METODOLOGÍA PARA TOMA DE DECISIONES

METODOLOGÍA PARA TOMA DE DECISIONES
METODOLOGÍA PARA
TOMA DE DECISIONES
METODOLOGÍA PARA TOMA DE DECISIONES
E
l presente documento tiene la finalidad de servir como guía para la toma de
decisiones y que la organización pueda volverse más decidida (e implemente su Mapa
Estratégico y Cuadro de Mando Integral más rápidamente) despejando cuellos de bodega.
Nos brinda una visión para que la empresa este impulsada por las decisiones que se toman
en el día a día y hacerlas de la mejor forma posible para seguir su Misión y Visión.
Esta basado en una herramienta diseñada por
La Organización Impulsada por Decisiones
Una de las características que definirá a tu empresa como una organización de alto
desempeño debe ser su capacidad de tomar buenas decisiones y materializarlas con
rapidez. Para conseguirlo la Dirección General debe seguir algunos principios claros.
 Algunas decisiones importan más que otras: Las decisiones que son cruciales para
crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes
decisiones estrategias, pero igualmente importantes son las decisiones operativas
cruciales que impulsan el día a día de la empresa y que son vitales para la ejecución
eficaz de la estrategia plasmada en el Mapa Estratégico.
 La acción es la meta: La buena toma de decisiones no termina con una decisión;
termina con la Implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a
menudo se vuelve obstáculo para la acción, sino la aceptación.
 La Ambigüedad es el enemigo: Una clara responsabilización es esencial: ¿Quién
contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin
claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos.
La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas
personas; significa definir quién es responsable de tomar decisiones, quién de
informarlas y quién de ponerlas en acción.
METODOLOGÍA PARA TOMA DE DECISIONES
 La velocidad y la adaptabilidad son cruciales: Una empresa que toma buenas
decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite
responder a oportunidades y superar obstáculos [que se determinan en el análisis
FODA]. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas
pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más
importantes.
 Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional: Ninguna estructura
de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las
personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en
el momento correcto.
 Una organización bien alineada refuerza los roles: los claros roles de decisión son
cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto
de toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información
y cultura, es actitud no se volverá una rutina.
 Practicar es mejor que Predicar: Involucre a las personas que convivirán con los
nuevos roles de decisión en su diseño. El sólo proceso de pensar en nuevas actitudes
decisión motiva a las persona a adoptarlas.
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E
l Método IRADE
La buena toma de decisiones depende de asignar roles claros y específicos. Esto suena
bastante simple, pero resulta difícil tomar decisiones ya sea por que demasiadas personas
se sienten responsables, o bien por que nadie lo hace. IRADE entrega a los equipos de
trabajo un método para asignar roles e involucrar a las personas relevantes
(Demostradoras Tituladas, de apoyo especial o Supervisora de Zona]. La clave es saber con
claridad quién tiene la información, quién decide y quién se encarga de ejecutar.
Las cinco letras en IRADE corresponden a los cinco roles cruciales de toma de decisiones:
Informar, Recomendar, Aprobar, Decidir y Ejecutar, aunque no son estrictamente en ese
orden.
Informar: estas personas son consultadas sobre la decisión. Debido a que las personas que
proporcionan información sueles estar involucradas en la implementación, los
recomendantes tienen un fuerte interés en tomar sus opiniones seriamente. Ninguna
opinión es vinculante, pero esto no debe de socavar su importancia.
Si las personas correctas no son involucradas y motivadas, es mucho más probable que la
decisión tambalee durante su ejecución.
Recomendar: Las personas en este papel son responsables de hacer una propuesta, de
reunir información y proporcionar el análisis correcto para tomar una decisión sensata de
manera oportuna. Mientras desarrollan una propuesta, los recomendantes consultan con
las personas que entregan información, no sólo escuchando e incorporando sus opiniones
sino también generando adhesión en el proceso. Los recomendantes deben de poseer
habilidades analíticas, sentido común y astucia empresarial.
Aprobar: Los individuos en este rol tienen poder de veto – sí o no – sobre la
recomendación. Ejercer le veto detona un debate entre ellos mismos y los recomendantes,
que debería desembocar en una recomendación modificada. Si esto toma demasiado
tiempo, o si las dos partes son sencillamente incapaces de ponerse de acuerdo, pueden
elevar el problema a la persona en cargada de Decidir.
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Decidir: La persona que tiene la D es el tomador formal de la decisión. Para bien o para
mal, es el responsable último de la decisión y tiene la autoridad para resolver cualquier
impasse (punto muerto) en el proceso de toma de decisiones y para comprometer a la
empresa a la acción.
Ejecutar: Cada vez que se toma una decisión, una persona o grupo de personas es
responsable de ejecutarla. En algunos casos, los responsables de ejecutar una decisión son
los mismos que la recomendaron.
Poner por escrito los roles y asignar responsabilidades (Matriz de Roles y Funciones de la
metodología APP) son pasos esenciales, pero la toma de decisiones también requiere del
proceso adecuado. Demasiadas reglas pueden hacer que el proceso colapse bajo su propio
peso. El proceso más eficaz se basa en lo específico, pero es lo bastante simple para
adaptarse en caso necesario.
Ejemplo de Matriz de Roles y Funciones
Matriz de Roles y Funciones
(nombre del proyecto)
Patrocinador
Tomador de
Decisión
“D”
Dirección
General
Promociones, Lanzamientos, Aperturas,
etc.
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
Cierre
D
DET
(desglose
estructurado
del trabajo)
1.1
1.1.1
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.2
1.1.2.1
I= informa
R=recomienda
Gerente del
Proyecto
Líder de Equipo
“A”
Jefe de
Departamento ó
Supervisora de
Zona
Miembros del
Equipo
Ejecutan
“I”, “R” ó “E”
Casa Matriz
Demostradoras
A, I, R
A=aprueba
R, A
A, E
D
D
D=decide
E
E=ejecuta
Cuando el proceso es obstaculizado, el problema puede a menudo rastrearse a uno de tres
puntos problemáticos:
1. Falta de claridad sobre quién tiene la D: si más de una persona piensa que
tiene la D sobre una decisión particular, esa decisión quedará atrapada en
una guerra de voluntades. El caso contrario pede ser igualmente dañino:
nadie es responsable de las decisiones cruciales, y el negocio sale
perjudicado.
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2. Una proliferación de personas con poder de veto puede hacer muy difícil
el proceso de los recomendantes. Si demasiadas personas en una empresa
cumplen el rol de “aprobar”, normalmente significa que las decisiones no
están siendo empujadas lo suficiente dentro de la organización.
3. Si hay muchas personas dando opiniones y entregando información: Es
una señal de que al menos algunas de ellas no están haciendo una
contribución significativa.
Diagnóstico de Decisiones
Después de haber ejecutado una decisión es importante hacer las siguientes preguntas
para tener retroalimentación al respecto y poder establecer mejoras continuas para que la
empresa continúe impulsando su desempeño.
1. ¿Fueron las decisiones acertadas?
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2. ¿Fueron tomadas a la velocidad adecuada?
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3. ¿Fueron bien ejecutadas?
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4. ¿Estuvieron involucradas las personas correctas, de la manera correcta?
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METODOLOGÍA PARA TOMA DE DECISIONES
5. ¿Estuvo claro en cada decisión…
¿Quién debería recomendar una solución?
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¿Quién debería entregar información?
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¿Quién tenia la última palabra?
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¿Quién era responsable del seguimiento?
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6. ¿Fueron respetados los roles, procesos y marcos de tiempo de la decisión?
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7. ¿Se basaron las decisiones en información adecuada?
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8. En caso de producirse divergencias de opinión de datos, ¿estaba claro quién tenía
la D?
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METODOLOGÍA PARA TOMA DE DECISIONES
9. ¿Provenían los tomadores de decisión de los niveles correctos dentro de la
empresa?
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10. ¿Fueron los indicadores e incentivos de la organización un estimulo para que las
personas involucradas tomaran la decisión correcta?
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