ADMON_DE_PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
M. Reyes / P. Reyes Sept. 2007
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
M. Reyes / P. Reyes
Septiembre 2007
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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
M. Reyes / P. Reyes Sept. 2007
CONTENIDO
Introducción
Análisis de costo beneficio
Análisis de riesgos del proyecto
Planeación y seguimiento del proyecto
Técnicas de presupuesto
Medición de la actividad del proyecto
Actividades de administración de riesgo
Documentación del proyecto
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Administración de proyectos
Introducción a proyectos
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo
específico, iniciando y terminando fechas y recursos. Los recursos
consumidos por el proyecto incluyen el tiempo, dinero, personal y
equipo. La administración del proyecto incluye la planeación del
proyecto y la implementación para realizarlo.
-
Las metas específicas y objetivos
-
Al desempeño deseado o nivel de tecnología
-
Dentro de restricciones de tiempo y costo
-
Mientras utiliza los recursos dispuestos
Los elementos de un proyecto de administración son:
-
Planeación
- Decidir qué hacer
-
Programación - Decidir cuándo hacerlo
-
Control
- Asegurarse que los resultados deseados sean
obtenidos
La administración de proyectos es aplicable a proyectos que abarca el
diámetro de tareas simples en un ambiente estático a tareas complejas
en un ambiente dinámico. El tiempo de inicio y fin del proyecto puede
ser de menor de una semana hasta más de 10 años (una planta
nuclear). Las aplicaciones del proyecto incluyen investigación interna y
desarrollo, pequeña construcción, construcción grande, aeroespacial o
de defensa.
Los beneficios de la administración de un proyecto incluyen:
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-
Identificación de tiempos límites para programación
-
Disposición de responsabilidades de función para asegurar que
todas las actividades están contabilizadas
-
Selección de una metodología para el análisis
-
Minimizar la necesidad de reporte continuo
-
Medición de cumplimiento contra planes
-
Identificación temprana de problemas
-
Saber cuando los objetivos no pueden ser cumplidos o serán
excesivos
-
Capacidad estimada mejorada para planeación futura
Los proyectos son administrados en las siguientes cuatro categorías:
-
Justificación del proyecto y técnicas de prioridad
-
Planeación y estimación del proyecto
-
Monitoreo y medición de la actividad del proyecto
-
Documentación del proyecto y procedimientos relacionados,
Técnicas de priorización y justificación del proyecto
-
Análisis costo – beneficio
o Retorno de inversión (ROI por sus siglas en inglés)
o Retorno en activos (ROA por sus siglas en inglés)
o Valor presente neto (NPV por sus siglas en inglés)
o Tasa interna de retorno (IRR pro sus siglas en inglés)
o Periodo de pago
-
Análisis de decisión y análisis de portafolio aplicados como a
las decisiones del proyecto
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Análisis costo – beneficio
El análisis del proyecto costo – beneficio es una comparación para
determinar si el proyecto vale o valdrá la pena. El análisis es ejecutado
antes de la implementación de los planes del proyecto y está basado
en tiempos estimados de costos y valores estimados de beneficios. El
análisis
costo
–
beneficio
es
utilizado
como
una
herramienta
administrativa para determinar si se debe aprobar el proyecto para su
implementación.
La secuencia para ejecutar un análisis de costo – beneficio es:
-
Identificar los beneficios del proyecto
-
Expresar los beneficios en monto monetario, de tiempo y de
duración
-
Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo
materiales, mano de obra y recursos
-
Estimar los factores de costo en términos de monto monetario y
periodo de gastos
-
Decida si el proyecto debería ser implementado (antes de
empezar), o si el proyecto fue benéfico (después de
completarlo)
-
Si el proyecto no es benéfico utilizando este análisis pero es el
deseo de la gerencia implementar el proyecto, ¿qué cambios
en beneficios y costos son posibles para mejorar el cálculo de
costo – beneficio
Retorno en activos (ROA)
Johnson (1982) da una ecuación para el retorno en activos:
ROA =
Ingresonet o
Totaldeact ivos
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Donde: el ingreso neto para un proyecto es igual a las ganancias
esperadas y el total de activos es el valor de los activos aplicados al
proyecto
Retorno de la inversión (ROI)
ROI =
Ingresonet o
Inversión
Donde el ingreso neto para un proyecto es igual a las ganancias
esperadas y la inversión es el valor de la inversión en el proyecto.
Existen varios métodos utilizados para evaluar un proyecto basado en el
monto de efectivo y periodos de tiempo. Existen tres métodos comunes:
valor presente neto (NPV), tasa interna de retorno (IRR), y los métodos
de periodo de pago. El riesgo del proyecto o posibilidad de éxito puede
ser comparado entre varios análisis de costo – beneficio también.
Método del valor presente neto (NPV)
Johnson (1982) da una ecuación para el valor presente neto (NPV)
n
NPV  
t 0
CFt
(1  r ) t
Donde:
n = número de periodos
t = periodo de tiempo
r = costo por periodo de capital para la Organización (también
conocido como i si se utiliza tasa de interés anual)
CF = flujo de efectivo en el periodo de tiempo t.
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Note que el flujo de efectivo CF0 en el periodo 0 también se conoce
como inversión inicial.
El flujo de efectivo para un periodo dado, CF, es calculado así:
CFt  CFB,t  CFC ,t
Donde:
CFB,t  flujo de efectivo de los beneficios del proyecto en un periodo de
tiempo t
CFC ,t  costos del proyecto en el mismo periodo de tiempo.
La conversión estándar para el flujo de efectivo es positivo (+) para
entradas y negativo (-) para salidas.
La conversión de una tasa en porcentaje anual por año (APR) es igual a:
i = tasa r para un periodo corto de tiempo
m = periodos por año
r  (1  i )
1
m
1
Si el Valor presente neto del proyecto es positivo, para un costo de
capital dado, r, el proyecto es aprobado normalmente.
Método de la tasa interna de retorno (IRR)
La tasa interna de retorno (IRR) es el interés o tasa de descuento, i o r,
que resulta en una valor presente neto de cero, NPV = 0, para el
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proyecto. Esto es equivalente a establecer que la carga de entradas en
el tiempo es igual a la carga de salidas en el mismo tiempo. La
ecuación para la IRR de Johnson es:
n
NPV  0  
t 0
CFt
(1  r ) t
La tasa interna de retorno es el valor de r que resulta para que NPV sea
igual a 0. Una vez calculada para el proyecto, la IRR es entonces
comparada con otros proyectos y oportunidades de inversión para la
Organización. Los proyectos con la mayor IRR son aprobados, hasta que
el capital de inversión disponible es asignado.
La mayoría de los proyectos pueden tener una IRR en el rango de 5% a
25% por año. Los gerentes a los que se les da la oportunidad de aceptar
un proyecto que tiene valores calculados para IRR mayores que la tasa
de retorno de inversión de la compañía (ROI), normalmente lo
aprueban, asumiendo que el capital está disponible.
Las ecuaciones de arriba para el valor presente neto y la tasa interna de
retorno
han
ignorado
el
efecto
de
los
impuestos.
Algunas
Organizaciones toman decisiones de inversión sin incluir los impuestos,
mientras otros buscan resultados después de impuestos. Las ecuaciones
para el VPN y la IRR pueden ser utilizadas con impuestos, si el efecto de
impuestos sobre el flujo de efectivo es conocido.
Método de periodo de pago
El periodo de pago es la longitud de tiempo necesaria para los
beneficios netos de efectivo o entradas igual a los costos netos o salidas
de flujo. El método de pago generalmente ignora el valor del dinero en
el
tiempo,
los
cálculos
deben
ser
hechos
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tomando
esto
en
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consideración. La principal ventaja del método de pago es la
simplicidad para su cálculo. Una desventaja de este método es que los
beneficios en efectivo y los costos más allá del periodo de pago no
están incluidos en los cálculos.
Las Organizaciones que utilizan el método de periodo de pago,
establecerán criterios tales como, 1; 11/2 años o 2 años máximo para
aprobar proyectos.
Análisis de riesgos del proyecto
En adición al análisis costo – beneficio para un proyecto, la decisión
para proceder debe incluir una evaluación de los riesgos asociados con
el proyecto. Para manejar riesgos del proyecto, primero identifique y
evalúe las áreas con riesgo potencial.
Áreas con riesgo potencial incluyen:
Riesgos del negocio
-
Cambios tecnológicos
-
Competidores
-
Faltantes de material
-
Cuestiones de seguridad y salud
-
Cuestiones ambientales
Riesgos asegurables
-
Daño a propiedad
-
Pérdida indirecta como consecuencia
-
Responsabilidad legal
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Personal
Después de que las áreas de riesgo son identificadas, a cada una se le
debe asignar una probabilidad de ocurrencia y la consecuencia del
riesgo. El factor de riesgo del proyecto entonces es la suma de los
productos de probabilidad de ocurrencia y la consecuencia del riesgo.
Factorderiesgodelproyecto   ( probabilidaddeocurrencia) * (consec uenciadelriesgo)
Los factores de riesgo para varios proyectos pueden ser comparados, si
proyectos alternativos están siendo considerados. Los proyectos con
factores de riesgo menores son escogidos en relación a más altos
factores de riesgo.
Análisis de portafolio del proyecto
Cuando hay un portafolio de oportunidades del proyecto y recursos
limitados, el gerente debe tomar decisiones para aprobar, posponer o
rechazar las propuestas del proyecto. Estas decisiones están basadas en
el análisis costo – beneficio del proyecto, y la evaluación de los riesgos.
El tomador de decisiones puede aprobar decisiones del proyecto
basado en el rastreo del registro del gerente del proyecto, o en intuición
por los beneficios no financieros del proyecto y la probabilidad de éxito.
Sin importar el método utilizado para la evaluación del proyecto, cada
proyecto debe ser comparado contra los otros proyectos en el
portafolio, y contra un criterio de monto establecido por la Organización
para esa medición.
Típicamente, el proyecto con la mayor medida, menor periodo de
pago, o menor factor de riesgo será escogido para su implementación
primero.
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Planeación y seguimiento del Proyecto
La planeación del proyecto incluye desarrollar y analizar la línea de
tiempo del proyecto, los recursos requeridos, y la estimación de costos.
Técnicas comunes para la evaluación de la línea de tiempo del
proyecto incluyen las gráfica PERT, gráfica de Gantt, método de ruta
crítica.
Reglas de la red
-
antes de que una actividad pueda iniciarse, todas las
actividades precedentes deben ser completadas
-
las flechas implican sólo precedencia lógica. La longitud y
dirección de las flechas no tiene significado
-
dos eventos pueden estar directamente conectados por una
sola actividad
-
Los números del evento deben ser únicos
-
La red debe iniciar en un evento y terminar en un solo evento
PERT (Técnica de evaluación y revisión del programa)
Los requerimientos del PERT son:
-
Todas las tareas de un proyecto deben ser incluidas en la red
-
Los eventos y actividades deben estar secuenciados en la red
para permitir la determinación de la ruta crítica
-
El tiempo estimado debe ser hecho para cada actividad en la
red, de tres formas: el más optimista, el más probable (normal)
y el pesimista.
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-
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La ruta crítica para el proyecto y los tiempos slack son
calculados. La ruta crítica es la secuencia de tareas que
requieren el mejor tiempo esperado.
-
Los eventos se conectan con flechas con un número que
indica la duración de la actividad
-
Cada actividad está representada por una flecha llamada
rama o arco.
-
El principio y fin de cada actividad están indicados por un
círculo llamado nodo
-
El término evento es utilizado en conexión con los nodos.
-
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el
proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
-
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
-
El tiempo estimado entre eventos es:
te 
to  4tm  t p
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
Ventajas:
-
Se
pueden
identificar
relaciones
entre
tareas
y
áreas
problemáticas
-
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
-
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
-
Representa una gran cantidad de información para tomar
decisiones
-
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
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Desventajas
-
Su complejidad incrementa los problemas de implementación
-
Se requieren más datos como entradas a la red
Estimación de la duración de actividades del proyecto
Un proyecto está compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es
desempeñada por una unidad organizacional. La mayoría de tareas
puede seccionarse en actividades. Cada actividad está caracterizada
por sus especificaciones tecnológicas, dibujos, lista de materiales
requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El
proceso
tecnológico seleccionado para cada actividad afecta los recursos
requeridos, los materiales necesitados y el tiempo de las mismas.
El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades
dentro de subactividades, pueden ser desempeñadas cuidadosamente
para tener un balance entre la duración y el tamaño.
Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como
actividad A, cuando termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de
oficinas seleccionado”.
RUTA
Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de
inicio al nodo de terminación.
Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las
actividades de todas las rutas
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RUTA CRÍTICA
La ruta más larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la
ruta crítica determinará la duración total del proyecto, porque ninguna
otra ruta será más larga.
Si las actividades en la ruta más larga se atrasan, entonces, debido a
que estas actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo
estará retrasado.
ACTIVIDADES CRÍTICAS
Actividades de la ruta crítica.
LISTA DE ACTIVIDADES
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto
y establecer las relaciones de precedencia apropiadas (para
llevar a cabo este paso hay que involucrar a varias personas, de
forma que no se pasen por alto actividades importantes, TRABAJO
DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).
EJEMPLO:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
DESCRIPCIÓN
PREDECESOR
INMEDIATO
Seleccionar sitio de
oficinas
Crear
plan
organizacional
y
financiero
Determinar
B
requerimientos
de
personal
Diseñar la instalación
A,C
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TIEMPO
3
5
3
4
RECURSOS
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E
Construir el interior
D
8
F
Seleccionar
al
personal que va a
transferir
Contratar
nuevos
empleados
Trasladar
registros,
personal clave
Hacer
arreglos
financieros
con
Bancos
Capacitar al nuevo
personal
C
2
F
4
F
2
B
5
H,E,G
3
G
H
I
J
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
5
2
E=8
A=3
F=2
6
H=2
4
1
J=3
7
G=2
8
B=5
C=3
I=5
3
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B
Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIP(A) =0
TIP(B) = 0
TTP(B) = 3
TTP(B) = 5
A(0,3)
B(0,5)
TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5
TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10
C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E
TTL(J) = 23
TTL(E) = 20
TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12
J(20,23)
E(12,20)
Para la actividad H
Para la actividad G
TTL(H)=20
TTL(G)=20
TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16
H(12,20)
G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
2
5
E(12,20)
[12,20]
A(0,3)
[5,8]
F(8,10)
[14,16]
6
H(10,12)
[18,20]
4
1
7
G(10,14)
[16,20]
B(0,5)
[0,5]
J(20,23)
[20,23]
9
8
C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
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ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
Seleccionar personal administrativo y médico
A
PRECEDENTE
INMEDIATO Duración
12
Optimista
(a)
11
Más
probable
(b)
12
Tiempo
esperado Desviación
Pesimista ©
(Te)
Estándar
13
12
0.33333333
A
9
10
7
5
8
10
15
15
9
10
1.33333333
1.66666667
B
B
10
24
8
14
9
25
16
30
10
24
1.33333333
2.66666667
F
Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo
Seleccionar el equipo
Preparar los planos y la distribución física para la
construcción definitiva
Llevar los servicios públicos al predio
Entrevistar solicitantes y llegar las plazas de
enfermeria, personal de soporte, mantenimiento y
seguridad
A
10
6
9
18
10
2
G
H
I
J
K
Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo
Construir el hospital
Desarrollar un sistema de educación
Instalar el equipo
Capacitar al personal de enfermería y soporte
C
D
A
E,G,H
F,I,J
35
40
15
4
6
25
35
10
1
5
36
40
13
2
6
41
45
28
15
7
35
40
15
4
6
175
2.66666667
1.66666667
3
2.33333333
0.33333333
B
C
D
E
Establecer ruta crítica
Holgura
I
(0,12)
(2,14)
A
Inicio
(12,27)
(48,63)
F
(63,69)
(63,69)
(12,22)
(53,63)
C
G
(12,22)
(14,24)
(22,57)
(24,59)
K
B
D
H
J
(0,9)
(0,9)
(9,19)
(9,19)
(19,59)
(19,59)
(59,63)
(59,63)
E
(9,33)
(35,59)
Tomando el mismo ejemplo
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Duración
12
9
10
10
24
10
35
40
15
4
6
Costo Normal Tiempo
intensivo
(NC)
(CT)
$12,000
11
$50,000
7
$4,000
5
$16,000
8
$120,000
14
$10,000
6
$500,000
25
$1,200,000
35
$40,000
10
$10,000
1
$30,000
5
Pasos para solución:
1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s)
2. Busque la actividad(es) incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda el costo
de intensificación más bajo por semana.
3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlo
más, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o (c) el incremento de los costos directos
sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.
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Reducción
Costo
máxima de Costo de
Intensivo tiempo
intensificació
(CC)
(semana) n por semana
$13,000
1
$1,000
$64,000
2
$7,000
$7,000
5
$600
$20,000
2
$2,000
$200,000
10
$8,000
$16,000
4
$1,500
$530,000
10
$3,000
$1,260,000
5
$12,000
$52,500
5
$2,500
$13,000
3
$1,000
$34,000
1
$4,000
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Determinar costo mínimo para el proyecto.
Solución
1)
2)
3)
El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo a este programa son de:
$1,992 por costos directos 69($8,000)= $552,000 por costos indirectos y (69-65)($20,000)= $80,000 por costos de penalización, los
cuales arrojan un total de $2,624 por concepto de costos del proyecto a las cinco rutas contenias en la red corresponden los tiempos
normales siguientes:
A-I-K: 33 semanas
A-F-K: 28 semanas
A-C-G-J-K: 67 semanas
Si todas las actividades incluidas en esta ruta se volvieran
B-D-H-J-K: 69 semanas
intensivas la duración de la ruta sería 47 semanas.
B-E-J-K: 43 semanas
La intensificación de las actividades contenidas en esta ruta
se traduce en una duración total de 56 semanas.
Debido a que los tiempos normales de estas rutas son menores que los
tiempos mínimos de las otras dos rutas consideradas, por consiguiente
podemos descartar estas tres rutas; ninguna de ellas llegará a ser jamás
la ruta crítica por más intensivas que hagamos sus actividades
Paso 1.
Paso 2.
La ruta crítica es B-D-H-J-K
La actividad cuya intensificación resulta más barata por semana es la J, a razón d $1,000, una suma muy inferior a los ahorros obtenidos
gracias a ella por concepto de costos indirectos y penalización, que ascenderían a $28,000 por semana.
Paso 3.
Haga intensiva la actividad J hasta su límite de 3 semanas, porque la ruta crítica permanece invariable.
Los nuevos tiempos esperados para la ruta son:
AC-G-J-K 64 semanas
B-D-H-J-K: 66 semanas
Los ahorros netos son de 3($28,000) -3($1,000)= $81,000. Los costos totales del proyecto ahora son de: $2,624,000 - $81,000=m $2,543,000.
Y así consecutivamente continúe intensificando las rutas anteriores hasta obtener los ahorros netos de: 2($8,000) - 2($7,600) = $800.
Los costos totales del proyecto son: $2,507-$800 =$2,506,200 y las rutas críticas se reducene a 61 semanas.
Gráfica de Gantt (gráfica de barras)
La gráfica de Gantt (gráfica de barras) llamada así por Henry Gantt,
muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra
horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su
fecha de terminación
Ventajas:
Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa
pocos datos, muestra los avances.
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Desventajas:
No muestra interdependencia de actividades, el efecto de actividades
retardadas, detalles de la actividad.
Símbolos de un diagrama de Gantt
- Inicio de una actividad
- Terminación de una actividad
- Avance real de la actividad
- Punto en el tiempo donde el proyecto se encuentra ahora
Ejemplo de Gráfica de Gantt (Anexo)
Dispersión de la estructura de trabajo
La dispersión de la estructura de trabajo es un plan detallado que
expande la declaración de trabajo en listas de actividades detalladas
requeridas para completar el proyecto. El gerente del proyecto es
responsable de completar la dispersión de la estructura de trabajo,
incluyendo asignación de responsabilidad para cada tarea en un grupo
individual u organizacional.
Cada tarea de proyecto está dividida en pequeñas actividades, y
elementos, hasta que el nivel es alcanzado en donde la actividad de
responsabilidad está bajo una autoridad. A cada actividad se le asigna
una duración, acorde a la interrelación entre actividades. Si una
actividad debe ser completada antes de que otra inicie, se le conoce
como evento predecesor. Después el material, equipo y necesidades
de personal son establecidos para cada actividad, la red del proyecto
puede ser programada. El programa es el balance entre las limitantes
de tiempo, de recursos y de costos.
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Una vez que las limitantes de tiempo son arregladas, como el establecer
el tiempo límite, entonces la limitante de recurso debe ser flexible para
acomodar variaciones en el proyecto. Los retrasos de tiempo durante el
proyecto requieren el incrementar recursos y costos para mantener el
tiempo límite establecido.
La mayoría de los proyectos tienen niveles relativamente fijos de
recursos incluyendo la fuerza de trabajo y equipo. En proyectos con
limitantes de recursos, el objetivo es cumplir los requerimientos de
duración del proyecto, sin exceder los límites de recursos. Si estos
recursos son compartidos dentro de una Organización, la programación
del recurso y la coordinación entre proyectos se vuelve vital.
Para aquellos recursos con conflictos de tiempo, se vuelve necesario
programar actividades planeadas de manera paralela como secuencia
de tareas.
Técnicas de presupuesto
Después de que la lista detallada de actividades ha sido creada, junto
con los requerimientos y duración de las actividades, el presupuesto del
proyecto es determinado. Durante el proyecto, los costos actuales son
recolectados y utilizados como entradas al proyecto de costo estimado
revisado. El gerente de proyecto compara los costos estimados
revisados con los costos proyectados para monitorear el progreso y el
efecto de problemas y retrasos.
El presupuesto del proyecto debe ser razonable, accesible, y basado en
estimaciones de tareas a ser cumplidas.
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Factores de ingreso incluidos en el presupuesto son:
-
Ingreso por ventas adicionales
-
Reducción de pérdidas, como desperdicio, retornos del cliente,
reclamos de garantías
Factores de costo incluidos en el presupuesto son:
-
Costos de mano de obra
-
Materiales, consumibles e incorporados directamente en el
proyecto
-
Costos de equipo, rentas, etc.
-
Subcontratación de trabajadores
-
Honorarios por permisos, licencias, aplicaciones
-
Cargos por consultoría
-
Reserva o contingencia para eventos no anticipados
Existe una diferencia entre el presupuesto del proyecto y el presupuesto
efectivo.
El
presupuesto
efectivo
pronostica
los
requerimientos
financieros por lo que fondos están disponibles en el tiempo requerido.
Artículos como materiales tienen periodos cortos entre la fecha de
recepción y de pago, mientras que los ingresos vienen después del
proyecto.
La precisión y detalle durante las fases de planeación del proyecto de
objetivo, declaración de trabajo, dispersión de la estructura del trabajo
tienen un impacto más significativo en la precisión del presupuesto. Los
costos asociados con cada tarea identificada en la dispersión de la
estructura de trabajo están estimados en base a cotizaciones,
información
histórica,
tasas
estándar,
previamente realizadas.
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o
actividades
similares
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Los estimados de ingresos del proyecto y costos son descritos por cuatro
tipos de mediciones: presupuesto, pronóstico, actual, variación.
- Presupuesto:
El plan escrito aprobado de los costos totales y
entradas efectivas, expresados en dólares, para el
proyecto. El plan incluye tiempo de la ganancia y
costo y el análisis costo – beneficio
- Pronóstico
Total de ganancias y costos pronosticados, ajusta el
presupuesto para incluir la información actual para la
terminación del proyecto
- Actual
Ganancias y costos que han ocurrido, por lo que los
montos son conocidos no estimados.
- Variación
La diferencia entre el presupuesto y las ganancias
actuales y costos. Una variación positiva denota una
desviación
favorable
y
una
variación
negativa
denota una desviación no favorable.
Durante la implementación del proyecto, los flujos actuales de efectivo
están documentados por el departamento de contabilidad, y la
información proporcionada al gerente del proyecto por lo que ajustes y
decisiones pueden ser realizados durante el proyecto para controlar
costos.
La mayoría de los proyectos entre dos compañías, donde hay un
proveedor y cliente se tiene un monto “de contención”. Este es
típicamente 10% del monto del contrato que el cliente retrasa el pago
después de la terminación del contrato, para permitir la verificación que
todos los aspectos del contrato fueron alcanzados.
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Medición de la actividad del proyecto
Durante la implementación de un proyecto, el gerente de proyecto
necesita un estatus actualizado del progreso de varias tareas que han
sido
desempeñadas.
Durante
la
etapa
de
planeación
de
la
administración del proyecto es cuando los requerimientos de monitoreo
y medición y métodos deben ser definidos.
El plan de monitoreo debería incluir las siguientes áreas:
-
El propósito del monitoreo
-
¿Qué va a ser monitoreado?
-
Asignación
de
responsabilidades
para
cada
paso
de
retroalimentación
-
Tiempo o frecuencia de reporte (diario, semanal, mensual, etc.)
-
Criterio de reporte de eventos inusuales o información urgente
-
Procedimiento para indicar una necesidad de asistencia
-
El canal para retroalimentación
-
Acción a ser tomada cuando existe una diferencia entre el
requerimiento y lo ejecutado.
Algunas barreras para realizar un monitoreo efectivo del proyecto son:
-
Distancia física entre el gerente del proyecto y los trabajadores
-
Conflictos prioritarios para el tiempo gerencia/cliente con otros
proyectos, cuestiones
-
Variaciones de lenguaje
-
Diferencias de turnos (1, 2, 3 turno, o diferencias de tiempo por
zona)
-
Diferente percepción
-
Expectativas
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La retroalimentación en la etapa de planeación define los métodos
para monitorear y ajustar el proceso si los resultados son diferentes a lo
deseado.
El éxito o fracaso de un proyecto es medido en tres dimensiones:
-
¿Los objetivos y metas especificados se cumplieron?
-
¿Dentro del tiempo límite?
-
¿Existieron
restricciones
mientras
se
utilizaban
los
recursos
asignados y materiales?
Es posible considerar un proyecto un éxito, aún y que el proyecto se
cumplió tarde, arriba del presupuesto, y no cumplió los objetivos
establecidos.
Como una herramienta de desempeño, el establecimiento de tiempo
en el proyecto es actualizado con las fechas actuales cumplidas y los
ajustes hechos para compensar por el desempeño. Desde un punto de
vista de calidad, tanto los proyectos finalizados antes o después del
tiempo establecido tienen la oportunidad para que la pobre calidad
sea comparada al proyecto en programa.
La calidad en proyectos terminados antes puede exceder la norma,
debido a que fue hecho correctamente la primera vez, y no hubo
desperdicio de esfuerzo. El proyecto entregado después de tiempo
también puede exceder los niveles de calidad previos y los retrasos
fueron el resultado del grado pobre de rechazo de materiales, rediseños
basados en nueva información.
Mientras se monitorean tanto el tiempo como el recurso utilizado
durante el proyecto, es importante, las medidas más significativas de
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desempeño del proyecto son la fecha de terminación del proyecto y los
costos totales.
Las ventajas de los métodos manuales de administración del proyecto
incluyen:
-
Facilidad de uso
-
Bajo costo
-
Mejor para monitorear programas y tiempo de eventos
-
Puede ser adecuado a las necesidades específicas del proyecto
-
Los requerimientos de capacitación son mínimos
Desventajas:
-
La información del estatus del proyecto está disponible sólo de un
lado
-
Los proyectos grandes o complejos puede que sea difícil
desplegar todas las tareas
-
Puede no incluir costos
-
Los conflictos por recursos pueden no ser aparentes
-
Si el pizarrón del estatus es accidentalmente cambiado, o
borrado, los datos se pueden perder permanentemente
-
Si la información reportada está puesta de manera incorrecta, no
puede darse cuenta hasta que existe un problema y es difícil
reaccionar
Ventajas de métodos de administración computarizada/automatizada:
-
Habilidad para modelar con escenarios como : qué – si y mostrar
el impacto de opciones alternas
-
Fácil presentación de información en varios formatos
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-
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La información del proyecto puede ser desplegada a diferentes
niveles de detalle
-
Determinación de ruta crítica, holgura de tiempo, recursos
utilizados, los programas son calculados automáticamente.
-
La gente en diferente localidades pueden introducir datos y
compartir la misma información
-
Algunas actividades de recolección de datos pueden ser
automatizadas
Desventajas:
-
Curva de aprendizaje para el usuario del programa de software
-
Mayores costos
-
Entrada de datos y actualizaciones puede ser un tiempo de
consumo de la tarea
-
Información pobre, guía a toma de decisiones incorrectas.
-
El software puede no incluir opciones necesarias para el proyecto
específico
-
Necesidades inusuales, relación de eventos o tareas pueden no
encajar en el modelo del software
Los paquetes de software aceptan datos, duraciones, información de
costo, recursos disponibles y puede determinar conflicto de recursos,
costos estimados del proyecto, y puede presentar la información en una
variedad de formatos.
Actividades de administración de riesgo
La
administración
de
riesgo
es
un
significado
organizado
de
identificación y medición del riesgo y desarrollo, selección y opciones
de administración para manejar esos riesgos. El primer paso en la
administración de riesgo es identificar los riesgos potenciales. A cada
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uno de los riesgos potenciales se les asigna una probabilidad de
ocurrencia y la consecuencia del riesgo (análisis de riesgo). Para cada
riesgo potencial, un plan de contingencia es desarrollado el cual puede
ser implementado si el riesgo potencial ocurre. En la práctica, no todo
riesgo puede ser anticipado.
Procesos de Escenario/Puerta
Los hitos son puntos significativos en el proyecto que son planeados
para ser completados en puntos específicos en el tiempo. Hitos
intermedios sirven como propósito para reenfocar prioridades en los
objetivos de rango largo.
Los hitos ocurren en puntos donde actúan como una puerta para la
decisión de ir/o retirarse para continuar el proyecto. La fecha y tiempo
para el hito y la actividad de hito son establecidos mucho antes en la
fase de planeación del proyecto. Una vez establecido y aprobado, los
hitos son sujetos a cambios o negociación.
Documentación y procedimientos relativos del proyecto
La documentación inicial del proyecto es la propuesta del proyecto. La
propuesta es usualmente en respuesta a cumplir un objetivo, pero
puede ser el resultado también de una idea nueva. La propuesta debe
incluir la definición de objetivos, plan del proyecto, y presupuesto. Las
propuestas u ofertas de contrato para proyectos complejos o de
gobierno pueden tomar cientos de horas hombre para completar y la
documentación pueden ser volúmenes.
El reporte final del proyecto es la tarjeta del reporte en el desempeño
para la finalización de objetivos, comparación de beneficios actuales y
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costos contra presupuestos, y medidas de fechas de terminación de
una actividad prioritaria contra los hitos. El siguiente paso de la
información del proyecto es el análisis post-mortem. El análisis de lo que
estuvo bien, de lo que estuvo mal es utilizado como una herramienta de
aprendizaje para futuros proyectos.
La etapa final es realización de documento. Esto incluye el desarrollo de
datos de prueba, rastreo de materiales, variables de procesos clave, y
reportes generados durante el proyecto.
Los requerimientos de almacenaje incluyen:
-
Protección de daños (fuego, agua, etc.)
-
Seguridad en accesos
-
Recuperable dentro de un periodo de tiempo razonable ej. 3 días
-
Marcados adecuados para que la información se localice
fácilmente
Procedimientos relativos
Como parte de la documentación del proyecto, la visión del proyecto
es una crítica formal y documentada conducida por un comité de
personal calificado de la compañía. La revisión del proyecto se
extiende a todas las fases de desarrollo. Las revisiones son mandatarias
en todos los productos nuevos y en las revisiones importantes de
productos existentes. El proceso de revisión de diseño es establecido por
una política gerencial o una especificación del cliente, o ambos.
La revisión del proyecto considera todos los factores importantes en la
creación de un diseño de producto maduro. Algunos de los tópicos
fundamentales de la revisión incluyen:
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-
La adecuación de personal, tiempo, equipo y dinero
-
La efectividad del proyecto completo, como lo determinado por
información de auditores internos de calidad, externos y el
proceso de retroalimentación del cliente
-
La efectividad y seriedad de acciones correctivas
-
El verdadero nivel de calidad del producto o servicio dado
Los resultados de la revisión del proyecto serán guardadas con la otra
documentación del proyecto y archivado para futura referencia.
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