Absurdas decisiones

> ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA
Absurdas decisiones
Juan Manuel Gutiérrez, socio director de Conducta Segura Integral
odo el mundo sabe que cometer errores es humano, muy humano. Ahora
bien, cuando esos errores son de una
gravedad inusitada y han sido consumados por individuos inteligentes, expertos profesionales con una competencia muy por encima de
la media, nuestra señal de alarma se enciende.
¿Acaso resulta imposible evitar los errores graves?
¿Cómo puede ocurrir que los expertos no sólo
se equivoquen puntualmente sino que, contra
toda lógica, persistan en su error con constancia
y determinación hasta que ya resulta demasiado
tarde para evitar la catástrofe? ¿Es quizá el procesamiento cognitivo humano un sistema (por más
procedimientos de control que interpongamos)
abocado siempre al fracaso?
T
Con este artículo se da comienzo a una serie
en la que se proporcionará información y opinión
acerca de las claves de alguna reciente publicación cuya temática o ámbito de aplicación tenga
relación directa con la ergonomía o la psicosociología (evitando siempre, resulta obvio decirlo, el
análisis de manuales y libros de consulta de esta
especialidad preventiva).
Dado que el objetivo de esta serie reside
fundamentalmente en la propagación urbi et
orbe del conocimiento ergonómico, es interesante encauzar de forma positiva a los lectores (ya
sean técnicos o personas con curiosidad intelectual) para ayudarles en la selección de material
de lectura práctico y ameno. Y qué mejor que
emprender este camino de la mano de una obra
que considero muy interesante, publicada en
enero de 2009 por la editorial Modus Laborandi.
Se trata de Las decisiones absurdas, libro que ha
sido un compañero muy ameno en las pasadas
tardes estivales.
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Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
El autor es Christian Morel, licenciado en Economía, doctor en Ciencias Políticas y sociólogo,
que ha ejercido como director de Recursos Humanos en importantes corporaciones industriales
(Renault, Peugeot, EDF, SNCF, Alcatel, etc.) y como investigador en numerosas instituciones científicas. Es un atento analista de la realidad de los
procesos de negociación, la toma de decisiones
y la comunicación dentro del ámbito laboral. Se
hizo célebre en 1981 por su obra La huelga fría1
(manual de referencia para los estudiosos de las
relaciones sociales).
En 2002 publicó el libro que voy a comentar
en este artículo (editado en español siete años
después), que logró despertar tanto en Francia
como en el resto del mundo un interés significativo, siendo reconocido y premiado en diversas
ocasiones, por lo que ha sido traducido además
al portugués, al checo, al japonés y al chino. En
la misma editorial ya están preparando su última
obra, La pesadilla de la información cotidiana2,
una mirada crítica sobre el carácter críptico de
las señales que se ven en los espacios públicos.
Esta publicación ha recibido también muy buena
acogida, tanto del público como de la prensa especializada francesa.
1 Morel, C.: La grève froide. Stratégies syndicales et pouvoir patronal. Les Editions
d’Organisation (1ª edición), 1981. Octarès
Editions (2ª edición), 1994. No está editado
en español.
2 Morel, C.: L’enfer de l’information ordinaire.
Boutons, modes d’emploi, pictogrammes, graphisme, informations, vulgarisation. Gallimard.
Bibliothèque des Sciences Humaines, 2007.
Modus Operandi publicará próximamente
la edición en español. Más información en
www.moduslaborandi.com.
Ejemplos de decisiones equivocadas
En su libro sobre las decisiones absurdas, Morel
analiza la actitud recurrente del ser humano de
tomar la decisión equivocada (en forma individual
o colectiva) y de “actuar con constancia en un
sentido exactamente contrario al objetivo que se
pretende”. Los ejemplos (casos reales) en los que
se basa para explicar el porqué de cada decisión
paradójica son muchos y variados:
> El vuelo fallido del Challenger (enero de
1986) que estalló en el despegue. El frío matutino, como ya sabían algunos técnicos, podría
comprometer el funcionamiento de las juntas
de estanqueidad de los enormes depósitos de
combustible líquido adosados a la nave. El combustible vertido hizo estallar la nave en mil pedazos ante la atónita mirada de medio mundo. Los
técnicos conocían esta posibilidad de fallo, pero
continuaron con el programa.
> El avión United Airlines 173 (diciembre de
1978), cuyos pilotos, al llegar al aeropuerto de
destino (el de Portland), se entretuvieron excesivamente en averiguar si el tren de aterrizaje estaba o no convenientemente desplegado.
Finalmente, cayeron al suelo por ausencia de
combustible, causando 10 muertos.
> El bimotor de la British Midland (enero de
1987), cuyos pilotos, tras una avería, apagaron por
error el único motor que les quedaba indemne.
> Numerosos casos de colisiones marítimas
entre dos embarcaciones, producidas no por causa de la niebla o por falta de atención, sino por el
exceso de celo en la aplicación de la reglamentación de navegación.
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www.riesgos-laborales.com
> Una corporación con muchas plantas industriales, cuyas decisiones en materia de recursos
humanos (incluyendo evaluaciones de desempeño y su correlato crematístico) se tomaban
en función de las opiniones vertidas en cuestionarios anónimos a partir de muestras extraídas
de la población trabajadora. Resulta que dichas
muestras eran tan escasas que no resultaban estadísticamente significativas, por lo que durante
más de diez años las decisiones tomadas fueron
totalmente aleatorias.
> La asamblea de propietarios de un inmueble
que instaló de forma consensuada una barrera
para ayudar en la prevención de robos en los
garajes. Pero la barrera se instaló de forma totalmente ilógica y nadie pareció percatarse de ello.
> Otra asamblea de vecinos de otro inmueble
cuyos vecinos, hartos de los robos en su propiedad, instalaron una tremenda puerta reforzada,
pero en una sola de las entradas, lo que trasformó
la medida en fácilmente eludible.
> Una familia de cuatro miembros que, en el
calor del verano tejano, decidieron de común
acuerdo dar un paseo en coche hasta una ciudad
distante a 150 kilómetros. Ni el coche, ni el paseo,
ni la comida en el lugar de destino merecieron la
pena. De regreso, todos reconocieron no tener ganas de hacer el paseo. La decisión, tomada colectivamente (cada uno de ellos imaginó que los otros
querían ir y nadie se animó a romper la armonía
del grupo) había sido un autoengaño colectivo.
> Los numerosos autores de presentaciones de
empresa (en formato de trasparencias de acetato) que resultan absolutamente ilegibles. ¡Y llevan
años haciéndolo así!
Estas decisiones absurdas se contraponen
a otras que, ilógicas para nosotros, guardan una
lógica interna para las personas que las ejecutan:
> La historia de la construcción del puente sobre el río Kwai, cuando un oficial inglés que organizaba a su compañía, compuesta toda ella por
presos del enemigo japonés en plena II Guerra
Mundial, construyó un puente que favoreciera el
despliegue de los asiáticos.
> La tribu de indios americanos que se enfrentó al enemigo con armas y munición insuficientes
para demostrar su valor y coraje.
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> Los amish americanos que construyen tractores con ruedas de metal (y no de caucho), para
evitar la modernización excesiva.
Morel categoriza tres grandes situaciones
generadoras de decisiones absurdas: los errores
de razonamiento, los mecanismos colectivos y la
pérdida de sentido. Esto se une a los tres papeles fundamentales que el autor identifica en
toda organización moderna: el líder, el técnico
experto y el cándido. A partir de ahí se configura
toda una red de posibilidades coyunturales que
pueden favorecer la decisión errónea:
Fortalezas de la obra
> Interés intrínseco del tema, tanto para los
especialistas en gestión de personas como para
el público en general. Asimismo, el análisis de los
casos expuestos se lleva a cabo con una claridad
excepcional y la aplicabilidad de las conclusiones
propuestas es muy alta.
> El autor llama la atención sobre la importancia
excesiva que se concede en la investigación científica a los estudios de psicología social realizados
en laboratorios y con población universitaria (condiciones no reales). Probablemente, las respuestas dadas en situación real serían muy diferentes.
> Los puntos que más me han llamado la atención han sido los relativos a los “atajos heurísticos”, a la confrontación entre cognición infantil
(no inhibida) frente a inteligencia analítica y el
“razonamiento no-consecuencialista”.
Debilidades
> El autor realiza un circunloquio, a mi entender
excesivo, alrededor de los diferentes ejemplos para ir profundizando paso a paso en la explicación
de cada uno de ellos.
> Se tiende en el análisis a una catalogación
de las causas de las decisiones absurdas que se
inclina hacia lo exhaustivo. Dentro de esa excesiva
categorización de todos los aspectos de la realidad –muy del gusto del autor francés–, late quizá
un ansia interna por explicar el mundo entero.
> En mi modesta opinión, debería haberse traducido de otra forma el término “cándido”, cuya
connotación en español tiende excesivamente a
“ingenuo”, “inocente” o “candoroso”. Quizá sería
más adecuado “novato”, “novicio” o, sencillamente, “inexperto”.
Lecciones que hay que aprender
> Aunque quede fuera del estricto ámbito de lo
preventivo, la ergonomía viene estudiando desde
sus inicios la fiabilidad humana, es decir, la capacidad de los humanos para cometer errores, analizado dentro del trinomio de interacción persona-dispositivos-entorno laboral. El objetivo es aprender
de los fracasos para intentar evitar las conductas
erróneas en futuras tomas de decisiones.
> Cuando se analiza el proceso de toma de
decisiones en los grupos humanos complejos, el
enfoque ha de ser antes el de la psicología general
(buscando mecanismos que todo el mundo posee) que el de la psicología diferencial (a la caza
de una conducta aberrante o bizarra). Es decir, no
se intenta estudiar una conducta interesante pero
extraña (por estadísticamente poco interesante),
sino más bien una conducta muy habitual aunque
difícilmente uno se percate de ella (porque sólo
se cae en la cuenta cuando acaba en accidente).
> Los errores graves en la toma de decisiones
se deben a una acción mantenida de forma ilógica
(contra el propio objetivo marcado) y persistente
(mantenida a pesar de que se aproxima indefectiblemente al desastre).
> El análisis de los errores considerados como
“absurdos” puede ayudar, en último término, a
evitar otras futuras tomas de decisiones igualmente “absurdas”.
> El análisis de los silencios, sobre todo de los
entendidos como aceptación, consentimiento o
asunción de ideas, puede llevar a la “unanimidad
engañosa” en la toma de decisiones. Se promueve un estilo de liderazgo flexible.
FICHA
Título: Las decisiones absurdas.
Autor: Christian Morel.
Editorial: Modus Laborandi, 2009.
Páginas: 240.
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