una tercera dimensión, que es el comportamiento orientado al desarrollo. Las personas con esta característica buscan nuevas ideas, el cambio, promueven nuevas formas de hacer las cosas. Esta afirmación encaja más con los líderes del siglo XXI, al obtener una alta calificación en esta nueva dimensión los subordinados parecen estar más satisfechos con sus líderes y los consideran más competentes.11 10 11 (Reddin) (Robbins, pág. 318) 17 2.2.5. RESUMEN DE L AS T E OR Í A S C O ND UCT U AL E S El común denominador de estas teorías es el enfoque bidimensional de las mismas, exceptuando el agregado de la innovación de los estudios de Escandinavia. Dos factores son pocos para describir completamente a un líder. La principal carencia de las teorías conductuales es la falta de consideración del ambiente externo al que se desarrolla el líder. Saber si es la situación que hace al líder o el líder hace la situación. La situación es el ingrediente que falta en los estudios mencionados con anterioridad. 18 2.3. T E OR Í A S 2.3.1. D E L A C O NT I N G E N CI A M OD E L O DE F I E DLE R El primer modelo a analizar de las teorías de la contingencia es el modelo de Fiedler, se creó a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del líder. El desempeño de los grupos eficaces depende de la vinculación entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permita ejercer control e influencia. 12 El modelo considera tres factores importantes: Relaciones entre líder y miembros: Es el respeto y la confianza que genera el líder en sus subordinados. Según el modelo de Fiedler las relaciones pueden ser buenas o malas. Estructura de la tarea: Es la medida en la que los trabajos y tareas a realizar están definidos para su realización. Entre más detallado esté el procedimiento de la tarea más responsabilidad recae en el miembro del grupo asignado. El modelo contempla estructura alta o baja. Posición de poder: Es determinado por el puesto que tiene el líder y puede incrementar en menor o mayor medida el grado de respuesta del grupo. La posición de poder puede ser fuerte o débil. Estos tres factores reciben tres niveles de calificación, por lo tanto son ocho combinaciones como se puede observar en la figura siguiente: 12 (CCA) 19 Figura 1. Resultados del modelo contingencial de Fiedler. 13 Las conclusiones de Fiedler fueron que los líderes orientados a las tareas tienen buenos desempeños sin importar si la situación en el grupo es favorable o desfavorable; los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones que son medianamente favorables. 14 Los líderes no pueden mantener sus estilos de liderazgo, dependiendo de la situación deben evaluar si usar uno u otro estilo para mantener el control.15 13 (El ergonomista, 2004) (Hersey, Blanchard, & Johnson) 15 (Forexoco, 2011) 14 20 2.3.2. TEORÍ A D E L OS RE C URS OS C O GN OS CI T I V OS Se define como una teoría del liderazgo que afirma que la tensión que tiene un efecto negativo en las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el líder.16 La manera en que el ser humano afronta situaciones de alto estrés es muy variable y depende de una infinidad de factores. Fiedler y Joe García reformularon la teoría del primero. 17 La columna vertebral de teoría es que tanto afecta el estrés en las decisiones del líder. Si un líder tiene mucha experiencia reaccionará favorablemente en situaciones de mucho estrés, caso contrario si la situación es de poco estrés. Si hay bajo estrés los individuos con mayor inteligencia tendrán mejor desempeño que un líder experimentado. Las situaciones militares y de guerra son prueba de que hay líderes que en base su experiencia pueden resolver situaciones sumamente tensas. No se descarta la posibilidad de que líderes novatos puedan salir airosos al tener un grado mayor de inteligencia. En esta teoría se puede relacionar al hecho de que al estar los gerentes dentro de las personas con mayor responsabilidad dentro de la empresa, estos se encuentran en situaciones de mucho estrés lo que los fuerza a desarrollar su liderazgo. 16 17 (Robbins, pág. 323) (Fiedler & Garcia, 1987) 21 2.3.3. TEORÍA S I T U AC I O N AL DE H E RS E Y Y B L ANC H AR D Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo llamado teoría de liderazgo situacional (TLS), la cual se centra en la madurez de sus seguidores. 18 Una persona puede encargarse de sí misma gracias a un proceso que se inicia en la adolescencia y que continúa hasta la muerte. En cada individuo el proceso se desarrolla de manera diferente; todos los sujetos, por otro lado, necesitan algún tipo de apoyo o sostén más allá de su madurez.19 Este modelo nos define dos parámetros fundamentales, la capacidad y el deseo de realizar la tarea, por lo tanto si un individuo es incapaz y no desea realizar determinada tarea, el líder debe dar instrucciones claras y precisas, debe estar más al pendiente de este subordinado (Supervisión). Si el sujeto es incapaz y está motivado a realizar la tarea, el líder debe de otorgar orientación a lo largo del proceso y si es necesario suplir la carencia de habilidad del sujeto (Control). Si el individuo es capaz, pero no desea hacer la tarea, el líder debe de mostrarse motivador y participativo (Asesoramiento). En el último caso si el seguidor es capaz y está motivado para realizar la tarea el líder puede prestarle mínima atención (Delegación). 18 19 (Robbins, pág. 323) (Definicion, 2013) 22 Figura 2. Teoría de Liderazgo Situacional. Descripción gráfica. 20 Los cuatro niveles de liderazgo, descritos en la figura anterior, se parecen a los programas de capacitación en las empresas. Los empleados deben ir aprendiendo las habilidades necesarias para su desenvolvimiento en el puesto. Por otro lado, los líderes deben buscar que sus subordinados tengan la motivación necesaria para complementar las tareas y lograr los resultados esperados. En el ámbito del emprendedor se aconseja la delegación de responsabilidad para construir una compañía exitosa y cada vez menos dependiente del dueño. 20 (Centro de estudios financieros, 2013) 23 La teoría situacional del liderazgo tiene su principal defecto en no poder corroborar con exactitud la madurez de los seguidores. La falta de validaciones debido a problemas metodológicos, ambigüedades internas e incongruencias, hacen que los esfuerzos por apoyar y probar la teoría sean desalentadores.21 21 (Robbins, pág. 324) 24 2.3.4. TEORÍA D E L I NT E R C AM BI O DE LÍ DE R Y M I E M BRO S El principal argumento de esta teoría es que los líderes no tratan por igual a todos sus seguidores, siempre tienen grupos internos (mayor confianza), y grupos externos (menor confianza). El grupo interno tiene mayores privilegios, tienen mejor atención, y acceden con más facilidad a los privilegios alcanzados del resultado del trabajo en equipo. El grupo externo obtiene menor de atención del líder, menos privilegios y las relaciones con este son más formales. La teoría del intercambio del líder y miembros dice que la relación entre el líder y su seguidor se ve implícitamente clasificada al comienzo de la misma. El líder decide si su seguidor es de un grupo o de otro, puede considerar factores como su habilidad, competencia, inteligencia, lealtad, o por tener características semejantes a las suyas, o simplemente por ser más competentes que los demás seguidores.22 Los estudios realizados afirman que una relación favorable de intercambio entre el líder y el seguidor correlaciona con una conducta de mayor apoyo por parte del líder hacia el seguidor, una supervisión menos estricta, mayor tutoría, permitir mayor participación y una delegación más amplia de funciones. 22 23 23 (Duchon, Green, & Taber, 1986) (Liderazgo y más, 2010) 25 2.3.5. TEORÍA D E L A T R AY E CT O RI A A L A M E T A Esta teoría nos dice que es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección o el apoyo que requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y de la organización.24 La teoría fue desarrollada por Robert House, utiliza elementos básicos de la investigación de la Universidad Estatal de Ohio como la iniciación de estructura y la consideración, así como la teoría de las expectativas de la motivación.25 El principal argumento es que los líderes deben de ayudar a los seguidores para conseguir sus metas, entablar una fuerte relación con ellos para asegurarse de que los objetivos sean pares a los de la organización. En cierta manera está relacionada con el “coaching ejecutivo”. Los cuatro comportamientos de liderazgo identificados en la teoría son: 1. Liderazgo directivo: Da instrucciones específicas para realizar las tareas, les dice a los subordinados que se espera de ellos, les comunica el programa a desarrollar. 2. Líder que apoya: Es carismático y amigable, altamente empático, se preocupa por sus seguidores. 3. Liderazgo participativo: Toma en cuenta la opinión de sus seguidores y escucha sus puntos de vista antes de tomar una decisión. 24 25 (Robbins, pág. 325) (House R. J., 1971) 26 4. Liderazgo orientado a los logros: Establece metas muy altas, espera que sus subordinados las cumplan al más alto nivel. Figura 3. Teoría de la trayectoria a la meta.26 En la figura anterior se ilustra el efecto del comportamiento del liderazgo seleccionado. House supone que los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, según la situación. 27 Existen dos variables situacionales que moderan la relación entre el comportamiento del líder y los posibles resultados, las que son características personales del empleado (locus de 26 27 (CCA) (El ergonomista, 2004) 27 control, experiencia y habilidad percibida) y las que están fuera de su control (estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo.28 Esto nos dice que el líder debe de escoger un comportamiento adecuado dependiendo de las características de su seguidor. Si no es así, el seguidor puede pensar que es considerado incapaz para realizar el trabajo. 28 (Robbins, pág. 326) 28 2.3.6. M OD E L O DE S T I NS O N Y J O HNS O N El modelo de John E. Stinson y Thomas W. Johnson proponen un modelo un poco más complejo del que propuso House. Ambos propusieron que el comportamiento muy orientado a las tareas es más provechoso si las tareas de los seguidores están muy estructuradas y éstos tienen necesidades de logros e independencia, mejor si están sobre calificados para el trabajo o si las tareas carecen de estructura y les falta experiencia o cualidades para el puesto. También proponen que un escaso comportamiento orientado a las tareas es eficaz si las tareas están estructuradas y hay poca ambición de resultados, pero se tiene un perfil adecuado para el puesto. Es eficaz también si las tareas no tienen estructura y hay una gran ambición de logros y de elevados grados de educación y experiencia.29 Este modelo ofrece más evidencias de que las características del seguidor influyen en la elección del estilo de liderazgo más adecuado.30 29 30 (Stinson & Johnson, 1975) (Hersey, Blanchard, & Johnson, pág. 129) 29 2.3.7. M OD E L O D E P ART I CI P ACI Ó N DE L LÍ D E R Modelo desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton, que relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones.31 Se define como un modelo que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y el grado de su participación en la toma de decisiones en diversas situaciones.32 El modelo fue revisado por Vroom y Arthur Jago en trabajos más recientes.33 Los estilos de toma de decisiones están descritos en la siguiente tabla: Estilo de Toma de Decisiones Descripción El líder resuelve el problema con la información que está claramente disponible. El líder obtiene información adicional por miembros del grupo, Autocrático ll (All) hace la decisión sólo. Los miembros del grupo pueden o no ser informados. El líder comparte el problema con los miembros del equipo individualmente; pregunta por información y evaluación. Los Consultivo 1 (Cl) miembros del equipo no son consultados en grupo, el líder toma la decisión sólo. El líder toma la decisión sólo, pero la consulta con los miembros Consultivo ll (Cll) del equipo reunidos en grupo. El líder reúne al grupo para discutir la situación, él mismo lidera Grupo ll (Gll) la asamblea, pero no impone su voluntad. El grupo toma la decision en conjunto. Autocrático l (Al) Tabla 1. Estilos en la toma de decisiones del líder.34 31 (Vroom & Yetten, 1973) (Robbins, pág. 327) 33 (Vroom & Jago, The New Leadership:Managing Participation in Organizations, 1988) 32 30 Las variables que se consideran son las siguientes: 1. Importancia de la decisión. 2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión. 3. Si el líder tiene la suficiente información para tomar una buena decisión. 4. Estructuración del problema. 5. Si la decisión autocrática sería apoyada por los seguidores. 6. Si los seguidores están convencidos por las metas de la organización. 7. Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas. 8. Si los seguidores cuentan con la información necesaria para tomar una buena decisión. 9. El plazo que tiene el líder para tomar la decisión puede afectar la participación de los seguidores. 10. Si es viable reunir a los seguidores que se encuentran en lugares distantes. 11. La importancia para el líder de minimizar el tiempo en que se toma la decisión. 12. La importancia de la participación de los seguidores para fortalecer su toma de decisiones. Fuente: De acuerdo a Robbins se consideran dichas variables. 35 34 35 (Vroom V. H., 1988) (Robbins, pág. 327) 31 2.3.8. RESUMEN DE L AS T E OR Í AS DE L A C ONT I N GE NCI A Las teorías y modelos situacionales toman en cuenta los factores externos al desarrollo y crecimiento del líder. Todas ellas nos aportan elementos valiosos a considerar. No hay una teoría mejor que otra. Ya sea la madurez de los seguidores, o el número de experiencias negativas, parecen afectar al liderazgo. Fiedler, Henrey y Blanchard aportaron niveles o dimensiones para tratar de medir la personalidad del líder. Aunque es difícil y muy subjetivo el otorgamiento de estas características, lo que detiene un poco a la investigación científica del tema. Stinson, Johnson y House hablaron de modelos enfocados en las tareas organizacionales y empresariales, con el objetivo de ayudar a los gerentes de la época en sus trabajos en equipo. Vroom y Yetton hicieron un modelo que se puede aplicar mejor en la vida política al considerar el nivel de participación de los seguidores en las decisiones del líder. Las teorías situacionales dieron un paso enorme para entender al liderazgo y darle lugar al medio en que un líder se desenvuelve. Aunque nunca llegaremos a un modelo absoluto que enmarque a todos los estilos de un líder, es interesante poder combinar varios de los modelos de la contingencia y comprender mejor a nuestros líderes o a nosotros mismos. La pregunta abierta es ¿la situación hace al líder o el líder acondiciona la situación? 32 3. T I P OS DE 3.1. L I D E R A ZG O I N T R OD U C C I Ó N A L A S TE O RÍ A S C ON TE M P O RÁ NE A S D E L L I D E RA Z G O Los tipos de liderazgo varían según el autor, pero en este trabajo abordaremos cuatro tipos fundamentales, el carismático, transformacional, transaccional y el visionario. La manera de liderar será en gran parte influenciada por la personalidad del líder. Las pequeñas o grandes experiencias acumuladas a lo largo de sus años de vida aportarán en menor o mayor medida a su estilo de liderazgo. Los tipos anteriores corresponden a visiones más contemporáneas del concepto de liderazgo y van enfocadas en su mayoría al ámbito organizacional y empresarial en el que se desenvuelven la mayoría de los líderes. Los ejemplos de casos de éxito son abundantes, Michael Dell, Jeff Bezos, Steve Jobs, Mark Zuckerberg, David Hewlett. Todos ellos multimillonarios y líderes de compañías tecnológicas. Aunque estos estilos de liderazgo tienen muchas similitudes también es importante abordar sus diferencias. 33 3.2. LIDERAZGO C A R I S M Á TI CO El liderazgo carismático se define cuando los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias y observan ciertos comportamientos.36 En el liderazgo carismático se define por sus efectos en los seguidores.37 La principal característica de los líderes carismáticos son sus cambios en los paradigmas y el status quo prevaleciente en la empresa u organización. Este tipo de líder provoca motivación y esfuerzos extraordinarios en los subordinados para lograr metas elevadas. Los niveles de lealtad incluso podrían llegar al fanatismo. La personalidad del líder se percibe original, fuera de serie, difícil de igualar. Parte de los atributos que distinguen a este tipo de líder es un alto grado de autoconfianza y de autoestima, junto con un convencimiento total sobre su visión. Son percibidos como comprometidos. Personas que sacrifican su tiempo y espacio para escuchar a los demás. Idealizan las metas. Entre más alejada la meta, los seguidores atribuyen al líder una mayor visión. Gozan de buenas habilidades comunicativas. El líder es capaz de hablar con las palabras y definiciones que los seguidores mejor entienden. Los líderes también son sensibles del ambiente en que se desarrollan, así como de los recursos con los que cuentan. La manera de actuar de un líder carismático se define en su comportamiento, tal como se explicó en las teorías de la Universidad de Ohio y Michigan, aunque no se 36 37 (Conger & Kanungo, 1988) (Bonache & Cabrera) 34 limita sólo a su conducta. El líder está normalmente en contra de las normas establecidas. Articulan los objetivos de la organización de manera comprensible para los subordinados, haciéndolos más atractivos al transformarlos en una forma visionaria. Esta visión contiene tres aspectos fundamentales, la necesidad de un cambio, definir las metas ideales, y enfoque en la integración social. El líder se concentra en que todos los subordinados trabajen para alcanzar un objetivo en común, aunque no necesariamente sea en beneficio de ambas partes. La transmisión de la visión es primordial a la hora de comunicar la parte que cada uno de los subordinados debe de realizar. La estrategia es usada por el líder para transmitir la filosofía de la organización. Se suele recurrir al uso de metáforas, para que cualquier persona pueda recordarlas y adoptarlas como propias. Algunas cargadas con un fuerte contenido sentimental. El principal instrumento para lograr los objetivos es la motivación y el entusiasmo que el líder carismático otorga a los subordinados. Los líderes carismáticos aparecen normalmente en situaciones difíciles o crisis. Éstas se pueden dar en una organización o una nación. Los seguidores fácilmente tienen estrés, al desconocer el futuro con claridad. Se experimentan episodios de incertidumbre. Con estos dos factores, el líder usa su capacidad persuasiva para convencer a los subordinados y lograr que se apeguen a los ideales con pasión, lealtad, rozando el fanatismo. El líder puede perseguir cualquier fin, su capacidad de inspirar lealtad y contar con un amplio número de seguidores, es independiente de la bondad de sus objetivos. 35 Desde los líderes conquistadores en tiempos de guerra, a los líderes amorosos de las nacientes democracias. El liderazgo carismático se diferencia del transformacional, al carecer el primero del factor que motiva el cambio fundamental en las conductas y creencia del seguidor. 36 3.3. LIDERAZGO T R A N S F O R MA C I ONA L Los líderes transformacionales logran que sus seguidores vean más allá de sus propios intereses, también ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.38 Este tipo de liderazgo desarrollado desde la década de 1980. El principal argumento a favor de este tipo de liderazgo es la reinvención. Existe una creciente necesidad de buscar nuevos rumbos en las organizaciones e instituciones de nuestro país. 39 Este tipo de líderes va más allá del intercambio o acuerdos que logren alcanzar con sus seguidores. La relación emocional que establecen ambas partes llega a un nivel superior que en otros tipos de liderazgo. Existen altos grados de confianza y lealtad. Los seguidores se desarrollan de manera personal y profesional gracias a la motivación del líder. Establecen mejores relaciones con sus compañeros y mejoran su habilidad de liderazgo con sus pares. Hay dos factores por los cuales los líderes transformacionales se distinguen primordialmente, uno es el carisma y el “coaching”. El último es un término puesto de moda recientemente en los círculos ejecutivos a manera de mejorar el factor humano empresarial. Carisma se define como la cualidad o don que tiene una persona para atraer a los demás por su presencia o forma de hablar. 40Otros lo definen como a la capacidad de ciertas personas para atraer y cautivar a los demás, una cualidad que logra 38 (Robbins, pág. 343) (Robles Valdés, 2011) 40 (The Free Dictionary, 2013) 39 37 despertar la admiración ajena con facilidad y de manera natural. 41 A veces es considerada una habilidad innata, aunque otras veces se considera que se puede aprender siguiendo unos consejos básicos. El carisma en un líder es importante dado que les da un sentimiento de pertenencia y de permanencia a los seguidores. Éstos respetan a sus líderes, se esfuerzan más en la realización de la tarea y los objetivos del grupo, por encima de los objetivos individuales. El líder tiende a inspirar a los subordinados de diversas maneras, una de ellas es utilizando símbolos; a los cuales les da un significado entendible por ellos mismos. Esto los motiva e incrementa el compromiso con la tarea a realizar.42 El coaching, aunque no esté en el diccionario de la Real Academia Española, se define como el proceso interactivo en el que un coach (entrenador) asiste a su coachee (cliente) a conseguir lo mejor de sí mismo, contribuye a que una persona llegue a sus metas propuestas utilizando recursos y habilidades propias. El término viene del inglés “coach” que significa entrenar.43 En este proceso de coaching se incluyen cuatro habilidades básicas: observación, análisis, entrevista y comunicación.44 Es importante poder observar con detenimiento las necesidades y valores de los seguidores para dar una evaluación a sus capacidades. En el análisis se ayuda a los subordinados a resolver los problemas que los sobrepasen por poco en sus propias habilidades. El coach debe de saber 41 (Definicion, 2013) (Bonache & Cabrera, pág. 78) 43 (Definicón, 2013) 44 (Bonache & Cabrera, pág. 78) 42 38 hacer las preguntas correctas en el momento adecuado que lleven al subordinado por el camino a un mejor desarrollo personal. Por último, la comunicación es básica para hacer crecer la interacción; la retroalimentación es indispensable para conocer el estado actual del acercamiento a la meta. El líder transformacional es mejor visto en situaciones en las que los cambios son inevitables. Tienen capacidad de dar una vuelta de ciento ochenta grados si es necesario. Aunque el carisma es un componente básico en ellos, hay factores que lo distinguen de los líderes puramente carismáticos, uno de ellos es el coaching. Cabe destacar que este tipo de liderazgo es raro en organizaciones. 39 3.4. LIDERAZGO T R A N S A C CI ON A L El liderazgo transaccional, como su nombre lo dice, el líder y el seguidor, basan su relación en el intercambio; son negociadores en cuanto a los beneficios obtenidos, por ejemplo el subordinado puede recibir incentivos extra a cambio de esfuerzo en la realización de la tarea.45 Son líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.46 Una de las diferencias principales con los líderes transformacionales es que dan recompensas por el buen desempeño y tienden a reconocer los logros con cierta frecuencia. Los líderes transaccionales emprenden acciones correctivas en caso de que las reglas no se cumplan. O es más común que intervengan si no se cumplen los criterios establecidos. Son dados a delegar las responsabilidades, suelen evitar tomar decisiones.47 La motivación apela a los propios intereses del seguidor y del líder. Se enfoca en los resultados a corto plazo. Entienden que los subordinados trabajan mejor por su cuenta, por lo que se deja un poco de lado el trabajo en equipo. Se espera que el subordinado tome el trabajo con responsabilidad. 45 (Bonache & Cabrera, pág. 75) (Robbins, pág. 343) 47 (Robbins, pág. 344) 46 40 El liderazgo transaccional ha ido en decadencia al descubrirse teorías más complejas y completas. Como el liderazgo transformacional visto anteriormente. Aunque hubo un auge del individualismo, la tendencia es el trabajo en equipo y la motivación específica en base a las necesidades y sentimientos de las personas. 41 3.5. LIDERAZGO V I S I O NA R I O El liderazgo visionario se define como la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del presente.48 Una parte importante de este tipo de liderazgo es que la visión debe ser alcanzable por la organización, de otra manera crearía desánimo entre los subordinados. Esto provocaría que las tareas que se están realizando sean tediosas, haciéndolas parecer innecesarias. Las visiones que están definidas y cuentan con una gran facilidad de transmisión del líder a los seguidores, son las que serán aceptadas por estos últimos, logrando así su compromiso con el objetivo. Las cualidades de un líder visionario incluyen su capacidad de explicar la visión, expresar la visión verbal y conductualmente, y por último la de extender la visión a diversos contextos.49 Un ejemplo claro es el de Michael Dell, que tenía la visión de una empresa de computadoras cuyo modelo de venta implicara el evitar a los distribuidores y vender directamente al cliente final.50 48 (Robbins, pág. 344) (Robbins, pág. 345) 50 (Robbins, pág. 345) 49 42 3.6. I M P O R TA N C I A D E L A CO N FI A N ZA Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard Business School nos dice que existen tres pilares para construir la confianza, responsabilidad, colaboración e iniciativa. La responsabilidad es importante ya que es una base sólida para la confianza. Si el líder es responsable con su gente, a cambio recibirá confianza y hará sentir responsables a los seguidores. Un líder debe de construir la responsabilidad su alrededor, con todas las personas con las que tiene un trato, día a día, con pequeños actos en los que se hagan partícipes los subordinados. El líder debe de ser el primero en admitir sus errores, corregirlos, y transmitir, con su ejemplo, a sus círculos externos e internos. El segundo pilar habla de la colaboración. El trabajo en equipo es sumamente importante. La confianza se va forjando al saber que se cuenta con los demás miembros del equipo para cualquier apoyo. El líder debe de trabajar ese sentimiento en sus seguidores, hacerles saber que no están solos. Si empiezan a pensar que los demás no harán su parte en el trabajo colaborativo, el líder debe de revisar la situación, fortalecer la comunicación y resolver las posibles diferencias que tengan los miembros del equipo. La iniciativa es el tercer pilar, los líderes deben de incentivar las propuestas que tengan los seguidores. Darle apertura a sus ideas, escucharlos, y canalizar los esfuerzos para lograr los objetivos deseados. La iniciativa es también pilar de la innovación. Conduce a nuevas ideas, las organizaciones deben de estar en 43 constante renovación. Recordemos que éstas están hechas por personas, y entre las personas siempre existirán líderes. Los tres pilares aportan elementos fundamentales para construir una confianza plena. La responsabilidad nos conduce a la divulgación de información, la colaboración superará a los intereses propios de los seguidores, para conseguir los objetivos del equipo; la iniciativa es el estímulo necesario para marcar la diferencia. 51 La confianza cuesta años para construirse y puede perderse con una sola acción errónea, tanto del líder como del seguidor. 51 (Moss-Kanter, 2013) 44 4. L I DE R A Z G O 4.1. DE S TE V E J OB S P R I ME R OS A Ñ OS Steven Paul Jobs fue un personaje muy polémico en su forma de ser desde su adolescencia. Nacido un 24 de febrero de 1955, en la ciudad de San Francisco, California. Sus padres lo dieron en adopción a temprana edad.52 Estudió en el instituto Homestead. Ahí aprendió los principios básicos de la electrónica y conoció al genio de la informática y electrónica, Steve Wozniak.53 Sus padres adoptivos habían hecho la promesa de que el joven Steve iría a la universidad. Para cumplir con ello, había distintas opciones universitarias en California, pero Steve quería algo más, le encantó la idea de estudiar en el centro de artes y humanidades conocido como Reed College. 54 A pesar de ser uno de los colegios más caros del país, sus padres aceptaron su voluntad, aquí Steve empezaba a mostrar su gran obstinación cuando una idea le encantaba y deseaba hacerla realidad. No importando los grandes esfuerzos económicos hechos por sus padres, abandonó el Reed College sin completar sus estudios. Tiempo después emprendió un viaje por la India, buscando la espiritualidad, la pureza del alma. Steve pensaba que las cosas materiales no tenían valor alguno, y que gran parte de los males de este mundo se debían al deseo de poseer más y más cosas. 52 (RTVE) (Isaacson, pág. 11) 54 (Isaacson, pág. 13) 53 45 Esta perspectiva contrasta con la enorme comercialización y culto de los productos que produjo Apple a lo largo de su historia. Antes de fundar su primera empresa le insistió a Wozniak en armar y vender dispositivos que permitían realizar llamadas telefónicas gratuitamente. En lugar de compartir la tecnología, la capitalización fue su mayor objetivo. Cuando regresó de la India, tenía una perspectiva del mundo diferente. Este viaje lo hace ser un líder fuera de serie, totalmente en contra de las reglas establecidas de su tiempo. Más tarde fundaría con Wozniak, la empresa que sería conocida como, Apple Computer Inc.55 55 (Isaacson, pág. 19) 46 4.2. S U R GI M I E N T O DE APPLE Apple la fundó con su compañero y amigo de la adolescencia, Steve Wozniak. Juntos desarrollaron el que sería el Apple I, de los primeros ordenadores personales. Después de una temporada y cambiando la visión de hacer los negocios, los socios decidieron crear un producto mejor que el anterior, el Apple II. Wozniak prefería irse por la línea de compartir las ideas y tratar de no comercializar sus invenciones, pero Jobs insistió en que deberían de vender el producto a gran escala, cosa que terminó sucediendo.56 El gran proyecto que Steve Jobs dirigió y en el cual se dio gala de su liderazgo fue el proyecto Macintosh.57 En él, Steve tuvo a su cargo a un grupo de no más de 30 personas. Los elegidos para colaborar con él, debían compartir una gran pasión por el diseño y grandes aptitudes para la electrónica. Después de meses de arduo trabajo, Steve presentó el Macintosh. Se hizo famoso por un comercial en el que criticaba al libro “1984” de George Orwell. El anuncio juraba que 1984 no sería como “1984”. Fue emitido en el Super Bowl de ese año.58 Steve Jobs invitó a John Sculley para ser presidente de la compañía Apple. 59 La frase con la que fue convencido fue “¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres una oportunidad para cambiar al mundo?”. 60 Con la llegada de Sculley a Apple cambiaron muchas cosas, el estilo de liderazgo de 56 (Buzzle) (Isaacson, pág. 28) 58 (Isaacson, pág. 39) 59 (Buzzle) 60 (Isaacson, pág. 37) 57 47 Sculley era más calmado y analítico, no compartía la gran obsesión de Steve por el diseño perfecto. En más de una ocasión tuvieron conflictos. La manera de tratar a los empleados era despectiva respecto a su trabajo. Sculley trató de darle algunos consejos “Tienes que aprender a controlarte”.61 Steve, en los años siguientes, no tuvo grandes ideas revolucionarias, en vez de eso, hubo muchos problemas administrativos en la compañía. El control absoluto del hardware y del software fue su mayor dilema, también insistía en que ellos mismos fabricaran todas las partes de los productos. Otro conocido genio informático llamado Bill Gates había entablado relaciones comerciales con Apple, se volvió rico a los pocos años al comercializar solamente el software y permitir que los fabricantes de hardware lo incluyeran sin problema. Las ganancias del Windows fueron enormes y pronto arrebataron a Apple la cuota de mercado. El consejo de administración de Apple, respaldando a Sculley, removerlo de su cargo de consejero delegado en 1985.62 61 62 (Isaacson, pág. 38) (Libertad digital) 48 4.3. RECESO Y C R E A C I Ó N DE P I XA R Steve Jobs fue despedido de su compañía que el mismo fundó en 1985, dejándola en manos de Sculley (ex director comercial de PepsiCo). NeXT fue el nombre de la empresa que fundó a su salida de Apple, se dedicó a producir estaciones de trabajo. Su primera computadora fue el NeXT Computer, conocida como “El Cubo”, debido a su forma cúbica casi perfecta. 63 Utilizaba un sistema operativo llamado NeXTSTEP. Las ventas fueron modestas y no logró alta penetración de mercado. En el diseño y fabricación de dicha computadora, Steve se mostró perfeccionista y altamente exigente con sus empleados. Compró una división de Lucasfilm llamada The Graphics Group, dedicada a los gráficos por ordenador, que más tarde se convertiría en Pixar. Gracias a un software especializado de propia creación, RenderMan, la joven compañía dirigida por Steve hizo varios cortos de animación por computadora. Su gran éxito comercial fue Toy Story, siendo la primera película de su tipo en lograr un premio Óscar.64 Alguna vez comentó Larry Ellison, amigo cercano de Steve, “No sabría decirte el número de versiones de Toy Story que vi antes de su estreno en los cines.” 65 Era una especie de tortura para Larry, al ir a casa de Jobs y ver las últimas escenas producidas en ese momento, una y otra vez. 63 (Thompson & Baran) (Investing Value) 65 (Isaacson, pág. 62) 64 49 Su estancia en Pixar fue descrita como la intersección entre la tecnología y el arte. Tuvo la visión de que los ordenadores generarían gráficos y efectos inimaginables para la época. Así fue, actualmente es casi imposible realizar una película de ciencia ficción sin un software capaz y una computadora que lo soporte. Para la época en la que estaba prestándole atención a Apple, a pocos meses de su regreso, su tiempo en la compañía Pixar fue disminuyendo. Sus visitas ocasionales fueron descritas como inspiradoras, un efecto que un líder carismático logra con sólo su presencia. 66 Claro que Steve presenta rasgos obvios de un líder transformacional al lograr que los diseñadores en Pixar fueran más allá de las capacidades mismas de las computadoras de la época para lograr un resultado excepcional. Aunque su estilo de “couching” es rudo, áspero y en ocasiones grosero, poco a poco logró que la gente se adaptara a él y su difícil forma de ser. 66 (Isaacson, pág. 54) 50 4.4. R E GR E S O A APPLE Y S US G RA NDE S É XI T O S C O ME RC I A L E S En medio de una crisis comercial, Steve Jobs regresa a la compañía Apple a salvar el barco. Gil Amelio, en aquél entonces era el consejero delegado. Convencido por el consejo de administración y por el propio Jobs, Amelio pensó que la única salvación para Apple era traer de vuelta a uno de sus fundadores. En 1997 fue nombrado director interino para posteriormente ocupar el cargo principal dentro de la compañía.67 Fue una noticia que los accionistas recibieron con júbilo. Algunos veían con pesimismo el regreso del líder dictador y difícil de trato, pero la mayoría indicaba que era lo mejor para el resurgimiento de la empresa. Apple se convirtió en una marca con amplia penetración de mercado en los ordenadores personales y de reproductores portátiles de música. El proceso de creación del iPod destacó su estilo de liderazgo visionario, empujó los límites tecnológicos del momento para desarrollar un producto ampliamente innovador. Steve creía que si un producto era genial, su envoltura o empaque también debía hacerlo, tal como le enseño Mike Markkula, uno de los primeros socios de Apple, la gente juzga a los libros por sus portadas, y los envoltorios y embalajes de sus productos debían señalar que en el interior se encontraba una hermosa joya.68 67 68 (La Flecha, 2005) (Isaacson, pág. 75) 51 “Steve y yo pasamos mucho tiempo pensando en el empaquetado”. 69 Comentó alguna vez Jonathan Ive, diseñador en jefe y pieza clave en los éxitos comerciales de Apple. Los grandes éxitos comerciales de Steve al frente de Apple fueron el iPod, iPhone, iPad, iTunes, MacBook entre otros. Cada uno de ellos revolucionó la industria tecnológica en su tiempo y trajo consigo miles de competidores que apenas y lograron hacerle sombra en cada uno de sus rubros. Steve Jobs fue reconocido como director ejecutivo del año, por la Harvard Business Review, por incrementar el valor de las acciones de Apple en 150 mil millones de veces en doce años.70 Lamentablemente falleció el 5 de octubre de 2011 a consecuencia de un cáncer de páncreas descubierto en 2004.71 69 (Isaacson, pág. 75) (Hughes, 2009) 71 (El País, 2011) 70 52 4.5. LECCIONES I MP O RT A NTE S DE L I DE RA Z G O Steve Jobs a lo largo de su vida siempre fue considerado un líder. Alguien fuera de serie, en contra de los estereotipos. Tenía la costumbre de tomar un largo paseo para dialogar y conseguir sus objetivos. Cuando recién empezaba Apple, sus empleados definieron un concepto llamado “campo de distorsión de la realidad”. Se trataba de embellecer su propia versión de la realidad, lograba que la gente creyera en una situación muy idealista, alejada de los problemas actuales, con el fin de que se concentraran en el trabajo y de que su idea era la mejor. “En cuanto salimos a la carretera, me hizo ponerme al volante y aceleró el coche hasta los noventa kilómetros por hora. Recostó la cabeza sobre mi regazo y se echó a dormir. Su actitud era la de que si él podía hacer cualquier cosa, tú también podías. Dejó su vida en mis manos, y aquello me llevó a hacer cosas que no pensaba que podía hacer.” Comentó Holmes una vieja amiga de Jobs. “Si confías en él, puedes conseguir cosas. “Si ha decidido que algo debe ocurrir, conseguirá que ocurra”. 72 Este atributo es el de un líder transformacional sin duda. Aquel que logra que sus subordinados superen sus propios límites al quitar sus miedos. En el área empresarial era admirado por la forma en que tomaba las decisiones. Aborrecía las largas juntas con diapositivas, estudios de mercado, y análisis cuadrados. Alguna vez dijo “Detesto que la gente recurra a las presentaciones de diapositivas en lugar de pensar. La gente se enfrentaba a los problemas creando una presentación. Yo quería que se comprometieran, que discutieran los temas 72 (Isaacson, pág. 16) 53 sentados a una mesa, en lugar de mostrarme un puñado de diapositivas. La gente que sabe de lo que está hablando no necesita PowerPoint”.73 Un ejemplo de su liderazgo fue cuando, recientemente restaurado en su posición de consejero delegado, llamó a Bill Gates y finalizó de una vez por todas con las demandas en curso por las patentes que Microsoft había violado presuntamente. Logró conciliar un acuerdo en que la compañía de Bill produciría software para el Mac, a cambio de retirar las disputas legales.74 La perspectiva del liderazgo de Steve Jobs iba más allá. “Obama me ha decepcionado. Tiene problemas para dirigir el país por su miedo a ofender a la gente, a hacerla enojar, ese es un problema que yo no he tenido nunca”. 75 73 (Isaacson, pág. 72) (Isaacson, pág. 70) 75 (Isaacson, pág. 116) 74 54 C O NC L US I O NE S . Es evidente que la temática del liderazgo está bien documentada y estudiada desde hace mucho tiempo. Al tratar un panorama general de las teorías y modelos del liderazgo, se ha incrementado la perspectiva para comprender a los líderes contemporáneos; así como saber identificarlos. El éxito del líder en la organización depende de muchos factores, tanto de su propia conducta como de la situación en que le toca desenvolverse. Centrándonos en Steve Jobs, considero que fue un líder revolucionario, más del tipo de liderazgo visionario. Él tenía el poder de convencer a sus subordinados a que compartieran su visión y objetivos para cambiar el mundo. Es impresionante, según lo cuentan ellos mismos, cómo hacia Steve para convencerlos de lograr lo imposible. Considero a Steve Jobs un líder transformacional, es evidente que su personalidad, perseverancia, obstinación y trabajo duro, lograron cambiar el mundo en su momento. Jobs es considerado uno de los grandes inventores desde Thomas Alva Edison, aunque no haya sido él sólo el desarrollador del Macintosh, iPod, iPhone, iPad, es indudable que su impulso y visión fueron clave para lograr el producto exactamente como lo observamos ahora. Los líderes transformacionales se distinguen por ser rebeldes y autocráticos, Steve Jobs encaja en esta descripción sin problemas. 55 B I B LI O G R AF Í A . ALTO NIVEL. (29 de marzo de 2010). Gerente vs. Lider: las seis diferencias. Recuperado el 27 de mayo de 2013, de www.altonivel.com.mx: http://www.altonivel.com.mx/l%C3%ADder-versus-gerente-6-diferencias.html Biografias y Vidas. (2013). Biografía de Carlosmagno. 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