El DIREctOR cOmERcIal frente al reto de gestionar una

DOSSIER
Harvard Deusto Márketing y Ventas
El Director
Comercial frente al
reto de gestionar una
nueva relación entre
proveedor y cliente
La función de compras en las empresas se ha profesionalizado,
convirtiéndose en un área estratégica. Ello exige que los
departamentos de Ventas, por su parte, den respuesta a las nuevas
demandas en términos de propuesta de valor y de nueva relación
entre proveedor y cliente. Los nuevos directores comerciales se
parecerán muy poco a sus predecesores del
siglo xx. Tendrán que reunir un perfil mucho
más completo para responder a un mundo
mucho más complejo, a un nuevo contexto
económico que impacta a la función de
ventas y que hemos bautizado como “la
nueva normalidad”. Un nuevo entorno
que deberán saber gestionar en
clave de eficiencia, satisfacción de
clientes estratégicos y adaptación
a nuevas tareas y funciones,
como la irrupción de ‘farmers’ frente
los tradicionales ‘hunters’
Jaime Castelló Molina
Profesor asociado del Departamento de Dirección de Márketing de ESADE
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REPLANTEARSE EL ÁREA COMERCIAL
l inicio de este siglo está marcado por dos grandes dinámicas.
En primer lugar, el bajo crecimiento económico en las economías occidentales, con origen en
la crisis financiera de 2009, y en
segundo lugar, la revolución de las tecnologías
de la información y el conocimiento (TIC). Las
dos forman parte de lo que la consultora McKinsey bautizó, en marzo de 2009, como “la nueva
normalidad” (The New Normal), porque no se
trata de tendencias pasajeras, sino que han llegado para quedarse. Y parece que los cuatro
años transcurridos le dan la razón. Para la función de ventas y los directores comerciales, estas
dos dinámicas tejen, en su interrelación, una
red de efectos que les obligan a repensar la
manera en que la dirección de ventas interactúa
con los clientes, lidera sus equipos y se implica
en la dirección de la empresa.
➤➤➤
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➤ ➤ ➤ ¿Qué impacto tiene en la dirección
comercial el decrecimiento sostenido de las
economías que nos rodean? La influencia de
este fenómeno se expresa de tres maneras:
• Un creciente énfasis en la eficiencia. El contexto de decrecimiento ha llevado
a la mayoría de las empresas a limitar sus gastos, y los gastos comerciales no han sido ajenos
a ello. Sin embargo, a pesar de la disminución
de recursos, a los departamentos comerciales
se les siguen exigiendo resultados.
de los portafolios
•deConcentración
clientes en los clientes core. El
decrecimiento continuado ha sido como una
plaga que se ha llevado por delante a muchas
empresas y ha dejado en el límite de la supervivencia a otras. Ante esta situación, los
Una de las funciones
clásicas de las redes
comerciales ha sido la
de informar. Ahora, esas
mismas redes tienen que
ir más allá del “catálogo
andante” y repensar
el valor que aportan
a un cliente que está
hiperinformado
departamentos comerciales se concentran en
conservar a los clientes que todavía sobreviven y que, por tanto, son capaces de defender
sus negocios. No es tiempo de aventuras, ni
de asumir riesgos excesivos con clientes nuevos cuya solvencia puede estar muy amenazada en un futuro cercano. El énfasis se pone
más en la fidelización que en la captación de
nuevos clientes.
a mercados emergentes.
•AnteApertura
la poca actividad en los mercados tradi-
cionales, muchas empresas se lanzan a probar
suerte en los mercados en los que sí se produce
crecimiento, esencialmente en los países emergentes de Asia, Latinoamérica y algunas partes
de África. Para los departamentos de Ventas,
ello supone un desafío, no sólo de modelo de
ventas, sino también cultural.
DIRECCIÓN DE VENTAS 2.0
El otro gran eje de “la nueva normalidad” son
las TIC, que a su vez impactan en la función de
ventas en tres aspectos fundamentales:
Facilitando las conversaciones. Una
•venta
es una conversación, un diálogo, entre
un comprador y un vendedor para identificar
un punto en el que ambos encuentren valor y
realicen una transacción. Actualmente, estas
conversaciones se pueden llevar a cabo de
muchas más maneras y a través de muchos más
canales gracias a las TIC. Si en un principio fue
el teléfono, ahora es Internet: comunicación
24/7, e independiente del lugar donde se esté.
Facilitando la búsqueda de infor•mación.
Tradicionalmente, las redes comer-
ciales han vivido en entornos en los que existía una asimetría de información entre el
comprador y el vendedor favorable a este último. La revolución de las TIC ha alterado este
equilibrio pasando, como explica Daniel H.
Pink en su libro To Sell Is Human, del caveatemptor (“a riesgo del comprador”, o cuando
la responsabilidad de una buena compra recae
en el comprador) al caveatvenditor (“a riesgo
del vendedor”, o cuando el vendedor es quien
tiene la responsabilidad de garantizar una
buena compra). Cuando toda la información
está disponible de forma online, ¿qué valor
aporta la red comercial? Una de las funciones
clásicas de las redes comerciales ha sido la de
informar. Ahora, esas mismas redes tienen
que ir más allá del “catálogo andante” y repensar el valor que aportan a un cliente que está
hiperinformado.
•
Facilitando el análisis de la información. Los intercambios comerciales son las
prácticas que más información generan en una
empresa. No en vano, uno de los principales,
sino primeros, elementos de software de gestión
que implantan las organizaciones es el CRM.
Ahora, el CRM se hace también “social”para
incluir las conversaciones de los clientes: nunca
ha habido tanta información en ventas, y nunca
ha sido tan importante analizarla para encontrar maneras de vender mejor.
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OPORTUNIDADES
QUE SE CREAN
“La nueva normalidad” no sólo supone un
desafío para las empresas, sino también una
fuente de oportunidades para ellas y, más en
concreto, para los departamentos comerciales. Aquellos que sepan adaptarse y cambiar
con ella serán capaces de competir mejor en
este nuevo contexto. ¿Qué oportunidades genera este entorno?
1
Gestión de los clientes. La primera
gran oportunidad corresponde a la gestión de los clientes. Como hemos comentado,
actualmente las compañías se concentran,
más que en captar nuevo negocio, en mantener y fidelizar a los clientes ya existentes. Esto
supone un cambio no sólo de perspectiva, sino
también de manera de operar, e incluso de
cultura, para muchas estructuras comerciales. Uno de los efectos que conlleva este nuevo
enfoque en la fidelización es que los directores
comerciales deben dirigir sus esfuerzos hacia
la creación de valor para sus clientes.
Otro punto de vista vinculado a la fidelización, y especialmente importante en el campo del business-to-business (B2B), es que las
organizaciones comerciales deberían orientarse cada vez más a la satisfacción de clientes específicos, para lo cual tendrían que
desarrollar estructuras de key account management (KAM). Estas estructuras implican a
todas las funciones relevantes de la empresa,
más allá del área comercial (logística, operaciones, I+D, finanzas…), para poder aportar
valor a esos clientes clave (key accounts). Y
conllevan también una extensión del nivel de
interlocución de la función de ventas, la cual
se convierte, junto con el KAM, en “director
de orquesta” en la compañía, en lugar de ser
un mero ejecutor de la aproximación al cliente. Este cambio de rol también supone oportunidades y desafíos importantes para la dirección comercial, ya que ha de ser capaz de
apoyar a los KAM para que éstos realicen su
función, a la vez que ella se convierte en eje
de las actividades empresariales.
2
Gestión de los equipos de ventas. Es la segunda área de oportunida-
des para los “nuevos” directores comerciales,
en la cual podemos distinguir tres aspectos
que condicionan su trabajo:
DOSSIER
a. El primero, ya comentado, el enfoque en la
eficiencia de los procesos comerciales. En
un contexto de decrecimiento, las organizaciones comerciales se encuentran ante
una paradoja: ¿cómo logramos crecer o,
por lo menos, no decrecer, cuando cada
vez disponemos de menos recursos, en
personas, en costes o en capacidad de inversión en los clientes? La única respuesta
a esta paradoja es la eficiencia: conseguir
hacer más (o lo mismo) con menos.
b. El segundo aspecto es la diversidad. His-
tóricamente, en los equipos comerciales
siempre ha existido poca diversidad en
lo referente a habilidades y conocimientos (el famoso “perfil comercial”, basado
en el encanto personal y la capacidad de
comunicación), en tareas (los comerciales se centraban, sobre todo, en “captar”
clientes, lo que se conoce como hunters,
o “cazadores”), incluso en lo que respecta a sexo y procedencia (esencialmente,
estaban formados por hombres, y su diversidad geográfica era escasa, más allá
de las distintas regiones donde operaban
los comerciales). Sin embargo, en el nuevo
contexto del siglo xxi, esta concepción se
resquebraja. La apertura a nuevos ➤ ➤ ➤
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partamentos comerciales es su diversidad
creciente en tareas y funciones. Frente
a los tradicionales hunters (comerciales
centrados en la captación de clientes), van
a cobrar cada vez más fuerza los farmers,
o “cultivadores” de clientes, enfocados
esencialmente a la satisfacción y la fidelización. Estas tareas requieren perfiles
muy distintos. Un estudio realizado por la
firma especializada en liderazgo ChallyGroup analizó en 2012 las competencias
que demostraban el 20% de los mejores
hunters de un colectivo de vendedores, y
se compararon con su capacidad de desarrollar el trabajo de farmers. Los resultados fueron desalentadores: apenas un
7% de esos hunters, profesionales de éxito,
podrían realizar las tareas propias de un
farmer con un mínimo de garantías. Hunters y farmers son dos perfiles muy distintos que el nuevo director comercial tendrá
que hacer convivir en su organización.
c. La última revolución en el área de la ges-
➤ ➤ ➤ mercados, especialmente a los
países emergentes, hace que los equipos
comerciales deban recibir a profesionales
de nacionalidades y de culturas distintas
o que, al menos, estén familiarizados con
ellas. Pero, más allá de su nacionalidad y
de las diferencias culturales, la cuestión
que, sin duda, más va a modificar los de-
Las organizaciones
comerciales deberían
orientarse cada vez
más a la satisfacción
de clientes específicos,
para lo cual tendrían que
desarrollar estructuras
de ´Key Account
Management´ (KAM)
tión de equipos está directamente ligada
con las oportunidades que ofrecen las
TIC. Con presupuestos cada vez más ajustados y con equipos cada vez más diversos
y dispersos geográficamente, la comunicación, que tan importante es para la
gestión de estos equipos, se desliza hacia
los entornos virtuales. Los directores comerciales tradicionales estaban acostumbrados a la interacción personal con sus
equipos, y confiaban en esos momentos
de contacto “cara a cara” (reuniones físicas, acompañamientos comerciales) para
intercambiar información y para motivar
a “las tropas”. El nuevo director comercial
deberá aprender a sustituir estos momentos de contacto personal por contactos en
un entorno virtual, más allá del teléfono,
que ofrece muchas más limitaciones. Pero
el nuevo director comercial no verá estos
intercambios virtuales como “menos que”
los físicos. Las nuevas herramientas de
gestión de la comunicación a distancia
permiten que estas reuniones sean tan ricas o más que las “físicas”, al poder intercambiar más información y guardar los
puntos clave en soporte digital. Y, sobre
todo, al poder hacerse de forma más repetida, sin tener que perturbar la agenda
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de los participantes con viajes que hacen
perder preciosas jornadas de ventas.
3
Incremento del nivel de interlocución. La tercera área de oportuni-
dades que el entorno ofrece a los nuevos directores comerciales es la de incrementar su
nivel de interlocución en la empresa. Con el
estancamiento del crecimiento, cada vez es
más importante la generación de ingresos.
Por ello, los directores comerciales que sean
capaces de incrementar esos ingresos serán
reconocidos como verdaderos “magos”. Si, en
otros momentos, las funciones que recibían
más atención en las organizaciones eran las
de operaciones o compras (por su capacidad
de conseguir ahorros o eficiencias), o la de
finanzas (por mover eficientemente la liquidez de la empresa), en el contexto actual, la
función de ventas está llamada a ser la nueva
“favorita” de los comités de dirección.
COMPONENTES
DEL NUEVO PERFIL
Así, visto lo anterior, ¿qué tendrá que saber hacer
un director comercial para aprovechar las oportunidades que el nuevo entorno le plantea?:
•
Convertirse en un “estratega” de
los clientes. Si uno de los grandes desafíos
para las organizaciones es que puedan aportar
valor a sus clientes, es imprescindible que
desde la dirección comercial se entienda en qué
consiste el negocio de los clientes, en el marco
de su sector y en el contexto económico actual.
Esto requerirá que la figura del director comercial reúna habilidades y conocimientos similares a los de un consultor estratégico, centrándose en conocer al cliente para aportarle valor
y, con ello, conseguir retenerlo y fidelizarlo.
en un interlocutor efi•cazConvertirse
entre los departamentos. El enfoque
de creación de valor para los clientes, así como
la expertise que aportará a este ámbito el nuevo
director comercial, hará que su colaboración
sea indispensable para dirigir todos los departamentos de la empresa hacia el cliente. Este
nuevo profesional no ha de sentirse cómodo
solamente entre sus “regimientos” comerciales,
sino que debe ir más allá de su función, y ser
capaz de hablar de rendimientos, inversiones
y riesgos con el Departamento de Finanzas; de
DOSSIER
eficiencias y de partidas con el de Operaciones;
de envíos y de tránsitos con el de Logística, etc.
Convertirse en la persona de con•fianza
de la Alta Dirección. En este nuevo
contexto, el director comercial que aporte ingresos a la empresa será la nueva “estrella” de Dirección. Y, por ello, a menudo se le invitará a los
comités (de Dirección o Consejos de Administración), para lo cual necesitará entender y
dominar el lenguaje que se habla en estos foros.
Convertirse en un líder de un equipo
•complejo
y diverso. Los equipos comer-
ciales de éxito del siglo xxi serán más diversos
que nunca, tanto en tareas como en perfiles y
procedencias. El nuevo director comercial tendrá que saber gestionar esa diversidad, con
enfoques segmentados de incentivos, remuneraciones, reportings, etc., además de saber liderar cada segmento con las claves adecuadas
para obtener lo mejor de ellos.
•
Convertirse en un comunicador eficaz en entornos virtuales. Para respon-
der a los desafíos de equipos diversos ➤ ➤ ➤
‘Strategic Account Management’:
organizándose para trabajar con los clientes estratégicos
Compañías como Siemens, Xerox, Nalco, Microsoft o Avaya están constituyendo
departamentos de Strategic Account Management para gestionar a sus clientes
estratégicos a escala global. Esta actividad implica acometer profundos cambios
que alejan a estas áreas de las organizaciones de ventas tradicionales:
•S
on departamentos que se concentran en un número muy reducido de clientes. En Avaya, por ejemplo, redujeron el número de clientes
a gestionar por esta área de 400 inicialmente a sólo 40 en todo el mundo, no sólo
atendiendo a criterios de facturación, sino, sobre todo, por razones de encaje
estratégico y de potencial de crecimiento futuro.
•E
l perfil de los comerciales en este departamento es el de un
“consultor estratégico” del cliente. Muchos de ellos no provienen de
ventas, sino de otros departamentos de la compañía, y tienen un nivel de mando
de vicepresidente o de directivo sénior, para ser capaces de entender los desafíos
estratégicos del cliente y de su industria.
•E
stos departamentos disponen de línea directa con la Alta
Dirección. En Xerox o en Siemens, por ejemplo, existe un programa de Corporate Sponsors en el que un miembro del Comité de Dirección actúa como apoyo de
un equipo de gestión de un cliente estratégico. Esto implica reuniones regulares
(cada 60 días) con el responsable y actuar como “facilitadores” del equipo y del
cliente ante los departamentos y unidades de negocio de la compañía, así como
ante el Comité de Dirección.
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Herramientas virtuales útiles para cada etapa
La evolución de las tecnologías de la información ha supuesto que, hoy en día, los
equipos de ventas puedan ser mucho más eficaces, al utilizar herramientas desarrolladas para apoyarles en cada una de las fases del proceso de venta. Su uso no
implica que el comercial pase más tiempo frente a su ordenador y menos con el cliente, sino que le permite liberar tiempo y energía para que la relación con él sea lo más
provechosa y eficaz posible. A continuación, algunas de las propuestas más útiles:
• E n el inicio del proceso de venta, el comercial necesita conocer a su cliente y
saber lo máximo posible acerca de sus interlocutores, las personas con las que
contactará en la empresa. Para ello, plataformas como Data.com agregan información publicada tanto de la organización (Dun&Bradstreet o Jigsaw) como de
las personas de interés, información esta última que la herramienta obtiene de
las redes sociales, esencialmente de LinkedIn, Twitter y Facebook, para ofrecer
un perfil completo de cada objetivo.
• Más adelante, los comerciales pueden usar herramientas como Time Trade
Online, para que sus interlocutores en la empresa-cliente puedan acceder directamente a la agenda del proveedor, y fijar así citas o reuniones sin tener que
perder tiempo en el engorroso proceso de “cuadrar” agendas.
• Una vez determinado el interés del cliente, el comercial puede apoyarse en
plataformas para realizar ofertas de precios personalizadas. Quote2win, por
ejemplo, le permite calcular propuestas de precio más rápidamente y gestionar
su aprobación por parte de sus responsables directos de manera automatizada.
• Una vez que el cliente está dispuesto a firmar el contrato, la empresa y el comercial pueden recurrir a recursos como DocuSign, que permiten la firma, segura y
a distancia, de todo tipo de documentos.
• Por último, y para equipos comerciales diversos y repartidos geográficamente,
existen herramientas, como TeamVisibility, que posibilitan al responsable del
equipo seguir la actividad de sus distintos integrantes (llamadas, usos del CRM,
e-mails…) y estar a su disposición para apoyarles en lo que sea necesario, de
manera virtual y a distancia.
Más allá de su
nacionalidad y de las
diferencias culturales,
la cuestión que, sin
duda, más va a modificar
los departamentos
comerciales es su
diversidad creciente en
tareas y funciones
“El director comercial frente al
resto de gestionar una nueva
relación entre proveedor y
cliente”. © Planeta DeAgostini
Formación, S.L.
➤ ➤ ➤ y dispersos, el nuevo profesional tendrá que sentirse cómodo con herramientas
como la videoconferencia, los reportings virtuales y los CRM sociales (con estructuras de
comunicación basadas en las redes sociales),
e incluso dominarlas. Tendrá que aprender a
suplir con estas herramientas contactos personales “físicos” cada vez más limitados.
•
Convertirse en un “mago” de los
números. Para responder a las demandas
de eficiencia de la organización comercial,
tendrá que saber enfrentarse a la gran cantidad de datos que tendrá a su disposición para
encontrar fuentes de eficiencia. Deberá ser
capaz de analizar los datos, apoyándose en
un sólido conocimiento de las herramientas
estadísticas, para encontrar tendencias y
modelizar comportamientos, tanto de clientes como de comerciales. Armado con este
conocimiento, el nuevo director comercial
será capaz de liderar las políticas de eficiencia
que le permitirán aprovechar al máximo los
recursos de los que dispone.
En MatuDis, por ejemplo, la distribuidora
de productos de Matutano (Pepsico) en Portugal, han incrementado la eficiencia de los vendedores en autoventa (una modalidad en la que
el vendedor lo hace todo, desde tomar el pedido
hasta ponerlo en la tienda y cobrarlo) para sus
tiendas de conveniencia. Han logrado que un
comercial realice una visita completa a un
cliente, desde que aparca en la puerta hasta
que sale a visitar a otro, en apenas ocho minutos. La clave para este incremento en la eficacia
ha sido afinar en los procesos y analizar concienzudamente la información de que disponen, gracias a la cual el vendedor es capaz de
preparar la visita hasta el último detalle: lleva
preparado, incluso, el cambio que le tiene que
devolver a un cliente cuando realiza una reposición de producto, en función del pedido habitual que éste le hace. Con ello, han conseguido,
además, no sólo que los comerciales efectúen
más visitas, sino que, al ser más breves, pueden
atender a clientes de menor volumen, y así
incrementar la capilaridad de la red comercial.
El desafío para las empresas de este siglo será
reclutar a las personas que dominen todas
estas áreas, o formar a sus directivos para que
se adapten a los nuevos requerimientos de su
puesto. Sin un paso decisivo en este sentido por
parte de las organizaciones, su capacidad
comercial y, por lo tanto, su capacidad de generación de ingresos se verán seriamente comprometidas. Es el momento de apostar por los
nuevos directores comerciales. ■
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