Unidad 1 Organización Estructural en el ámbito Deportivo

Gestión de Deporte
2º EMT Deporte
Prof. Marly Cavia
Unidad 1 Organización Estructural en el ámbito Deportivo
1.1 Estructura Organizativa
La organización es el ám bito natural donde se desarrolla la administración, y
el resultado visible son las instituciones sociales constituidas y estructuradas
deliberadamente para alcanzar determinados objetivos.
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las
personas, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los
procesos de toma de decisiones denominado Planificación y los m iembros
necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos
para lograr alcanzarlas.
Stoner establece el carácter funcional de la organización que lo refleja en un
proceso de cinco pasos:
Detallar el trabajo
Dividir el trabajo
Combinar el trabajo
Coordinar el trabajo
Controlar su efectividad (realim entando cualquiera de los anteriores)
Drucker rem arca el proceso de ordenar el caos, determinando el tipo de
organización m ediante el Análisis de:
Actividades
Decisiones
Relaciones
Organización formal
Toda organización tiene objetivos o metas que harán posible la consecución
del fin o propósito de su creación.
En el intento deliberado de establecer patrones de relación obtenem os una
conjunción entre la organización estructural y la organización operativa.
La estructural está compuesta por: funciones, actividades (desarrolladas
por los órganos) y tareas (llevadas adelante por los cargos o puestos).
La operativa por su parte contiene: sistemas-procedimientos y
operaciones
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Las unidades administrativas
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que int egran la estruc tura son:
• Órganos – surgen de la departamentalización. Son unidades de carácter
impersonal que tienen a su cargo el desempeño de funciones o
actividades. E jemplo: división, departamento, sección.
• Cargos – son un agrupam iento de tareas similares, junto a las aptitudes
que debe poseer y las responsabilidades que debe asumir quien las
realiza. S on de carácter im personal. E jemplo: Gerente, Jefe de Compras,
Secretaria.
• Puestos - son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y
responsabilidades) asignados a personas en particular. Son unidades
específicas y de carácter personal.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
•
•
•
•
•
•
De la especialización. Cuanto más se divide el trabajo dedicando a
cada empleado una actividad más limitadas y concreta, se obtiene mayor
eficiencia, precisión y destreza.
El individuo debe conocer el contexto general en que se encuentra
su actividad.
Cuidado con la super – especialización
De la unidad de mando. Para cada función debe existir un solo jefe,
cada subordinado NO debe de recibir órdenes sobre una misma materia
de dos personas distintas.
Del equilibrio de autoridad y r esponsabilidad. Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerárquico,
estableciéndose
al
mismo
tiempo
la
autoridad
correspondiente a ella.
Del equilibrio Dirección control. A cada grado de delegación debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para
asegurar la unidad de m ando.
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1.2 Diferentes tipos de relaciones formales
CONCEPTO
Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elem entos materiales y hum anos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados.
En la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa, con el propósito de obtener el máxim o de aprovechamiento
posible de los elementos materiales, técnicos y hum anos
Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
El establecimiento de la estructur a necesaria para la sistem atización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías; disposición,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
ELEMENTOS DEL CON CEPTO
• Estructura: Marco fundamental en el que habrá de operar el grupo
social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
• Sistem atización: Todas las actividades y recursos de la em presa deben
de coordinarse racionalm ente.
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades:
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a
fin de promover la especialización.
• Jerarquía: Establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de
la empresa.
• Simplificación de funciones: Establecer los métodos más sencillos
para realizar el trabajo de la m ejor manera posible.
Departamentalización
Departam entali zar e s crear unida des o perativas que, según el nivel, puede n
denom inarse: Divisio nes, Departam entos, Secc iones, Sectore s, etc..
Buscando alc an zar los objetivos, se agrupan l as act iv idades en bas e a af inidad u
hom ogeneidad, los c riterios m ás
f recuentem ente usad os son:
por funciones – se tom an en base a:
Finanzas
producc ió n, com ercializac ió n,
adm inistración, f inanzas y personal.
En e l ej em plo: El departam ento de
f inanzas y sus secc iones
Contabilidad
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Tesorería
Presupuestos
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por productos – t iene qu e
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ver con l a m aquinaria, las
insta la ci ones y e l pe rsona l
técnic o as ignado, que varía
por la d iv ersi dad de
producto s.
Farmacéutico
Producción
Químico
Colorantes
Ventas
regionales
geográfico o territorial – la
ref erencia so n lo s p untos de
venta, cobranza o de pós itos.
Este
Oeste
Norte
por clientes – s e
pretende dar al cl ien te una
atenc ión e spec ia liza da,
directa y rápi da.
por canales de comercialización – la atenci ón br ind ada a interm ediarios es la
que prev alece.
matricial – es u na estructura es pec ializ ada en trabajos por proyectos.
Fundición
Proceso
Ensamble
Pintura
Soldadura
por proyectos – ut ilizada c on caract erísticas tem porales finitas tom ando los
m andos vis ib les p ar a realizar un pro ye ct o específ ico y es pec ial.
por asignación de actividades
Cuentas
por
cobrar
Clientes
A-C
Clientes
D-G
Clientes
H-N
Producción
Clientes
O-Z
Turno
matutino
Turno
vespertino
Turno
nocturno
•
mixta – e s la m ezcla de las anter iore s y es la f orm a m ás com ún.
•
por tiem po – re lac ionada a los niveles de prod ucc ión c on procesos c ont inu os
en varios turnos.
•
por cantidad – su base es la canti dad de personal integran tes de un grupo.
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Organigrama
Así se denomina a la representación gráfica de la estructura formal de una
organización, perm ite visualizar las unidades que la integran, las relaciones
fundam entales establecidas entre ellas, las características de la organización
y las funciones y actividades asignadas a cada unidad.
Tiene una doble finalidad:
desem peñar un papel informativo
servir de instrumento para el análisis estructural.
No existen r eglas de diseño rígidas y uniformes, y distintos autores proponen
soluciones a veces diferentes.
Representación de unidades – es conveniente aplicar rectángulos, y se
acepta que es conveniente indicar el órgano y no el cargo.
Representación de jerarquías – algunos autores aplican el criterio de utilizar
rectángulos más grandes, aunque la recom endación es utilizar tamaños
unif ormes y señalar la diferencia en el propio organigrama.
Representación de las relaciones
•
de subordinación – se representa con una línea continua (de mando) que
parte del punto m edio de la parte inf erior del órgano superior y llega al
punto m edio de la parte superior del órgano subordinado.
•
de asesoría – se representa m ediante una línea horizontal que parte la
línea de mando del eje, hacia un lado del rectángulo del órgano asesor.
•
de mando especializado – se representa mediante una línea oblicua
punteada que una la parte inferior del órgano especializado con la parte
superior de los rectángulos que representan a las unidades subordinadas
funcionalm ente.
•
de coordinación – se señala m ediante una línea de puntos que une por la
base las unidades relacionadas.
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SUBORDINACIÓN:
Se diagrama una línea recta que une cada
órgano.
Es una línea recta del medio del órgano superior
al órgano inferior.
DE APOYO:. Como por ejemplo: una
secretaría apoya a un órgano superior.
Secretaria
INCORRECTO
CORRECTO
ASESORÍA
RELACIÓN FUNCIONAL o
MANDO ESPECIALIZADO
DE COORDINACIÓN o COMITE
COMITE
Cuando son en el mismo nivel
Cuando son diferentes niveles
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1.3 Niveles de autoridad y responsabilidad
DETE RMIN ACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONS ABILIDAD:
Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar
la autoridad y responsabilidad de cada unidad, lo que dará como resultado su
ubicación en la pirámide jerárquica. (en la misma línea horizontal se agrupan
las unidades a las cuales se les ha delegado la misma porción de autoridad y
han asumido la misma responsabilidad).
Niveles jer árquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma
autoridad y responsabilidad independientem ente de la función o actividad que
cumplan.
Los niveles jerárquicos pueden clasificarse según diversas denominaciones, el
criterio más aceptado se basa en cinco niveles:
•
DIRE CCIÓN
•
DIVISIÓN
•
DEPARTAMENTO
•
SECCIÓN
•
SECTOR
CRITERIO P ARA L A DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS:
Los niveles jerárquicos indican la ubicación de la unidad en la estructura.
Generalm ente, los diseños estructurales no reflejan un esquem a que indique
claram ente esa posición debido por ejemplo a:
• Los cambios que se operan en el medio – ambiente.
• La falta de especialistas y unidades especializadas en la valoración de
niveles.
• Las presiones de grupos de interés
• La falta de concientización de la importancia del problema
Fuentes de autoridad, delegación, principios
AUTORIDAD – RESPONS ABILIDAD: la autoridad es el elem ento que le da
cohesión a la estructura organizativa. Es
el derecho legítim o de exigir
obediencia de los subordinados y tiene com o base el cargo que ocupa quien la
ejerce esta autoridad es impersonal y es conferida por la organización.
Autoridad y responsabilidad están íntimamente ligadas.
FUENTES DE AUTORIDAD:
Teoría de la autoridad formal: E n una em presa comercial la fuente de
autoridad se encuentra en la propiedad privada, o sea en las normas que
atribuyen a las personas poder sobre los recursos m ateriales.
Teoría de la aceptación de la autoridad: La fuente de la autoridad se
encuentra en la aceptación de la misma por parte de los subordinados.
Teoría de la competencia: la autoridad surge de las cualidades
personales o de la com petencia técnica de los individuos.
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TIPOS DE AUTORIDAD:
autoridad formal: es la autoridad inherente a un cargo. Se posee
mientras ocupa el cargo y se pierde al abandonarlo.
autoridad informal: es la autoridad inherente a una persona. S e
posee independientem ente del cargo que se ocupa. P uede obtenerse
en base a cualidades personales o a conocimientos técnicos. No se
puede delegar.
LIMITES DE L A AUTORIDAD:
La autoridad aumenta en la medida que se asciende la escala
jerárquica y disminuye al descender.
DELEG ACIÓN DE AUTORIDAD: es un acto bilateral por el cual un superior
asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para
cumplirlas, mientras que el subordinado asume la responsabilidad
em ergente.
PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:
• JE RARQUI A: Todo subordinado debe conocer con precisión cuál es su
autoridad y a quién debe derivar los asuntos que escapen a su
competencia.
• NIVEL DE AUTORIDAD: las decisiones deben ser tomadas en el nivel
más bajo en el que exista la autoridad requerida para su adopción.
• UNIDAD DE M ANDO: todo subordinado debe recibir órdenes de un solo
superior y rendir cuentas ante el mismo.
• RESPONS ABILIDAD ABSOLUT A: la responsabilidad es indelegable. El
superior que delega autoridad es absolutamente responsable por las tareas
del subordinado y por la autoridad delegada. De la misma form a, el
subordinado es absolutamente responsable ante el superior por las tareas
asignadas y la autoridad recibida.
• EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD - RESPONS ABILIDAD: la autoridad y
la responsabilidad deben corresponderse. La autoridad delegada debe ser
la suficiente para el cumplimiento de tareas asignadas. La responsabilidad
que se asume debe ser directamente proporcional a la autoridad delegada.
• CENTRALIZACIÓN – DESCE NTRALIZACIÓN: se refiere al grado de
autoridad que debe concentrarse o dispersarse por la estructura
organizativa. Cuando no existe delegación la autoridad se haya
concentrada o centralizada. Cuando se produce la delegación, la autoridad
se desconcentra o descentraliza. Cada una ofrece ventajas y desventajas
de acuerdo a la situación.
• CORE CTO AP ROVECHAMIENTO DE L AS UNID ADES DE APOYO: éstas
cumplen un papel muy im portante en la estructura organizativa, tanto las
que apoyan a la línea con su asesoramiento (unidades de staff), como las
que apoyan a la línea con su servicio (unidades de servicio).
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PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN:
DIVISIÓN DE L TRABAJO: es un concepto básico de la teoría
administrativa, la división del trabajo en actividades y tareas
especializadas y su organización en distintas unidades administrativas.
COORDINACIÓN: es el proceso de integración de las actividades de las
diversas unidades a fin de alcanzar ef ectivamente, los objetivos
organizacionales. La clave de la coordinación efectiva es la
comunicación.
ÁMBITO DE CONTROL: este principio conocido tam bién como área de
administración, amplitud de mando, etc. se vincula con el número de
subordinados que depende directam ente de un jefe. Los que se busca en
la actualidad es delimitar el ámbito de control óptimo, ya que afecta la
utilización eficiente de los subalternos y subordinado.
1.4 Las comisiones o comité como instrumento organización
CORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS COMISIONES : también se
denominan comités, juntas, consejos o grupos de trabajo, son un cuerpo de
personas reunidas sobre una base organizada para tratar y discutir los
asuntos que se le encomiendan.
Para el funcionamiento eficaz de estos órganos se requiere:
definir claram ente sus funciones y el grado de autoridad que se les
otorga.
seleccionar los integrantes con criterios adecuados
establecer un número razonable de miembros
designar un presidente idóneo
asegurar una correcta preparación de las reuniones
determinar procedimientos para su funcionamiento y para la evaluación de
sus resultados.
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