Gestión del Conocimiento La necesidad competitiva de aprender

Gestión del Conocimiento
La necesidad competitiva de aprender
Cambio Organizacional
¿Por qué estamos hablando de Gestión del Conocimiento?
•El dinamismo y la obsolescencia de lo que las personas
adquieren y saben, no son ajenos a la velocidad del cambio.
•La innovación es una fuente de supervivencia para una
empresa
•El conocimiento y la capacidad de crearlo y utilizarlo se
constituyen en la principal fuente de ventaja competitiva de
las organizaciones
•El reconocimiento de la importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor
de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión
de las organizaciones.
•El conocimiento ha dejado de ser una responsabilidad individual para convertirse en
un tema esencial de política general y supervivencia de las empresas.
Cambio Organizacional
El conocimiento como recurso estratégico
•En toda empresa existe un “saber hacer”, del que no siempre la
organización es conciente. De esta manera muchas empresas no
reconocen el valor de estos activos o ignoran como gestionarlos.
•El conocimiento como tal, si es guardado en compartimientos estancos, ni aumenta ni
se desarrolla. Sin embargo es uno de los pocos recursos que no sólo no se pierde al
brindarlo, si no que se multiplica compartiéndolo. Y para compartirlo hay que
gestionarlo.
Para gestionar el conocimiento es necesaria la creación de procedimientos y espacios
en los que el conocimiento se fomente, se comparta, gestionando el aprendizaje y las
tecnologías.
Cambio Organizacional
¿Qué significa gestionar el conocimiento?
Es la capacidad de una organización de:
9 Crear nuevo conocimiento, diseminarlo y expresarlo en productos, servicios
y sistemas.
9 Crear las condiciones que permitan a las personas producir, aplicar y/o
transferir conocimiento.
9 “Capturar” la pericia colectiva de la organización y ponerla disponible para
quien lo necesite, permitiendo la innovación.
9 “Aprovechar” el trabajo intelectual acumulado.
Cambio Organizacional
Una Organización de aprendizaje
Los líderes creen que para que una organización aprenda, basta
con una visión clara y con proporcionar incentivos correctos. Este
supuesto es deficiente en un contexto de avances de tecnología y de
cambios en las preferencias de los clientes
•Peter Senge en los años 90 incluye una nueva visión de
organización: organización con empleados con capacidad de crear y
transferir conocimiento.
•Garvin, Edmondson y Gino presentan una investigación que les
permitió identificar tres factores clave para el aprendizaje
organizacional:
Bloques de
Aprendizaje
1. Un entorno que apoye el aprendizaje
2. Procesos y prácticas concretos de aprendizaje
3. Una conducta de liderazgo que los refuerce
Cambio Organizacional
1. Apoyo al Aprendizaje
•Seguridad psicológica: Para aprender, los empleados no
pueden temer; deben sentirse cómodos al expresarse.
•Apreciación de las diferencias: El aprendizaje ocurre
cuando las personas toman conciencia de las ideas
discordantes. Reconocer el valor de las visiones de mundo
alternativas aumenta la motivación.
• Apertura a las ideas nuevas: No sólo se trata de corregir
los errores y resolver problemas. También es necesario
crear enfoques novedosos.
•Tiempo para la reflexión: Cuando las personas están
demasiado ocupadas o estresadas, su capacidad para pensar
de manera analítica y creativa se ve debilitada.
Cambio Organizacional
2. Procesos y Prácticas
?
•Los procesos de aprendizaje incluyen la generación,
recopilación, interpretación y diseminación de la
información.
•Para que tenga máximo impacto, el conocimiento debe
compartirse de forma sistemática y definida.
•El conocimiento se puede mover lateral o verticalmente.
Cambio Organizacional
3. Liderazgo que refuerza
•El aprendizaje es fuertemente influido por los líderes; si
ellos señalan la importancia de identificar problemas,
transferir conocimiento y efectuar auditorias,
probablemente estas actividades prosperen.
•Cuando los líderes demuestran con su conducta que están
dispuestos a considerar distintas visiones, los empleados
sienten mayor poder para ofrecer nuevas ideas.
Cambio Organizacional
La necesidad competitiva de aprender
“Dos hombres venerables, obviamente científicos, sentados espalda contra espalda en
sus escritorios respectivos. Uno le dice al otro: “acabo de darme cuenta que ambos
hemos estado trabajando en el mismo problema durante los últimos 25 años”
(Dixon, 2001)
Cambio Organizacional
La necesidad competitiva de aprender
?
ƒ La mayoría de los ejecutivos cree que la ejecución incesante -la producción y entrega
eficientes, puntuales y sostenidas de bienes y servicios- es un método infalible para
lograr la satisfacción del cliente y resultados financieros. Según este supuesto, los
ejecutivos que descuidan la ejecución, aunque sea brevemente, saben que corren un
riesgo.
ƒ La realidad es que ni siquiera una ejecución sin fallas puede garantizar el éxito
duradero en la economía del conocimiento. La afluencia de nuevos conocimientos en la
mayoría de los campos hace que sea fácil rezagarse.
ƒ Según Edmondson las organizaciones que se centran en la ejecución como aprendizaje:
1. utilizan el mejor conocimiento disponible para darle forma al diseño de
directrices específicas de procesos.
2. permiten que sus empleados colaboren poniendo la información a disposición
cuándo y dónde sea requerida.
3. recaban regularmente datos sobre los procesos para determinar cómo se está
trabajando realmente.
4. analizan estos datos en busca de maneras para mejorar.
Cambio Organizacional
¿Qué está fallando en la ejecución?
ƒ A lo largo del siglo XX, el desafío central
que enfrentaban los ejecutivos era el de
controlar la variabilidad.
ƒ Los ejecutivos de empresas
manufactureras adoptaron herramientas
como el control estadístico de procesos
para ayudar a garantizar que el trabajo se
realizara correctamente, siempre.
ƒ Durante mucho tiempo y en distintas
circunstancias los sistemas de gestión
concentrados en la ejecución como
eficiencia funcionaron brillantemente.
Cambio Organizacional
ƒ Con el auge de las organizaciones
basadas en el conocimiento en la era de la
información, el viejo modelo ya no
funciona.
ƒ En estas organizaciones es difícil,
cuando no imposible, controlar la
productividad de los empleados o medir el
desempeño individual utilizando
indicadores sencillos como la cantidad de
horas trabajadas.
ƒ El desempeño está crecientemente
determinado por factores que no pueden
supervisarse: la experimentación
inteligente, el ingenio, la habilidades
interpersonales y la resiliencia ante la
adversidad, por ejemplo.
Trampas de autosabotaje
ƒ Las empresas que siguen pensando en la ejecución en
términos anticuados y limitados caen en las siguientes
trampas predecibles de autosabotaje:
1. La información y las ideas cruciales no llegan a las
esferas superiores.
2. Las personas no cuentan con tiempo suficiente
para aprender.
3. Surge una competencia interna nociva.
4. Las empresas se creen perfectas.
Cambio Organizacional
La ejecución como eficiencia vs. La ejecución como aprendizaje
La ejecución como eficiencia
La ejecución como aprendizaje
Los líderes proporcionan las respuestas
Los líderes fijan la dirección y articulan la misión
Los empleados siguen instrucciones
Los empleados (a menudo en equipos) descubren las
respuestas
Se diseñan y establecen procesos laborales óptimos
con anticipación
Se establecen procesos laborales tentativos como
puntos de partida
No suelen desarrollarse nuevos procesos laborales; es
difícil implementar cambios
Los procesos laborales se desarrollan constantemente;
los cambios pequeños (experimentos y mejoras) son un
modo de vida
El feedback suele ser unidireccional (del jefe al
empleado) y apunta a corregir (“No lo estás haciendo
bien”)
El feedback siempre es bidireccional: los jefes ofrecen
feedback como capacitación y asesoramiento; los
miembros de los equipos ofrecen feedback referido a lo
que aprenden haciendo siempre su trabajo
No suele ser necesario resolver problemas; no se
espera el uso del criterio; los empleados preguntan a
los ejecutivos si tienen alguna duda
Se necesita resolver problemas constantemente, por lo
cual se ofrece información valiosa para guiar el
criterio del empleado.
El miedo a lo jefes o a las consecuencias suele ser
parte del ambiente laboral y, por lo general, no
perjudica en forma significativa la calidad de
ejecución; puede incluso llegar a motivar el esfuerzo y
la atención en los empleados que deben realizar una
tarea poco desafiante
El miedo paraliza el proceso de aprendizaje: inhibe la
experimentación, disminuye la consciencia respecto a
las opciones y desalienta el intercambio y el análisis
de ideas, preguntas y problemas
La seguridad sicológica
ƒ Toyota se ha centrado en lograr mejoras mediante sus procesos de abajo hacia
arriba, como la práctica de permitir que cualquier empleado que detectara un
problema (grande o pequeño) detuviera la línea de producción.
ƒ Toyota no ha ocultado su enfoque e invita a ejecutivos de todo el mundo para que
visiten sus fábricas y lo vean personalmente. Sin embargo cuando sus invitados
vuelven a sus empresas y tratan de establecer sistemas como el de Toyota, son
muchos los que terminan decepcionados: no pueden importar la mentalidad y la
cultura que permite que el sistema funcione.
ƒ Edmondson sostiene que antes de que pueda aplicarse la ejecución como
aprendizaje, las organizaciones deben fomentar la seguridad sicológica.
ƒ Esta seguridad se construye sobre la premisa de que nadie puede tener un
desempeño perfecto en todas las situaciones cuando el conocimiento y las mejores
prácticas son blancos móviles.
Cambio Organizacional
La seguridad sicológica
Responsabilización respecto al cumplimiento de metas exigentes
Alta
Zona de Comodidad
Los empleados disfrutan mucho de
trabajar juntos, pero no se sienten
especialmente desafiados. Tampoco
se esfuerzan mucho. Algunas
empresas familiares y pequeñas
consultoras son ejemplos de este
cuadrante.
Baja
Seguridad sicológica
Baja
Zona de apatía
Los empleados tienden a ser
apáticos y a invertir su tiempo en
competir para ascender. Las
organizaciones típicas de este
cuadrante suelen ser grandes
burocracias con excesos de altos
cargos, donde todos cumplen sus
funciones pero no intercambian
ideas.
Cambio Organizacional
Alta
Zona de aprendizaje
Aquí el énfasis está puesto sobre la colaboración y
el aprendizaje como instrumentos para obtener un
desempeño superior. Un ejemplo claro son los
hospitales.
Zona de ansiedad
Estas empresas son el mejor lugar para
desarrollar ansiedad. Las personas temen ofrecer
ideas tentativas, probar cosas nuevas o pedir
ayuda a sus colegas, aunque saben que se requiere
hacer estas tres cosas para lograr un resultado
superior. Algunos bancos de inversión y
consultoras de alto potencial se encuentran en este
cuadrante.
Ejecución como aprendizaje
ƒ Una organización que se centra en el aprendizaje se concentra en
aprender más rápido.
ƒ El objetivo es descubrir qué funciona y qué no; los empleados deben
absorber conocimientos nuevos mientras ejecutan, a menudo
sacrificando la eficiencia en el corto plazo para lograr una mejor
comprensión de los problemas nuevos y responder a ellos.
ƒ Promover un ambiente de confianza y respeto, donde predominen la
flexibilidad y la innovación, rinde frutos en la mayoría de los
contextos.
ƒ Cuando los ejecutivos empoderan a las personas en lugar de
controlarlas; cuando hacen preguntas correctas, en lugar de dar
respuestas correctas; y cuando se centran en la flexibilidad, en lugar
de insistir en el cumplimiento, alcanzan un nivel superior de
ejecución.
Cambio Organizacional
Un ejemplo: La cultura
En grupos analizar:
1) ¿Cuáles son algunos de los elementos que favorecen la gestión del
conocimiento en Google?
2) ¿Cuáles son algunas acciones que realiza la organización para reforzar la
Cultura de Aprendizaje?
3) ¿Qué fue lo que más les impactó?
Cambio Organizacional