La evolución personal a lo largo del ejercicio

Emergencias 2015;27:141-142
EDITORIAL
La evolución personal a lo largo del ejercicio profesional
Professional development over the course of a physician's career
Ricardo Juárez González
Quien no haya practicado en alguna ocasión la medicina de urgencias no sabe lo que es ser médico. El
primer acto médico debió ser una urgencia. Cuando en
la película “2001: una odisea en el espacio”, el simio
eleva amenazante al aire el fémur de un congénere
mientras suenan los acordes de “Así habló Zarathrusta”,
lo que uno aprecia es que un mayor grado de inteligencia le permite poder utilizar un utensilio, y esto supone que el poder está en su mano. Pero lo que a un
médico de urgencias se le ocurre pensar, al menos en
tono de humor, es quién atendería el traumatismo craneoencefálico que no tardando mucho se iba a producir. ¿Sería la primera urgencia de la historia?
Somos una especialidad joven, como denota el hecho de que no exista ni una sola cita en “La Historia de
la Medicina” de Don Pedro Laín Entralgo1, aunque: ¡somos más viejos que tú! Sin embargo, la Medicina de
Urgencias y Emergencias (MUE)2,3 es apasionante. Quien
decide hacer de ella su profesión, no quien la practica
por unas circunstancias u otras, sino aquel que hace de
ella su vida, un mirlo blanco, es porque le gusta, es
porque le da la gana. Hace ya unos años, unos cuantos
urgenciólogos teníamos en Toledo una entrevista con el
Consejero de Sanidad, el decreto sobre troncalidad estaba en último borrador y pedimos una audiencia. Cedió los trastos al director general de atención especializada y a su homónimo de investigación, docencia y
formación: “¿pero qué hacéis trabajando en urgencias,
gente tan mayor?” Excuso decir como acabó la cosa.
Pero, efectivamente, la edad no perdona al mirlo
blanco, especie extremadamente rara. Cuando uno empieza, todo hace pensar que esa vida no acabará nunca, que la carrera profesional será eterna. Evidentemente, no es así. Viene esto a cuento porque en este
número de la Revista se publica el artículo “Evolución
de la actividad asistencial de una plantilla estable de
médicos adjuntos de urgencias a lo largo del tiempo” a
cargo de Busca P et al.4. En él se intenta conocer los diferentes aspectos asistenciales de un grupo de urgenciólogos con grados de experiencia diversa y comprobar si
esta modifica su actitud asistencial. Se trata de un estudio original y valiente, pero (siempre hay un pero) abrir
este melón es abrir una magnífica calabaza. El trabajo
parece más un estudio descriptivo que recoge en sus
conclusiones que existen cambios asistenciales discretos
pero significativos en los facultativos urgenciológos, fijos
en plantilla, en función de la experiencia acumulada. Y
en principio estas modificaciones en su actitud tienen
que ver con un menor número de pacientes atendidos
graves, aunque a estos les ingresan menos y realizan
menos interconsultas. Por otro lado, los facultativos experimentados incrementan el número de pacientes con
menor gravedad atendidos, les piden más pruebas de
imagen (radiología simple fundamentalmente) y tardan
más tiempo en darles el alta. Estos resultados son sorprendentes, al menos a primera vista, como dicen los
autores. Dicho estudio es por ahora único, pues no hay
ningún trabajo a día de hoy que evalúe a urgenciólogos
durante varios años (siete en el presente) comparando
su actividad y productividad asistencial. Si los hay que
comparan distintas especialidades entre sí, residentes
con adjuntos, etcétera, pero no a los propios médicos
de urgencias en función de sus años de experiencia. El
trabajo de Busca et al. adolece de ser unicéntrico, lo
que no nos permite generalizar ya que sus resultados
pueden estar influenciados por aspectos locales, como,
por ejemplo, que la mayoría de los adjuntos se hayan
formado en el mismo hospital. Pero lo dicho: el melón
está abierto. Ahora sólo queda animar a otros autores a
confirmar o refutar estos resultados.
A lo largo del ejercicio profesional el médico de urgencias, creo, experimenta una magnífica evolución.
Cuando se empieza a ejercer, todo es correr para sacar
adelante el trabajo: la historia clínica, ahora ya informatizada (que Dios la acoja en su seno); los volantes de
pruebas diagnósticas; todo colocado y todo en su sitio.
Y cuando se tiene el diagnóstico, hay que pautar el tratamiento. Un poco más tarde, uno se siente bien, cuando empieza a manejar con destreza las técnicas y habilidades propias de la especialidad: vías centrales,
intubación difícil, reanimación cardiopulmonar avanzada, tubo de tórax. ¿Pero para qué sirven estas maniobras? Pues para tratar de curar o aliviar al paciente, ya
que estamos aquí para curar. Y el resto es ego, papeles
y burocracia. Y lo difícil no es el cómo, es saber el
cuándo. Tratar a la vez que diagnosticamos. Analgesia
antes de la prueba de imagen. Salvar la vida, la función, el órgano, antes de saber el diagnóstico. Lo difícil
no es poner un tubo de tórax: es saber cuándo hay que
ponerlo, y además saber si es posible adelantarse (para
no tener que ponerlo). Y todo esto lo acaba aprendiendo. Y su evolución también comporta implicarse con el
Filiación de los autores: Servicio de Urgencias, Hospital Nuestra Señora del Prado, Talavera de la Reina, Toledo, España.
Información para correspondencia: Ricardo Juárez González. Servicio de Urgencias. Hospital Talavera. Carretera de Madrid, s/n. 45600 Talavera de la Reina, Toledo, España.
Correo electrónico: [email protected]
Información del artículo: Recibido: 25-5-2015. Aceptado: 25-5-2015. Online: 27-5-2015.
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servicio de urgencias, en general: es importante organizar y programar. Y la formación, la docencia, la investigación5. Y un eslabón más arriba: la gestión, tanto clínica como del servicio. Poner el antibiótico adecuado:
¿puede evitar la sepsis?6. ¿Y qué hay acerca de los indicadores asistenciales, de calidad, y la gestión de colas y
de camas?
La evolución en la carrera profesional de un urgenciólogo es apasionante, como la especialidad entera. No
podía ser de otra manera. Pero es que demás en las
postreras etapas, "ya con el sol poniente en las barbas
de la vida profesional", parafraseando al profesor Laín, el
médico es más médico y lo que antes era: ¡esto no es
una urgencia!, pasa a ser: "deja, ya le veo yo". Y el dar
el consejo dura más tiempo, se le pide la radiografía que
sabemos no es necesaria7 y el paciente se va convencido, mejorado y probablemente no vuelva por el mismo
problema. El grado de satisfacción aumenta y probablemente también lo hacen los buenos resultados, la calidad percibida y, lo que es muy importante, la seguridad
del paciente, con un diagnóstico y tratamiento correcto,
primera norma de seguridad. Parámetros estos no analizados en el trabajo de Busca et al. y que animo a los autores ha hacerlo en el futuro como complemento a lo
que hoy comunican. Pero además, el médico veterano
no se fía de la primera etiqueta, probablemente ya colgada en el triaje8, y se propone diagnósticos diferenciales más amplios. Y eso le retrasa. Y consulta en ciertas
patologías a otros compañeros, supuestamente especialistas verticales en esa materia. Y su opinión cualificada,
su toque de calidad, le importa9. Otras veces solo se trata de repartir cargas de trabajo, de las que los servicios
de urgencias, dicho sea de paso, van bien servidos10.
Llegados a este punto, me pregunto: ¿qué paciente
es más difícil de gestionar, el de los niveles de gravedad
1 y 2 o, por el contrario, el de los niveles 4 y 5? Un paciente grave siempre se quedará ingresado. Uno menos
grave, siempre nos puede hacer errar por un alta precipitada y por el desconocimiento de su verdadera patología. En el diagnóstico rápido, en las patologías tiempo
dependiente, en los diagnósticos sutiles, ahí es donde
tiene que estar el adjunto veterano. ¡La urgencia hay
que olerla! El olfato, esa afición que se detecta de cachorro en el perro de caza y se manifiesta, por desgracia, en la casi senectud. ¡Pídele un dímero!, ¡hazle un
tac!, ¡pon ya el tratamiento! Y quédate tu el lucimiento,
joven, que estás haciendo méritos.
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Pero es labor del gestor, del jefe, que el médico de
urgencias, ya con mucha experiencia, tenga un trabajo
donde se encuentre más cómodo dada la gran heterogeneidad10 que existe entre nosotros en conocimientos,
técnicas y en habilidades, lo cual creo que está muy influenciada por la autoformación. La gestión, como responsables de las unidades adscritas a la urgencia11, puede ser una solución.
Conflicto de intereses
El autor declara no tener conflictos de interés en relación al presente artículo.
Bibliografía
1 Laín Entralgo P. Historia de la Medicina. Barcelona: Salvat Editores;
1978.
2 Fernández Guerrero IM. Tesis Doctorales en Medicina de Urgencias y
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3 Miró O, Salgado E, González-Duque A, Tomás S, Burillo-Putze G,
Sánchez M. Producción científica de los urgenciólogos españoles durante los últimos 30 años (1975-2004). Análisis bibliométrico descriptivo. Emergencias. 2007;19:6-15.
4 Busca P, Inchaurza E, Illarmendi A, Urbina O, González L, Miró O.
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9 Busca P, Cancio M, Aginaga JR, Marcellán C, Ventura I, Miró Ó.
Analysis of the characteristics of interconsultations performed by
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10 Miró O, Escalada X, Boqué C, Gené E, Jiménez Fábrega FX, Netto C,
et al. Estudio SUHCAT (2): mapa funcional de los servicios de urgencias hospitalarios de Cataluña. Emergencias. 2014;26:35-46.
11 González-Armengol JJ, Fernández Alonso C, Martín-Sánchez FJ, González-del Castillo J, López-Farré A, Elvira C, et al. Actividad de una
unidad de corta estancia en urgencias en un hospital terciario: cuatro años de experiencia. Emergencias. 2009;21:87-94.