7.1 Naturaleza de la planeación Planeación estratégica El proceso

7.1 Naturaleza de la planeación
Planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica busca apoyar a las organizaciones a
especificar su rumbo, de acuerdo con la participación que quieran tener en el
mercado y en la sociedad en el futuro. Para empezar a realizar el proceso de
planeación estratégica, es necesario definir el concepto de misión. Podemos
determinar tal conocimiento como: la razón de existir de la organización, es
importante señalar que también se refiere a! beneficio que se busca proporcionar;
además de que especifica los ámbitos de responsabilidad y de especialización de
las organizaciones. La misión se puede precisar con gran exactitud cuando las
organizaciones responden a las siguientes preguntas:
•
•
•
•
•
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para quiénes lo hacemos?
¿Para qué lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
Si queremos detallar en una sola frase la palabra misión podemos expresar
que es: "Nuestra actividad o tarea".
El concepto de visión implica: "Lo que queremos ser", para lo cual es
imprescindible responder a los siguientes cuestionamientos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Cómo quisiéramos ser y cómo pretendemos que nos describan en
futuro?
¿Cómo pretendemos que se expresen nuestros clientes de nosotros?
¿Cuál es nuestro distintivo o cualidad única?, o sea, aquella característica
particular con la que se nos asocie.
Si queremos cambiar, ¿hacia dónde queremos ir?
¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?
¿Cómo queremos que sea realmente nuestra organización?, y ¿Qué
logros serán los adecuados para sentirnos identificados y orgullosos
de pertenecer a nuestra empresa?
¿Qué haría identificarnos y comprometernos con nuestra empresa, al
menos para los próximos cinco años?
¿Cómo necesita nuestro país que sea nuestra organización?
La siguiente etapa dentro de la planeación estratégica es el diagnóstico estratégico,
que requiere de las siguientes herramientas para su análisis:
•
•
•
Fortalezas y debilidades de la empresa.
Oportunidades y amenazas del mercado.
Necesidades y expectativas de nuestros clientes, en cuanto a los bienes y
servicios que ofrecemos y pretendemos ofrecer.
• ¿Qué papel desempeñan en el mercado los líderes?, es decir, ¿quiénes
fabrican o proporcionan los mismos bienes y servicios que nosotros?
• ¿Cómo se encuentra el clima laboral?, lo que especificado de otra forma
implica: ¿Están a gusto nuestros empleados?, y ¿tenemos alta o baja
rotación de personal?
• ¿Qué hemos hecho en materia de capacitación y desarrollo de personal?
¿Se ha realizado capacitación y desarrollo para los puestos?, y
¿se han impartido los cursos de capacitación en una forma adecuada?
Luego viene el análisis organizacional, un procedimiento que nos ayuda a
efectuar el análisis de las áreas que integran la empresa. Si queremos analizar cada
área funcional, debemos considerar que cada empresa tiene fortalezas y debilidades;
las primeras se caracterizan si son aprovechadas en oportunidades y las
segundas si no se solucionan amenazarán total o parcialmente la existencia de la
organización. Si puntualizamos las fortalezas y debilidades de la empresa,
podemos señalar lo siguiente:
Fortalezas
- Mueven una situación hacia el cambio.
- Son las mejores características de las personas, que trabajan para una
organización en particular.
Debilidades
- Bloquean o retardan el cambio.
- Deficiencias internas que hacen difícil el obtener los resultados deseados.
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta: ¿Qué nos proponemos
lograr? Para eso, digamos que los objetivos estratégicos son:
- Los propósitos fundamentales de la empresa derivados de la misión (razón
de ser de la empresa), expresados en forma concreta.
- Resultados que se quieren o necesitan lograr en tiempo especifico.
- Representa el futuro buscado en la organización o en algún área de ella.
- Estrategias clave: ¿Cómo lo haremos?
Para ello, el primer paso es desagregar o descomponer la misión con el
propósito básico de convertirla en elementos más operativos y por tanto más
manejables. Dicho esto mismo con otras palabras, podemos establecer una
analogía: la misión es el bosque y su desagregación o descomposición son los
árboles, puesto que para propósitos operativos es más fácil estudiar a cada
árbol para luego estudiar el bosque y con ello lograr la misión.
Los proyectos dan respuesta a la pregunta ¿Qué haremos?, o sea, ¿qué
pensamos hacer?, ¿tenemos las metas a indicadores que implica?, y por último,
¿cómo lo medimos?
Todo lo tratado se resume en la pirámide estratégica de modernización de la
empresa:
La pirámide se estudia de la base hasta el vértice, aunque las metas e
indicadores que establecen la forma de medición señalan si se cumplió lo planeado y
de no ser así podemos corregir errores y desviaciones para replanear.
No debemos olvidar que la planeación es flexible para adaptarse a las
condiciones cambiantes en que se aplica.
La planeación estratégica para propósitos de evaluación contempla los
indicadores que son: medidas indirectas sobre aspectos no fácilmente
mensurables tal es el caso, en el sector educación, de los índices de:
- Analfabetismo.
- Escolaridad de la población.
Así como el ámbito macroeconómico, tenemos los índices de:
-
Inflación.
Desempleo.
Devaluación.
Producto per capita, entre otros.
Si mencionamos a los indicadores estratégicos, diremos que son indicadores
de resultados dirigidos a medir el logro de los fines últimos, expresados a través
de los objetivos estratégicos y la visión en una institución. Algunos de estos
indicadores son los siguientes:
- Costo promedio por alumno egresado de secundaria.
- Tasa de nacimientos, en hospitales públicos y privados.
- índice de deserción de estudiantes a nivel licenciatura y post-grado.
- índice de contaminación en áreas metropolitanas de grandes
ciudades.
Los indicadores estratégicos presentan la relación entre dos o más variables.
Por ejemplo:
- El costo promedio por alumno egresado de secundaria, se refiere al
costo total de los alumnos que estudian secundaria en forma
individual y los egresados de la misma que también se encuentran en
forma individual.
- La tasa de nacimientos en hospitales públicos y privados; nos permite
comparar el número de nacimientos en cada tipo de hospital y, por tanto,
¿cuál es la cobertura en cada hospital?
- El nivel de deserción de estudiantes de licenciatura y postgrado nos
relaciona a los estudiantes que se encuentran en cada nivel educativo
y aquellos que desertan, para así buscar las causas por lo que esto
sucede con objeto de poner remedio gastos no recuperables.
Algunos indicadores incluyen más de dos variables, o bien, el cálculo de una
de ellas implica una fórmula específica.
Lo expuesto sobre los indicadores puede resumirse en el siguiente
cuadro:
Dimensión
Impacto
Cobertura
Indicadores que mide
-Cuantifica, ¿en qué medida
se alcanzarán los objetivos
estratégicos?
- Alcance de las acciones, en
términos de atención o capacidad física disponible en
relación al universo objetivo
Ejemplos de indicadores
- índice de ventas
- índice de población
- Tiempo
promedio para
obtener empleo
- Índice de nacimientos.
- Cobertura del territorio de
ventas sur, en relación
con el área total
- Cobertura
de
beneficiarios del subsidio en comparación con la población
total
- Costo del programa
vendedor
- Costo por área de
moción
por
-Eficiencia
-Costos
por
unidad,
productividad de los recursos
materiales, humanos y de
capital empleados en el
programa •
Calidad
- Grado de satisfacción de
- Satisfacción del cliente o
los clientes o consumidores con
consumidor
las características del bien o
servicio cuantificado mediante el -Satisfacción de empresas
que contratan estudiantes
indicador
universitarios
pro
-Satisfacción de la población
con el programa de natalidad
responsable
Vinculación
de recursos
- Recursos requeridos y asig- -Puntualidad en la entrega de
nados
recursos valorados por el
tiempo
en
que
fueron
entregados
Cuando establecemos la planeación estratégica a nivel cuantitativo
obtenemos el presupuesto (la planeación estratégica puesta en números). El
presupuesto comprende las siguientes dimensiones:
-Económica
¿En qué se gasta?
+ Gasto corriente, de operación o administrativo.
+ Gasto de inversión o de capital.
-Funcional
¿Para qué se gasta?, o ¿para lograr qué? Ejemplos:
Programas de publicidad, programas de capacitación de
recursos humanos, etc.
-Administrativa
¿Quién gasta?
Gerencia, Dirección, Superintendencia, etc.
La planeación es una actividad clave para cualquier empresa en la que
la aplicación de los principios de factibilidad, objetividad, cuantificación,
flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para
planear correctamente las actividades de la organización.
De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el
ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo
que comprenda, la planeación puede ser:
-i) Estratégica. La realizan los altos directivos, para establecer las
directrices y los planes generales de la organización; generalmente es a
mediano y a largo plazos y abarca a toda la empresa.
b) Táctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el fin
de lograr el plan estratégico; se refiere a un área específica de la
organiz ación y puede ser a mediano y a corto plazos.
c) Operacional. Es a corlo plazo, depende de la planeación táctica y
se realiza, como su nombre lo indica, en niveles de sección u
operación.
La planeación estratégica comprende una serie de elementos que se
plasman en el plan estratégico. Éstos deben determinarse por la alta
dirección y sirven corno base para la elaboración de los planes tácticos y
operacionales.
Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan forma
parte de un plan estratégico.
•
Filosofía. Conjunto de valores, prácticas, objetivos, creencias y políticas
que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso
de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle
sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización.
•
Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la
conducta de la organización.
Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de
los individuos en la organización. Los valores deben compartirse y
practicarse por todos los miembros de la empresa.
Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro.
Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando
acciones concretas en el presente.
•
•
•
•
•
•
•
•
Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la
descripción del negocio al que se dedica la compañía.
Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar,
medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
Políticas estratégicas. Lineamientos generales que deben observarse
en la toma de decisiones; son guías para orientar la acción.
Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos para lograr los objetivos.
Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos
necesarios para implantar las estrategias.
PRINCIPALES PASOS EN LA PLANEACIÓN
Los principales pasos para ejecutar los planes están
íntimamente relacionados con el modelo de planeación estratégica.
1. Aclaración del problema. Visualizar con claridad el problema.
Enunciarlo en forma concisa. Ver vividamente la condición actual
que requiere mejoramiento y por la cual se emprende la
planeación. No intente formular un plan sino hasta que este paso
esté terminado. Las preguntas que siguen ayudarán a este
paso:
a ¿Cuál es la mira del plan que se va a formular?
b ¿Requiere un nuevo plan esta mira, la modificación de un plan
existente o la eliminación de cualquier plan actual?
c.¿Qué significará la realización de esta mira para la empresa?
2. Obtención de información completa sobre las actividades involucradas. El
conocimiento cíe las actividades que se van a planear
y su efecto sobre otras actividades tanto internas como externas
de la empresa es necesario para una planeación inteligente. La
experiencia, las soluciones pasadas a los problemas, las prácticas de
otras empresas, observaciones, registros y los datos procurados por la
investigación y los experimentos son fuentes populares de información.
Para ayudar en este paso, se pueden hacer las preguntas que siguen:
a.
¿Se han reunido todos los datos pertinentes y son suficientes
para cubrir todas las actividades involucradas?
b.
¿Se han pedido sugerencias al personal de operaciones?
3.
Análisis y clasificación de la información. Se examina cada
uno de los componentes de la información por separado y también en
relación con toda la información. Se revelan las relaciones causales
y se descubre y evalúan los datos pertinentes a la planeación en
curso. La información perteneciente a temas similares se clasifica, así
que los datos similares queden juntos. Como guía para este paso,
pregunte:
a. ¿Son reales las relaciones aparentes entre los datos y están
confirmados por el personal clave de operaciones?
b. ¿La información ha sido tabulada o graficada para facilitar su
análisis?
4. Establecimiento de las premisas y restricciones de la planeación. Con
base en los datos pertinentes al problema, así como de las creencias
que se consideren de importancia en la determinación del plan, se
procede a hacer ciertas suposiciones sobre las cuales se basará la
planeación. Esta .premisas y restricciones señalan los antecedentes
que se supone existen para validar el plan. Estas son el telón de fondo
del escenario de la planeación y deben ser observadas cuidadosamente
de manera que el plan pueda ser entendido por completo. En este paso
son útiles las preguntas que siguen:
a. ¿Qué importantes suposiciones se están haciendo respecto al
futuro para desarrollar el plan?
b.¿Son incluyentes las premisas y cubren todas las contingencias de
importancia?
c. ¿Qué suposiciones deben observarse con cuidado para detectar
cambios que pudieran tener un efecto serio sobre cualquier plan?
5. Determinación de planes alternos. Por lo general existen planes
alternos para ejecutar el trabajo que debe hacerse, y las diversas
posibilidades se originan en este paso. Con frecuencia se requieren
ingenio y creatividad para llegar a varios planes posibles. Pueden
tomarse en cuenta las siguientes preguntas:
a.
Para cada plan, ¿qué ajustes, si los hay, se necesitarán en el
caso que sea adoptado?
b.
c.
¿Están satisfechos los requisitos de costo, velocidad y calidad?
¿Facilitará el trabajo la mecanización?
6. Elección del plan propuesto. Ahora se llega a la decisión respecto a
cuál plan adoptar. La conveniencia, adaptabilidad y costo del plan
son de importancia. Las consideraciones que contribuyen a la
selección adecuada incluyen:
a.
¿El plan tiene flexibilidad para ajustarse a condiciones variables?
b. ¿Es el plan aceptable para el personal de operaciones? ¿Qué
nuevo equipo, espacio, personal, entrenamiento y supervisión se
necesitarán?
7.
Arreglo de la secuencia detallada y la oportunidad para el plan
propuesto. La conversión del plan en realidad y relacionarlo con
todas las actividades afectadas por él es él siguiente paso. Los
detalles de dónde debe tener lugar la acción planeada, por quién
y cuándo, se ponen en el orden adecuado para el propósito intentado.
El método y la oportunidad de la aplicación son vitales. Se
podrían hacer estas preguntas:
a. Respecto a la instalación propuesta, tanto en contenido como en
oportunidad, ¿se habrá de contar con la máxima aceptación de los
afectados por el plan?
b. ¿Están escritas las instrucciones detalladas para cubrir el
plan?
c. ¿Se dispone de las formas de papel requeridas y de suministros?
8.
Provisión de una comprobación progresiva para el plan propuesto. El
éxito del plan se mide por los resultados. Por tanto, se
debe estipular en el trabajo de planeación un seguimiento adecuado
para determinar el cumplimiento y los resultados. Por lo
general, por supuesto, esto está incluido en la función fundamental
de control. Para este paso, pregunte:
a. ¿Se habrán de obtener suficientes reportes y registros durante
un periodo razonable para informar a los miembros de la
administración y para medir los resultados?
b. ¿Dentro de qué límites o escala se consideran satisfactorios los
resultados?
c. ¿Qué acción remediadora se propone si los resultados indican
debilidad?
7.2 Proceso de la planeación estratégica
Si bien los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden variar, el
proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos
básicos remados en la figura 5-1.
Insumos de la organización
Los diversos insumos organizacionales, incluidos los insumos meta de los
demandantes, fueron expuestos en el capítulo 1 y no requieren de mayor
explicación.
Análisis de la industria
Como se detallará posteriormente en este mismo capítulo, el profesor Michael
Porter ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluación
del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas.
La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria,
la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación
entre oferentes y compradores/clientes.
Perfil empresarial
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde
se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, los
administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y
precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar
en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países.
Además,
los
administradores
evalúan
la
situación
competitiva
de su empresa.
A menudo también es posible inferir de la publicidad qué le importa a una compañía en
términos de orientación geográfica, énfasis en productos y estrategias de
cooperación con socios y aun con competidores. He aquí algunos ejemplos:
•
Para Komatsu: "La globalización en grande, pero poco a poco."
•
Para Ricoh: "Integración al potencial de un futuro digital."
•
•
•
Para Konica: "Dar voz al cliente en el diseño del producto."
Para AMWAY: "Hecho en Estados Unidos, vendido en todo el mundo."
Para Cannon: "Colaboración tanto con socios como con competidores."
Orientación de ejecutivos valores y visión
El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de
primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la
estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de su visión,
determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y
actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que
ejercen sobre la estrategia.
VISIÓN Y CREDO DE GENERAL MOTORS EUROPE
La General Motors de Europa expresó así su visión:
Productos interesantes y clientes satisfechos gracias a personas que trabajan
unidas para triunfar.
Los términos clave de esta declaración se refieren a los ambientes tanto
externo como interno. Aluden también a la naturaleza competitiva de la industria,
en la que triunfar es importante. Hoy es común que las declaraciones de visión
expresen la convicción de que la razón de existir de una empresa son sus clientes,
y de que, por lo tanto, la satisfacción de éstos con los productos y servicios que se
les ofrecen es de decisiva importancia.
Esta declaración de visión tiene su complemento en el" Credo de General
Motors Europe". Helo aquí:
•
•
•
•
•
Creemos en los demás.
Creemos que General Motors Europe es socio de la gente.
Creemos que el cambio es una oportunidad.
Creemos que los clientes deben ponerse en primer lugar.
Creemos en el crecimiento y la prosperidad.
INTENCION ESTRTATEGICA
Los profesores Gary Hamel y C. K. Prahalad estudiaron a las compañías que han
conseguido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen del éxito
una obsesión, no sólo en los niveles superiores sino en toda la organización. Esta
obsesión se llama "intención estratégica", y se ¡lustra con el propósito de
Komatsu de "cercar a Caterpillar", su principal rival, la idea de Cannon de "batir a
Xerox" o la intención de Honda de convertirse en un precursor automotriz, o
"segundo Ford". Los autores citados sostienen que la intención estratégica
supone esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención no se
modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo.
Propósito, objetivos principales e intención estratégica
El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen
las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de
triunfar en un entorno competitivo. Puesto que en el capítulo anterior tratamos estos
temas, no es necesario abundar en ellos.
Ambiente externo presente y futuro
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y
oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de
los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos.
Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos
y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la
situación competitiva de la empresa.
Ambiente interno
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa
respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y
desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y
servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y
de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen
de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y
control y las relaciones con los clientes.
LA BANCA MEXICANA Y EL AMBIENTE EXTERNO
Al privatizarse el sector bancario mexicano se inició una etapa de fuerte
competencia pues cada banco buscaba mejorar su participación en el mercado.
Como consecuencia aumentó el volumen de los créditos otorgados. Empresas y
particulares se endeudaron fuertemente. Cuando las presiones económicas
alcanzaron su clímax, la situación de bancos y deudores se convirtió en una
pesadilla que hasta mediados de 1995 ha mantenido a unos y otros sin dormir
tranquilamente. Los bancos tuvieron que ser auxiliados por el gobierno para no
quebrar y muchas de las empresas deudoras han vivido desde ese entonces días
infaustos (llegando incluso a numerosas quiebras).
Cuando en 1991 se inició el proceso de privatización bancaria (en manos del
Estado desde 1982), gracias a las medidas del ajuste económico que había puesto
en práctica el gobierno, los niveles de hiperinflación de la segunda mitad de la
década anterior parecían haber quedado atrás. No obstante, la contención de los
incrementos en el salario real, política instrumental básica en la lucha contra la
inflación, causaba estragos en el poder adquisitivo de grandes estratos de la
población. Esto a su vez llevó paulatinamente a una caída en el consumo de
muchos productos nacionales y a recortes de personal en muchas empresas,
haciendo caer los índices del empleo (incluso los mismos bancos efectuaron
despidos masivos conforme eran privatiza-dos). Al mismo tiempo, la política
cambiaria mantenía un tipo de cambio artificialmente barato respecto a! dólar, por
lo que era relativamente más barato comprar artículos importados que nacionales.
Esta presión sobre la planta productiva del país llevó también a fuertes recortes de
personal debido a la caída en las ventas. ¿Podría considerarse que la caída del
empleo y del consumo llevaría a una recesión económica? Algunos economistas
levantaron su voz señalando la existencia del peligro, sin embargo parece ser que
muchos empresarios, entre ellos los nuevos banqueros, no le dieron gran
importancia a tales avisos.
En la figura 3.1 se describe el proceso de planeación estratégica.
En esta figura es posible observar que en el proceso de planeación es muy
importante cada uno de estos elementos, pero, sobre todo, que para el
desarrollo de un plan estratégico es indispensable contar con sistemas de
información y de investigación oportunos y actualizados, ya que a través de
éstos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e
internas, de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de los, riesgos y las
restricciones y de las condiciones presentes y intuías que pueden afectar el logro
de los objetivos. La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicas
deben establecerse en la alta dirección con un conocimiento pleno y fidedigno
de todos los factores que influyen en las situaciones actual y futura de la
organización.
Formato de la planeación estratégica
La planeación estratégica consiste en seis pasos distintos: (1)
determinar los objetivos, (2) reunir y analizar información, (3)
evaluar las dimensiones estratégicas del entorno que afecta a la
organización, (4) conducir una auditoria de los recursos de la
empresa, (5) establecer las alternativas estratégicas para cursos
de acción y (6) elegir una alternativa estratégica que perseguir y
poner en práctica. La puesta en práctica y la medición periódica de
la realización de metas proporcionan una base para fijar nuevos
objetivos o revisados. Este proceso se describe en forma gráfica en
la Fig. 7-1.
Establecer
objetivos
Reunir y
analizar la
información.
Evaluar
el
entorno.
Auditoria
de
recursos.
Establecer
alternativa
s
Elección
estratégic
a.
EL PROCESO ES LA CLAVE
Es importante recordar que el proceso de planeación es más
valioso que el plan en sí. El proceso de planeación obliga a los gerentes
y a los trabajadores a mirar hacia adelante mentalmente, a anticipar
los problemas de la ejecución y a crear soluciones razonables o
factibles.
Cada año en Emory Univesity, los estudiantes de LAE conducen juegos
de negocios intercolegiales que involucran a más de 150 estudiantes
de los colegios y universidades en todo el país.
Principiando en enero, compiten en un juego de computadora durante
varias semanas y luego llegan a la universidad de Emory para un
"resultado final" de dos días. Cada año, un nuevo grupo de estudiantes
comienzan a planear el evento en septiembre. Deben considerar
quién va a reunir los fondos de los comercios de la comunidad, dónde
alojar a los jugadores y cómo manejar el transporte, comidas y
emergencias. Tienen que anticipar los problemas con la
computadora, estar preparados con un vocero sustituto para el
banquete en caso que no se presente el primer elegido, anticipar que
un grupo no se presente y arreglar muchas otras contingencias para
que el proyecto funcione bien.
El plan escrito dejado por los estudiantes de LAE del año anterior es
útil y previene "volver a inventar la rueda" cada año, pero el proceso
mental y oral de planeación al cual se dedican los estudiantes los
enseñan a planear, hace de la planeación una realidad y es la
esencia de la misma. Un documento es importante pero claramente
secundario al proceso.
Ningún negocio puede controlar el futuro por sí solo, pero puede
controlar su propio futuro con la planeación. Hable con una persona
que hace planes con regularidad y que cree en ellos. Existe una clase
de excitación confiada respecto a ese individuo E cuando habla
respecto a lo que hay en el futuro. La razón es ésta:
En las mentes de los que hacen los planes y en el papel ellos han
estado con frecuencia en ese futuro, han caminado en él, es un
territorio familiar para ellos y les pertenece. Incluso en el caso de
circunstancias imprevistas, no será una "reacción de la rodilla"
para ellos.
LOS SEIS POR QUE Y EL COMO DE LA PLANEACIÓN
Para que sea efectivo el proceso de la planeación, el gerente
constantemente debe cuestionar los planes existentes. Las respuestas a las preguntas que siguen proporcionan la sustancia para
mejorar el proceso.
1. ¿Por qué debe hacerse?
2. ¿Qué acción es necesaria?
3. ¿Dónde tendrá lugar?
4. ¿Cuándo tendrá lugar?
5. ¿Quién lo hará?
6. ¿Cómo se hará?
Por qué do be hacerse estimula ai gerente a analizar cuidadosamente y
a incluir sólo las actividades necesarias en los planea a corto plazo. El
plan más efectivo es la combinación más sencilla de las acciones
necesarias.
Qué acción es necesaria identifica los tipos específicos y la secuencia
de actividades necesarias para alcanzar el objetivo u objetivos.
Dónde, designa las instalaciones físicas o el lugar para llevar el plan a la
práctica.
Cuándo, enfatiza la oportunidad apropiada y la disponibilidad de
instalaciones para expeditar el plan. Las fechas de iniciación y
terminación definitivas son obligatorias para máxima eficiencia en la
puesta en práctica.
Quién lo hará, designa la responsabilidad individual para la variedad de
actividades requeridas del grupo que formuló el plan.
Cómo se hará, obliga al gerente a revisar en forma sistemática y a
meditar en todo el proceso, comprobando la integridad del plan y la
dirección adecuada hacia los objetivos declarados.
La Fig. 8-1 proporciona un panorama general del total de los procesos
do la planeación estratégica y táctica, relacionando ambos al entero
proceso administrativo.
7.3 Estrategias básicas de planeación.
Desarrollo de estrategias alternativas
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los
ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos
diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo
Hyundai Company de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contraste
con General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa línea de
productos, desde autos baratos hasta de lujo).
En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus
operaciones a nuevos y redituables mercados. K-Mart formó un grupo de tiendas
detallistas especializadas, que incluye establecimientos como Walden Book
Company, Inc.; Builders Square, Inc.; Designer Depot y Pay Less Drug Stores
Northwest, Inc.
En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o
incluso la disolución de la empresa, tal como ocurrió en Estados Unidos con
muchas instituciones de ahorro y préstamo en la década de los noventa en
particular. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación; puede ser
apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compañía
puede reducir temporalmente sus operaciones.
Éstos son sólo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la práctica las
compañías siguen varias estrategias combinadas, sobre todo cuando se trata de
grandes empresas.
Evaluación y elección de estrategias.
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una
elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro
elemento crucial en la elección de estrategias.
Las estrategias de Grupo Elektra
Las variantes estratégicas pueden dar excelentes resultados aun en tiempos de
crisis. Durante 1995 el Grupo Elektra inició la prestación del servicio de
transferencias de dinero desde Estados Unidos a México mediante su gran red
de sucursales. El margen por el diferencial del tipo de cambio (llamado
técnicamente spread) entre los precios de compra y venta, así como la comisión
por el servicio, le permitieron adquirir dólares más baratos para comprar en el
extranjero muchos de los productos electrodomésticos importados.
Una alianza estratégica le permitió al Grupo Elektra pasar con éxito una de las
peores crisis de la economía mexicana y contar con ¡dinero en minutos! Además,
sin ser empresa de servicios financieros, también vende seguros en abonos.
También se ha diversificado a la industria televisiva, a la de prestación de
servicios de radiolocalización y ha expandido sus operaciones a Centroamérica
mediante las tiendas Elektra, vendiendo electrodomésticos y enseres para el
hogar mediante el sistema de pagos en abonos como lo ha hecho
tradicionalmente en México.
Después de lograr ingresos por 346 millones de pesos durante el primer
semestre de 1997, ¿quién duda del éxito del Grupo Elektra?
Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la
reingeniería de la estructura organizacional liderazgo y control.
Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica (motivo por el cual se
les representa con líneas punteadas en la figura 5-1), la planeación de mediano y
corto plazos y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en
todas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia suele implicar la
reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura
organizacional y la dirección. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia
del desempeño en referencia a los planes. La importancia de la retroalimentación
queda señalada en el modelo por los entrelazamientos. Los aspectos de la
instrumentación de estrategias se expondrán más adelante, en las partes referidas
a la organización, integración de personal, dirección y control.
Prueba de congruencia y planeación de contingencias.
El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de
congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba de congruencia es
esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. Aun si la opción de
distribuir bebidas alcohólicas parece rentable, por ejemplo, cabría la posibilidad de
que los ejecutivos de una compañía se opusieran a esa estrategia en caso de que el
sistema de valores.
ARBY'S EN LATINOAMÉRICA
Cuando Arby's llegó a Latinoamérica no había tomado en cuenta que el público
mexicano no está acostumbrado a ordenar un sándwich o papas a la francesa
mediante una pantalla de computadora sensible al tacto. Los establecimientos de
esa cadena de franquicias incluían tales monitores, además de la posibilidad de
ordenar personalmente a un empleado de mostrador. Esta última opción era la
más utilizada por los parroquianos. Es decir, debido a una estrategia de
penetración a un mercado extranjero con el mismo formato de sus operaciones
domésticas en las que se aplicaban principios de reingeniería de procesos con
base en un arma tecnológica, en Latinoamérica se contaba con un enorme
potencial de desperdicio del equipo de cómputo instalado puesto que a la mayoría
de los clientes les parecía muy sofisticado el sistema de las órdenes de alimentos
mientras que los franquiciatarios debían absorber ese costo inútil en su inversión.
A continuación se muestra un ejemplo de un plan estratégico.
FIANZAS COM, S. A.
FILOSOFÍA
Nuestra única razón de ser es servir al cliente mediante el ejercicio
de nuestros valores. VALORES
Equidad. Actuamos de manera equitativa y honesta en nuestras relaciones de
trabajo, comerciales y con la comunidad en que participamos.
Servicio. Dirigimos los recursos de nuestra organización integralmente en
función de la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.
Productividad con calidad. Proporcionamos servicios para la satisfacción de
nuestros clientes cuyo atributo fundamental, la calidad, lo agregamos a
todas nuestras acciones bajo criterios de eficiencia que aseguran la
competitividad de nuestra empresa.
COMPROMISO
Trabajar con profesionalidad, seriedad, honestidad y con estricto apego a la ley
mediante el cumplimiento de las disposiciones fiscales y legales, para mejorar la
calidad de vida y crecimiento integral de nuestro personal, a la vez que
contribuir al desarrollo económico del país.
MISIÓN
Somos una empresa líder que se distingue, por su permanencia y calidad en el
mercado afianzador a nivel Latinoamérica.
OBJETIVOS
Obtener utilidades de 24 % sobre ventas y 20 % sobre capital en 1998.
Incrementar la participación del mercado en 10% durante 1998.
POLÍTICAS
Autorizar líneas de crédito a no más de 60 días cobrando de contado
barandilla y prima mínima. Cancelar oportunamente las fianzas en un periodo
no mayor de 7 días.
Efectuar reuniones con los gerentes de Oficinas de Servicio en las oficinas
corporativas tres veces al año. Realizar reuniones semestrales de carácter
informativo con agentes y brockers.
ESTRATEGIAS
Capacitar a los agentes en forma permanente a fin de mejorar nuestro servicio y
asesoría para cumplir con lo establecido por la Comisión Nacional de Seguros y
Fianzas en lo relativo a esta materia, mediante un curso propedéutico y tres
curios de acreditación definitiva.
Ampliar la cobertura de nuestro mercado, la apertura de 1 "i«oficinas de servicio
y la selección y reclutamiento de 150 agentes con reconocido prestigio, en los
estados de Guerrero, Tamaulipas, Hidalgo, Tlaxcala, México y Morelos.
Consolidar nuestras relaciones internacionales en EUA, Colombia, Venezuela y
Argentina a fin de diversificar y ampliar nuestro mercado, creando un área
internacional que tenga co'mo objetivo apoyar a nuestra clientela en
operaciones en el extranjero y obtener así reafianzamiento frontín^.
Promover nuestros servicios ante el BO % de asociaciones y grupos
empresariales, buscando la aceptación masiva mediante acuerdos con dichas
instituciones.
Crear y desarrollar grupos promotores en cada una de las Oficinas de Servicio
para asegurar una mayor captación mediante asignación de segmentos y
metas de mercado específicos,
ESTRATEGIAS
Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios,
recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos en
condiciones óptimas, A través de las estrategias se plantea el cómo lograr
específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por eUo es que existen tantas
estrategias como objetivos se planteen en una organización. Sin embargo, a
nivel corporativo se determinan cuatro tipos de estrategias básicas, que se
refieren al rumbo que > puede tomar la empresa, en cuanto a crecimiento y
producto. Éstas son:
Estrategias de crecimiento
Una de las estrategias más importantes es la de crecimiento, ya que da
respuesta a preguntas tales como: ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué
tan rápido?, ¿dónde y cómo debería ocurrir?1
Estrategias de integración
Consisten en el incremento de la eficiencia y del control de todas las
operaciones mediante la realización de actividades y procesos que
normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa. La
integración se puede dar en tres sentidos:
Hacia adelante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre
los sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce se
dedica también a distribuir.
Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas
de suministros, es decir, los proveedores de la empresa, para evitar
problemas en la adquisición de la materia prima, lo que se logra cuando
la organización produce sus propios insumos.
• Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de
la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.
Estrategias intensivas
Su propósito es el aprovechamiento de las oportunidades que se presenten para
intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados
existentes. Éstas se utilizan como un medio de crecimiento con sustento en la
diversificación, cuando por el grado de desarrollo de la organización se
encuentran grandes posibilidades de crecimiento. Las dos estrategias de desarrollo
intensivo son:
Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas
competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los
actuales, de manera que éstos se vuelvan más competitivos en los
mercados que le son propios.
,
Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansión de los
productos de la empresa a través de la penetración de nuevos mercados
y/o nichos de mercado.
Estrategias de consolidación
Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas funcionales de la
organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la
empresa, con lo cual se obtiene una mayor estabilidad y desarrollo de la
misma.
Estrategias de diversificación
Éstas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para
el desarrollo futuro de sus productos, o cuando las oportunidades en otras ramas
son superiores a las actuales. Existen tres tipos de diversificación:
Concéntrica. La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicio
que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa,
aprovechando el tipo de tecnología, el estilo de gestión y los recursos
existentes.
'
Horizontal. Su función básica es la de buscar la satisfacción de los clientes
actuales de la empresa, mediante una nueva línea de productos, sin que
exista relación tecnológica con los productos actuales.
Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificación total de la
empresa.
Estrategia de estabilidad organizacional
Se realiza un análisis de posición que comprende la revisión de la misión y una
evaluación en forma directa de las oportunidades que se le presentan a la
empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento
de la inversión. Con este análisis se determina la amplitud, la rentabilidad y la
estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la
competencia y al entorno.
Estrategia de contracción
El concepto contracción o contra segmentación es lo contrario a la segmentación de
mercado; se refiere a una revisión y evaluación de los segmentos establecidos
por la organización, con el objeto de determinar los que son rentables y los
innecesarios. Como resultado de esta evaluación, los segmentos se agrupan de
tal manera que se reduce el número de ellos, lo que no significa que
desaparezcan, sino más bien que se agrupan.
La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado mucho, y los
costos de producción aumentan o están dispersos; su finalidad es lograr que
todos los segmentos de mercado sean rentables y se satisfagan totalmente. La
ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de producción al
no tener que fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. La
desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores al momento de
retirar el producto que los satisfacía, aun cuando éstos pertenezcan a un
mercado cautivo.
Estrategias combinadas
Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresario se alcanzan con la
aplicación de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o más
estrategias, para lo que es necesario un especial cuidado con el fin de que éstas
no se contrapongan. En ocasiones la empresa persigue diversos objetivos que no
pueden abarcarse mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o aplicar
dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos.
Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la misión
y con los objetivos que persiga la empresa. Las estrategias seleccionadas
forman parte del plan estratégico. En la figura 3.3 aparece la clasificación
de las estrategias.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN.
Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador
o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas,
lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para
anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que
pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeación
pueden ser generales, cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones a
nivel general o corporativo, y. funcionales o específicas cuando se utilizan en
cada área de la organización. En el cuadro 3.1 se registran las principales
técnicas de planeación y de loma de decisiones.
En esta unidad se analizarán brevemente las técnicas de planeación para
cada una de las áreas funcionales, con la recomendación de que el lector
interesado en aplicarlas las estudie con mayor detenimiento en libros
especializados cíe la materia. Se reitera que todas estas herramientas pueden
utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.
Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas cuando se aplican
métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se utilizan métodos
no matemáticos, el criterio y/o la experiencia.
Técnicas cualitativas
Tormenta de ideas
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar
ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más
descabelladas que parezcan y una vez que se han generado una gran
cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El
propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con
soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se
busca la multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se
critican las ideas; mientras más radicales sean las ideas es mejor; se
insiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula la mejoría de
las ideas por otros, y todos aportan ideas.
Delphi
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a ¡os
gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o
alternativas en forma anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizan
y se elige la mejor.
Establecimiento de alternativas estratégicas
Desde el punto de vista básico, hay cuatro estrategias generales
que una compañía puede tener en cualquiera o en todas las
áreas antes mencionadas de la compañía: crecimiento, hacer
economías, estabilidad, o alguna combinación de las tres. La
liquidación es, por supuesto, la quinta gran estrategia y la final.
La que sigue es una lista más atractiva e interesante de las
estrategias que pueden emplearse en la planeación. Fue ideada
por el profesor L.C. Sorrell de la University of Chicago y representa
muchas estrategias reales seguidas por organizaciones de todos
tipos y. tamaños.
1. La cabeza del camello en la tienda. Esto destaca un enfoque de
infiltración. Un plan completo puede ser rápidamente rechazado,
pero ofreciendo sólo una pequeña porción del plan es posible
ganarse la aceptación para esta porción. Después, se pueden
ofrecer otras porciones del plan y aceptarse, hasta que todo el
plan esté en operación.
2. Sembrar en terreno fértil. Algunos miembros de un grupo son
en lo general más receptivos a un plan tentativo que otros. A
ofrecer el plan directamente se puede correr el riesgo de que sea
rechazado por el grupo. Sin embargo, al seleccionar lo favorable
para el plan, adoctrinando con cuidado al grupo sobre los méritos y
conveniencia del plan, y estimulado su entusiasmo para su
adopción, se forma un grupo que favorece al plan, y su actitud se
extiende y la comparten los otros del grupo. Finalmente, un número
suficiente favorece al plan y lo aceptará cuando se presente.
3. Ofensiva en masa concentrada. Esta estrategia es tomar en
una forma global la acción total que se cree necesaria y poner en
operación el plan propuesto lo más pronto que se pueda. Más que
un tipo de infiltración la ofensiva masiva concentrada puede
llamarse enfoque "terremoto". Cuando se usa esta estrategia, la
creencia es que mejor terminar con ello, eliminando la
incertidumbre, e iniciar las actividades que van a ser retenidas
o inauguradas.
4. Confundir el asunto. Se hace un esfuerzo deliberado para
distraer la atención del grupo introduciendo asuntos o subrayando
enfoques que no tienen que ver directamente sobre el verdadero
asunto a mano. Esto puede emplearse en el caso en que la
concentración sería sobre puntos favorables y se cree esencial la
cautela en los temas de controversia.
5. Emplear tácticas enérgicas sólo cuando sea necesario. Básica
mente conviene no usar más energía o motivación de la necesaria
para lograr el resultado deseado. Las tácticas y presiones
enérgicas pueden mantenerse en reserva y sólo aplicarlas cuando
sea necesario un empujón adicional. Esta forma revolucionaria de
alcanzar el objetivo o el uso de un alto ejecutivo clave se aplica en
eventos especiales si su presencia e impresión aportará un gran
peso.
6. Rehuir el bulto. Las transferencias de la culpa o responsabilidad
a algún otro la proporciona esta estrategia. El plan adopta do hace
posible pasar de manera intencional a otros las tareas
desagradables. Con frecuencia la maniobra es manejada en forma
tal que la otra parte es la censurada.
7. El tiempo es el gran curador. A menudo la planeación incluye la
estrategia de que con el tiempo, muchas acciones se arregla rán
por sí mismas. Para algunos problemas, el tiempo ayuda a
producir la respuesta. La estrategia es básicamente que es un
error apresurar o insistir que cierta acción ocurra, porque al esperar
se eliminaría la necesidad para alguna de las acciones y
muchas de las acciones restantes ya habrán sido ejecutadas con
algún grado de satisfacción. Esta estrategia es parte del mismo
pensamiento expresado en el adagio popular "Todo llega para el
que espera". El tiempo y la oportunidad son de gran importancia en
numerosas estrategias de planeación).
8. Golpear mientras el hierro está caliente. En otras palabras,
proceda rápidamente con la aplicación del plan una vez que éste
haya sido aceptado. En esta forma se obtienen todas las ventajas
de una situación favorable. Manaría puede haber oposición o
dificultades, así que hay que actuar hoy y evitar dificultades posibles. Actuar cuando el momento para la acción es favorable es
la esencia de esta estrategia.
9. Dos cabezas son mejor que una. Esto enfatiza la importancia
de obtener aliados y aplicar una acción conjunta. El ejecutivo de
una organización que desea adoptar un plan respecto al control
de calidad puede encontrar que jugando una mano solitaria es
en extremo difícil. Sin embargo, si se induce a otros ejecutivos a
unirse para adoptar el plan, la acción conjunta puede ser muy
efectiva.
10. Divide y reinarás.
Una vieja estrategia es que un individuo
mantenga a un grupo dividido en varias facciones de manera
que pueda mantenerse el dominio general por ese individuo. Esta
estrategia es bien conocida en la política y en un grado un tanto
menor en otros campos. Puede ser sumamente efectiva, aun
que tiene sus inconvenientes, tal como frenar el liderazgo dinámico
y ahogar los esfuerzos cooperativos entre los miembros.
Hacer una elección estratégica
Este último paso del formato de la planeación estratégica quizá
sea el más difícil de todos. Heriry Mintzberg sugiere que la base
final sobre la cual los gerentes eligen una estrategia en particular,
es el grado hasta el cual satisfaga la creencia de la alta
administración de que ésta en realidad satisfará los objetivos de la
firma. ] 8 Por lo menos cuatro factores influyen en la forma en que la
alta gerencia considera estos criterios y la elección estratégica;
éstos se muestran en la Fig. 7-2.
Fig. 7-2.
estrategia.
Factores
que
afectan
la selección de
la
1, Percepción administrativa de la dependencia externa (propietarios,
competidores, gobierno, comunidad).
2, Actitudes administrativas hacia el riesgo.
3, Conciencia administrativa de las estrategias de la empresa pasadas.
4, Relaciones administrativas de poder y estructura organizacional.
Las compañías bien administradas siempre preparan estrategias
alternativas, sin tomar en cuenta la elección principal, en caso de
que las condiciones cambien. George Prendergrast, director de
planeación de la E. I. du Pont de Nemours & Co., se hace eco de
este mandamiento: "Lanzamos planes alternativos que puedan tratar
con las eventualidades de esto o esto."
PLANEACIÓN TÁCTICA
Cuando la planeación estratégica a largo plazo responde a las
preguntas ¿dónde estamos ahora? Y ¿a dónde deseamos ir? La
planeación táctica contesta a la pregunta ¿cómo llegamos allá? La
Fig. 7-3 muestra la diferencia entre la planeación estratégica y la
táctica.
La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Por ejemplo, si
una de las opciones estratégicas era alcanzar una producción igual
a $20 millones anuales en los próximos cuatro años, las
principales tareas para alcanzar este objetivo serían evaluadas y
aclaradas por la planeación
táctica.
Las posibles tareas
podrían incluir (1) adquirir un competidor adecuado, (2) construir
una adición a las plantas actuales, (3) rearreglar las máquinas y
el equipo en las plantas actuales e instalar nuevo equipo de
producción en el espacio disponible y (4) ampliar la compra
de
componentes en fuentes externas y convertir nuestras planta
en planta armadoras. El mejoramiento de las utilidades en una
línea de productos en particular durante uno o tres años
(planeación de las utilidades) o programar las relaciones trabajotiempo para los procesos de producción (planeación del programa)
son ejemplos adicionales de la planeación táctica. Después que se
han formulado las tareas para cada opción principal, se elabora
una lista de las varias tareas por unidad principal de la
organización de la compañía. Por lo general resulta obvio que al
ejecutar las tareas necesarias ciertas unidades tendrán mucho
mas trabajo que hacer que otras. Debe decidirse sobre los
cambios, adiciones y sustracciones necesarias de empleados, y
debe hacerse la distribución de fondos y tiempo. Una posición
financiera saludable o capacidad para obtener préstamos a tipos
de interés favorables aliviará el problema financiero y permitirá que
la administración actúe con flexibilidad razonable. La distribución de
capital es una consideración táctica. El tiempo por lo" general es más
corto que lo que se considera lo ideal. Por lo tanto también tiene que
ser distribuido. Las restricciones de tiempo pueden limitar el húmero
de tareas planeadas durante el primer trimestre o semestre del plan
táctico. Deben incluirse algunos medios de medición aceptables en
todo plan táctico, y es importante establecer tales mediciones por
anticipado. Los dispositivos para medir variarán de acuerdo con la
naturaleza de la acción que se mida. Sin embargo, todas deben ser
cuantitativas y tan exactas como sea posible.
La planeación táctica para apoyar la planeación estratégica
proporciona una carta que se relaciona con el futuro de la empresa.
Por la experiencia práctica es razonable que no todo resulte según
lo planeado. Pero por medio de la planeación estratégica y táctica, es
posible que los empleados entiendan las diversas actividades de la
compañía y cómo sus trabajos individuales se relacionan con los
objetivos generales, al crecimiento, dirección y carácter lucrativo de
la firma.
La planeación táctica y estratégica son los cimientos sobre los cuales se
construyen todos los planes de una organización. Este capitulo estudia
los planes tácticos a corto plazo y todos los demás planes día a día, y
mes por mes, ejecutados en todo tipo de firmas. Muchos gerentes
reconocen de palabra la importancia a la planeación táctica diaria,
pero la mayoría omite traducir el compromiso mental a la práctica
real. Este capítulo tenderá un puente en la "brecha de la realidad"
examinando los pasos específicos en la planeación y el porqué los
planes salen mal.