Adaptabilidad y Flexibilidad

Modulo 3:
Adaptabilidad y Flexibilidad
Indice
1. Introducción
2. Contenidos teóricos
3. Tiempo de ser flexible:
Controversia (no) académica
4. Resumen
1. Introducción
Duración del módulo: 60 min (aprox.)
¿Por qué centrarse
flexibilidad?
en
la
adaptabilidad
y
La competitividad es cada vez más el reto real para los y las
agentes que intervienen en el mundo de los negocios. Los agentes
del sector siderúrgico no son una excepción.
En el actual mundo competitivo, las estructuras manufactureras y las
tecnologías circulan cada vez más facilidad Y están rápidamente
disponibles para todas las personas.
Por consiguiente, la competitividad se está convirtiendo en un asunto
de detalles, los últimos metros antes de llegar a la meta.
En los años 50 el campeón del mundo de los 10.000m, el Campeón
de la URSS Vladimir Kuts, venció en el último momento por una
vuelta de ventaja=1400mtrs. En 2015 el ganador Olímpico de la
Medalla de Oro, el campeón británico Mo Farah, ganó por 10 cm.
Introduction - 2
¿Por qué centrarse en la adaptabilidad y la flexibilidad?
Las ventajas competitivas están concentradas en los momentos
cruciales del proceso manufacturero. Y estos momentos están en
las manos, cerebro y corazón de personas individuales. O mejor,
están en actitudes individuales, que pueden estar cada vez más
orientadas hacia a un acercamiento al trabajo en equipo.
El Trabajo en equipo significa estar enfocado primero en el proceso
final; segundo en las necesidades de cada trabajador/a.
La necesidad final de todo proceso manufacturero
adaptabilidad a las necesidades del cliente externo.
es la
La esencia del trabajo en equipo es una actitud de actividad flexible
llevada a cabo por cada uno de los/as trabajadores/as durante su
día de trabajo.
Difundir flexibilidades individuales construye la adaptabilidad
de la empresa: la clave de la ventaja competitiva.
Introduction
3
Objetivos del modulo
El objetivo de este módulo es sensibilizar a las
personas para:
• Orientarse hacia un acercamiento cooperativo
Y
• Entender por qué adoptarlo, mediante prácticas
experiencias grupo-individuo.
Introduction - 4
El Módulo Aporta:
1. La introducción actual y la definición de objetivos
2. Desarrollo de contenidos, la propuesta de una herramienta de trabajo
así como una propuesta práctica
3. La propia propuesta práctica, dirigida y apoyada por un vídeo
4. Como resumen, algunos comentarios con el fin de hacer el proceso
práctico desarrollado en el módulo significado y mejor entendidos
5. Algunos links para profundizar en los temas de Adaptabilidad y
Flexibilidad.
2. Contenidos Teóricos
Adaptabilidad, Flexibilidad y Competitividad
Para ser competitivas, las empresas deben ser flexibles.
Con el fin de conseguir una empresa flexible,
sus miembros deben ser adaptables
La adaptabilidad individual: 2 conceptos principales
1. Un concepto para tener siempre en mente:
Para vivir la idea de “Estar siempre en los zapatos del Cliente” ser
ambos clientes:
- El Cliente externo, procedente del mercado
y
- El Cliente Interno (El compañero/a), procedente de la propia
empresa
La adaptabilidad individual: 2 conceptos principales
2. Enfoque operacional diario:
Estar listo para el cambio
• Cambiar el enfoque de trabajo
• Cambiar los tiempos planificados
• Cambiar las prioridades previstas
• Cambiar la tarea específica
• Cambiar las herramientas habituales
• Cambiar el equipo de trabajo
• Cambiar la maquinaria a utilizar...
Title juntos/as.
La cooperación generalmente no es el resultado de trabajar
Por diferentes motivos, la cultura empresarial más extendida
ha estado caracterizada por la tendencia de los y las
trabajadoras hacia el trabajo individual y NO hacia el trabajo
colaborativo: el trabajo en equipo.
La importancia de el trabajo individual de los y las trabajadoras
En las empresas cada vez ha sido más relevante
Esto puede ser brevemente recordado siguiendo los diferentes momentos de la historia:
Al principio de la era industrial, la
teoría más expandida se llamaba
Taylorismo
Esta teoría, o más bien esta filosofía, estaba orientada a que
los trabajadores/as puedieran lograr lo máximo posible.
Los agentes intervinientes en el mercado eran relativamente pocos.
Las empresas de manufactureras podían decidir qué proponer al mercado.
El mercado estaba (relativamente) abierto a comprar cualquier cosa nueva.
Es decir, el mercado era “un caballo que siempre estaba dispuesto a beber”.
La consecuencia práctica en el lado productivo fue que las
empresas estaban muy enfocadas hacia objetivos cuantitativos.
Prestaban mucha más atención a las técnicas productivas, a la
maquinaria, a los plazos y a los métodos de análisis que a la
contribución de las personas.
Además las personas eran vistas como
“componentes de las máquinas”
Sólo tenían que hacer lo que se les ordenaba, bajo una
estructura muy jerárquica
Cuando el mercado se abrió más, para que los
agentes intervinientes fue muy importante
conocer de antemano lo que el mercado
necesitaba.
Las empresas tenían que adaptarse a estas necesidades.
En un desarrollado que había evolucionado tanto,
la competitividad se volvió más importante.
Los/as líderes de las empresas necesitaban
retroalimentarse del mercado.
El rol de algunos/as colaboradores/as, particularmente los/as que
estaban en contacto con el mercado, fue cobrando cada vez más
relevancia
La revolución industrial trajo consigo una mayor, si cabe, atmósfera
competitiva. Donde las necesidades de la clientela eran consideradas pero
también algunas “necesidades impersonales” del mercado.
Una propuesta de humor
Las ventajas competitivas se unieron más y más a un servicio personalizado
rápido.
Los productos y servicios se unieron más a las necesidades de los clientes. Y la
velocidad en el servicio y la alta customización se convirtieron en la clave real
de la competitividad.
Esta evolución básica fue llevada a cabo por la nueva cultura
“La dirección de Total Calidad ”
En ésta atmósfera “a la gente se le pedía que pensara” ya que se
habían convertido en el recurso competitivo básico para las
empresas, incluyendo las del sector siderúrgico.
En este espíritu, a cada trabajador o empleado se le
pedía que se considere a sí mismo como un proveedor y
un cliente de su colega.
Esta es la:
“Filosofía Interna del Cliente*”
**En este caso se recoge tal y como se utiliza el término que evidentemente no es un
lenguaje inclusivo.
El espíritu de gestion de tota calidad
La fórmula mágica: da a todos/as un CLIENTE
CLIENTE
EXTERNO
CLIENTE EXTERNO
CLIENTE INTERNO
CLIENTE INTERNO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
PROVEEDOR
PROVEEDOR
PROVEEDOR
CLIENTE
EXTERNO
LA CADENA DE VALOR
El concepto básico de la filosofía del cliente es entender la
CO-OPERACIÓN
Co-operación significa que cada uno intente hacerlo lo mejor posible para
poder ponerse en los zapatos del Cliente,
y de olvidarse de las necesidades personales de cada uno.
Transferir tal concepto en la practica laboral es la esencia de la
Adaptabilidad Individual.
Este enfoque a la adaptabilidad se convertirá cuando sea adoptada por
todos en los distintos niveles de la empresa, un valor muy competitivo en la
flexibilidad de la empresa.
La experiencia que vamos a proponerte es una forma de
“vivir” las diferencias entre realizar un trabajo con el sólo
propósito de hacerlo, o hacerlo mediante una verdadera
actitud cooperativa donde todos/as están al corriente de las
necesidades de sus compañeros/as y cada uno/a de ellos/as
se acerca de las necesidades de todo el equipo.
¡Bien hecho!
Después de haber leído los
contenidos teóricos,
es tiempo para que demuestres
cuán flexible puedes ser…
¡Comencemos!
24
Actividad 1:
Controversia (no) Académica
(40’)
Actividad 1: Controversia (no) Académica
Índice
1. Introducción
2. El/La servidora
3. ¡Juega tu rol!
Actividad 1: Controversia (no) Académica
“Nada es más práctico que una buena teoría” (Kurt Lewin)
1. Introducción
Ahora te llevaremos al corazón de una, aún en activo, empresa
siderúrgica italiana, que experimentó una interesante y dura situación
algunos años atrás.
Creemos que esta experiencia puede ser considerada como un ejemplo
emblemático.
La empresa necesitó adaptarse al enfoque de flexibilidad del mercado
para sobrevivir.
Sus esfuerzos destinados al mercado y a la flexibilidad del proceso
productivo fueron exitosas como el resultado de un acercamiento
interno a la adaptabilidad.
Muchos/as directivos/as y empleados/as adoptaron este enfoque
después de un forzado y doloroso itinerario, impuesto por las
situaciones del mercado externo.
Nosotros contamos la historia por un enfoque anónimo y con algunas
pequeñas adaptaciones a las necesidades del entrenamiento.
Actividad 1: Controversia (no) académica
2. El servidor/ La servidora
1.1. La empresa SMALL RIVER fue una de las primeras empresas industriales en
su país (Italia). La actividad de la empresa era la producción de dispositivos de
aire acondicionado.
Los dispositivos al principio era unidades simples, particularmente diseñadas
para ser insertadas en cristales de ventanas. De hecho, su nombre original era
“aire acondicionado de ventanas”. Podían establecerse bien en ventanas de
casas o de otro tipo de edificios. Por lo tanto, su uso era general y expandido,
bastante universal.
1.2. Los primeros años de vida de producción fueron monopolistas en el mercado
general.
SMALL RIVER podía vender con facilidad grandes cantidades de unidades de
acondicionamiento: cientos de miles de piezas. La cadena de proveedores y el
proceso de compra eran claros y simples; el plan de producción lineal y sencillo.
El seguimiento administrativo y financiero también era fluido. El diseño
significaba solo adaptar el producto inicial en vista de simples variaciones. SMALL
RIVER se convirtió, de hecho, en una empresa de manufacturación masiva.
Los/as directivos/as trabajaban en una atmósfera profesional relajada.
Actividad 1: Controversia (no) Académica
1.3. Desafortunadamente para ellos/as, y para el propio SMALL RIVER nuevos
agentes entraron al mercado.
Propusieron una innovación básica, con varias facetas: los productos de la
competencia estaban personalizados para clientes específicos: hospitales,
escuelas, fábricas, y casas. Esta innovación necesitaba un enfoque en el diseño,
ventas, planteamiento, producción, dirección administrativa y lado financiero.
1.4. La relación entre diferentes responsables de dirección y empleados/as, y entre
sección y sección, empeoró semana tras semana.
Los/as trabajadores/as decían que, debido a los continuos cambios, la
organización de la empresa, antes bien ordenada, tuvo una continua degeneración
y se convirtió en un caos.
1.5. El propietario y la dirección intentaron diferentes soluciones internas, pero
finalmente consideraron necesario nombrar un nuevo director general, proveniente
de fuera de la empresa.
Después de tratar de sensibilizar a la gestión (en todos sus niveles) de la
necesidad de cambiar, el nuevo director se vio obligado a despedir a 13 gerentes
durante un año y contratar a 13 nuevos.
1.6. Después la empresa mejoró y fue exitosa otra vez.
Actividad 1: Controversia (no) Académica
¡Genial!
Ahora puedes meterte de lleno en
el meollo de la experiencia
Aviso
La actividad de aprendizaje práctico está propuesta
en conexión con el TIM Platform Forum.
Actividad 1: Controversia (no) Académica
3. ¡Juega tu rol!
Ahora te pedimos que, como aprendiz, imagines estar en
diferentes funciones dentro de la empresa SMALL RIVER,
como se sugiere en este trabajo.
Después, tendrás que responder a las preguntas propuestas,
todas ellas de respuesta simple (marca “X”) y razonando tu
respuesta.
…¿Está claro? ¡Empecemos con tu primer rol!
Actividad 1: (no) Controversia Académica
1. Rol de vendedor/a
Durante 3 años, has sido el manager de ventas de
la empresa Small River.
Has estado usando con productos estándar.
Mientras el estar en los locales de los clientes
potenciales, están en el pasado.
Puedes conseguir pedidos fácilmente, ahora muchos clientes
potenciales te dicen algo inesperado. “Estamos consiguiendo
algunos productos muy personalizables por algunos nuevos
competidores tuyos. Se amoldan mejor a nuestras necesidades
específicas!”.
Esto tiene un fuerte impacto en tu trabajo.
¿Qué haces? ¿Cómo responderás a esta situación?
Actividad 1: Controversia (no) Académica
Por favor, elige una de las tres propuestas. Razona tu eActividad.
 a. Tratas hablar con el propietario o con alguien la dirección, incluso si no es fácil ponerse en
contacto con ellos/as. “Desde que estoy en contacto con el mercado, me he dado cuenta que las
cosas están cambiando”. Entonces instas a la propiedad y a la dirección a profundizar en el
problema. “En pro de un futuro exitoso, y de un enfoque más flexible de la empresa, tengo
flexibilidad y capacidad de adaptación, por lo que puedo contribuir a promover los cambios
necesarios para adaptarnos a las nuevas necesidades del mercado”.
Además añades que puedes contribuir por ejemplo con una acción piloto (si fuera necesario invertir
parte de tu tiempo) esperando que otros/as colegas tuyos hagan lo mismo.
 b. Eres consciente de que cambiar el producto que de hecho está bien establecido es poco
posible en la empresa. Eres escéptico/a sobre una acción potencial que apunte a promover el
cambio, ya que sabes que en otras circunstancias la empresa ha sido muy rígida.
Decides ponerte en contacto con algunos de los competidores de la empresa, ofreciéndoles tus
conocimientos de la red del mercado.
 c. Estás en contacto con algunos de tus compañeros de la empresa, por ejemplo entre
aquellos/as con rol técnico en el diseño y proceso de producción. Les preguntas qué opciones
tienen ante el problema con el cambio del mercado, fuera de la empresa.
Animas a tus compañeros/as a crear conciencia sobre el problema, aclarando que crees que si la
empresa no vende, todos van a sufrir debido a esta situación tan rígida.
Por favor escribe tu respuesta y las tus razones en el Foro de la Plataforma TIM
Actividad 1: Controversia (no) Académica
2. Rol de técnico/a en la oficina técnica
En los últimos años, debes de haber hecho un papel
importante diseñando “la obra maestra” de tu grupo:
Manufacture planning role
ha traído la riqueza a SMALL RIVER en los últimos años.
En este momento solo tienes que hacer unas pequeñas
adaptaciones: trabajo rutinario.
De repente, un día en la máquina de café, escuchas que un/a
vendedor/a y un compañero/a de administración están hablando sobre
que las ventas han bajado. “Creemos, comentan, que esto se debe a un
par de inesperados competidores en el mercado. Están proponiendo una
nueva gama de productos muy competitivos»
¿Qué haces cuando escuchas estos rumores?
Actividad 1: Controversia (no) Académica
Por favor, elige una de las siguientes opciones y argumenta por qué la has elegido.
 a. Crees que un recién llegado/a al mercado tiene demasiada poca experiencia como
para ser mejor que el “producto ganador” diseñado por vuestra empresa. Hablas del
rumor con un amigo/a tuyo/a, fuera de la empresa, poniendo intentando evitar que el
rumor se convierta en una mala noticia en la empresa.
 b. Inmediatamente, en cuanto escuchas la amenaza de la competencia en el mercado,
contactas con tus compañeros/as de otras secciones de la empresa, para hacer una
alianza con el objetivo de consolidar tu tradicional pero todavía joven producto. Crees
que deberías “defender la tradición” de los ataques de los competidores/innovadores
cueste lo que cueste. Crees que cambiar el producto sería una revolución para la
organización interna de la empresa, y no ves claro cuál sería el resultado final para el
producto ( y tampoco para ti).
 c. crees que el cambio es la esencia de los negocios de hoy en día, pero también eres
consciente de que no tienes el poder suficiente para influir en la situación. Rápidamente
entiendes que si vais a tratar el tema, habrá un claro encontronazo entre la sección
tradicional y la innovadora. Desde que recientemente has estado en un seminario sobre
cambio en la dirección, sinceramente crees que el negocio debe ser flexible, dispuesto al
cambio. De todas formas, también eres consciente de que para conseguir una empresa
flexible, es necesario formar a las personas, para que aprendan a adaptarse al escenario
externo. Entonces intentas sensibilizar a alguien que pudiera tener suficiente influencia
para organizar un análisis del problema y debate en la empresa.
Por favor escribe tu respuesta y las tus razones en el Foro de la Plataforma TIM
Actividad 1: Controversia (not) Académica
3. Responsable de producción
En los últimos años, tenías la responsabilidad de planificar el
proceso productivo de la empresa (producción y compras).
Hasta ahora, tenías cientos de miles de piezas para hacer. De
tal manera que podías planificar desde el comienzo del año los
plazos de producción, proveedores y plan de trabajo de los
trabajadores/as.
Ahora, tienes que pensar sobre un nuevo enfoque: se te pedirá
proveer al mercado con distintos tipos de productos (grandes
sistemas de aireación para grandes edificios como hospitales o
escuelas, o para edificios pequeños como casas en pueblos
cálidos y tradicionales, los tradicionales “aire acondicionado de
ventanas”).
Por lo tanto, el proceso productivo estará mucho más expuesto a fallos,
roturas, y otros riesgos de ineficiencia. Esto está vinculado directamente a
tus funciones como responsable de producción, y el de tus principales
compañeros/as. Gracias a la simplicidad del proceso de producción, hasta
ahora es ellos han estado actuando como tus socios/as personales.
Desgraciadamente ahora, la nueva situación va a estas más expuesta a un
conflicto….
¿Qué haces entonces?
Actividad 1: Controversia (no) Académica
Por favor, elige una de las siguientes opciones y argumenta por qué la has elegido
 a. Te sientes demasiado mayor para cambiar totalmente el proceso de producción.
Consideras interesante formar a algún colaborador/a joven. Decides proponer a la dirección
que elija a una persona joven, ingeniero/a, para renovar la estructura organizativa interna.
Tal vez un/a líder potencial del tercer nivel del organigrama, evitando a las personas del
segundo nivel, muy acostumbrados/as a viejos ritmos y procesos.
También les propones empezar una actividad de sensibilización, para permitir a la empresa
contar con un grupo fresco de personas que den un nuevo ritmo y más flexibilidad al
proceso productivo.
 b. Estás involucrado/a en el proceso productivo diario, pero más bien en una actividad
concreta en desarrollo más que en la producción diaria. La situación es así como una salida
virtuosa proveniente de tus esfuerzos personales. Como el proceso está encaminado y fluye
apropiadamente, sólo necesitas comprobar algunos puntos débiles y plazos. Eres
consciente de que la mayoría de trabajadores/as en el proceso de producción son mayores,
con una gran fidelidad pero con poca inclinación al cambio. De esta manera, promueves
una reunión no sólo con producción sino que también con el personal administrativo de
ventas y marketing e incluso los/as responsables financieros/as. En este encuentro explicas
que el recurso más importante en los negocios es externo al propio negocio: el mercado. El
mercado está en continuo cambio, por tanto las necesidades de tu empresa también
tendrían que cambiar, acorde a la evolución del mercado. En otras palabras, LA EMPRESA
TIENE QUE SER FLEXIBLE. Y acorde con ser flexible, la empresa tiene que contar con
personas FLEXIBLES.
 c. Abandonas los cambios básicos y necesarios que entiendes están por venir y decides
dejar la empresa y (tal vez) dejar de trabajar, para dejar espacio a una nueva generación de
directivos/as.
Por favor escribe tu respuesta y las tus razones en el Foro de la Plataforma TIM
¡Buen trabajo!
¡Has completado el Módulo 3!
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4.Resumen
Gracias a la experiencia propuesta del juego de
roles, has pasado por un “sendero de guerra” de
una crisis de empresa/negocio.
Una crisis generada por unos conceptos de negocio y actitudes
organizativas demasiado rígidas. Para la empresa, el riesgo es un
riesgo de muerte. Por eso te habrás dado cuenta de que la rigidez, lo
contrario a la flexibilidad, trata de involucrar a todos los roles
organizativos de la estructura de negocio.
Las personas de una empresa, deberían de tener una actitud adaptable
para poder conseguir, gracias a una acción compartida, una empresa
flexible.
También es evidente que las actitudes de las personas de la empresa
no son suficientemente fuertes y efectivas a la hora de conseguir
adaptabilidad de la empresa a los cambios. Es necesario crear
conciencia y compartir acciones que involucren a todas las personas de
la organización, de arriba a abajo, y generar una nueva conciencia.
4. Resumen
Si has llegado hasta este punto,
has logrado un premio bien
merecido.
Esta experiencia es similar a una Búsqueda del Tesoro, en la cual
participas buscando el tesoro final. Aquí, lo más querido del
tesoro, es haber hecho el itinerario sin haber parado, ya que
podrías haberlo encontrado como una experiencia muy difícil!
¡…Felicidades!
4. Resumen
Enlaces de interés
http://usemyability.com/resources/skills_abilities/flexibility-and-adaptability.html
http://work.chron.com/demonstrate-adaptability-job-15407.html
http://www.taylorollinson.co.uk/assets/Competencies.pdf