Tema 3. Parámetros en el diseño de puestos (“Organización

PARAMETROS DE DISEÑO
TEMA III
MAPA CONCEPTUAL
UNIDAD DE
DECISIÓN
SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
PUESTOS DE
ENLACE
INFORMALES
DIRECTIVOS
INTEGRADORES
DISPOSITIVOS
DE ENLACE
FORMALES
GRUPOS DE
TRABAJO
CENTRALIZACIÓN/
DESCENTRALIZACIÓN
DISEÑO DE
PUESTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA
MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTO
TIPOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
BÁSICOS
COMPLEMENTARIOS
NÚMEROS
VERTICAL
FUNCIONES
FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
TURNOS
PROCESOS
PRODUCTOS
PREPARACIÓN
MERCADOS
ZONAS
GEOGRÁFICAS
CLIENTES
PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA
INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
2.1. PARÁMETROS DE DISEÑO DE PUESTOS
DISEÑO DE
PUESTOS
• Especialización
• Formalización
• Preparación
• Adoctrinamiento
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por
un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización,
preparación y adoctrinamiento
Especialización del puesto
• La primera orden en el diseño
organizacional es decidir lo que va
a hacer cada persona.
• La clave para esa decisión es la
determinación de cuán
especializado debe ser cada
puesto:
– cuantas tareas debe contener, y
– cuanto control sobre esas tareas
debe tener la persona que realiza
el trabajo.
• En la practica estamos
estableciendo la divi-sión del
trabajo
• Puestos que tienen pocas tareas son
de alcance "estrecho" y se les refiere
gene-ralmente como especializado
horizontalmente
– a los amplios, que tienen muchas tareas
se les denomina como agrandados
horizontalmente.
• Los puestos que no involucran control
alguno del trabajador, que se realizan
sin pensar como o por qué, son
llamados especializados verticalmente
– aquellos que son concienzudamente
controlados por el trabajador son
referidos como agrandados
verticalmente
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
• Nº de tareas diferentes
desarrolladas en el puesto
VERTICAL
• Libertad de actuación sobre las
tareas del puesto
• Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
• Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
• Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
• Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 6
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
VERTICAL
VENTAJAS
INCONVENIENTES
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
• Mayor destreza
• Menores pérdidas de tiempo
• Métodos más eficientes
• Problemas de coordinación
• Desequilibrio en cargas de trabajo
• Problemas de motivación
SOLUCIÓN
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:
1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
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Especialización Vertical
Especialización Horizontal
Número y variedad de las
tareas encomendadas al
ocupante de un puesto
Grado de autocontrol o
autonomía de que dispone el
operario para gestionar su
propio trabajo
ESPECIALIZACIÓN DE LOS PUESTOS SEGÚN LA
PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL
ALTA
ALTA
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL BAJA
Ocupo un puesto de base
no cualificado. A veces
estoy en el núcleo y a
veces en el staff
Soy un
profesional
especializado..
A veces estoy
en el núcleo y a
veces en el staff
Soy un
supervisor
de primera
línea
Ocupo un puesto
directivo de nivel
superior en la
organización.
Máxima
(ninguna autonomía)
Máxima
(una tarea)
Espec.
Horizontal
Espec.
Vertical
Mínima
Espec. (muchas tareas)
Horizontal
AMPLIACIÓN
Espec.
Vertic
al
Mínima
(total autonomía)
AMPLIACIÓN VERTICAL
(total autonomía)
HORIZONTAL
(muchas
tareas)
ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Menor
especialización
-
(1)
(1) Puestos directivos:
menor especialización
(2) Puestos profesionales:
especial. horizontal alta y
vertical baja
(3) Puestos rutinarios: alta
espec. horizontal y vertical
(1)
(2)
(2)
(3)
(3)
+
• Mayor especialización horizontal
• La especialización vertical depende del tipo de puesto:
• Puestos profesionales: baja especial. vertical
• Puestos rutinarios: alta especialización vertical
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
FORMALIZACIÓN
• Uso de reglas y procedimientos en la organización
• Normalización de procesos
FORMALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
Mayor formalización → Mayor especialización vertical
Tareas rutinarias → Formalizar
MOTIVOS
• Controlar el comportamiento del individuo
• Aumentar la eficiencia
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
PROBLEMAS
• Reducción de las relaciones personales
• Rechazo automático a ideas innovadoras
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador
(1)
(2)
(3)
(1)
FORMALIZACIÓN (2)
(3)
Formalización del Comportamiento
En los puestos con altos niveles de
formalización los comportamientos y
actuaciones esperados de sus
ocupantes están expresamente
establecidos o formalizados
(estandarizados)
Sobre el
contenido del
puesto
Sobre el flujo
en el que
interviene
Con normas de
carácter
general
FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Menor
formalización
(1)
-
(2)
(3)
(1) Puestos directivos:
menor formalización
(2) Puestos profesionales:
menor grado de formalización
(3) Puestos rutinarios:
mayor grado de formalización
(1)
(2)
+
Formalización mayor aunque su grado depende del tipo de
puesto:
• Puestos profesionales: bajo grado de formalización
• Puestos rutinarios: alto grado de formalización
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
(3)
PREPARACIÓN
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
• Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN
MENOR FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
• Parámetro de socialización de los trabajadores:
• Inculca la cultura de la empresa
• Manera de hacer las cosas en la empresa
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología
PREPARACIÓN, ADOCTRINAMIENTO Y
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
(1) La preparación es importante en puestos profesionales
(2) El adoctrinamiento es importante cuando se exige fuerte lealtad
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Habilidades
Conocimientos
Experiencia
PREPARACIÓN
Normas
Valores
Políticas
ADOCTRINAMIENTO
Visión Clásica
El hombre
subordinado a la
tecnología. El
individuo es un
recurso productivo
más
Visión Actual
El hombre es el
principal recurso de la
organización. La
tecnología debe ser
adaptada a las
necesidades humanas
Cuestiones objeto de diseño
S. Decisor
Superestructura
Vínculos laterales
Puestos
Parámetros de diseño
Centralización
Descentralización
Planificación de Acciones
Control del Rendimiento
Dispositivos de enlace
Agrupación de U.U.
Tamaño de la Unidad
Especialización
Formalización
Preparación
Adoctrinamiento
Conjunto de tareas
y responsabilidades
encomendadas
formalmente a un
individuo dentro de
una organización
Tarea
Operación o conjunto de
operaciones cuya ejecución
requiere del trabajador la
realización de esfuerzos físicos
y/o mentales con la intención de
alcanzar una finalidad específica
en el trabajo
Prevención
Diagnóstico
Prescripción
Operación
Secuencia de movimientos
elementales realizados por el
operario con la finalidad de ir
dando cumplimiento parcial al
objetivo que define cada tarea
Movimiento
Elemento mínimo en el que puede
ser dividido cualquiera de las
operaciones realizadas por un
operario
Según la naturaleza de las tareas: Especialización horizontal cualificada y NO C.
2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTO
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades
VENTAJA
INCONVENIENTE
• Dificulta la coordinación ENTRE unidades
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
BÁSICOS
• Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
COMPLEMENTARIOS
• Se aplican sólo en los niveles inferiores
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
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1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Director organización
Ramiro Castro
Sección confección
VENTAJAS
Esteban López
Director producción
Pedro Ibáñez
Sección etiquetado
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Sánchez
Director financiero
Osvaldo Giménez
Director I+D+i
Fernando Pérez
Sección inspección
• Método de agrupación lógico
• Estimula la especialización funcional
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal
INCONVENIENTES
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Matilde Sancho
Directora RR.HH.
• Problemas de coordinación entre las funciones
• Difícil evaluar la contribución de cada función
• Estructura lenta en adaptación
• Dificultad para adiestrar directores generales
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2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos
Rosa García
Dirección general
Eduardo Sánchez
D. división alimentación
Luis Rodríguez
Marketing corporativo
Carmen Rubio
RR.HH.
Manuel Sánchez
Compras
Osvaldo Giménez
Financiero y control de gestión
Antonio Pérez
Asuntos jurídicos
Rosa Lafuerza
Administración y sistemas
Matilde Sancho
D. división cuidado hogar y personal
Esteban López
D. división helados y congelados
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
GRUPO EMPRESARIAL
UNIDAD DE NEGOCIO
ÁREA FUNCIONAL
Estrategia corporativa
Estrategia de negocio
Estrategia funcional
Organización del grupo
Organización del negocio
Organización de función
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2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de una línea de productos
VENTAJAS
• Se concentra la atención en líneas de productos
• Rápida respuesta a los mercados de productos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite crecimiento y diversificación de productos
INCONVENIENTES
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• Se exige personal con capacidad dirección general
• Dispersión de los especialistas funcionales
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección
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2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente
• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
VENTAJAS
• Se concentra la atención en los mercados geográficos
• Rápida respuesta a los mercados geográficos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados
INCONVENIENTES
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• Se exige personal con capacidad dirección general
• Dispersión de los especialistas funcionales
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección
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2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
VENTAJAS
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
• Rápida respuesta a los mercados de clientes
• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados
INCONVENIENTES
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• Se exige personal con capacidad dirección general
• Dispersión de los especialistas funcionales
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección
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5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
• Suele afectar al área de producción
• Asignar fases del proceso a departamentos
VENTAJA
INCONVENIENTE
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• Especialización tecnológica y humana
• Problemas de coordinación
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3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
• Agrupación de puestos en función del número de individuos
• Niveles bajos de la organización
• Agricultura y construcción
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
• Agrupación puestos por turnos
• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
• Extender la jornada laboral
VENTAJAS
• La utilización de procesos de producción continuos
• Acceder a ciertos segmentos mercado laboral
• Problemas de coordinación entre turnos
INCONVENIENTES
• Los cambios de turno pueden ser problemáticos
• Menor control en los turnos nocturnos
• Los costes elevados de los turnos nocturnos
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2.3. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN
Consecuencia: filosofía organización
• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados
DELEGACIÓN
proceso
MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 30
INDICADORES
DE
DESCENTRALIZACI
• Numero de decisiones en niveles inferiores
• Importancia de las decisiones delegadas
• Funciones afectadas por decisiones delegadas
• Control ejercido por los niveles superiores
• Número de subordinados
FACTORES QUE
EN EL
• Departamentalización
en INFLUYEN
base al mercado
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
• El entorno
sencillo y estable
Favorecen
laes
centralización
• El entorno
es complejo e incierto
Favorecen
la descentralización
• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones importantes
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia poco capacitada
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de menor dimensión y
• Empresas de mayor dimensión y mayor
escasa diversificación
diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento lentos
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Dificultad para ejercer control
• Mecanismos de control efectivos
• La empresa se enfrenta a una crisis
• La cultura empresarial favorece la
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MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
• Descarga a la alta dirección
• Fomenta la adopción de decisiones
VENTAJAS
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
• Pérdida de control del poder descentralizado
• Dificulta la aplicación de políticas uniformes
INCONVENIENTES
• Mayor complejidad y coste de coordinación
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GRADO DE CENTRALIZACIÓN
• Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
Supervisión directa
AUTORIDAD NO DELEGADA
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de habilidades
Normalización de la ideología
Adaptación mutua
AUTORIDAD DELEGADA
Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 32
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
LACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓNSCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS
DE COORDINACIÓN
• Supone inversiones en capacitación
2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
DE ACCIONES
CONTROL DEL
RENDIMIENTO
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE
PRODUCCIÓN
ADMÓN
EMPRENDEDOR
VENTAS
ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
COMPRAS
DIRECCIÓN
GENERAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPRAS
PRODUCCIÓN
RR.HH.
COMERCIAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING CORPORATIVO
FILIAL 1
PRODUCCIÓN
CONTROL DE GESTIÓN
FILIAL 2
FILIAL 3
ESTRATEGIA CORPORATIVA
FINANZAS
MARKETING
RR.HH.
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ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 33
FINANCIERO
Objetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos
-
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN
NIVEL DE GLOBALIDAD
DECISIONES TÁCTICAS
PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
-
Objetivos estratégicos
Planes estratégicos
NIVEL DE CONCRECIÓN
DECISIONES ESTRATÉGICAS
MECANISMOS DE CONTROL
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+
+
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2.5. DISPOSITIVOS DE ENLACE
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
•• Contacto
Puesto dedirecto
enlaceentre puestos
• Directivo integrador
• Grupo de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
carácter formal
carácter informal
PUESTO DE ENLACE
• Puestos de coordinación lateral
• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 35
DIRECTIVO INTEGRADOR
Dirección
general
DIRECTOR
PROYECTO
compras
fabricación
marketing
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del
proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional
• Estructura resultante tiene características orgánicas
• Aumenta la proporción de directivos
• Puede aumentar el número de directivos
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 36
1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
• Desempeñar tareas complejas
FUNCIONES
2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN
4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO
GRUPO DE TRABAJO
• Desarrollar funciones de coordinación
• Implantar decisiones complejas
• Forma de preparación y/o socialización
TIPOS
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
GRUPOS INFORMALES
3. Comités
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• Mayor calidad de las decisiones adoptadas
• Mayor probabilidad de ejecución
VENTAJAS
• Mejora la coordinación entre puestos y unidades
• Facilita la capacitación de los subordinados
• Facilita la adopción de decisiones impersonales
• Se diluye la responsabilidad
INCONVENIENTES
• Coste en tiempo y en dinero
• La adopción de acuerdos mediocres
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 39
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 40
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 41
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 42
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 43
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 44
La estructura es más que el organigrama. Es la
forma de ver la conexiones internas que se dan a
la hora de trabajar. Planificar esas conexiones y
diseñarlas es la mejor forma de ordenar los
procesos y mejorar el rendimiento de las tareas.
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Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 45