La rotación en el sector de la restauración en España

La rotación en el sector de la restauración en España
La rotación en el sector de la restauración en España
Causas, consecuencias y líneas de actuación
La rotación en el sector
de la restauración en España
Causas, consecuencias y líneas de actuación
Autores:
Pilar García Lombardía. Investigadora Asociada, IESE
José Ramón Pin Arboledas. Profesor Ordinario del IESE y Director Académico
del IRCO
Coordinadores:
Ángela Mª Gallifa Irujo. Gerente del IRCO
Carmen Doménech Linde. Directora de InsedNetwork
El presente estudio de investigación ha sido realizado por el IRCO, International Research
Center on Organizations del IESE (www.iese.edu/IRCO) en colaboración con InsedNetwork
(www.insednetwork.org). Queremos agradecer su colaboración a las personas y empresas
que nos han facilitado la información y las opiniones sobre el sector y sobre los temas analizados en este trabajo. Sin sus valiosas aportaciones no hubiera sido posible la realización
de este libro. Muchas gracias.
Marzo de 2010
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Índice
Executive summary ......................................................................................................
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Resumen ejecutivo .......................................................................................................
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Introducción ..................................................................................................................
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Metodología ..................................................................................................................
15
1. El sector de la restauración en España ....................................................................
17
1.1. Delimitación del sector ......................................................................................
17
1.2. Evolución del sector en los últimos años ..........................................................
20
1.3. 2008: el sector de la restauración ante la crisis ................................................
23
2. El empleo en restauración ........................................................................................
25
3. La rotación de personal en restauración ..................................................................
33
3.1. Factores relevantes en la rotación ....................................................................
34
3.1.1. Factores externos .....................................................................................
34
3.1.2. Factores internos ......................................................................................
35
4. Formación en hostelería y restauración: ¿asignatura pendiente? ...........................
45
4.1.Panorama de la formación en hostelería en España .........................................
45
4.2.Desajustes entre la formación y la realidad del mercado laboral:
un problema de expectativas ..............................................................................
46
5. La opinión de los expertos: entrevistas en profundidad y focus group ....................
49
5.1. Entrevistas en profundidad a empresas del sector ...........................................
49
5.2. Focus group ......................................................................................................
58
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................
61
Anexo 1: Guión de la entrevista en profundidad ..........................................................
63
Bibliografía....................................................................................................................
65
7
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Executive Summary
The restaurant sector, as part of the hospitality industry, is an important part of the economy
and society in Spain. Its tightly knit relationship with leisure and tourism, its impact on the
labor market - due to the sheer number of jobs that it generates - and its role in the real sector
of the economy of Spain - due to the volume of business and the number of companies in
it - are all factors which make this sector deserving of more attention than it has garnered up
to now.
Along these lines, the aim of the sponsors and researchers of this study was to shed light on
one matter that has characterized labor relations in this sector: the high voluntary turnover
rate. To do so, they carried out a very thorough review of literature and available sources of
data, scarce though they may be. They also conducted a series of in-depth interviews and
focus groups with managers of top industry companies. Several conclusions were drawn
from the study:
1.
The voluntary turnover rate forms such a part of the industry that many consider it to be
unavoidable.
2.
There are several causes for this turnover rate; the most important are as follows:
a) Lack of social prestige for work in the restaurant industry.
b) Relatively harsh working conditions with regard to shifts and remuneration.
c) Lack of appropriate use of professional human resource management tools by proprietors as well as top and middle management.
d) Explosive initial growth in the sector leading to indiscriminate hiring.
e) The perception, especially by employees in the sector, that employment in the restaurant industry opens door to jobs in other sectors, especially construction.
f)
3.
The gap between the official training plans offered and actual employer needs.
All of this has led to a situation which could be called circular: the lack of prestige in
the industry causes workers to take jobs thinking that of them as temporary positions
requiring little training, which in turn further contributes to the negative image of the industry.
Additionally, employers value almost exclusively experience as a criterion for hiring and
promotion while very little value is placed on training, even for intermediate posts or
management positions on the restaurant premises. The same low value is placed on
their own training as business owners.
4.
How can this cycle of job dissatisfaction and lack of prestige be broken?
The experts agree that training is key and that it should concentrate on attitudes, not only
on skills.
5.
The word “trade” was mentioned in practically all the interviews and focus groups.
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Recovering the idea of a trade in the industry was given as a concept that not only brings
together the fulfillment of a set of tasks associated with the restaurant industry but also
accompanies those tasks with an appropriate attitude of service, customer care, attention to detail, etc.
6.
Training, and a lot of it, is also necessary for top and middle managers in the industry.
The use of tools that allow human resources to be professionalized is vital in bringing
about definitive change in the sector, changes which will allow a greater possibility for
success in new competitive environments.
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Resumen ejecutivo
La restauración, como parte del sector de hostelería, tiene un peso muy relevante en la economía y en la sociedad españolas. Su estrecha relación con el ocio y el turismo, su impacto
en el mercado laboral por el número de empleos que genera y su rol en el sistema productivo
español, por volumen de negocio y número de empresas incluidas en él, hacen a este sector
merecedor de una mayor atención de la que ha tenido hasta el momento.
En este sentido, la intención de patrocinadores e investigadores de este estudio ha sido
arrojar luz sobre una cuestión que viene caracterizando las relaciones laborales del sector:
la elevada tasa de rotación voluntaria. Para ello, se ha realizado una exhaustiva revisión de
la literatura y de las fuentes de datos disponibles (muy escasas, por cierto) y se han llevado
a cabo una serie de entrevistas en profundidad y sesiones de trabajo con los directivos de
las principales empresas del sector. La investigación permite establecer una serie de conclusiones:
1.
La rotación voluntaria está tan presente en el sector que una buena parte del mismo la
asume como inevitable.
2.
Las causas de esta rotación son diversas, siendo las más destacadas las siguientes:
a) Desprestigio social del trabajo en restauración.
b) Relativamente duras condiciones laborales en cuanto a jornada y remuneración.
c) Carencias en el uso de instrumentos profesionalizados de gestión de recursos humanos por parte de propietarios, directivos y mandos intermedios.
d) Crecimiento explosivo del sector en sus inicios, que ha llevado a una selección indiscriminada de personal.
e) Percepción, por parte de los empleados del sector, del empleo en restauración
como empleo puente hacia otros sectores, especialmente la construcción.
f)
Gap entre los planes formativos oficiales ofrecidos y las necesidades reales del
empleador.
3.
Todo ello ha conducido a una situación que podríamos calificar como circular: la escasa
reputación del sector lleva a que los trabajadores acudan con la idea de empleo transitorio y con escasa formación, lo que contribuye aún más a la mala imagen del sector.
El empleador, por su parte, valora casi exclusivamente la experiencia como criterio de
selección y promoción, valorando muy poco la formación, incluso la referida a puestos
medios o de gerentes de local y a la suya propia como empresario.
4.
¿Cómo se puede romper este círculo de insatisfacción laboral y desprestigio sectorial?
Los expertos están de acuerdo en que la formación es la clave, pero un tipo de formación centrada en las actitudes, y no sólo en las aptitudes.
5.
La palabra oficio ha salido en prácticamente todas las entrevistas y sesiones de trabajo. Recuperar la idea de oficio en el sector como concepto que engloba no sólo la
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
realización de un conjunto de tareas asociadas a la restauración, sino que acompaña
dichas tareas con una actitud apropiada de servicio, atención al cliente, cuidado de los
detalles, etc.
6.
La formación también es necesaria, y mucho, en directivos y mandos intermedios de
las empresas del sector. El uso de herramientas que permitan incrementar la profesionalización de la gestión de los recursos humanos es imprescindible para consolidar el
cambio definitivo en el sector; cambio que permitirá enfrentar con mayores posibilidades
de éxito los nuevos entornos de competitividad.
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Introducción
La persistencia de cifras elevadas de rotación voluntaria en una empresa o en un sector
tiene importancia por varias razones. En primer lugar, no cabe duda de que la rotación
conlleva unos costes importantes asociados a los procesos administrativos y de recursos
humanos implícitos en la búsqueda y la gestión de altas y bajas. Además, aparecen unos
costes intangibles que tienen que ver con la pérdida de la inversión en formación (cada vez
más frecuente) y, en el caso concreto del sector de restauración, con la calidad y el servicio
al cliente.
Pero además de estos costes tangibles e intangibles, una rotación elevada y persistente es
preocupante por algo más: por aquello de lo que puede estar siendo síntoma o consecuencia.
Podemos en este punto considerar de forma general que un trabajador que está a gusto en
su empleo, satisfecho con las condiciones laborales (tanto de jornada, como de retribución
y otras), desarrollando un oficio o profesión, tenderá a permanecer en su puesto. Por decirlo
de alguna manera, el principio de inercia de la primera ley de Newton aplica bastante bien en
el mercado laboral: «todo cuerpo persevera en su estado de reposo o movimiento uniforme
y rectilíneo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre él».
Es decir, todo empleado tiende, en principio, a permanecer en su puesto y en su empresa a
no ser que fuerzas externas (o internas, en este caso) le fuercen a lo contrario.
En el sector de la restauración, sin embargo, no parece cumplirse esta máxima. La rotación
elevada, muy por encima de la de cualquier otra actividad económica, es una característica
asociada y asumida por los profesionales del sector. Es cierto que en la actual coyuntura
económica estos porcentajes están descendiendo moderadamente, pero no por cambios
dentro del sector, sino por fuerzas externas. Por ello, habrá que esperar que, en un escenario post-crisis, vuelva a reproducirse el fenómeno.
¿Por qué ocurre esto? ¿Qué factores están determinando estas tasas de rotación, que tanto
perjudican a la imagen, el servicio y la calidad? Esta ha sido la pregunta inicial que ha guiado
y que justifica la presente investigación. No obstante, la profundización en esta cuestión,
de la mano de los profesionales más relevantes del sector, ha hecho emerger cuestiones
no menos relevantes, y hasta cierto punto preocupantes: las causas de la elevada rotación
se entremezclan con sus consecuencias en un proceso de retroalimentación que provoca
un creciente deterioro del prestigio y de la imagen de un sector de gran impacto en la economía y en la sociedad española, tanto por el volumen de negocio que mueve, como por el
número de personas que emplea y el papel que desempeña en la vida social y de ocio de
los españoles.
Hay varias cuestiones que vale la pena destacar en la introducción de este Informe:
1.
En primer lugar, como se verá más adelante, existen dificultades importantes en el acceso a datos estadísticos fiables y coherentes respecto al sector, especialmente en
materia laboral.
2.
El grado de acuerdo entre los profesionales de la restauración sobre las distintas cues-
13
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
tiones planteadas (causas y consecuencias de la rotación, imagen del sector, formación,
etc.) es muy elevado, rozando la unanimidad.
3.
Una gran parte del sector parece haber asumido la rotación como algo dado, inherente
a la actividad de restauración.
La rotación en restauración afecta especialmente a las empresas pequeñas y las microempresas: para las empresas de más de 500 trabajadores, no parece ser un problema excesivamente relevante. Por categorías profesionales, afecta especialmente a los puestos
de base y de menor cualificación: los directivos y gerentes del sector muestran tasas de
rotación similares a las de puestos equivalentes en otros sectores. Por otra parte, la rotación
puede ser un problema desde el punto de vista de los costes, especialmente en el caso de
que exista escasez de talento y dificultades para cubrir las vacantes. No parece ser este el
caso del sector analizado. Pero esto no debe hacernos perder de vista la otra dimensión
mencionada: la rotación debe preocupar por aquello de lo que es causa.
Al analizar la rotación como síntoma se ha encontrado un dato revelador: según la encuesta
del INE de satisfacción laboral, el colectivo característico que se emplea en restauración
está entre los más insatisfechos del mercado laboral español. ¿Procede esta insatisfacción
del marco laboral del sector o es que estos colectivos, por sus circunstancias, encuentran
en este sector su vía de entrada y mantenimiento en el mercado laboral? Posiblemente la
respuesta a esta cuestión no sea unívoca ni sencilla. Hablamos de temporalidad excesiva,
de inestabilidad laboral, de falta de formación, de jornadas y condiciones de trabajo duras,
de remuneración escasa. Todo ello repercute, como no podía ser de otra forma, en la calidad
del servicio.
Podemos compartir la previsión -acertada, seguramente- de que la rotación en el sector
bajará con la crisis. Pero eso no significará ni mucho menos que el problema esté resuelto:
simplemente estaremos asistiendo al impacto de unas condiciones externas sobre la situación laboral del sector. Fuerzas ajenas, no fruto de un cambio intrasectorial. O podemos
tratar de dibujar las líneas generales de una estrategia de cambio, estrategia que sin duda,
y a la luz de las respuestas de los profesionales del sector y de los datos, pivotará necesariamente sobre una cuestión clave: la formación. En las últimas páginas de este estudio
tendremos ocasión de apuntar el qué, el cómo y el quién de esta formación.
Para quienes desde dentro del sector se pregunten por qué habríamos de preocuparnos e
impulsar el cambio, quizás podríamos esgrimir estos argumentos:
1.
¿Quiere el sector seguir teniendo al colectivo de trabajadores más insatisfechos del
mercado (casi, por detrás de los pescadores), que saldrán corriendo a la menor oportunidad? Sin olvidar que, mientras tanto, son la imagen de la empresa ante el cliente.
2.
Estos trabajadores se están viendo privados de la gran oportunidad de desarrollar un
oficio, fuente de satisfacción.
3.
¿Pueden seguir siendo competitivas las empresas españolas del sector con esta lacra
en las relaciones laborales?
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Metodología
El objetivo del presente estudio es analizar las causas y consecuencias de la rotación en
el sector de la restauración y establecer las principales líneas de actuación para su mejora.
Para alcanzar dicho objetivo, y dadas las dificultades para obtener información estadística
rigurosa sobre el tema, se ha procedido a diseñar una investigación mixta cualitativa y empírica. Como paso previo, es necesario delimitar adecuadamente el ámbito de la investigación
mediante la definición del sector de referencia y la variable a investigar, es decir, la rotación.
1. Definición del ámbito
La investigación se refiere al sector de restauración, que forma parte del sector más amplio
de hostelería y turismo. Dada la gran variedad de actividades que se incluyen bajo este
concepto, hemos ceñido la investigación a las empresas que responden a los epígrafes 561
y 562 del CNAE 2009.
Respecto al concepto de rotación, en este estudio nos referiremos siempre a rotación voluntaria de personal, es decir, los empleados que voluntariamente dejan su puesto para buscar
trabajo en otra empresa del mismo u otro sector.
2. Recogida de información
Las principales dificultades que entraña una investigación sobre el fenómeno de la rotación
en el sector de la restauración se derivan de algunas características de su estructura:
a)
Diversidad, cada vez mayor, en el tipo de actividad desarrollada por los establecimientos
de restauración, diversidad que implica, en muchas ocasiones, tareas muy diferentes y
unas necesidades específicas respecto a la cualificación y la motivación del empleado.
b)
Fragmentación del sector, especialmente en restauración tradicional, con una elevada
proporción de microempresas.
c)
Un relativo abandono por parte de instituciones públicas en el sentido de que existen
lagunas importantes en los sistemas de recogida de información estadística. Habitualmente la restauración queda incluida bajo el epígrafe de Turismo o de Hostelería, lo que
supone un sesgo muy importante en los datos.
Por estas razones, la investigación se ha estructurado en dos partes metodológicamente
diferentes, pero cuyos resultados se complementan y refuerzan:
1.
Revisión bibliográfica de la literatura especializada y los datos existentes. Para esta
fase del estudio ha resultado de gran ayuda el trabajo de investigación realizado por
la Federación Española de Hostelería y Turismo (FEHR), en un esfuerzo por suplir las
carencias de datos comentadas.
2.
Recogida de la información y perspectiva de profesionales del sector. Acudir a estos
profesionales era necesario para tener una visión completa del sector y del problema
de la rotación. Esta consulta se ha llevado a cabo en dos formatos diferentes y complementarios:
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
a) Entrevistas en profundidad
Se han realizado entrevistas en profundidad a profesionales de empresas de todos
los subsectores, mayoritariamente grandes empresas pero también se ha acudido
a pymes, por considerar que su perspectiva del problema de la rotación y su visión
del sector es necesariamente diferente.
Se ha enviado previamente el guión de la entrevista (anexo 1), en el que se recogen
cuestiones generales acerca de las causas y el impacto de la rotación en el sector
y preguntas concretas sobre el impacto y la dimensión del problema en la empresa
en cuestión.
b) Focus Group
Con los primeros resultados de la revisión bibliográfica y las entrevistas en profundidad se ha redactado un breve documento que ha servido de base para el debate
entre un reducido grupo de profesionales del sector acerca de las preguntas de
investigación: causas y consecuencias de la rotación en restauración y papel que
podría jugar la formación en la mejora de la imagen y la reputación del sector y en
la reducción de la rotación.
3. Análisis
Finalmente, con toda la información recogida, se ha procedido al análisis del problema,
sus causas y principales consecuencias y las líneas más relevantes para su solución. La
coherencia y el acuerdo entre todas las fuentes consultadas ha sido prácticamente total en
cuanto al diagnóstico y a las alternativas de actuación.
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
1. El sector de la restauración en España
1.1. Delimitación del sector
El sector de la restauración, o food service (denominación internacional), en España forma
parte de la industria de la hostelería y el turismo. Se trata de un sector de gran peso en la
economía española, tanto por su volumen de producción como por los puestos de trabajo
que genera. La contribución del sector a la economía española fue, en 2007, algo superior al
6% del PIB y, respecto al empleo, en 2008 el sector de la restauración daba trabajo al 5,7%
de la población ocupada, y al 42,3% de la población ocupada en la industria del turismo1.
A pesar de esta relevancia económica y social, hasta hace apenas veinte años la restauración constituía un sector desconocido, del que se tenían datos muy limitados. La información
disponible se reducía a la presentada en el Anuario de la Dirección General de Turismo, que
recogía datos del número de restaurantes pero no sobre, por ejemplo, los cafés-bares, que
habían quedado fuera de la ordenación turística de 19652. Aún hoy resulta un sector de difícil
análisis, puesto que en muchos casos, los datos de alojamiento y restauración aparecen
mezclados.
Los trabajos de la Federación Española de Hostelería (FEHR) desde finales de los años 80
han paliado en gran parte esta situación. En 1987, la FEHR publicó el primer estudio económico sobre los restaurantes en España. Los datos pusieron de manifiesto que, en contra de
la opinión generalmente aceptada, el conjunto empresarial de los restaurantes superaba en
volumen económico y en creación de empleo al de los hoteles. El último informe publicado
por la FEHR, Los sectores de la Hostelería 2007, realizado por el profesor Manuel Figuerola,
es sin duda una referencia obligada en cualquier estudio sobre este sector.
La dificultad relativa para analizar este sector se refiere no sólo a la escasez de datos específicos sino también a la propia estructura del mismo. La oferta en restauración es variadísima, lo que dificulta la catalogación de las diferentes actividades en marcos estrictos.
Además, la evolución experimentada en la última década, al paso de los más recientes
cambios socioeconómicos de nuestro país, ha introducido nuevos términos y conceptos de
restauración, no fáciles de incluir en las categorías más tradicionales.
Existen diversas clasificaciones de subsectores dentro de la restauración. David Romero
propone una clasificación muy exhaustiva, que recoge todas las posibilidades de actividad
dentro del sector3:
1 José Luis Guerra: «El Sector de la Restauración en España», Distribución y Consumo, enero-febrero, 2009, pag 32-39.
2 Op. Cit., pág.32.
3 David Romero Moreno: «Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico actual», Innovación y Experiencias Educativas, núm. 13, diciembre 2008.
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
RESTAURACIÓN COMERCIAL
Establecimientos en los que el cliente tiene la libertad para decidir si come en ellos o no.
RESTAURACIÓN TRADICIONAL
•
Restaurante: establecimiento que sirve al público, mediante precio, comidas y bebidas
para ser consumidas en el mismo local. Se excluyen de esta denominación las cafeterías, los comedores universitarios y de empresa, y los servicios de comida y bebida
facilitados en los establecimientos hoteleros (siguen normativa hotelera).
•
Cafetería: establecimiento que, además de helados, batidos, refrescos y bebidas en
general, sirve al público, a cualquier hora, dentro de las que permanezca abierto el establecimiento, platos fríos o calientes, simples o combinados.
•
Café-bar: subgrupo muy heterogéneo, pues agrupa cafés, bares, discotecas, tabernas,
etc. Los antiguos cafés tienden a desaparecer, mientras que se multiplica el número de
bares.
RESTAURACIÓN MODERNA
•
Autoservicio en línea: distribución de mostradores en línea, equipados con maquinaria
para mantener la conservación de los alimentos. El cliente transporta su selección en
bandejas hasta la caja.
•
Autoservicio free-flow: como respuesta a los problemas de espacio que suponen los
autoservicios en línea, este tipo de establecimientos presentan los alimentos en islas
distribuidas en el recinto.
•
Buffet: ofrece una amplia oferta gastronómica presentada en grandes mesas. En
estos establecimientos tiene una gran importancia la presentación de los alimentos,
que deben tener aspecto fresco, y se incorporan elementos de decoración (cestas de
mimbre, redes de pescar, etc.).
•
Drug-store: a la oferta de restauración se une en estos establecimientos la de otros
productos como tabaco, libros, etc. y permanecen abiertos hasta altas horas de la madrugada, e incluso toda la noche.
•
Fast Food: sistema de restauración que permite al cliente llevarse la comida o comerla
en el propio local, con un horario flexible. Muchos ofrecen la opción de la entrega a domicilio. La oferta más común es la de hamburguesas, pizzas o bocadillos.
•
Take-away: oferta de productos para ser consumidos fuera del establecimiento. La vajilla y el menaje son desechables y suelen estar serigrafiados con la marca comercial del
establecimiento.
•
Vending: oferta de una variedad de productos (sándwiches, helados, bebidas, etc.) a
través de máquinas expendedoras.
•
Restauración activa: fórmula de restauración que ofrece al cliente, además del servicio
de comidas y bebidas, elementos de animación. Estos establecimientos han evolucio-
18
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
nado desde el restaurante-espectáculo hasta aquellos en los que el establecimiento
hace uso de imágenes de famosos o bien se recrea un ambiente de terror.
•
Restauración temática: centra su oferta gastronómica en un solo producto o grupo de
productos.
•
Casual Dining o restauración informal: concepto de restaurante que surge como alternativa a los de alta gama. Es un segmento entre el fast food y la restauración tradicional, que apuesta por crear marca. Los alimentos frescos llegan preparados o se ultiman en el local. Cartas reducidas, y simplificación de operaciones son las claves para
mantener un control de costes que permite ofrecer precios asequibles. El mejor ejemplo
lo constituyen los tex-mex que han proliferado en las ciudades españolas.
•
Fast Casual Dining o restaurante de servicio completo rápido: ofrece una carta más
amplia que los anteriores, y ambientes cuidados y agradables. Suelen ser cadenas pequeñas, con un modelo de negocio complejo y que se asimila más al de la restauración
tradicional.
RESTAURACIÓN COMPLEMENTARIA U HOTELERÍA
Servicio de alimentación complementario a la oferta de alojamiento turístico.
SUBSECTOR INSTITUCIONAL O CAUTIVO
Establecimientos en los que el cliente se ve obligado, en mayor o menor medida, a comer
en ese local.
RESTAURACIÓN COLECTIVA
La Restauración Colectiva comprende los servicios necesarios para preparar y distribuir comidas a las personas que trabajan y/o viven en comunidades: empresas públicas y privadas,
administraciones, guarderías, colegios, hospitales, residencias de la tercera edad, cárceles,
cuarteles, etc. Cuando estas actividades son confiadas a un proveedor de servicios se llama
Restauración Colectiva (RC).
Comedores de empresa, universitarios, escolares, centros penitenciarios, etc.
RESTAURACIÓN SOCIAL - COMERCIAL
La mayoría de estos establecimientos está ligada al transporte.
Catering de medios de transporte.
Esta excelente y exhaustiva clasificación de la actividad en restauración presenta ciertas
dificultades en cuanto a la cuantificación de información relativa a volumen de producción,
empleo generado y número de establecimientos, puesto que estos datos no están disponibles a tal nivel de detalle. Sin embargo, son de gran utilidad a la hora de analizar, como se
verá más adelante, las características y tendencias del mercado laboral, y en especial, la rotación. Cada una de estas categorías del sector implica unas necesidades en cuanto al perfil
del profesional contratado y también implica diferencias en cuestión de jornadas, horarios,
retribución, etc. Por poner un ejemplo, en el ámbito de los restaurantes de servicio rápido
19
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
(take-away y restauración informal), los procesos de producción de los alimentos están muy
mecanizados, de manera que se asemeja más a la producción industrial que a la elaboración de comidas en el subsector de la restauración tradicional. Como puede intuirse, el perfil
de empleado en un subsector y en otro será muy diferente. La progresiva incorporación de
adelantos técnicos en la preparación de alimentos y los cambios en la estructura de los negocios (aparición de grandes cadenas que incorporan a su oferta varias de estas categorías)
van a ser factores relevantes a la hora de analizar el mercado laboral en el sector.
Otros autores4, siguiendo un enfoque enmarcado en las categorías básicas de empresas de
restauración que figuran en la ordenación jurídica del sector turístico realizada en 1965, establecen una primera diferenciación en el sector de hostelería entre alojamiento y restauración, refiriéndose esta última actividad a todos los servicios relacionados con la alimentación
fuera del hogar. Las categorías básicas en esta clasificación son la restauración comercial
(tradicional y moderna), colectividades y catering.
1.2. Evolución del sector en los últimos años
Independientemente de la clasificación que se utilice, el hecho más importante a destacar
en el ámbito de la restauración es, sin duda, el intenso crecimiento que ha experimentado
en los últimos años. La tabla 1 muestra algunos datos al respecto.
Tabla 1. Crecimiento de la oferta de restauración
por tipos de establecimiento.
Año
Restaurantes
Cafeterías
Bares
Colectividades
Total
2000
55.238
12.800
244.053
9.280
321.271
2007
81.989
15.624
243.627
12.912
354.152
∆%
48,4
22,1
-0,2
39,1
10,2
Fuente: FEHR 2007.
Algunos datos de esta tabla resultan sorprendentes a primera vista. Los bares, por ejemplo,
que representan el 68,5% del total de establecimientos de restauración en 2007, componen
la única categoría que experimenta un retroceso en el período analizado. Por una parte,
parece que era necesario un cierto reajuste entre la oferta y la demanda. Por otra parte,
este descenso parece poner de manifiesto un movimiento de la demanda hacia otro tipo de
establecimientos, especialmente los restaurantes.
El notable crecimiento de la actividad de restauración tiene mucho que ver con factores de
tipo socioeconómico. Por una parte, el desarrollo de la sociedad española desde los años
70 ha propiciado una mayor extensión de la cultura del ocio, que incluye, en buena medida,
comer fuera de casa. El mayor poder adquisitivo y la valoración cultural de la gastronomía
también son factores a tener en cuenta. Sin duda, la incorporación de la mujer al mercado de
4 Por ejemplo, Guerra, op.cit.
20
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
trabajo ha influido mucho en esta creciente demanda en el sector. Las nuevas necesidades,
además, han marcado una transformación del sector. Es preciso ofrecer horarios flexibles y
servicios de comida rápidos y de calidad.
Han aparecido, además, dos nuevos colectivos que hacen un uso importante y distintivo de
los servicios de restauración: los jóvenes y los mayores. En el primer caso, es evidente que
la mayor disponibilidad de recursos económicos ha influido en un cambio en sus pautas de
ocios. Por otra parte, la oferta de restauración es tan variada que puede ofrecer a este grupo
servicios de restauración a precios muy asequibles y entornos especialmente pensados
para ellos.
Los mayores también han comenzado a hacer un mayor uso de los servicios del sector, no
sólo en bares y cafeterías, sino también en los establecimientos take-away. Las personas
mayores encuentran en estos servicios una alternativa a hacer la compra y cocinar, lo que
no siempre es posible (problemas de movilidad, riesgo, etc.). El modelo familiar en el que
ambos cónyuges trabajan ha reducido la atención prestada a este colectivo.
El crecimiento del sector se manifiesta no sólo en el incremento del número de establecimientos sino también en las cifras de producción. En conjunto, el crecimiento del sector de
la restauración en euros constantes entre 2000 y 2007 ha sido de un 31%. El grupo que más
crece en facturación es el de las cafeterías (52%) seguido del de restaurantes (50%)5.
Tabla 2. Crecimiento de la producción en euros
constantes (millones).
Año
Restaurantes
Cafeterías
Bares
Colectividades
Total
Base 2000
14.243
8.835
40.328
5.349
68.755
2007
21.365
13.429
47.587
7.542
90.069
∆%
50
52
18
41
31
Fuente: FEHR.
Respecto al subsector de colectividades, su crecimiento se ha debido sobre todo al aumento
de las concesiones en dos ámbitos: el educativo y el sanitario/senior, en los que hay aún un
gran potencial de crecimiento. En 2007 la tasa de subcontratación fue del 40%. Las multinacionales mantienen su cuota mayoritaria.
5 Fuente: FEHR 2007.
21
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Gráfico 1. Cuotas de mercado de restauración colectiva y catering por ingresos (%), 2007.
Fuente: Hostalmerk 2008.
La tendencia creciente de las grandes compañías de restauración colectiva y catering es a
convertirse en empresas de Facility Services, ofreciendo una amplia gama de servicios a
sus clientes, servicios que incluye, además de la restauración, el mantenimiento de edificios,
limpieza, lavandería, etc.6.
El subsector de las cafeterías se encuentra en estos momentos en un proceso de cierta agitación en España, protagonizado por una fase de concentración iniciada por El Gallego, que
ha convertido su nueva identidad corporativa, Cafento, en uno de los principales operadores
del sector, disputando el liderazgo a Rodilla y Café & Té.
El sector de la restauración está, desde sus inicios, sometido a constantes procesos de
cambio y transformación. Sin duda, ser un sector íntimamente ligado a las pautas y costumbres sociales cotidianas es causa de esta necesidad de continuo cambio. En los últimos
años, este proceso de transformación se ha acelerado, dando lugar a un cambio de modelo
empresarial. Tradicionalmente, las empresas de restauración eran, mayoritariamente, microempresas familiares, la producción era artesanal y la gestión, podríamos decir que era
«casera». Este modelo de negocio está dando paso a otro en el que las grandes empresas
ganan espacio con modos de gestión profesionalizada, fuerte poder de compra, estandarización de procesos y economías de escala.
Las principales claves del proceso de transformación que está experimentando el sector son
las siguientes:
1.
6
Entrada en el mercado de grandes empresas.
Ficha Sectorial Restauración, PriceWaterhouseCoopers, 2008.
22
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
2.
Presencia cada vez más relevante de empresas que abarcan diferentes modalidades de
restauración.
3.
Presencia de operadores logísticos especializados en atender las necesidades del
sector.
4.
Introducción de la innovación tecnológica, especialmente en las tareas de producción y
conservación de alimentos.
Este nuevo panorama, fielmente reflejado en la clasificación de establecimientos de Romero surge como respuesta del sector a una demanda cada vez más variada y exigente. El
cambio en los métodos de gestión (incluyendo la gestión de personal), en el tamaño de las
empresas y en los procesos de producción va a afectar inevitablemente a la configuración
del mercado laboral del sector. Entre otras cuestiones, como se verá, las nuevas tendencias
señalan hacia la necesidad de una mayor profesionalización de los contratados en el sector.
1.3. 2008: el sector de la restauración ante la crisis
Los datos y tendencias de crecimiento presentados hasta el momento llegan hasta el año
2007, año especialmente bueno para los resultados del sector. Sin embargo, 2008 ha traído
un cambio de tendencia, acorde y congruente con la situación de recesión económica.
¿Cómo está viviendo el sector esta situación? ¿Qué retos y oportunidades se plantean a
las empresas de restauración? En octubre de 2008, se celebraron las Jornadas tituladas
Estrategias para afrontar la desaceleración en el sector de la restauración, en el marco de
Hostelco7. Entre las conclusiones de dichas Jornadas caben destacarse las siguientes:
1.
El sector de la restauración empezó a sufrir en 2008 las consecuencias de la crisis económica, si bien no puede considerarse que esté entre los sectores más afectados.
2.
A finales de 2008 se estimaba la bajada general, por primera vez en cinco años, de las
ventas en un 4% respecto a 2007 (un año, recordemos, especialmente bueno para el
sector). Los establecimientos más afectados han sido los de gama alta y media.
3.
Se ha registrado una bajada en el gasto medio por persona en estos establecimientos,
pero no un descenso en el número de visitas a los mismos.
La crisis económica ha afectado de diversas maneras al sector. Por una parte, se ha producido un incremento notable en el precio de las materias primas, lo que repercute negativamente en el margen de beneficio, puesto que los precios no se pueden subir al mismo ritmo.
Los consumidores, por su parte, dedican menos recursos económicos al ocio gastronómico, ajustándolo a presupuestos de contención: siguen acudiendo a los locales pero gastan
menos en cada ticket. Respecto a los hábitos de consumo, el más perjudicado ha sido el
desayuno diario en cafetería, que había caído a finales de 2008 un 0,9%, mientras que los
restaurantes de menú habían incrementado sus ventas en un 3,5% en el mismo período. Por
áreas geográficas, las zonas más turísticas del litoral se han visto más perjudicadas que las
ciudades más grandes.
7 Un resumen de las mismas puede encontrarse en www.gestionrestaurantes.com
23
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
El menor consumo en restaurantes de gama alta se debe en gran medida, en opinión de
los expertos, al recorte que las empresas han llevado a cabo en sus gastos. Los establecimientos de gama baja, sin embargo, han visto aumentadas sus ventas. En gran medida, el
consumo familiar se mantiene (aunque desciende el precio medio pagado), mientras que el
de empresa (gama alta o media, generalmente), desciende.
En las citadas Jornadas, representantes de la FEHR plantearon algunas de las principales
deficiencias del sector, que la crisis está poniendo de manifiesto y que será necesario
afrontar: «la atomización, la deficiencia de la gestión empresarial, la desorientación, la poca
especialización y la insuficiente innovación en las pymes, la baja sensibilidad en cuanto a
la importancia de los recursos humanos y el valor añadido de los productos y la inflación
excesiva de los precios»8.
Observando las cifras expuestas en páginas anteriores, referidas al número de establecimientos del sector, parece sensato pensar que debe producirse una cierta reestructuración
del mismo. La restauración es un sector maduro, y la competencia debería hacer sobrevivir
a aquellos establecimientos que sean capaces de ajustar mejor su oferta a la demanda,
manteniendo un equilibrio entre calidad y precio. Con la mencionada subida del precio de
las materias primas, parece evidente que la práctica de sistemas de gestión y control de
costes profesionalizados será indispensable para alcanzar dicho equilibrio. El hecho de que
el descenso en las ventas se haya producido por una disminución en el gasto medio por
consumidor más que por un descenso en el número de visitas a estos establecimientos debe
interpretarse en un sentido positivo para las empresas del sector: la cultura gastronómica,
comer y cenar fuera de casa, parece ser un hábito incorporado plenamente en las pautas de
ocio de los españoles, razón por la que, ante la necesidad de recortar su gasto, los consumidores siguen acudiendo, aunque consumen menos.
Ante este panorama, el sector se plantea algunos retos que le permitirían no solo superar
la crisis actual sino, posiblemente, ser menos vulnerable a futuras coyunturas semejantes.
Tales retos son los siguientes:
1.
«Mejorar la formación empresarial y la gestión de las empresas.
2.
Mejora integral de los recursos humanos y la apuesta por su formación, especialmente
en personal de bares y sala.
3.
Mayor atención y mejor conocimiento de los clientes»9.
En condiciones de alta competitividad, también parece necesaria una mayor inversión en
tecnología, maquinaria e innovación en procesos productivos. Todo ello permitirá, en definitiva, una mayor capacidad para mantener los precios atractivos sin renunciar a la calidad,
lo que resulta especialmente difícil ante la inflación en los precios de las materias primas.
8 Jornadas Estrategias para afrontar la desaceleración en el sector de la restauración, documento resumen en
www.gestionrestaurantes.com
9 Op. cit.
24
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
2. El empleo en restauración
Analizar el empleo en el sector de la restauración en España, y en general, en el sector de
la hostelería, es una tarea compleja. Como ya se ha mencionado en páginas anteriores, los
datos son escasos y poco rigurosos y es necesario recurrir a muy diversas fuentes. Figuerola destaca «cuatro razones que impiden contar con adecuado inventario estadístico al
respecto:
1.
Complejidad de la naturaleza de las explotaciones que integran el sector, fuertemente
diversificado en los productos y heterogéneo en las necesidades de empleo; confusión
entre asalariados fijos, fijos discontinuos, eventuales y no asalariados.
2.
Despreocupación de las asociaciones y administraciones por poseer un sistema de información estadística completo y actualizado.
3.
Existencia de una economía sumergida.
4.
Intenso proceso estacional, que dificulta el mantenimiento de plantillas fijas regulares»10.
Según datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) referidos al tercer trimestre de
2008, las empresas de restauración dan trabajo a 1.161.400 personas, lo que representa un 5,7% del total de la población ocupada española. Sin embargo, la comparación
con otras fuentes introduce un elemento de dispersión en los datos, que llegan a variar
sustancialmente (tabla 3).
Tabla 3. El empleo en el sector hostelero 2007.
Altas Seguridad Social (*)
Números
Asalariados
No asalariados
1.588.142
1.267.697
320.445
DIRCE(**) 2007
1.486.165
1.102.338
384.255
EPA (media año ocupados)
1.451.000
1.104.700
346.300
Según CN INE
1.499.608
1.123.825
375.783
(*) Valor medio año 2007.
(**)Directorio Central de Empresas.
Fuente: FEHR 2007.
La mano de obra del sector presenta una cierta preponderancia de mujeres (56%). Respecto
a la edad, la franja en que se sitúa la mayor concentración de trabajadores es la que va de
los 30 a los 39 años (28%). Entre las variables propias del mercado laboral que caracterizan
al sector se encuentra la rotación: el 29% de los empleados en restauración hace menos
de un año que ha cambiado de empleo y el 42% ha cambiado de empleo en los últimos dos
años11.
10 FEHR 2007, pág. 57.
11 Guerra, op. cit., pag. 38.
25
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
La alta rotación del sector conduce, además, a la constante necesidad de formar, porque un
porcentaje muy elevado de profesionales se marcha a otros sectores, y la fuente principal
de profesionalidad en el sector es la experiencia. La percepción del empleo en restauración
como «empleo puente» a otros sectores (especialmente la construcción) se da sobre todo
entre el colectivo de inmigrantes, y más entre las mujeres que entre los varones12. En algunos subsectores aparecen problemas específicos, como el absentismo, que es especialmente alto en restauración colectiva.
La temporalidad es otra característica relevante del empleo en restauración y, en general,
en hostelería. La tasa de temporalidad ha sido creciente hasta 2007, año en que ha iniciado
una tendencia decreciente. Afecta más a las mujeres que a los hombres.
Gráfico 2. Temporalidad en el sector hostelero
en España.
Fuente: Microdatos EPA IV Trimestre.
En cuanto al salario, según Fecoht el salario en hostelería es de los más bajos en España y,
además, se estima que hay grandes volúmenes de remuneración irregular. Según la misma
fuente, el sector ocupa el puesto 51 en el ranking de niveles salariales, de las 52 ramas de
actividad de la economía.
Para comprender y contextualizar estos datos es necesario dedicar atención a un tema ya
apuntado anteriormente: las políticas y estrategias de gestión de recursos humanos propias
y tradicionales del sector de restauración. En este sentido, debemos recordar lo que decíamos a comienzos del capítulo anterior: la restauración es un sector relativamente desconocido hasta hace pocos años. Además, tradicionalmente las empresas del sector han sido
12 «Las relaciones laborales en la hostelería española: diagnóstico y propuestas de futuro», Fecoht - CCOO, Conferencia de Sindicatos de Turismo del Sur de Europa, Malta, junio 2008.
26
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
microempresas, muchas de ellas familiares, y no se ha prestado suficiente atención al tema
de la gestión profesionalizada y a los recursos humanos.
La FEHR ha realizado un exhaustivo estudio sobre la situación de la gestión de recursos humanos en las empresas de hostelería13. Su objetivo fundamental es realizar un diagnóstico
de la situación y proponer, a partir del mismo, líneas de actuación que mejoren la competitividad de las empresas del sector y el desarrollo de los trabajadores. Este estudio es de gran
relevancia no sólo por su contenido teórico sino también, de forma muy especial, porque
aporta datos empíricos, obtenidos a través de una muestra representativa, lo que supone
una auténtica novedad en la literatura especializada sobre el sector. Los datos que figuran
en las siguientes páginas, y a no ser que se indique lo contrario, proceden de este trabajo.
Como se ha expuesto en páginas anteriores, la restauración constituye un sector tradicionalmente compuesto por pequeñas empresas o microempresas, en las que generalmente
no se han implantado sistemas de gestión profesionalizados, especialmente en lo que se
refiere a los recursos humanos, aunque esta carencia también es relevante en otras áreas
como el marketing o la logística. A la hora de analizar y valorar el grado de implantación
de políticas y sistemas de gestión de recursos humanos en estas empresas, el estudio de
FEHR muestra que una de las variables que más influye en su presencia o ausencia es el
tamaño de la empresa: a mayor tamaño, más probable es que se utilicen sistemas de gestión de recursos humanos (tabla 4).
Tabla 4. Grado de implantación de políticas de
recursos humanos en empresas de restauración.
Menos de 19
trabajadores
20-49
trabajadores
50-499
trabajadores
Más de 500
trabajadores
% de empresas en las que existe
una estrategia documentada
de gestión de RRHH
9%
22%
30%
50%
Existencia de un departamento o
persona encargada exclusivamente
de la gestión de los RRHH
5%
12%
29%
82%
Fuente: FEHR, op.cit., pág. 21.
Como puede observarse, en las empresas de menos de 19 trabajadores está muy poco
extendida la gestión profesional de los recursos humanos. Además, es importante tener en
cuenta el nivel de formación de los gerentes o propietarios de estos establecimientos. Por lo
general, se trata de personas con un nivel de estudios primario y secundario, por lo que su
formación en materia de gestión de empresas no es frecuente. Además de las diferencias en
función del tamaño de la empresa, tendremos ocasión de comprobar que hay otra variable
que también implica diferencias significativas: la rama de actividad.
13 Situación de la gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería, FEHR 2008.
27
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
El estudio de la FEHR propone analizar la implantación de las siguientes funciones de recursos humanos (tabla 5):
Tabla 5. Implantación de funciones de recursos
humanos documentados en las empresas de
alojamiento y restauración (en %)14.
Menos de 19
trabajadores
20-49
trabajadores
50-499
trabajadores
Más de 500
trabajadores
Descripción de puestos
16
34
43
78
Reclutamiento
12
29
42
72
Selección
12
27
42
79
Planes de acogida
4
15
24
67
Plan de Carrera Promoción Profesional
2
8
18
44
Formación
10
29
56
83
Evaluación del desempeño
24
22
20
41
Clima y satisfacción laboral
5
11
26
44
Administración de personal
11
32
53
88
Relaciones laborales
8
32
50
72
Prevención de RRLL
36
51
68
94
Fuente: FEHR, op.cit., pág. 21.
Una primera consideración es que el porcentaje de empresas que reconocen tener implantadas las diferentes funciones aumenta a medida que crece el número de empleados. Pero
incluso en las empresas de más de 500 empleados, es escasa la implantación de algunas
políticas, como la evaluación del desempeño, las encuestas de clima y satisfacción profesional o los planes de carrera y promoción profesional. En el otro extremo, la función más
sistematizada en las empresas con mayor número de trabajadores es la prevención de
riesgos laborales, lo que es lógico si tenemos en cuenta la obligatoriedad legal (no obstante,
y a pesar de tal obligatoriedad, la implantación de esta función es mucho menos frecuente
en las empresas con menor número de empleados).
A continuación presentamos un resumen de los resultados obtenidos a partir del análisis detallado de cada una de estas funciones realizado por la FEHR, que será de gran relevancia
a la hora de comprender el fenómeno de la rotación en el sector.
14 Nótese que los datos incluyen también a las empresas de alojamiento.
28
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Descripción de puestos
Las empresas que más realizan descripción de puestos son las de Alojamiento (54%), seguidas por las de Restauración Organizada (33%), Colectividades (29%) y Restauración
Tradicional (14%).
Entre las razones para no disponer de una descripción de puestos aparecen la simplicidad
de las tareas, la contratación de personal con experiencia y la no obligatoriedad.
Reclutamiento
Es una de las funciones más implantadas en las empresas del sector.
Las fuentes de reclutamiento más utilizadas son las relaciones personales, anuncios y petición directa. Internet se usa aún muy poco y a las Bolsas de las Escuelas de Hostelería solo
recurre el 7% de las empresas.
A medida que aumenta el tamaño de las empresas es más frecuente el uso de ETT.
Selección
Es también una de las funciones más implantadas.
Los requisitos más valorados en los candidatos son la experiencia y la actitud ante el trabajo.
A mucha distancia aparecen la formación y la disponibilidad horaria.
Planes de acogida
Esta es una de las funciones menos implantadas.
En muchas ocasiones, el Plan de Acogida es un documento que se entrega al nuevo empleado, con información sobre la empresa.
Formación
Las empresas de Alojamiento son las que más tienen implantados los planes de formación
(59%), seguidas de las de Restauración Organizada y Colectividades (48%) y, en último
lugar, las de Restauración Tradicional (19%).
Evaluación del Desempeño
Esta función está ampliamente implantada.
El método más habitual de evaluación es la del superior inmediato.
Se ha detectado una característica muy extendida en el sector en materia de evaluación:
indefinición de objetivos y de procedimientos para alcanzarlos. Se trata, por tanto, más bien
de evaluaciones subjetivas.
Plan de Carrera y Promoción Profesional
Se trata de una función muy poco implantada en el sector.
Por una parte, en estas empresas existe una estructura jerárquica piramidal con un abanico
de categorías a las que pueden aspirar los empleados de categoría inferior. En este sentido,
29
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
solo las empresas de grandes dimensiones pueden ofrecer esta posibilidad. Pero además,
al utilizarse criterios de evaluación subjetivos, la promoción profesional también está ligada
a cuestiones de ese tipo. La formación es el penúltimo criterio a tener en cuenta.
Clima y satisfacción laboral
Las empresas que realizan encuestas de clima o satisfacción laboral de manera generalizada son las de más de 500 trabajadores.
Prevención de RRLL
El 44% de las empresas tiene esta actividad documentada, pese a que la legislación vigente
obliga, con carácter general, a la documentación de esta actividad.
En resumen, la gestión de los recursos humanos en las empresas de restauración parece
estar centrada sobre todo en los temas de selección y reclutamiento, mientras que las funciones con impacto sobre la retención y la fidelización de empleados tienen una implantación mucho menor. La evaluación del desempeño se realiza habitualmente a partir de la
evaluación del superior inmediato, primando los criterios subjetivos, como la actitud ante
el trabajo, sobre criterios objetivos y estandarizados. Este sistema, unido a la tradicional
estructura jerárquica piramidal característica de las empresas del sector, da como resultado
escasas posibilidades de promoción profesional. Este panorama se completa con una escasa implantación de acciones concretas dirigidas a fomentar la permanencia de los trabajadores (tabla 6).
Tabla 6. Políticas de retención en las empresas
del sector de restauración.
Menos de 19
trabajadores
20-49
trabajadores
50-499
trabajadores
Más de 500
trabajadores
Estudios de satisfacción laboral
11%
21%
32%
62%
Acciones para favorecer
la permanencia de trabajadores
27%
52%
50%
69%
20%
20%
89%
Acciones para favorecer la permanencia 9%
integradas en programas o proyectos
Fuente: FEHR 2008, pág. 31.
Una de las primeras conclusiones que podemos extraer de este análisis es que las empresas del sector de restauración, especialmente las de menos de 50 trabajadores, necesitan invertir en la formación de sus mandos en materia de gestión de recursos humanos. La
formación, como se ha visto, no parece ser un tema relevante en el sector: no aparece entre
los principales criterios de selección ni tampoco en los procesos de evaluación de desempeño ni de promoción profesional. Se mantiene en gran medida la tradicional valoración de
la experiencia como principal activo del empleado, al menos en lo que se refiere a personal
de base.
30
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Tampoco en los niveles gerenciales la formación aparece como elemento relevante. Según
el estudio de la FEHR, los cargos gerenciales y los puestos de base son los colectivos que
participan en menor grado en los planes de formación de las empresas, que parecen estar
dirigidos especialmente a los mandos intermedios. La formación en habilidades directivas,
por ejemplo, se realiza mayoritariamente en empresas de más de 500 trabajadores, pero es
anecdótica en el resto. Esta situación es especialmente importante si tenemos en cuenta
que cualquier estrategia de gestión de los recursos humanos de una empresa debe partir de
la dirección. Además, el estilo de dirección influye necesariamente en el clima y la satisfacción laboral, factores muy determinantes en el fenómeno de la rotación.
Así pues, los principales retos en materia de gestión de recursos humanos en las empresas
del sector se pueden concretar en los siguientes:
1.
Impulsar la formación tanto en los niveles gerenciales como en los puestos de base.
2.
Desarrollar planes de formación en habilidades directivas para gerentes y directivos.
3.
Sistematizar e implantar políticas profesionalizadas de gestión de los recursos humanos.
4.
Introducir procedimientos estandarizados de evaluación del desempeño, ligados a la
definición de puestos y a planes de desarrollo y promoción profesional.
La estructura del sector de la restauración en cuanto al tamaño de las empresas que lo
forman (la gran mayoría, microempresas o pymes) y su evolución (con un fuerte crecimiento
sostenido en los últimos veinte años) son factores que han influido en el escaso nivel de
implantación de sistemas de gestión profesionalizada de los recursos humanos en las empresas del sector. Esta carencia relativa es relevante para la explicación, al menos en parte,
de los elevados niveles de rotación voluntaria, especialmente en el caso de las políticas y
acciones de retención de personal y las estrategias de formación.
31
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
3. La rotación de personal en
restauración
La rotación es uno de los aspectos más relevantes de los recursos humanos de una empresa, tanto por los factores que pueden causarla como por las consecuencias y los costes
que puede implicar. El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen
de entradas y salidas de empleados en relación con los recursos disponibles dentro de cierto
período de tiempo y en términos porcentuales. Un índice de rotación de personal cero demostraría un estado de total estancamiento de la organización. Por otro lado, un índice de
rotación de personal elevado podría estar reflejando la incapacidad de la organización para
retener el talento y el conocimiento, incurriendo en costes relevantes derivados de la selección, contratación y formación del personal necesario para cubrir las vacantes generadas.
No existe un número concreto que defina de forma genérica el nivel ideal de rotación: para
cada empresa hay un índice de rotación aceptable, según sus características y la situación
del entorno.
La hostelería y, en particular, la restauración son sectores caracterizados por una elevada
tasa de rotación. Ofrecer cifras exactas y rigurosas al respecto resulta prácticamente imposible por diversas razones. En primer lugar, la rotación voluntaria es un fenómeno difícil de
medir por sí mismo: no es un dato que la mayoría de las empresas estén predispuestas a
hacer público. Por otra parte, como ya se ha considerado en páginas anteriores, no existe
un sistema fiable, riguroso y homogéneo de recogida de datos laborales en este sector. Sí
es factible, sin embargo, realizar un análisis de este fenómeno centrado en la decisión del
empleado de dejar el puesto, lo que llevará a un análisis de las causas de la rotación.
La decisión de dejar el puesto de trabajo depende básicamente de dos variables: la satisfacción/insatisfacción laboral y las expectativas de encontrar otro trabajo. Un empleado con
un alto grado de satisfacción laboral no se planteará, en principio, cambiar. A medida que
desciende dicha satisfacción, aparecerá el deseo de cambiar, deseo que cristalizará en decisión firme en la medida en que las expectativas de encontrar otro empleo sean altas. Estas
expectativas dependerán, a su vez, de las condiciones del sector, del mercado laboral y de
la economía en general; la satisfacción laboral dependerá, en gran medida, de las condiciones internas de la empresa (política salarial, clima laboral, condiciones de trabajo, etc.).
Gráfico 3. Factores determinantes de la rotación.
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
EXPECTATIVAS DE MEJORA
INSATISFACCIÓN LABORAL
DECISIÓN DE DEJAR EL PUESTO
33
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
3.1. Factores relevantes en la rotación
3.1.1. Factores externos
La rotación debe ser entendida como una consecuencia de ciertos fenómenos y circunstancias que se dan dentro y fuera de la empresa. Entre los factores externos está, sin duda, la
situación del mercado laboral en cuanto a oferta y demanda de empleo, derivada en gran
medida de la situación económica general, y las consecuencias de esta relación ofertademanda en variables como el nivel salarial, las expectativas respecto a las posibilidades de
encontrar otro empleo, etc. En el sector de la restauración -y en gran medida, en el sector
hostelero en general- hay que tener en cuenta que en determinados puestos, como el de
camarero, es frecuente que el empleado considere el trabajo en restauración como un «empleo puente» hacia otros sectores, especialmente la construcción. Esto es más frecuente
en el colectivo de trabajadores extranjeros varones15. De esta forma, la situación económica
general y la situación laboral de otros sectores (en este caso la construcción) influirán en
las expectativas de encontrar empleo en otros sectores considerados más deseables por la
retribución, la jornada, la imagen social u otras consideraciones.
La evolución del sector, caracterizada por un importante y sostenido crecimiento, ha dado
lugar a una constante demanda de trabajadores, demanda que ha tenido que ser cubierta,
en muchos casos, por personal con escasa formación y cualificación. Recordemos que, tal
como se muestra en la tabla 1 de este documento, solo entre 2000 y 2007 se ha producido
un incremento del 10% en el número de establecimientos del sector, cifra que se eleva al
48% en el caso concreto de los restaurantes. Desde el punto de vista del trabajador, la restauración es un sector con ciertas desventajas. Las «quejas» más frecuentes se refieren
a los horarios (especialmente la necesidad casi general de trabajar en fin de semana), la
frecuencia con que se han de realizar horas extras, los salarios y el escaso reconocimiento
social del empleo en determinados puestos (camarero, suelo, etc.). Sin embargo, ofrece
algunas ventajas, básicamente la, hasta el momento, constante necesidad de trabajadores
y la flexibilidad contractual, tanto respecto a la duración del contrato como a la posibilidad
de trabajar por horas. Es decir, la temporalidad ha llegado a ser percibida por algunos colectivos como una ventaja del empleo en el sector.
Además de la relación entre la oferta y la demanda, un segundo factor externo puede influir a
corto plazo en la evolución de las tasas de rotación en el sector de la restauración: la actual
coyuntura económica. Por una parte, el sector está sufriendo los efectos de la crisis, con
un descenso de la actividad y un incremento del paro. La restauración no está actualmente
entre los sectores más afectados por la crisis pero, lógicamente, no está creciendo al ritmo
de otros años. El descenso del consumo afecta especialmente a los establecimientos de
nivel alto, como se indicaba en páginas anteriores, y menos a los establecimientos del segmento inferior.
Pero la actual coyuntura económica puede influir sobre la rotación también de otra forma.
15 «Relaciones laborales en la hostelería española: diagnóstico y propuestas de futuro», Conferencia de Sindicatos de
Turismo del Sur de Europa, Malta, junio 2008, Fecoht, CCOO.
34
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Como se ha comentado, para determinados colectivos el empleo en restauración (especialmente en las categorías de menor cualificación) se percibe como una colocación puente
hacia otros sectores, especialmente el de la construcción. La contracción de la producción
en dicho sector (gráfico 4) hace desaparecer las expectativas del trabajo en restauración
como empleo puente, y sin duda evitará cierto porcentaje de rotación, especialmente la rotación que implica salida de mano de obra del sector.
Gráfico 4. Evolución del paro en el sector de la
construcción y de la industria (% respecto al paro
total).
Fuente: INE.
En definitiva, los factores externos que mayor impacto tienen en la rotación están actuando
en el sentido de reducirla, equilibrando en cierto modo la relación entre oferta y demanda de
empleo en el sector y reduciendo las expectativas de encontrar empleo en otros sectores,
especialmente en la construcción.
3.1.2. Factores internos
El segundo grupo de factores que aparecen como causa de la rotación es el de los factores
internos. Dentro de este grupo, y dadas las peculiaridades del sector de la restauración, es
necesario establecer dos subgrupos: los factores internos sectoriales (que se corresponden
con características específicas del sector) y los factores internos organizacionales (aquellos
que son propios de cada empresa dentro del sector). Entre los primeros podemos destacar
como más relevantes los ya citados en capítulos anteriores:
1.
Escaso nivel de implantación de sistemas profesionalizados de gestión de los recursos
humanos, derivado en parte de la rapidez y la intensidad del crecimiento del sector.
35
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
2.
Valoración de la experiencia y de criterios subjetivos (como la buena disposición al trabajo) como criterios de selección y reconocimiento por encima de la formación, derivada
mayoritariamente de la urgente necesidad de mano de obra.
3.
Temporalidad elevada, asociada en parte a la estacionalidad del sector, pero también a
la atomización del mismo.
4.
Por la propia naturaleza del servicio, el segmento de restauración organizada o comercial exige flexibilidad horaria y disponibilidad para trabajar en fin de semana. Asimismo,
la realización de horas extraordinarias es práctica frecuente en el sector.
5.
La estructura de las empresas de restauración, especialmente las pymes y las microempresas, es muy jerarquizada y la promoción es poco factible. Por esta razón,
en la mayoría de los casos las únicas alternativas para mejorar profesionalmente
pasan por la rotación inter o intrasectorial.
Este subgrupo de factores internos sectoriales explica en buena medida la existencia de
altos niveles de rotación en el sector y su mejora constituye, sin duda, uno de los principales
retos de las empresas de restauración. Las empresas más grandes están introduciendo
nuevas pautas en la gestión de los recursos humanos. La reducción de la temporalidad,
mayor relevancia de la formación y mayores posibilidades de promoción están produciendo
tasas menores de rotación en estas empresas.
El último subgrupo de factores que influyen sobre la rotación es el de los factores internos
organizacionales. En este grupo aparecen, por ejemplo, la política salarial, la política de
contratación, la evaluación del desempeño o el análisis y mejora del clima laboral y de las
condiciones de trabajo. Se trata, en definitiva, de un conjunto de condiciones que van a
influir poderosamente sobre la satisfacción laboral del empleado. Cuando esta satisfacción
no alcanza determinado nivel, el empleado tratará de encontrar una solución buscando otro
empleo, dentro o fuera del sector. En condiciones de alta demanda de empleo, como las
vividas en el sector, la insatisfacción laboral juega un papel determinante en la decisión del
trabajador sobre si abandonar o no la empresa. Una posible explicación a las elevadas tasas
de rotación en restauración, o parte de la misma, puede ser precisamente un elevado nivel
de insatisfacción laboral.
Según la encuesta de satisfacción laboral del INE, los empleados de restauración (junto a
los de seguridad y vendedores de comercio) ocupan el tercer puesto en el ranking de insatisfacción laboral, por detrás de los trabajadores cualificados de agricultura y pesca y los
trabajadores no cualificados (tabla 7).
36
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Tabla 7. Satisfacción laboral de la población ocupada por ocupación (% muy insatisfechos-insatisfechos).
OCUPACIÓN
Dirección de las empresas y de la Adm. Pública
1,1
Técnicos y profesionales científicos e intelectuales
1,5
Técnicos y profesionales de apoyo
0,9
Empleados de tipo administrativo
3,1
Trab. de servicios de restauración, personales, protección y vendedores de comercio
3,3
Trabajadores cualificados en agricultura y pesca
5,5
Artesanos y trabajadores cualificados de la Industria manufacturera, const. y minería
3
Operadores de instalaciones y maquinaria y montadores
3
Trabajadores no cualificados
5,4
Fuente: INE.
Son muy diversos los factores que influyen sobre la satisfacción laboral. Algunos ya se
han mencionado: salario, jornada, tipo de contrato, etc. Otros factores relevantes son, por
ejemplo, el tamaño de la empresa, el nivel de estudios, la edad y la situación profesional.
Esta misma fuente -la Encuesta de Satisfacción Laboral del INE- ofrece datos sobre la relación entre diversas variables y la satisfacción laboral de la población ocupada. Dichos datos
permiten definir el «retrato robot» del la insatisfacción laboral: mujer, entre 45 y 54 años,
estudios primarios, autónoma o empleada del sector privado, en una empresa de menos
de 11 trabajadores. Tendría una antigüedad de 1 ó 2 años en el puesto, contrato eventual o
temporal, ingresos inferiores a 1.000 euros, jornada parcial y no realizaría tareas de supervisión (tabla 8).
37
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Tabla 8. Satisfacción laboral de la población ocupada (% muy insatisfechos-insatisfechos).
GÉNERO
Varones
2,5
Mujeres
3,4
NIVEL DE ESTUDIOS
Primarios
4,5
Secundarios
2,5
Universitarios
2,1
NIVEL DE INGRESOS
Hasta 600 euros
6,1
De 600 a 1.000 euros
4,5
De 1.000 a 1.200 euros
2,2
De 1.201 a 1.600 euros
1,7
De 1.601 a 2.100 euros
1,4
De 2.101 a 3.000 euros
1,1
Más de 3.000 euros
-
TIPO DE CONTRATO
Indefinido
2,3
Temporal / eventual
4,4
TIPO DE JORNADA
Completa
2,6
Parcial
4,4
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Menos de 11 trabajadores
3,3
De 11 a 50 trabajadores
2,8
De 51 a 250 trabajadores
2,3
Más de 250 trabajadores
2,7
EDAD
16 – 24 años
2,8
25 – 29 años
2,6
30 – 44 años
2,9
45 – 54 años
3,2
Más de 55 años
2,5
SITUACIÓN PROFESIONAL
Asalariados
2,9
Del sector público
2,1
Del sector privado
3,2
Empresario o profesional con asalariados
0,4
Profesional o Trabajo Autónomo sin asalariados
3,6
Trabajo en negocio familiar, cooperativas y otros
2,6
38
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
AÑOS DE ANTIGÜEDAD
De 1 a 2
3,6
De 3 a 5
2,8
De 6 a 10
2,7
De 11 a 20
1,5
Más de 20
2,7
REALIZACIÓN TAREAS SUPERVISIÓN
Sí
1,0
No
3,3
Fuente: INE, Encuesta de Satisfacción Laboral.
Las características generales de la población ocupada en restauración coinciden con algunos de los colectivos que presentan, según los datos del INE, un mayor grado de insatisfacción laboral:
1.
Género: sector ligeramente feminizado (56% de mujeres). Las mujeres que trabajan
en el sector se concentran en los puestos base (auxiliares, ayudantes, etc.), de menor
cualificacion. Puestos como los de camarero/a de pisos están completamente ocupados
por mujeres. En la categoría profesional correspondiente a camarero/a y cocinero/a, las
mujeres representan un 38% en el primer caso y un 28% en el segundo. Los puestos
superiores (jefes de área y cargos directivos) están completamente masculinizados16.
2.
Edad: en este caso, la coincidencia no es total. Según datos de FEHR, los puestos
base de restauración están ocupados en más del 50% por trabajadores de menos de 35
años, a excepción de los camareros de pisos, donde el tramo de edad mayoritario es el
de 25-50 años. En esta ocupación sí podría darse un nivel alto de insatisfacción laboral.
Este mismo tramo de edad es el dominante en los puestos cualificados (camareros, cocineros), ocupándose con mayor frecuencia los más jóvenes como camareros y los más
próximos a los 50 años, como cocineros. Entre 35 y 50 años están también la mayoría
de los ocupados en puestos de jefe de área y cargos directivos, aunque en este último
segmento existe una importante proporción de ocupados de más de 50 años. Por tanto,
podemos hablar de una cierta coincidencia si consideramos conjuntamente las dos categorías superiores en la escala de insatisfacción laboral por edad, es decir, el tramo
30-54 años, aunque, desde luego, se trata de un rango muy amplio.
3.
Formación: como se ha puesto de manifiesto, no es un criterio relevante para las empresas del sector, ni en selección, ni en evaluación ni en promoción.
Hay importantes diferencias, según el tamaño de la empresa, en lo referido al nivel de
formación de los cargos directivos (tabla 9), aunque estas diferencias se diluyen un
tanto si consideramos la formación específica en hostelería: en este caso, los niveles de
formación son relativamente bajos en todas las empresas.
16 FEHR 2008.
39
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Tabla 9. Nivel de formación de los cargos directivos en hostelería según el tamaño de la empresa.
Primaria
Menos de 19
trabajadores
Entre 20 y 49
trabajadores
Entre 50 y 499
trabajadores
20%
9%
12%
Más de 500
trabajadores
Secundaria Etapa I
26%
13%
8%
Universitaria
19%
37%
37%
61%
Específica Hostelería
12%
20%
16%
11%
Fuente: FEHR 2008.
El nivel de formación de los cargos directivos se incrementa en relación directa al tamaño de la empresa, siendo muestra de una profesionalización mayor. En el colectivo
de directivos de empresas de menor tamaño con escasa formación podríamos encontrar de nuevo elevados niveles de insatisfacción laboral, aunque esta pudiera quedar
compensada por otros factores como la estabilidad en el puesto o la remuneración. Por
otra parte, estos datos explican en parte la escasa valoración de la formación en los
diferentes procesos de recursos humanos que aparece en este sector.
4.
Antigüedad en el puesto: el 29% hace menos de un año que ha cambiado de puesto
y el 42% lo ha hecho en los últimos dos años17, lo que coincide con el colectivo de más
alta insatisfacción laboral. Como es lógico, esta variable puede considerarse al mismo
tiempo causa y efecto de la rotación: los empleados más insatisfechos son los que con
mayor probabilidad van a cambiar de trabajo.
5.
Tipo de contrato: la elevada temporalidad en el sector de la restauración es un factor
que sin duda incide en la insatisfacción laboral. La temporalidad es más elevada en las
empresas entre 30 y 50 trabajadores (tabla 10).
Tabla 10. Formas de contratación en hostelería
según el tamaño de la empresa.
Menos de 19
trabajadores
Entre 20 y 49
trabajadores
Entre 50 y 499
trabajadores
Más de 500
trabajadores
CONTRATACIÓN
Solo indefinida
64%
43%
50%
50%
Solo temporal
7%
8%
-
-
Combinación indef./temp.
27%
40%
30%
25%
Fijos discontinuos
2%
-
-
25%
Fuente: FEHR 2008.
17 FEHR 2008.
40
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
6.
Tamaño de la empresa: el sector de la restauración es un sector muy atomizado y la
insatisfacción laboral se concentra precisamente en las empresas de menos de 11 trabajadores.
Estos datos ponen de manifiesto que la población ocupada en hostelería y restauración
tiene un alto potencial de insatisfacción laboral, es decir, se dan las condiciones asociadas a los niveles más altos de insatisfacción. Según el razonamiento que venimos
argumentando -que la insatisfacción laboral es una de las causas determinantes de la
rotación- debemos preguntarnos por las políticas y acciones de las empresas en cuanto
a selección, contratación y retención del personal.
Políticas de reclutamiento y selección en las empresas de restauración
Las fuentes de reclutamiento más utilizadas son los contactos personales, los anuncios en prensa y la petición directa. Las empresas de más de 500 trabajadores
utilizan menos los contactos personales y amplían su abanico de fuentes de reclutamiento incluyendo anuncios en la Web y también la promoción interna. Respecto
a la selección, los principales criterios utilizados son la experiencia laboral y la predisposición al trabajo. La formación en hostelería ocupa el cuarto lugar.
Retención de personal
Ligado a la cuestión de la rotación y las encuestas de clima y satisfacción laboral
aparece el tema de las estrategias de retención de personal. La rotación voluntaria
puede constituir un problema para las empresas, y para el sector en general, en
la medida en que supone costes. Estos costes se derivan de dos conjuntos de
acciones: las dirigidas a mejorar la retención y las derivadas de los procesos de
reclutamiento y selección de personal para cubrir las vacantes provocadas por la
rotación.
Las medidas dirigidas a fortalecer la retención se dirigen mayoritariamente a la
mejora del clima y la satisfacción laboral. Según datos de la FEHR, el 63% de las
empresas del sector no realiza acciones dirigidas a mejorar el clima y la satisfacción
laboral. Como en el resto de las políticas y estrategias que venimos analizando,
la realización de este tipo de acciones es directamente proporcional al tamaño de
la empresa, siendo las de menos de 20 trabajadores las que menos las realizan.
Entre las acciones de retención que podríamos considerar comunes a otros sectores (contratación indefinida, flexibilidad horaria, etc.) aparece un aspecto propio
de la restauración y que introduce una variable muy relevante en el análisis. Se trata
de las acciones dirigidas a mejorar el prestigio social de las ocupaciones del sector.
Efectivamente, el empleo en las categorías profesionales inferiores de este sector
se enfrenta a un importante desprestigio social: la mala imagen del empleo en estas
ocupaciones se extiende generalmente al contratador y al propio contratado.
El escaso prestigio del empleo en restauración -y en hostelería, en general- juega sin duda
un papel determinante en la decisión individual que culmina con el abandono del puesto (es
decir, la rotación). Cierto es que las condiciones de trabajo (salario, jornada, horas extraor-
41
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
dinarias,...) pueden ser consideradas duras, pero son comunes a las que se dan en otros
sectores y en otras ocupaciones similares. Lo que aparece como distintivo es precisamente
el escaso prestigio de estos trabajos. Se trata en cierto modo de un círculo vicioso en el
que empleador, empleado y sociedad refuerzan su propia imagen del empleo en el sector:
el empleador contrata aplicando criterios de experiencia y actitud ante al trabajo muy por
encima de la formación. Los contratados acceden casi como último recurso o con idea de
temporalidad a estos puestos. La formación específica en hostelería no es un valor ni para
los empleadores ni para los empleados, que no ven que los logros en este terreno sean
una competencia distintiva o una fuente de mejora salarial o de promoción. De esta forma,
tenemos un servicio prestado por personas de escasa cualificación, en condiciones de alta
precariedad y temporalidad, con salarios relativamente bajos, pocas expectativas de mejora
salarial o de promoción, en empresas en las que la implantación de sistemas de gestión profesionalizada de recursos humanos no es frecuente. Desde el punto de vista del consumidor,
parece lógico pensar que la imagen del sector esté deteriorada.
Respecto a prácticas y acciones relacionadas con estudios de clima y de satisfacción laboral, las empresas del sector de restauración no las tienen implantadas de forma mayoritaria. Al igual que sucede con la mayoría de las prácticas de gestión de recursos humanos,
estas acciones se dan más en las empresas grandes que en las pequeñas. Las empresas
con menos de 19 trabajadores realizan encuestas de clima y satisfacción laboral en el 4,5%
de los casos. En el caso de las empresas de 20 a 49 trabajadores, este porcentaje asciende
al 11%, en torno al 25% en el caso de las empresas de 50 a 499 trabajadores y a un 30% en
el caso de las empresas de más de 5.800 trabajadores18.
Como resumen de la valoración de los factores internos que impactan en la rotación, estamos ante un colectivo de empleados que, por razones demográficas y condiciones sectoriales, tiene un alto potencial de insatisfacción laboral, una de las principales causas de
la rotación. Por otra parte, existe una carencia en el sector respecto a la implantación de
sistemas de gestión profesionalizada de los recursos humanos, especialmente en lo que se
refiere a formación, políticas y estrategias de retención y promoción y evaluación del desempeño. Los criterios de valoración, utilizados mayoritariamente en los diferentes procesos de
personal (selección, promoción, evaluación) son de tipo subjetivo (actitud frente al trabajo,
puntualidad, buena presencia, etc.) y la experiencia profesional se valora muy por encima
de la formación específica. Estas circunstancias, unidas a una elevada temporalidad e inestabilidad en el empleo, desembocan, entre otras cosas, en un escaso reconocimiento de los
puestos de base y cualificados del sector como profesiones, dentro y fuera del sector.
18 FEHR 2008.
42
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
FACTORES EXTERNOS
Oferta / demanda
Situación económica general
Situación de otros sectores
-
FACTORES INTERNOS
Sectoriales
Escasa implantación de sistemas profesionalizados de gestión
Escasa valoración de la formación
Temporalidad elevada
Atomización
Trabajo en fin de semana y horas extras
Organizacionales
Escasa definición de funciones
Criterios subjetivos de selección y evaluación
Escasa implantación de políticas de retención
Escaso uso de acciones de mejora de clima y satisfacción laboral
+
EXPECTATIVAS
DE MEJORA
INSATISFACCIÓN
LABORAL
Freno
Impulsor
DECISIÓN DE
DEJAR EL PUESTO
En síntesis, al hablar de recursos humanos en el sector de la restauración en España, y al
analizar las causas y consecuencias de las elevadas tasas de rotación voluntaria, es imprescindible destacar ciertas características propias del sector:
•
Atomización, aunque la tendencia actual es a la concentración.
•
Estacionalidad (en algunos subsectores especialmente).
•
Rápido crecimiento.
•
Enorme diversidad de categorías y tipos de servicio, con la consiguiente heterogeneidad en cuanto a las necesidades del sector.
•
Escasez de fuentes de datos rigurosas y coherentes, por lo que se trata de un
sector relativamente opaco.
Todo ello ha desembocado en el desarrollo de unas relaciones laborales caracterizadas en
gran medida por:
•
Escasa implantación y profesionalización de los sistemas de gestión de los recursos
humanos, especialmente en las empresas de menor tamaño.
•
Alta temporalidad e inestabilidad en el empleo.
•
Constante demanda de mano de obra.
•
Escasa valoración de la formación en los procesos de selección y de promoción.
•
Alta valoración de la experiencia como criterio en selección y promoción.
43
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Existen importantes diferencias en torno a tres ejes: el tamaño de la empresa, el área de
actividad y el perfil profesional del empleado. La mayor parte de las cuestiones destacadas
en estas páginas (temporalidad, rotación, etc.) afectan especialmente a las empresas más
pequeñas y a los empleados de base o de baja cualificación. A medida que se avanza en la
escala de ambas variables, las características señaladas como propias del sector se diluyen.
Pero la decisión final del empleado que impacta sobre la rotación, es decir, la decisión de
abandonar un puesto en una empresa del sector, depende directamente de la satisfacción
laboral. El análisis de páginas anteriores muestra que los empleados del sector presentan
un alto grado de insatisfacción laboral, y que esta insatisfacción puede incluso incrementarse, puesto que se dan ampliamente las condiciones que favorecen dicha insatisfacción.
Y lo que es aún más grave, aún son pocas las empresas del sector que realizan de forma
sistemática estudios de clima y de satisfacción laboral, por lo que en cierta medida están
ciegas respecto a esta situación.
La insatisfacción laboral en restauración, especialmente en los puestos de menor cualificación, guarda una estrecha relación con el desprestigio social del empleo en este sector,
la escasa profesionalización y la inadecuación de las estrategias de formación. Los planes
formativos españoles en materia de hostelería y turismo no parecen responder adecuadamente a las necesidades de las empresas ni, sobre todo, a las expectativas de los alumnos,
futuros empleados. El problema radica, básicamente, en que los ciclos profesionales de FP,
de grado medio y superior, de hostelería suponen 2.000 horas de formación, algo excesivo
según los especialistas del sector. Esta sobreformación se convierte en un problema cuando
los alumnos salidos de las escuelas de FP, tras esas dos mil horas de formación, no encuentran en el mercado laboral el reconocimiento a su esfuerzo en remuneración, categoría y
posibilidades de promoción.
44
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
4. Formación en hostelería y
restauración: ¿asignatura pendiente?
4.1. Panorama de la formación en hostelería en España
Actualmente en España la formación reglada aplicable al sector de la restauración se recoge
en tres titulaciones de FP, todas ellas de la familia de hostelería y turismo: Técnico de Cocina
y Gastronomía, Técnico de Servicios en restauración, ambas de grado medio, y Técnico
Superior en restauración. En los tres casos se trata de ciclos formativos de 2.000 horas de
formación. Para acceder a los títulos de grado medio es preciso haber superado la ESO y
tener al menos 16-17 años y para el título de grado superior haber superado el Bachillerato
o la prueba de acceso y tener 18-19 años.
En opinión de todos los expertos que participaron en el focus group organizado como parte
de la metodología de esta investigación, la duración de estos cursos es excesiva. Analicemos someramente sus contenidos:
Técnico de Gastronomía y Cocina:
•
Ofertas gastronómicas.
•
Preelaboración y conservación de alimentos.
•
Técnicas culinarias.
•
Procesos básicos de pastelería y repostería.
•
Productos culinarios.
•
Postres en restauración.
•
Seguridad e higiene en la manipulación de alimentos.
•
Formación y orientación laboral.
•
Empresa e iniciativa emprendedora.
•
Formación en centros de trabajo.
Técnico de Servicios y Restauración:
•
Operaciones básicas en bar-cafetería.
•
Operaciones básicas en restaurante.
•
Servicios en bar-cafetería.
•
Servicios en restaurante y eventos especiales.
•
El vino y su servicio.
•
Ofertas gastronómicas.
•
Técnicas de comunicación en restauración.
45
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
•
Seguridad e higiene en la manipulación de alimentos.
•
Inglés.
•
Formación y orientación laboral.
•
Empresa e iniciativa emprendedora.
•
Formación en centros de trabajo.
Técnico Superior en Restauración:
•
Procesos de cocina.
•
Procesos de pastelería y panadería.
•
Procesos de servicio.
•
Administración de establecimientos de restauración.
•
Marketing en restauración.
•
Lengua extranjera.
•
2ª lengua extranjera.
•
Relaciones en el Entorno de Trabajo.
•
Formación y Orientación Laboral.
En principio parece que, efectivamente, 2.000 horas pueden resultar excesivas, sobre todo
si consideramos la realidad que espera a estos estudiantes en el mercado laboral. La realidad del sector es que más del 90% de las empresas son pymes, y en ellas no es habitual
la promoción. En otras palabras, la mayoría de estos alumnos van a encontrar, al terminar
sus 2.000 horas de formación un puesto de camarero, para el que además no se exige,
generalmente, formación, sino experiencia. La retribución, por otro lado, ronda los mil euros
mensuales, y no existen, por lo general, perspectivas de mejora salarial. No es de extrañar,
por tanto, que el panorama sea desalentador por ambos extremos del ciclo: escasas matriculaciones y escasa satisfacción a la salida. ¿Qué argumentos se le pueden ofrecer a un
joven de 18 años para que inicie un ciclo formativo de estas características? El mercado no
va a reconocer su formación una vez que obtenga el título, ni en promociones ni en retribución, por lo que es lógico pensar que preferirá invertir esos dos años en obtener experiencia
laboral en el sector, que es el criterio que más se valora y reconoce.
4.2. Desajustes entre la formación y la realidad del mercado laboral: un problema de
expectativas
El sistema actual provoca frustración en alumnos y esa frustración, como es lógico, desencadena una importante insatisfacción laboral, fuente relevante, como hemos visto, de la
rotación. Al salir de la FP tienen ciertos conocimientos teóricos, pero no tienen ni la práctica
ni la madurez personal (no olvidemos que salen con 19-21 años, según el ciclo) que el
mercado laboral reclama, premia y remunera. Al analizar las causas por las que se produce
esta escasa valoración de la formación en el sector, aparecen diversos factores, todos ellos
46
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
relacionados. Y como telón de fondo de todos ellos, la extraordinaria atomización del sector
porque, y esto debe tenerse siempre en cuenta, muchas de estas cuestiones pierden relevancia en las empresas más grandes del sector.
En primer lugar debemos hablar de las carencias formativas en los mandos intermedios y
en los propios empresarios propietarios de los negocios de restauración. Esta carencia no
solo implica una deficiente implantación de sistemas profesionalizados de gestión de los recursos humanos sino también, claramente, una valoración de la experiencia muy por encima
de la formación. Los expertos convocados en el focus group señalaron con insistencia que la
formación de mandos medios es muy necesaria en el sector, pero la oferta es muy escasa.
Las empresas más grandes pueden formar internamente, pero para la gran mayoría de los
establecimientos esta solución no es viable. Entre los empresarios, por otra parte, no es
frecuente sentir la necesidad de la formación. Existe la percepción de que se trata de un tipo
de negocio cuya viabilidad depende casi en exclusiva de los clientes que entren y la consumición que realicen, por lo que la experiencia y el conocimiento del negocio son suficientes.
En segundo lugar, parece que, en opinión de los expertos, la formación reglada no cumple
las expectativas de las habilidades profesionales que busca el potencial empleador. La desconexión entre los planes formativos y la realidad del negocio es, sin duda, una causa importante de la falta de valoración de la misma. Como se ha mencionado en capítulos anteriores, los empleadores del sector buscan una determinada actitud hacia el trabajo en sus
potenciales empleados, características y rasgos más relacionados con la experiencia y las
actitudes que con el conocimiento teórico y las aptitudes. Por tanto, si esos rasgos valorados
no son los que ofrece la formación reglada, seguirán utilizando como criterio de selección y
remuneración la experiencia.
47
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
5. La opinión de los expertos: entrevistas
en profundidad y focus group
5.1. Entrevistas en profundidad a empresas del sector
Como se ha puesto de manifiesto a lo largo de este trabajo, el sector de restauración incluye una enorme variedad de realidades de negocio que se diferencian notablemente en
cuanto a sus necesidades, su forma de gestión y, por supuesto, la manera en que se ven
afectadas y gestionan la rotación de personal. Ya se han mencionado los dos factores más
relevantes a la hora de caracterizar las relaciones laborales del sector: la atomización y la
variedad de actividades (que implica muy diferentes puestos, tareas y perfiles). Respecto a
la atomización, recordemos en este punto la imagen ofrecida en páginas anteriores, en la
que se aprecia que más del 50% del sector está compuesto por empresas con menos de un
4% de cuota de mercado:
Fuente: Hostalmerk 2008.
Los principales criterios de esta diferenciación son el tamaño de la empresa y el tipo de actividad. Para escoger una muestra representativa del sector que se adapte a esta variedad
se han seleccionado las empresas de la muestra según estos criterios. Las empresas que
aparecen a continuación han participado a través de la respuesta a una entrevista en profundidad, por lo que la relevancia de la información recogida y su validez no provienen de
constituir una muestra numéricamente significativa del sector (muy atomizado), aunque sí
cualitativamente representativa.
49
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
a) Número de empleados
Grandes empresas (Más de 1.000 empleados)
Medianas empresas (entre 50 y 1.000 empleados)
Grupo Zena
Café & Té
Serunión
Diesa
Aramark
Farga
Grupo VIPS
AN Group
Telepizza
Pequeñas empresas (establecimientos)
The Eat Out Group
Parada y Fonda
ISS Servicio de Colectividades
Sanotes
Grupo Compass
Arrocería Balear
NH Hotels
Riu Hoteles
50
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
b) Por actividad
RESTAURACIÓN TRADICIONAL
RESTAURACIÓN MODERNA
Grupo Zena
AN Group
Grupo Vips
Cañas y Tapas
Il Tempietto
Otto Sylt
Nostus
MU Bufet
La Vaca Argentina
Café & Té
El Bodegón
The Eat Out Group
Pans & Co
Iroco
Pastafiore
Teatrice
Fresh & Ready
Bice
Bocatta
Tattaglia
FresCo
Paparazzi
Terracota
Mood
Abbasid Döner Kebab
Root
AN Group
Piscolabis
Grupo Zena
Foster’s Hollywood
Grupo Vips
Ginos
Attic
Daps
Pizza Hut
Citrus
Friday’s
La Botiga
The Wok
Mussol
Quick Services Restaurants (QSR)
Maximilian
Telepizza
QuQu
Grupo Zena
Tapa Tapa
Burger King
KFC
Txapela
Farga
The Eat Out Group
Catering
Loja das Sopas
Grupo Compass
Dehesa Santa María
Diesa
Arrocería Balear
Colectividades
Parada y Fonda
Eurest Colectividades
Cafeterías
Grupo Zena
Aramark
California
Serunion
Grupo Vips
VIPS
Diesa
Ansios
Restauración en hostelería
Atenes
NH Hotels
Bar Bus
Riu Hoteles
Qiosc Canaletes
Garbí
Farga
The Eat Out Group
Caffé di Fiore
Cafetería Sanotes
51
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Las entrevistas se han realizado a partir de un guión enviado previamente al entrevistado.
El grado de acuerdo en las respuestas es muy alto, existiendo diferencias únicamente entre
diferentes sectores de actividad y, en ocasiones, diferencias de matiz.
PARTE I:
PERCEPCIÓN DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL SECTOR Y EN SU EMPRESA
Existe unanimidad en las respuestas a la hora de considerar que la rotación voluntaria elevada es una característica del sector. A partir de esta unanimidad, resulta interesante destacar algunas matizaciones. Por una parte, la rotación afecta de forma diferente a los distintos subsectores, siendo especialmente elevada en la restauración tradicional y moderna
e inferior en colectividades y catering. En palabras de Enrique García Saelices, director
general de RRHH del Grupo Zena, «la rotación en restauración se articula en torno a dos
ejes: segmento (mayor o menor especialización) y categoría profesional (escala laboral)».
De esta forma -y esta es una opinión compartida por la mayoría de los entrevistados- cuanto
mayor es el grado de especialización, menor es el nivel de rotación. De este modo, por
ejemplo, la rotación entre los cocineros es muy inferior a la rotación de los camareros.
La mayoría de los entrevistados señala que la rotación ha llegado a considerarse algo inherente al sector, es decir, no solo una característica sino algo propio, inseparable. Esta
percepción perjudica al sector porque, entre otras cosas, al asumir estos niveles de rotación,
se han desarrollado pocas estrategias o políticas innovadoras de retención, extendiéndose
la percepción de la inevitabilidad. Dimas Ramírez, jefe de RRHH de The Eat Out Group,
resume certeramente esta percepción al afirmar que «desde siempre la rotación ha estado
presente. Se trata de un problema grave en la empresa de restauración. Es un problema
asumido, algo que se da por hecho y eso ha contribuido a normalizarlo y consolidarlo. Esto
no debería ser así, porque al normalizarse, no se ha acotado. No ocurre así en otras áreas,
donde cuando se identifica un problema, se valora, se analiza y se ponen los medios para
paliarlo».
Una consideración aparte merece el subsector de Quick Services Restaurants (QRS),
donde la rotación elevada es casi una parte del negocio. Para comprender esta perspectiva
es necesario tener en cuenta que el trabajo en este tipo de establecimientos, del que sin
duda uno de los más claros representantes es Telepizza, se aleja bastante del desempeño
de tareas habitual en restauración tradicional o moderna, e incluso en colectividades, y se
configura básicamente como un trabajo de montador. Los diferentes ingredientes llegan
al establecimiento desde la fábrica, y el personal del establecimiento monta las diferentes
alternativas de producto, según criterios claramente especificados. Otra parte del personal
de estos establecimientos son los repartidores, cuyas tareas poco o nada tienen que ver
con la restauración. En otras cadenas de QSR, como Burguer King o KFC, el personal de
atención al público realiza igualmente este tipo de tareas más cercanas al montaje que a la
restauración.
En el subsector de QSR, la rotación forma parte, como se decía, del negocio. Los empleados
de estos establecimientos, por lo general gente joven, suelen buscar un empleo temporal
con el que ganar algo de dinero para fines concretos (un viaje, una moto…), aunque en al-
52
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
gunos casos, según afirma Luis Diéguez, de Telepizza, «el trabajo acaba por enganchar y
se quedan. Telepizza ofrece carrera profesional y se puede llegar a ser gerente de tienda,
con un variable importante y posibilidades de promoción: casi todos los directivos de Telepizza han sido repartidores».
En general, el efecto más negativo de la rotación en el sector se produce en el ámbito del
servicio y la atención a los clientes, ya que lleva aparejadas ciertas carencias en formación.
La experiencia es una de las principales fuentes de desarrollo profesional en los puestos
que están de cara al cliente, como el de camarero, y la rotación elevada hace que esta experiencia se pierda. También tiene un impacto en costes, al tener que recurrir a procesos de
selección y al perder la inversión en formación que se hubiera podido ofrecer. Otro impacto
importante se produce en el terreno de la imagen del sector, que se ve deteriorada por unas
condiciones laborales caracterizadas por la inestabilidad. Más adelante se incidirá en este
punto, que preocupa considerablemente a los profesionales del sector y que es a la vez
causa y consecuencia de la elevada rotación de personal.
Acuerdo, por tanto, entre todos los entrevistados al señalar que la elevada tasa de rotación
es una característica del sector de la restauración, aunque afecte en diferente medida a los
distintos subsectores. También existe un amplio acuerdo en señalar que la recesión económica y el incremento del paro están provocando una disminución de dicha tasa desde 2009.
No obstante, este descenso, como señala Enrique García Saelices, «se debe a circunstancias externas, no a que se hayan solucionado los problemas que originan la rotación en el
sector». Por tanto, el actual descenso de la rotación no debe servir de excusa para eludir un
análisis serio y riguroso de las causas y consecuencias de este fenómeno.
Al hablar del efecto de la crisis económica en el sector vale la pena destacar la iniciativa
de una de las empresas entrevistadas, Café & Té. La dirección de esta empresa, con una
plantilla de unas 700 personas, ha decidido aprovechar la mayor disponibilidad de trabajadores en el mercado para mejorar el perfil de sus plantillas, ofreciendo además formación.
La nueva estrategia de selección y de formación van unidas hacia el logro de un objetivo
nuevo: mejorar las capacidades de venta del personal, buscando y desarrollando el perfil
de camarero-vendedor. Esta estrategia permitirá, además, mejorar los resultados de la empresa y, por tanto, continuar contratando gente, al tiempo que se mejora la empleabilidad de
los trabajadores.
Respecto al impacto de la alta rotación voluntaria en cada una de las empresas en concreto,
ninguna de ellas ha manifestado una preocupación especial. Por una parte, la comparación
con la media del sector las sitúa en una buena posición y, por otra, como se ha mencionado,
la rotación parece estar asimilada como una característica propia de la restauración, y se
ha aprendido a gestionar con ella. No obstante, la mayoría de las empresas entrevistadas
realizan algún tipo de estrategia para paliar sus efectos y para retener al personal.
Respecto a esta cuestión, la diferencia entre las empresas más grandes y las de menor
número de empleados es muy relevante. Una gran empresa, como el Grupo VIPS o el
Grupo Zena, puede ofrecer oportunidades de formación y promoción interna que difícilmente pueden aplicar empresas medianas o, desde luego, los establecimientos más pe-
53
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
queños. Los establecimientos de restauración tienen una estructura piramidal muy rígida,
por lo que la promoción es corta y difícil. En las grandes empresas de colectividades, por
ejemplo, sí es posible estudiar la posibilidad de movimientos funcionales que, aun no siendo
necesariamente una promoción, pueden servir como factor de motivación para el empleado.
También es frecuente utilizar la formación como elemento de retención. Se ha mencionado,
por ser muy diferente del resto, el caso de Café & Té y su estrategia de formar y seleccionar
camareros-vendedores. En otras empresas del sector, la formación pasa por la adquisición
de las habilidades y conocimientos más básicos para el desempeño de las tareas. No obstante, la mayoría de los entrevistados coincide en señalar que el trabajo en restauración
exige tener unas competencias referidas a actitud, atención al cliente, voluntad de servicio,
etc., que difícilmente se adquieren con programas formativos, siendo por lo general fruto de
dos factores: la vocación y/o la experiencia.
Para terminar este epígrafe, una referencia a los establecimientos pequeños. Su situación
es sin duda muy diferente, tanto en el impacto de la rotación como en lo que se refiere a las
posibilidades de hacerle frente. Marta de Eusebio, propietaria y gerente de Parada y Fonda
asegura que «el personal cualificado exige unas condiciones laborales que el empleador
pequeño no puede ofrecer, porque no nos salen los números. Tampoco podemos ofrecer
formación ni promoción. Y las condiciones de jornada y demás son igual de duras que en un
establecimiento perteneciente a una gran cadena».
PARTE II:
CAUSAS DE LA ROTACIÓN VOLUNTARIA DE PERSONAL EN EL SECTOR
Tras analizar la percepción de las empresas respecto a la rotación en restauración, el guión
de la entrevista se dirige a enfocar las causas de dicho fenómeno. Nuevamente podemos
hablar de un acuerdo general entre los profesionales entrevistados, con la introducción de
ciertos matices relevantes por parte de cada uno de ellos, fruto de su propia experiencia
y visión del sector o subsector de actividad. Las principales causas señaladas son las siguientes:
1. Evolución histórica del sector
El boom del sector de la restauración en España llevó a las empresas a sufrir importantes
necesidades de contratación. A él se dirigieron principalmente jóvenes, estudiantes y extranjeros, es decir, un colectivo de población activa caracterizado por la volatilidad. En gran
medida, no había por parte de los empleados que atendieron esta fuerte demanda del sector
una voluntad de desarrollo profesional, vocacional o de estabilidad, sino más bien la búsqueda de un empleo como puente hacia otros sectores (especialmente cierto en el caso de
los extranjeros, que fueron abandonando el sector para dirigirse al de la construcción) o bien
como puerta de entrada al mercado laboral (por los escasos requerimientos que se pedían)
o como empleo provisional y finalista hacia el logro de ingresos extra para algún capricho o
para pagar unos estudios.
En definitiva, la expansión del sector viene acompañada por una fuerte necesidad de per-
54
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
sonal que es cubierta por empleados impregnados de la idea misma de provisionalidad. Más
adelante se comentará la raíz de esta provisionalidad, que no es otra que la mala imagen del
sector entre empleados, empleadores e incluso clientes. El caso es que, como certeramente
afirma Dimas Ramírez, de The Eat Out Group, «en aquellos momentos no se seleccionaba:
se reclutaba. Ahora sí estamos seleccionando».
En este sentido, puede pensarse que la actual situación de recesión y el alto nivel de desempleo pueden suponer una oportunidad para el sector. Puede ser el momento de, como afirma
Dimas Ramírez, empezar a seleccionar adecuadamente o, como señalaba en páginas anteriores «mejorar el perfil de las plantillas, formar al personal e involucrar a los empelados
a través de la figura del camarero-vendedor», como afirmaba Alejandro Ron, de Café &
Té. Por una parte, la presión por el crecimiento y, por tanto, las necesidades de personal
se están viendo frenadas por la recesión. Al mismo tiempo, hay una mayor presencia en el
mercado laboral de personas dispuestas a trabajar en el sector. Estos factores pueden ser
interpretados como la oportunidad para dedicar atención y recursos a uno de los puntos
flacos de la gestión de recursos humanos en restauración: la selección. Contar con el personal idóneo, tanto desde el punto de vista de formación como desde la perspectiva de la
vocación, puede sin duda ayudar a reducir las tasas futuras de rotación voluntaria.
2. Dimensión sociodemográfica: nuevas demandas de calidad de vida y calidad laboral
Ligado a lo anterior, aunque generalizando para toda la economía y la sociedad española,
la evolución económica de nuestro país ha tenido también una influencia relevante en la
actitud de la fuerza de trabajo hacia el sector. En opinión de Miguel Ángel García, director
de RRHH del Grupo Vips «los años de bonanza económica han permitido a las nuevas generaciones acceder al mercado laboral en empleos más cómodos, lo que ha generado una
cultura del bienestar en relación al trabajo. Por esta razón, el empleo en restauración, que
no puede adaptarse a estas nuevas necesidades (conciliación, flexibilidad, etc.), ha sufrido
especialmente la rotación».
Las condiciones laborales del sector de restauración, especialmente en los puestos de
menor calificación, son ciertamente duras y, entre otras cosas, hace muy difícil la adaptación a las crecientes demandas, por ejemplo, en materia de conciliación. A esta cuestión
hacen especial referencia los responsables de Diesa, Farga y de ISS Servicios de Catering aunque en este último caso, la propia organización del trabajo, distinta de la restauración tradicional o moderna, permite una mayor flexibilidad. Por otro lado, los márgenes del
sector no permiten una compensación económica, por lo que en circunstancias normales
(no en estos momentos de recesión), otros sectores como la construcción, aun siendo duros
desde el punto de vista de las condiciones laborales, pueden ofrecer sueldos más elevados.
3. Mala reputación del sector
Todos los profesionales entrevistados coinciden también en señalar que el sector está afectado por una considerable mala imagen que aparece tanto en los empleados (actuales o
potenciales) como en la sociedad misma, en los clientes. Trabajar en restauración, en cualquiera de los niveles profesionales, no tiene una buena percepción social. Esta circuns-
55
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
tancia, ¿es causa o consecuencia de los elevados niveles de rotación? En realidad, es
ambas cosas. Por una parte, como se ha mencionado, el rápido crecimiento del sector ha
obligado al reclutamiento de personas que no tenían vocación ni, seguramente, las actitudes
necesarias para el desarrollo profesional en el sector. Además, los orígenes de las empresas
de restauración se sitúan en un porcentaje elevado en pequeñas empresas familiares, donde
la principal fuente de formación era la experiencia. La escasa formación en gestión profesionalizada de recursos humanos ha venido a agravar aún más la situación. Todo ello, unido a
unas condiciones laborales duras y a carencias de formación y profesionalización también
en los niveles de menor cualificación, da como resultado esta mala percepción del sector.
En algunos subsectores, los problemas son muy específicos. Luis Diéguez, de Telepizza,
afirma que el trabajo en los establecimientos de este tipo puede llegar a ser duro porque
«pasas en cinco minutos del aburrimiento al colapso. Es además un trabajo muy repetitivo,
de montaje, en el que no tiene cabida ninguna la creatividad».
PARTE III:
IMPACTO DE LA ROTACIÓN VOLUNTARIA DE PERSONAL EN EL SECTOR
Los efectos de la elevada rotación en el sector tienen mucha relación con las causas, y en
algunos casos se confunden con ellas. Así, por ejemplo, se menciona que la rotación causa
una mala imagen del sector, factor que también resulta ser a un tiempo causa y efecto. Algunos entrevistados destacan el coste económico que supone este fenómeno, en dos sentidos. Por un lado, los costes de selección ante la necesidad de cubrir vacantes con cierta
frecuencia. Y, por otro lado, los costes de la formación que hay que volver a dar al nuevo
empleado.
Además del impacto sobre la reputación del sector y los costes de la empresa, la elevada
rotación tiene un efecto negativo directo sobre la calidad del servicio y la atención al cliente,
en opinión de todos los expertos consultados. Para Ricardo Vilasante, director de RRHH de
ISS Servicio de Catering, «la alta rotación es un obstáculo importante a la hora de asegurar
estándares de calidad en el servicio». En este mismo sentido, Miguel Ángel Vázquez, de
Aramark, da un paso más, señalando que «en un entorno cada vez más competitivo, con
márgenes cada vez más ajustados y consumidores cada vez más exigentes y volubles, es
clave ser capaz de atraer, satisfacer y fidelizar a los consumidores. Y ello pasa por disponer
de equipos de trabajo capaces de entregar un excelente servicio y una oferta de producto
ajustada a las necesidades de nuestros clientes, aspectos para los que se necesita alta
motivación y profesionalidad».
PARTE IV:
ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LA ROTACIÓN VOLUNTARIA A TRAVÉS
DE LA ACTUACIÓN SOBRE LAS CAUSAS QUE LO PROVOCAN
Las estrategias para reducir la rotación que se mencionan a continuación se refieren a las
empresas grandes o medianas. Como es lógico, las pymes o microempresas del sector no
pueden hacer frente a los costes de formación o similares. En el grupo de grandes empresas
también es necesario establecer una cierta distinción entre subsectores. En colectividades,
56
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
el problema de los horarios no es tan relevante como lo es en restauración moderna y
tradicional, y es más fácil adoptar una estrategia de flexibilización del horario que permita
adoptar medidas de conciliación de vida profesional y personal. En restauración tradicional y
moderna esta estrategia es mucho más compleja. No obstante, este debe ser uno de los objetivos a lograr. Dimas Ramírez, de The Eat Out Group, señala que en su empresa han visto
que «las personas ven como una ventaja y como un valor añadido la conciliación. Quien es
estudiante sabe que puede estudiar porque tiene un turno fijo; quien necesita un horario que
permita llevar a sus hijos al colegio y recogerlos lo encuentra».
La mayoría de las empresas consultadas hace referencia a la formación como estímulo a
la retención de los empleados, formación que se centra especialmente en actitudes de servicio y atención al cliente, más que en aptitudes o conocimientos. Ignacio Ramos, director
de operaciones de Farga, nos relató su propia experiencia al respecto. «Después de 2007,
al comprobar la elevada rotación de personal y ante la dificultad de contratar personas con
experiencia, la empresa decidió apostar por candidatos sin experiencia a los que formaba el
director del local. Se hacía un contrato de aprendizaje y, a medida que pasaban los meses
y las personas avanzaban, se les motivaba personal y económicamente. El periodo de formación duraba un año. Lo más importante era formar en el modo de atender, en las buenas
maneras y en el respeto».
En algunos casos se señala una cuestión de gran relevancia: la mejora de los procesos de
selección como parte de la estrategia contra la rotación. Invertir recursos en llevar a cabo
adecuadamente los procesos de selección, tratando de asegurar la idoneidad de la persona
para el puesto, resultaba seguramente imposible en la época del boom de la restauración,
cuando, como se señalaba en páginas anteriores, más que seleccionar, se reclutaba. La
actual situación puede ser una buena oportunidad para revisar los procesos de selección.
Para el personal de producción, y de manera especial en el subsector de colectividades, es
importante también la formación en nuevas tecnologías y en innovación. Miguel Ángel Vázquez, de Aramark, considera que «es importante implantar herramientas basadas en las
nuevas tecnologías en aquellas funciones y tareas en las que sea posible agilizar el trabajo,
dejando más tiempo para la atención a clientes y para la optimización de la producción».
Alberto Navarro, director de RRHH de Serunión, remarca también la inversión en formación
como la herramienta fundamental de retención en el sector, al menos para las grandes
empresas: «Desde hace dos años y medio, Serunión ha realizado una apuesta clara y
firme por la formación de sus 15.000 trabajadores. Forman a 6.000 personas al año e invierten 400.000 euros anuales en este ámbito, disponiendo de un catálogo de 40 cursos a
disposición de los empleados. Esta formación se distribuye de la siguiente forma: el 50%
es formación obligatoria (por ejemplo, temas de prevención, o el certificado de Manipulador
de Alimentos, que es muy relevante para la empleabilidad de las personas que trabajan en
este sector, y así les ahorramos un dinero), 30% formación técnica (que incluye temas de
hostelería, gestión de equipos, etc., con itinerarios formativos para, por ejemplo, jefes de
área) y 20% es formación para directivos. Es un esfuerzo importante que hace la empresa
porque la formación impacta directamente en la calidad del servicio y, además, nos ayuda a
57
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
alinear los objetivos de la empresa con los de los trabajadores, a crear una cultura de empresa e impulsar el sentido de pertenencia. Es nuestra principal herramienta de motivación
y retención. En este sector no puedes jugar con la retribución: es la que es, por Convenio.
Pero sí puedes, y así lo hace Serunión, ofrecer valor a tus empleados dándoles formación».
En definitiva, las estrategias de reducción de la rotación en el sector pasan por una mejora
de las condiciones laborales (en especial en lo que se refiere a turnos y horarios), la profesionalización y la formación, y la modernización del sector.
5.2. Focus group
11 de septiembre de 2009, IESE Business School.
13:00 a 14:00 h.
Asistentes:
•
Carmen Doménech Linde, InsedNetwork
•
Jaime Pérez Magariños, Grupo Compass
•
Juan Navarro Barrios, FEHR
•
Miguel Ángel García, Grupo VIPS
•
José Ramón Pin Arboledas, IESE
•
Ángela Gallifa Irujo, IRCO-IESE
•
Pilar García Lombardía, IRCO-IESE
Objetivo:
En el marco de la investigación que están realizando InsedNetwork e IRCO-IESE, la celebración de esta reunión de debate ha tenido como objetivo principal profundizar en el tema
de las elevadas tasas de rotación en el sector de la restauración en España, incidiendo de
manera especial en las carencias o ineficiencias existentes en el ámbito de la formación.
Desarrollo de la sesión:
Comienza la sesión con una breve presentación del estado de la cuestión, que podemos
resumir en los siguientes puntos:
1. La rotación en el sector afecta de manera diferente a las empresas según su tamaño, su área de actividad y el puesto de trabajo a que nos refiramos.
2. Un factor íntimamente ligado a la rotación es la insatisfacción laboral en el sector:
según datos de la encuesta de satisfacción laboral del INE, este colectivo de trabajadores está entre los que manifiestan una mayor insatisfacción laboral.
3. El empleo en el sector está muy desprestigiado.
A partir de estas consideraciones generales se inicia el debate en el que el acuerdo es casi
58
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
total, aunque se realizan apreciaciones y matizaciones diferentes, según el sector y el área
de conocimiento de cada uno de los asistentes.
1. La diversidad de actividades en el sector es enorme: no se puede hablar en general.
Por ejemplo, respecto a las condiciones de trabajo, en lo que se refiere a jornada,
no es lo mismo la restauración comercial o tradicional, donde es frecuente tener que
trabajar en fin de semana, que las colectividades, donde el horario es igual que en
cualquier otro trabajo.
2. Un primer problema respecto a la formación: la inadecuación de los planes formativos públicos. No es lógico que haya que tener a un chico estudiando dos años
para obtener el título de camarero. Los programas se «rellenan» con asignaturas y
cuestiones que luego el mundo laboral no reconoce ni premia. Una posible solución
sería organizar un sistema mixto con clases teóricas pero también práctica remunerada, de manera que el joven estuviera más motivado, pudiera ir ganando algo de
dinero y se formara mejor.
3. El sistema actual produce frustración tanto a los jóvenes (el mercado no les reconoce el esfuerzo) como a los profesionales de las escuelas de hostelería, por las
mismas razones. El problema es que después de dos años de estudio, salen con
conocimientos teóricos pero sin preparación práctica y sin madurez personal para
ocupar los puestos para los que, en teoría, han sido capacitados.
4. Además, falta una formación integral para mandos intermedios.
5. Se apunta también la necesidad de formación, en el caso de las empresas más
pequeñas, para los empresarios propietarios y gerentes. El problema es que, por lo
general, ellos mismos no conocen esta necesidad.
6. La atomización del sector es un aspecto que se debe tener muy en cuenta. Las empresas más pequeñas no valoran la formación, aunque es cierto que esta es poco
eficaz y está alejada de la realidad del sector.
7. A lo anterior se añade un problema de tipo demográfico. Por una parte, las tasas de
natalidad están cayendo desde hace años, por lo que la base de población activa es
mucho menor que hace 20 años. Pero además, la actitud imperante hoy en día es
tal que pocos españoles, especialmente jóvenes, quieren trabajar en restauración.
El sector está desprestigiado y, además, no existe vocación de servicio, ni se ve el
trabajo en el sector como una posibilidad de desarrollar una profesión o un oficio.
8. Casi como corolario, se comenta que algunas denominaciones son clara muestra
de lo desprestigiado del sector: ¿por qué se considera «personal no cualificado» a
un camarero?
9. El problema de la formación en restauración, muy ligado a la cuestión de la profesionalización, es en parte un problema de expectativas. Un alumno de 18 años
no va a querer entrar en una FP de grado superior (dos años) para luego salir y
colocarse de camarero, con escasas posibilidades de promoción, y por un sueldo
59
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
que ronda los 1.000 euros. Más aún en una sociedad como la nuestra, en la que se
ha generalizado la percepción de que todos debemos/podemos tener puestos de
responsabilidad. El sector, por otra parte, no puede subir las retribuciones, porque
entonces se quedaría sin margen. La consecuencia es que no hay alumnos en las
escuelas de hostelería.
10. Las alternativas no son demasiado halagüeñas. Si en España no hay personas
dispuestas a trabajar en el sector, en los puestos de base y de camareros, habría
que ir a buscar trabajadores a otros países, donde aún se conserva el espíritu de
servicio y vocacional del oficio. Una posible alternativa sería la creación de una red
internacional española de hostelería, con sedes en diferentes países, que pudiera
dar el título español a los alumnos allí formados.
60
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Conclusiones y recomendaciones
Las principales conclusiones que se pueden extraer del estudio realizado son las siguientes:
1.
La restauración en España es un sector de gran impacto económico y social, por su
contribución al PIB (6% en 2008) y por el volumen de empleo que genera (5,7% de la
población ocupada en 2008 y 42% de la población ocupada en el sector del turismo,
en ese mismo año). Además, tiene importancia estratégica como sustento del sector
turístico español. A pesar de ello, se trata de un sector relativamente desatendido por la
administración pública, desatención que se pone de manifiesto, por ejemplo, en la ausencia de fuentes fiables de datos, que ofrezcan una imagen fiel de la complejidad y la
variedad de las empresas que lo integran. Sin esta base, es difícil analizar y atender las
necesidades de los diferentes subsectores, así como elaborar estrategias macro ante
las tendencias del sector.
2.
Las principales dificultades a la hora de analizar la rotación en restauración derivan de:
a) La enorme variedad de actividades diferentes, que implican distintas necesidades y
perfiles de personal, así como diferencias importantes en las tareas a desempeñar,
jornadas, condiciones laborales, etc.
b) La atomización del sector, compuesto en más de un 90% por pymes.
3.
Que la rotación es muy elevada en el sector es un hecho admitido por todos los profesionales del mismo. El impacto negativo de esta situación sobre la imagen del sector
y sobre la calidad del servicio también genera acuerdo generalizado. Las diferencias
de matiz aparecen al tratar, por ejemplo, el tema de los costes de la rotación. Aquí el
tamaño de la empresa importa, y mucho. Las empresas más grandes sufren de manera
más amortiguada estos costes. Para las pymes, los trámites de altas y bajas y la sustitución de vacantes sí es más problemática.
4.
La rotación en restauración afecta especialmente a las categorías de menor cualificación y a las empresas pequeñas más que a las grandes. En algunos subsectores, como
el Quick Restaurant Services, la rotación elevada casi forma parte del negocio.
5.
La rotación en el sector es síntoma de una situación laboral caracterizada por:
a) Un colectivo de trabajadores con alto nivel de insatisfacción laboral, que en la mayoría de las ocasiones acude al sector sin ningún afán de permanencia.
b) Un sector desprestigiado socialmente: el oficio ha perdido su valor.
6.
Existen carencias importantes en lo que se refiere a formación, en todos los niveles. En
el nivel directivo y gerencial, falta formación en gestión profesionalizada de recursos
humanos. En mandos intermedios, falta formación en habilidades directivas y de gestión
de personas y equipos. En los niveles de menor cualificación, falta formación en habilidades relativas a la atención al cliente y el servicio.
61
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Ante este panorama, las recomendaciones posibles pasan necesariamente por un tema
que actúa como eje vertebrador de las acciones posibles: la formación.
1. Se hace necesario definir programas formativos para todos los niveles, diferenciando claramente estrategias formativas por tipos de actividad y tamaño de empresa.
2. Son necesarios programas de formación en actitudes, además de técnicos para gerentes y mandos intermedios. Posiblemente estos programas deban ser precedidos
por una labor intensa de sensibilización sobre su necesidad.
3. Para los puestos de base, es necesario rediseñar los ciclos formativos. Los empresarios del sector valoran y necesitan no solo formación técnica, sino un «saber
hacer» que, hoy por hoy, solo se adquiere con la experiencia. Por tanto, parece necesario introducir modelos educativos que, por una parte, insistan en la formación
integral del alumno, generando un cierto sentido de oficio más próximo a la realidad
laboral que se va a encontrar y, por otra, permitan la adquisición de experiencia
mediante convenios de prácticas remuneradas en empresas del sector.
Junto a ello, son recomendables unas políticas de recursos humanos que:
1.
Contemplen al trabajador dentro de una carrera profesional que, desde los niveles iniciales, le den perspectivas de mejora permanente dentro de su grupo profesional.
2.
Supongan un doble proceso:
2.1. Por una parte, un crecimiento profesional dentro de su grupo, que luego se refleje
en el sistema retributivo y el reconocimiento al trabajo excelente.
2.2. Por otra, un horizonte de posibles ascensos de grupo profesional, pasando del
operativo al directivo en sus respectivas escalas.
3.
Reducir al mínimo el recurso al contrato temporal y la ETT, que produce inseguridad
en el trabajo, sustituyéndola por contratos indefinidos y, en caso de estacionalidad, por
contrato fijo discontinuo.
4.
Crear un «orgullo de pertenencia» a la empresa.
62
LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Anexo 1
Guión de la entrevista en profundidad
Parte I: Percepción de la rotación de personal en el sector y en su empresa
1.
¿Considera que la elevada rotación de personal en el sector de hostelería, y en concreto
en restauración, es una característica del sector?
2.
¿Considera que supone un problema para el sector?
2.1. En caso afirmativo, ¿en qué medida?
3.
¿Es un problema para su empresa en concreto?
4.
¿Tienen alguna estrategia o política de RRHH dirigida expresamente a evitar altos índices de rotación voluntaria?
4.1. En caso afirmativo, ¿cuáles?
Parte II: Causas de la rotación voluntaria de personal en el sector
5.
En su opinión, ¿cuáles son las principales causas de la rotación voluntaria en el sector?
6.
(Solo en caso de índice de rotación voluntaria alto, o que preocupe el tema)
En el caso concreto de su empresa, y dadas las características o perfil medio de sus
empleados, ¿cuáles considera que son las principales causas de la rotación voluntaria?
Parte III: Impacto de la rotación voluntaria de personal en el sector
7.
¿Qué consecuencias tiene el elevado nivel de rotación voluntaria en el sector de la hostelería?
Parte IV: Estrategias para reducir la rotación voluntaria a través de la actuación sobre las
causas que lo provocan
8.
Desde un punto de vista general, ¿cuáles considera que son las estrategias más eficaces para reducir la rotación voluntaria en el sector?
9.
En su empresa, ¿qué políticas han puesto en marcha para la reducción de la rotación?
10. Según diversos estudios, la mala percepción social del trabajo en hostelería, especialmente en los puestos de camarero y jefe de sala, se debe en gran medida a la falta de
profesionalización del sector. ¿Cuál es su opinión? ¿Existen carencias significativas en
cuanto a la profesionalización de los empleados del sector?
11. ¿Piensa que impulsar la formación y capacitación en todos los niveles profesionales del
sector puede ayudar a mejorar esta situación (tanto la reputación como la mala imagen
del empleo en el sector)?
12. ¿Qué otras medidas considera eficaces y necesarias en este ámbito?
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LA ROTACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA
Bibliografía
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