Mejora del desempeño

INTRODUCCION
Si bien la evaluación del desempeño es una de las más antiguas y recurrentes técnicas de administración de
recursos humanos, cuyos orígenes se pierden en el tiempo, es también uno de los métodos más controvertidos
en la gestión de empresas. "El Evaluador Imperial de Nueve Grados, rara vez evalúa a los hombres de acuerdo
a sus méritos, pero casi siempre de acuerdo a sus preferencias y aversiones", plantea el filósofo chino Sin Yu
hace 1.700 años.
El uso sistemático de la evaluación del desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a
comienzos de siglo. Aquí tienen sus orígenes las versiones modernas de técnicas como evaluación por los
pares, la elección forzada y las escalas puntuadoras. Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en
Estados Unidos alrededor de la l° Guerra Mundial especialmente dirigidos a operarios− y los sistemas para
evaluar ejecutivos se popularizaron después de la 21 Guerra Mundial. En la mayoría de las grandes empresas
norteamericanas ya se encontraba instaurado algún tipo de programa de evaluación de desempeño a
comienzos de la década de los '50.
1.1.− DEFINICIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Un sistema de evaluación de desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las
personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la
organización, así como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo
profesional y personal, así como para aumentar su aporte futuro.
Como herramienta de gestión, es una instancia que da oportunidades para transmitir con claridad los objetivos
de la empresa y los estándares de desempeño individual requeridos, fortaleciendo el compromiso con la
consecución de metas.
Como herramienta de comunicación, permite una relación más clara, fluida y transparente entre jefes y
subordinados. Constituye una oportunidad para el desarrollo continuo de las personas en un sentido amplio, ya
sea manteniendo fortalezas como revirtiendo debilidades de desempeño mediante acciones de capacitación y
otras.
Permite una mejor práctica de supervisión, facilitando el compromiso con metas y planes, la dirección
(coaching), la retroalimentación y el reconocimiento, así como la continuidad de comportamientos. Facilita la
gestión de recursos humanos en aspectos como detección de necesidades de capacitación, validación de
criterios de selección, otorgamiento de bonos e incentivos al desempeño, ajuste de remuneraciones,
identificación de candidatos para cargos de mayor responsabilidad, carrera y traslados o movimientos de
personal en general.
1.2. − ¿QUÉ REACCIONES PROVOCA LA "EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO" O
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS, COMO TAMBIÉN SE LA LLAMA?.
La reticencia es grande frente a la evaluación del desempeño, aunque el grado de rechazo ha ido variando
según la situación y también en el tiempo. Hace un par de décadas la evaluación solía ser un procedimiento de
utilidad limitada destinado a distinguir entre buenos y malos trabajadores. Hoy, se le asigna un creciente y a
veces crítico valor y se le dan diversos usos. Su creciente importancia en un ambiente empresarial sometido a
las presiones de la globalización, cambio tecnológico y altos niveles de competitividad, no objeta para que los
evaluados y los evaluadores en su gran mayoría rechacen tales procedimientos. Un autor lo compara con el
dentista: Poca gente llega a una cita dental con entusiasmo, pero es una necesidad y la mayoría de nosotros la
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aceptamos a regañadientes. Sin embargo, al menos el odontólogo se siente conforme con su trabajo, mientras
que la evaluación de desempeño es igualmente desagradable para el supervisor y para el empleado. Las
posiciones al respecto varían y eso también se observa en nuestra realidad.
• Rechazo / Boicot: Una foto y su comentario en un diario de Santiago un día de Agosto de 1996,
muestra cómo un grupo de empleados del ministerio de Obras Públicas quema simbólicamente, los
papeles que norman la evaluación bajo un nuevo método a que serán sometidos en el contexto de los
programas de modernización de dicho ministerio.
• Indiferencia / Apatía: es la expresión de 'lata' que refleja la cara del supervisor cuando tiene que
llenar los formularios de la evaluación anual de sus subordinados la noche antes de la fecha tope de
entrega al departamento de recursos humanos.
• Adhesión: es el reflejo de la esperanza que vemos en los rostros de evaluadores y evaluados durante y
al término de los programas de capacitación en que se les muestran las mejoras introducidas en los
formularios y, mediante la representación de roles, practican la mejor forma de realizar una entrevista
de retroalimentación de la evaluación.
• Entusiasmo: es lo que vemos, las menos de las veces, en los evaluadores y evaluados cuando el
sistema se introduce por vez primera en una empresa, y la expresión "al fin tendremos un método
objetivo para..." muestra una esperanza.
1.3. ¿QUÉ POTENCIALIDADES TIENE?
La "evaluación del desempeño" ampliada y direccionada hacia un "programa" de "mejoramiento y gestión del
desempeño" (Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la
empresa y la productividad y desarrollo personal.
• En Estados Unidos y el Reino Unido el 90% de las empresas utiliza algún tipo de sistema formal de
desempeño.
• En Chile se estima que lo hace el 60% de las empresas con más de 100 trabajadores.
• Menos son los que lo utilizan integrado, pero como componente central de un sistema de
mejoramiento y gestión de la organización.
Un estudio realizado por D. Mc Donald y S. Shield de la empresa consultora norteamericana Hewitt
Associates y el profesor A. Smith de la Universidad de Chicago, demuestra que los programas de gestión del
desempeño mejoran notoriamente el desempeño financiero del 47% de las compartías (de un total de 437) que
lo poseen entre 1990 y 1992. Las compañías con programas de mejoramiento del desempeño tienen más
utilidades, cash flow y valor de mercado, además de una mayor productividad (ventas por empleado). Más
aún, antes y después de implementar estos programas, estas compañías aumentaron el valor para más acciones
en un 25% real y en 94% lograron aumentar su productividad en promedio.
Desde una clásica crítica de Douglas Mc Gregor en el HBR de mayo−junio de 1957 titulada: "Dudas sobre la
apreciación del rendimiento", hasta nuestros días, se recomiendan casi las mismas cosas para mejorar la
evaluación del desempeño y aprovechar sus potencialidades, dice Mc Gregor, antes de articular sus famosos
conceptos de la Teoría "X" y la Teoría "Y": Los administradores se sienten incómodos en el "papel de Dios".
En lugar de éste, aboga por un enfoque mediante el cual el mismo subordinado establece sus metas personales
a corto plazo y hace la evaluación de su rendimiento, enfoque en cuya consecuencia las entrevistas con el
Gerente enfocan las fuerzas y no las debilidades del empleado y tienen menos tendencias a divagar y a entrar
en el ámbito de las personalidades.
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Hoy en día, los especialistas concuerdan en que el potencial de la evaluación está en que:
• Los programas promuevan mayor compromiso e involucramiento de los empleados en el proceso.
• Entreguen a los gerentes mediciones comunes y objetivas de desempeño.
• Enfaticen el apoyo (coaching) y la retroalimentación.
• Preparen métodos de entrenamiento y comunicación hechos a la medida de sus necesidades.
• Involucren a los directivos superiores en el diseño e implementación de los programas.
• Establezcan expectativas claras y buena retroalimentación. Éstas son más importantes que el monto y
tipo de compensación otorgada.
II. DE LA EVALUACION AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO: UN ENFOQUE
ALTERNATIVO PARA LA EMPRESA.
Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus pares o iguales y sus
subordinados. Si bien la mayor parte de esta evaluación es informal, no por ello deja de ser relevante. Sirve
para corregir desviaciones de las conductas buscadas y/o deseadas y recompensar el desempeño considerado
adecuado y competente, o castigar lo que se considera inadecuado. La informalidad, sin embargo, plantea un
primer problema, que es la falta de sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera o no un
desempeño adecuado, inferior o superior. Al ser informal y asistemático el sistema, así como la forma en que
se evalúa, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo
de la organización, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de ella. No será un sistema de
medición objetivo y racional.
La formalidad en la evaluación del desempeño, si bien no asegura por sí sola la racionalidad y el progreso de
la empresa, parece ayudar en esto, y es casi sinónimo de modernidad. Es muy frecuente encontrar hoy cierto
grado de formalización en las evaluaciones de desempeño al menos en casi todas las organizaciones medianas
y grandes. Y esta tendencia va en aumento también en nuestra realidad.
Una tendencia que marca el camino hacia una nueva visión de esta actividad, es un cambio de un tradicional
enfoque interno como una actividad gerencial más, muchas veces considerada ni siquiera de la
responsabilidad de la línea ejecutiva o de los supervisores, sino algo que hace y/o pertenece al área o jefatura
de Personal o de Recursos Humanos, a una actividad enfocada externamente, que ayuda a la empresa a
competir mejor y obtener éxito. Se habla así cada vez más de Mejoramiento del Desempeño, como un
programa o proceso de carácter estratégico. El carácter estratégico de la Evaluación del Desempeño, junto a
otras actividades y herramientas de administración de recursos humanos, tiene su origen y justificación en lo
que constituye hoy un verdadero 'agotamiento de la obtención de ventajas competitivas' a través de estrategias
y políticas comerciales, tecnológicas y financieras. Las empresas, en la mayoría de los sectores, tienen igual o
similar acceso a estos recursos y su utilización para competir, lo que no es igualmente válido en lo referido a
capacidad organizacional y de Administración de Recursos Humanos, donde la evaluación del desempeño es
una herramienta clave y central.
Hay estudios que avalan el potencial de este enfoque. Un programa de Mejoramiento del Desempeño
(Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y la
productividad del personal.
La Evaluación del Desempeño se ha considerado tradicionalmente como una herramienta formal para medir,
de forma de tener una vara que sirva para asignar recompensas y castigos. La mayoría de las veces son
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solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o de remuneraciones. En la mayor parte de las
empresas donde hay Evaluación del Desempeño formal, se realiza como un medio para asignar aumentos de
remuneración por mérito en desempeño o para otorgar participación diferenciada de utilidades a ejecutivos. El
no dar u otorgar estos aumentos o participaciones respecto de los pares o de un período anterior de evaluación,
es considerado un castigo. En algunas empresas el castigo llega más allá y hasta es posible su utilización para
justificar "despidos". Está, por esto, enfocada a evaluar el desempeño pasado, a dar reprimendas y a no
otorgar aumentos de remuneración.
La nueva visión asigna diversos y múltiples propósitos a la Evaluación del Desempeño que los autores más
actuales sitúan como el centro neurálgico de la dirección de recursos humanos, tanto en el plano de la
administración de personal como en el plano de la supervisión. En el primer plano es, junto al manejo de las
recompensas, la forma de reforzar las competencias que le permiten a la organización tener ventajas en sus
capacidades organizacionales para competir, así como para decidir estratégicamente sobre las recompensas y
sobre el desarrollo de los recursos humanos y de revisión sobre las decisiones de obtención de ellos, es decir,
sobre la planeación del empleo. Desde el punto de vista de la supervisión, permite anualmente (o más
frecuentemente, según sea la periodicidad del sistema establecido) retroalimentar a sus subordinados sobre su
desempeño, ayudando a los procesos de "conducción" (coaching) y "compromiso con metas y estándares
organizacionales", facilitando el reconocimiento, no sólo económico, sino también psicológico y social,
asegurando en mejor forma la continuidad del desempeño superior.
El considerar la Evaluación del Desempeño como un sistema y proceso simple, que se establece e impone una
vez y luego está ahí siempre, hace que tanto los supervisores como los subordinados adopten generalmente
una actitud ambivalente frente a ella.
Aunque muchas veces le reconozcan cierto mérito, especialmente los supervisores, que la ven como una
herramienta potencialmente útil para mejorar el desempeño de sus subordinados en su unidad; pero que al
mismo tiempo plantea peligros respecto a la motivación de los subordinados y a su relación con ellos. Un
autor la compara con el "pago de impuestos"; algo que los gerentes y supervisores se sienten obligados a
hacer, pero que no quieren realmente hacer. Los subordinados, que muchas veces piden y añoran la
retroalimentación que provee la Evaluación del Desempeño para saber en que pie están frente a la dirección,
prefieren retroalimentación positiva solamente, consistente con su autoimagen como buenos trabajadores.
La nueva tendencia en la Evaluación del Desempeño, la considera como un sistema y un proceso complejo
que se establece con el concurso de todos sus usuarios, con una periodicidad dictada por la situación
particular, y que requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las características que deben
dominar la construcción de un sistema de evaluación del desempeño y su utilización deben estar orientadas a
considerarlo como eje del proceso de mejoramiento organizacional.
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
III. DISENO DE METODOS Y SISTEMAS DE EVALUACION.
El nuevo enfoque de la E.D. requiere primero el desarrollo de un sistema de papeleo y procedimientos
diseñados por la organización para ser utilizados por sus gerentes y supervisores, y luego, un proceso
interpersonal mediante el cual supervisores y subordinados se comunican e intentan influirse mutuamente.
Nos referimos primero al sistema mismo, del cual derivan muchos de los problemas y limitaciones. El sistema
en su esencia consta de formularios y procedimientos, pero tampoco podemos olvidar que consta también de
objetivos que pretenden servir y de un sistema administrativo más amplio del que forma parte.
3.1. LOS MÉTODOS Y SISTEMAS AL SERVICIOS DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.
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La nueva visión requiere que los formularios y procedimientos estén al servicio de objetivos corporativos y
prioridades estratégicas, de manera tal que el sistema de E.D. sea congruente y consistente con las conductas
esperadas y afines en el desarrollo de la estrategia del negocio. Si la estrategia, o la nueva estrategia redefinida
a veces después de un arduo traba o de planificación, no lleva aparejada la revisión del sistema de E.D., de sus
objetivos y de los factores a evaluar en el próximo período, lo más probable es que los objetivos corporativos
no se cumplan y que la estrategia no se implemente. Los gerentes y trabajadores en estas circunstancias no se
comprometen y siguen apegados a la forma tradicional de hacer las cosas, a antiguas metas y estándares de
desempeño.
Si bien sabemos que se ha ideado un sinnúmero de sistemas de E.D. formales, cuyas características
analizaremos a continuación, hay algunos de éstos que son más útiles que otros en el desarrollo de lo que
denominamos el nuevo enfoque o visión de la E.D. Entre ellos debemos mencionar los sistemas de "incidentes
críticos", los de 'administración por objetivos' y los de "escalas gráficas con bases conductuales", o alguna
combinación de éstos. Lo anterior, no descarta el uso o complementación de otros métodos o sistemas cuando
los objetivos y las condicionantes situacionales lo ameriten (por ejemplo, la necesidad de forzar la distribución
de los puntajes en un grupo para corregir efectos de tendencia central).
El sistema más adecuado o la combinación más adecuada desde un punto de vista estratégico, obviamente
debiera estar centrado en metas y/o estándares de desempeño derivados de los objetivos corporativos y
conductas relevantes para lograr en buena forma las metas y estándares.
Al contrario de lo planteado en el punto anterior, los sistemas más utilizados, y por lo tanto donde hay más
experiencia para su diseño son los llamados "escalas punteadoras" complementados con otros métodos, la
mayoría de las veces orientados a evaluar y comparar rasgos y características personales no conductuales.
Las escalas gráficas o punteadoras con bases conductuales (BARS) son poco usadas porque, por una parte
supone buena información sobre los cargos (descripciones completas − lo que no siempre existe), y por otra
parte son difíciles de construir, ya que se deben identificar las conductas y responsabilidades más relevantes y
transformarlas en conceptos o frases descriptivas adecuadas. La complejidad de las organizaciones actuales
hace más difícil la tarea, por la variabilidad entre cargos de una empresa, lo que requiere construir escalas
BARS para sus distintas áreas, sectores, niveles, etc.
A partir de la década del cincuenta se comenzó a utilizar la E.D. como una forma integrada de evaluar el logro
de metas individuales en los sistemas de 'gerencia por objetivos', que se popularizaron y aplicaron en muchas
empresas. La Gerencia por Objetivos postula que las organizaciones deben establecer, a través de un proceso
anual sus objetivos, generales primero y luego departamentales (muchos llegan sólo hasta aquí) para
finalmente asignar metas que los gerentes y supervisores deben cumplir en el año. Las metas se establecen por
escrito, mediante procesos más o menos participativos y negociados según el estilo de la empresa, para luego
dejar que los supervisores los cumplan o superen con autonomía relativa a los métodos y/o procedimientos
utilizados para lograrlas. A fin de año se evalúa el logro contra indicadores cuantitativos y se premia a los que
han sido exitosos.
Las ventajas de evaluar el desempeño mediante esta modalidad se dan en dos planos: los gerentes y
supervisores actúan y se ven obligados a hacerlo, más como colaboradores y entrenadores de sus subordinados
en el logro de objetivos y prioridades estratégicas comunes, y menos como jueces (rol principal adoptado con
otros métodos de E.D.); además, se superan varios de los aspectos negativos de otros sistemas, porque obliga
a una medición más objetiva, contra indicadores cuantitativos. El hecho de contar con metas desafiantes y
lograrlas, también es una ventaja adicional, ya que actúa como elemento motivador para la mayoría de las
personas.
Sin embargo, el sistema tiene sus desventajas, ya que al enfocar la acción en metas, generalmente imnovativas
o de solución de problemas, descuidan las responsabilidades más permanentes de un cargo (que ocupan hasta
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dos tercios del tiempo de un supervisor típico) o sea, las tareas de rutina, recurrentes. La gerencia por
objetivos es, además, difícil de implementar, consume tiempo y demasiado específica a cada cargo, para poder
hacer buenas comparaciones requeridas para otorgar aumentos por mérito, promociones y llevar a cabo otras
acciones de personal.
Al nivel de trabajadores involucrados en tareas rutinarias y repetitivas, se reemplazan las metas por estándares
personales que deben lograrse o sobrepasarse una y otra vez.
3.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Hay varias razones para realizar evaluaciones formales de desempeño a través de un set de métodos y
sistemas. Primero que nada, las evaluaciones ofrecen información con base a la cual pueden tomarse
decisiones de promoción y compensación. En segundo lugar, ofrecen una importante oportunidad para que el
supervisor y su subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de éste relacionado con su trabajo. La
mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño. Esto permite a su
vez, que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluación haya descubierto y
les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluación puede y debe
ser central en el proceso de planeación de carrera en la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para
analizar en que bases o anclas sustenta su carrera, su empleabilidad y el valor que agrega a los resultados de la
empresa.
El profesor Michael Beer de Harvard centra el análisis de las dificultades de la E.D. en las relaciones
conflictivas entre los diversos objetivos que persigue la organización y los individuos a través de la E.D.
La organización entra en conflicto a través de sus dos grandes objetivos, muchas veces contrapuestos para la
E.D., la obtención de información sobre el desempeño individual para efectos de decidir sobre recompensas
(aumentos por mérito, participación, etc.), promociones e incluso despidos por una parte y la búsqueda de
desarrollo de los individuos mediante consejería, coaching y planeamiento de carrera. Los individuos entran
en conflicto a través de la búsqueda en el proceso de E.D. también de objetivos contrapuestos;
retroalimentación válida sobre su desempeño para saber en qué pie están y cómo pueden desarrollarse, y la
búsqueda de recompensas que consideran importantes y la mantención para ello de una autoimagen positiva
de sí mismo.
Mayor aún es el conflicto entre ambos objetivos organizacionales y la búsqueda individual de autoimagen y
recompensas, lo que tiende a distorsionar casi todos los procesos de E.D. Los gerentes y supervisores evitan
tanto las altas como las bajas evaluaciones que dañan la autoimagen y/o entregar recompensas demasiado
altas o demasiado bajas y los subordinados a todo nivel buscan afectar, diluir o complicar el proceso
distorsionando, la información o aparentando lo que no son. La reacción más generalizada toma forma de
EVITACION de la E.D. en que los supervisores la evitan, postergan, realizan a última hora o por cumplir. La
otra es la DEFENSIVIDAD que distorsiona los resultados. Ambas situaciones causan las tradiciones
tendencias a evaluar en el CENTRO, o dejarse llevar por el estilo RIGUROSO o BLANDO del evaluador,
junto a las características personales de los evaluadores y sus relaciones con los evaluados.
CONFLICTOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Un buen diseño de métodos y sistemas de evaluación debe balancear y permitir correcciones a estas
distorsiones que están arraigadas en el conflicto entre intereses y objetivos paradójicamente necesarios y
relevantes.
3.3. PRINCIPALES MÉTODOS Y SISTEMAS DE EVALUACIÓN.
Las técnicas o métodos de un sistema de Evaluación de Desempeño se pueden clasificar en diversas formas:
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• Comparaciones, jerarquizaciones y ordenamiento de personas (comparación entre individuos).
• Escalas gráficas o punteadoras de rasgos personales.
• Escalas de calificación basadas o ancladas en el comportamiento de las personas.
• Evaluación por objetivos y fijación de metas.
• Incidentes críticos.
• Ensayos, graduaciones, información global e indicadores de gestión.
• Integración o mezcla de téctúcas para configurar el sistema
A continuación se llevará a cabo un breve análisis descriptivo de cada uno de estos métodos para postular
nuestra configuración preferida a la luz de la experiencia y recomendación bibliográfica al respecto.
• Técnicas basadas en la Comparación entre Individuos.
Aquí podemos agrupar una serie de técnicas que tienen en común la comparación entre las personas que
forman parte de la organización en forma directa o a lo más en torno a ciertos factores de comparación
característicos de ellas. Básicamente, hay tres métodos de comparación individuo a individuo.
• Ranking directo u ordenamiento en relación a quien tuvo el mejor y peor desempeño en el período. La
limitante aquí en casi todos los métodos de comparación de individuos o grupos es el mínimo de
individuos sometidos a comparación (a medida que la organización o unidad es muy grande se
dificultan las comparaciones). Pueden agruparse por percentiles.
• Comparación de pares consiste en formar todas las posibles parejas de individuos de una unidad u
organización (pequeña ojalá) y a través de una o varias matrices. Compararlos entre sí, asignándoles
un puntaje (ej. 3 para 'mejor que', 2 para "igual que" y 1 para "peorque"). También se pueden
comparar en función de alguna característica o varias características mediante varias matrices.
• Alternancia es una variante de los métodos anteriores en que se clasifican u ordenan los empleados de
mejor a peor en torno a una característica en particular. Se elige el mejor y el peor de la lista y luego
el segundo mejor y el segundo peor y así sucesivamente alternando mejor y peor hasta agotar la lista
clasificatoria.
• Escalas Gráficas o Punteadoras.
Típicamente un formulario de escala punteadora contiene una lista de una variedad de características que se
pueden aplicar a un individuo que desarrolla un trabajo y una escala de grados o puntaje de desempeño en
cada una de estas características. El desempeño puede ser graduado mediante calificativos como: excelente,
bueno, regular, bajo lo aceptable y malo; o mediante notas (1 a 5, 1 a 7, 1 a 10 o en porcentajes). El tipo de
características también puede ser sencillamente una enumeración de estas o una descripción detallada de ellas
en términos de rasgos o requisitos, o en términos de conductas. A veces también se le pide al evaluador que
cite ejemplos de estas características que justifican el grado o nota asignada.
Estudios realizados en los Estados Unidos muestran que alrededor del 60% de las empresas usan este tipo de
técnicas de tales escalas. Generalmente son preferidas por su simplicidad, facilidad de uso, su uniformidad,
fácil cómputo y posterior comparación.
Ejemplo: Parte de una Escala Gráfica o Punteadora
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Las escalas gráficas o punteadores están muy expuestas a errores y distorsiones en el proceso de evaluación
que veremos más adelante, por lo que se suelen complementar con otros métodos o técnicas como:
• Incidentes Críticos: Comprende el recuento de desempeños mediante observación y anotación de
comportamientos especialmente buenos (positivos) y malos (negativos o de méritos) del subordinado.
Estas observaciones proveen un récord escrito durante el período de evaluación del desempeño
efectivo y pueden ser usadas para el proceso de graduación o puntuación. Hay dificultades con esta
técnica, ya que los incidentes críticos pueden no ocurrir con una frecuencia suficiente para proveer
información adecuada. En segundo lugar, normalmente el supervisor estará más atento a incidentes
negativos que a positivos. Finalmente, va a tender a acumular los incidentes o anotaciones negativas y
descargarlas sobre el subordinado en el momento de la revisión anual o semestral, con el consiguiente
impacto negativo y castigador que tenderá a desvirtuar el proceso. Se sugiere, por lo tanto,
retroalimentar las observaciones y anotaciones al subordinado a medida que sus incidentes críticos
ocurran.
• Distribución Forzada: Es una técnica utilizada con la finalidad de disminuir la tendencia de los
evaluadores a dar puntuaciones extremas o centrales. Se basan en el supuesto de que las
características o factores evaluados se distribuyen entre los individuos evaluados siguiendo una curva
normal y que en cada rango de ésta se clasifica un determinado porcentaje de ellos,
Por ejemplo:
Excelente 5%
Bueno 25%
Normal 40%
Inferior 25%
Deficiente 5%
Este método es más adecuado de utilizar como complemento de una escala punteadora, cuando hay un
número relativamente grande de evaluados. Se puede corregir los resultados y forzar mediante ajustes
estadísticos una curva normal para toda la población de la empresa o una área de ella. Este ajuste por
secretaría generalmente produce un rechazo y deteriora el clima.
• Escalas de Calificación Basadas o Ancladas en el Comportamiento de las Personas (ECBC o BARS)
Este enfoque a la evaluación del desempeño nació a partir del método de los incidentes críticos, siendo
ampliamente discutido en la literatura más actual. Su diseño permite que el evaluador se concentre en el
comportamiento real y reduzca así su subjetividad. Lo coloca más bien en un rol de observador y en menor
medida en el rol de 'juez'. Requiere de cinco pasos para ser desarrollado.
• Generación de Incidentes Críticos: individuos que conocen el puesto a evaluar (ocupantes o supervisores)
generan ejemplos específicos de comportamientos efectivos y no efectivos de desempeño.
• Dimensiones de Desempeño: las mismas personas agrupan estos incidentes en un conjunto pequeño de
dimensiones (5 a 10) las que luego se definen.
• Reasignación de Incidentes: otro grupo de personas conocedoras del puesto validan y refinan los dos
primeros pasos. Se les muestran los incidentes originales y las dimensiones, y se les pide reclasificarlos en
éstas. Si un buen porcentaje de los nuevos validadores lo asigna a la misma dimensión, se retiene el
incidente en la escala.
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• Graduación de los Incidentes: el grupo validador asigna luego grados en una escala (generalmente entre 7
y 9 puntos) a las conductas descritas en los incidentes, en relación a su eficacia o ineficacia para la
dimensión evaluada.
• Instrumento Final: un grupo de incidentes, a partir del análisis anterior se utiliza para construir las escalas
como base para el comportamiento en cada dimensión.
A pesar de que el desarrollo de este tipo de instrumentos requiere mucho más tiempo y acuciosidad que los
otros, tiene ventajas importantes. Entre ellas está su precisión como indicadores de comportamientos en el
puesto, la mayor claridad de los criterios de puntuación − que, al estar referidos a conductas, permite más
retroalimentación− y que es mejor para corregir conductas inconvenientes. Las dimensiones en que se agrupan
los incidentes, tienden también a ser más independientes entre sí, aminorando el efecto de 'halo o cuerno' en la
evaluación. También tienden a ser más constantes las evaluaciones hechas por distintas personas usando este
modelo, que usando las escalas punteadoras.
• Evaluación por Objetivos y Fijación de Metas.
Los procedimientos de formulación de metas − llamados generalmente "gerencia por objetivos" o
"administración por objetivos" (APOR)− y resultados funcionan en el plano de la evaluación del desempeño
comparando el desempeño esperado con el actualmente logrado. En esencia, la administración por objetivos
consiste en definir objetivos medibles específicos generalmente referidos a un amplio programa de evaluación
y establecimiento de objetivos a nivel de la organización. Para estos efectos sin embargo, se llega al nivel del
individuo, pudiéndose derivar objetivos departamentales o de unidades a partir de los organizacionales y estos
desagregarlos y acordarlos para cada individuo involucrado. Consiste en:
• Identificación y descripción escrita de metas (más específicas que "objetivos", al tener responsable,
indicador y fecha de cumplimiento) a lograr, con cronograma e hitos intermedios.
• Vinculación vertical del individuo con las metas del grupo.
• El subordinado se compromete a lograr las metas (de preferencia participando en su formulación). Su
número varía, pero no debe ser muy grande (3 a 5) y su contenido se refiere a aspectos sustantivos,
innovativos (no rutinarios) del trabajo, donde exista aporte y valor agregado.
• El superior debe asegurar un equilibrio horizontal que permita a los subordinados un esfuerzo equitativo
para lograr las metas.
• Se entrega al subordinado evaluación en tiempo real y retroalimentación periódica para estimar los logros
en relación a las metas establecidas.
• Cierres anuales (con revisiones trimestrales y semestrales) miden el grado de logro de cada meta, y agregan
estos componentes a otro tipo de evaluaciones para dimensionar el desempeño en el puesto.
• La evaluación global es "ajustada" para compensar la estrictez o blandura del evaluador, para luego ser
expresada en números o categorías, con e¡ propósito de determinar el tamaño adecuado de ajuste en la
compensación (usualmente otorgada a través de bonos o participación en resultados).
Existen diversos problemas con el uso de objetivos y metas en la evaluación. El principal es el establecimiento
de objetivos y metas poco claros y no medibles. Demanda además, más tiempo por parte del supervisor que
los otros métodos, no en su diseño, pero sí en la formulación, seguimiento y evaluación. Los objetivos y metas
deben ser justos y alcanzables y no estar sujetos a influencias ajenas al subordinado. Tienen ventajas sobre las
debilidades de los métodos de escalas puntuadoras y conductuales. Son flexibles, objetivos y relevantes para
el éxito de la organización y el evaluador. Facilitan la planificación y la retroalimentación. Se adaptan a tareas
no rutinarias de tipo gerencial y profesional.
• Otros Métodos.
Se utilizan también otros métodos de evaluación como la evaluación mediante un "informe o ensayo global" o
una "graduación general".
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En la evaluación mediante informe o ensayo, al final del período el superior emite un comentario cuya
extensión depende muchas veces de los talentos literarios del evaluador. Puede escribir cualquier cosa,
posiblemente en un formulario con líneas en blanco y los datos del evaluado, con o sin ejemplos de
desempeño, o sólo sus sentimientos y emociones.
Una variante es la calificación sin informe como: "sobresaliente", "excelente", "bueno", "regular" o "malo".
Hay pocos argumentos a favor de estos métodos, salvo su simplicidad y prueba de una no muy buena gestión
de recursos humanos.
En el otro extremo del continuo, a veces se utiliza en empresas más sofisticadas el concepto de "Centro de
Evaluación" (grandes corporaciones y multinacionales) (Assessment Center), donde se somete al evaluado a
una serie de mediciones y simulaciones de su trabajo, que pueden durar varios días, y con varios observadores
− evaluadores expertos. El enfoque de estos métodos está más dirigido a evaluar el potencial del individuo
que su desempeño actual para fines de promoción, carrera y traslado.
3.4. ERRORES DE EVALUACIÓN FRECUENTES.
A continuación describiremos los errores más frecuentes cometidos por los evaluadores, especialmente en los
métodos basados en escalas gráficas o punteadoras. Generalmente, éstos son atribuibles a distorsiones de
percepción y otros elementos que interfieren en las personas que deben emitir juicios sobre otras personas.
• Claridad de Criterios de Evaluación: Los criterios de evaluación, sean factores o características
consistentes en rasgos o dimensiones conductuales poco claros, son un serio problema para la evaluación.
Incluso los objetivos y metas mal definidas o formuladas. Por lo tanto, hay que evitar escalas demasiado
abiertas a interpretación. El recurrir a frases descriptivas para definir bien factores, dimensiones, conductas
y/o metas es, junto a la experiencia de quienes construyen los instrumentos, única solución.
• En Efecto Halo y/o Cuerno: Este efecto o distorsión perceptual se refiere a la tenciencia a evaluar en las
demás características de la misma forma que se ha hecho en una que sobresale en la percepción del
evaluador. La tendencia a una evaluación positiva se conoce como efecto 'halo' y la tendencia a una
negativa, como efecto de
• 'cuerno'. Por ejemplo, si es 'respetuoso con su jefatura' también tiene una alta calificación en 'Calidad de
Trabajo' etc...Especialmente afecta esta distorsión a los empleados muy amistosos' o 'poco amistosos' con
sus jefes.
• Parcialidad Sistemática: Son las tendencias que tienen los evaluadores a ser sistemáticamente severos o
condescendientes (duros o blandos) en las evaluaciones de todos sus subordinados. Este error se da
especialmente en los métodos de escalas gráficas o de puntuación. También se dan personas que
sistemáticamente califican al centro de la escala o en un punto neutro de ella a sus subordinados. Estos
errores como ya vimos se corrigen con el método de distribución forzada.
• Influencia de Hecho: Recientes Otro error común en las evaluaciones es la influencia que ejerce en el
evaluador la ocurrencia reciente de un hecho o incidente relevante (positivo o negativo), especialmente
cuando los períodos de evaluación son muy largos (anual).
• Preferencias o Evaluaciones Políticas y Prejuicios: Estos errores, a diferencia de los anteriores, los
comete el evaluador concientemente y no se deben a distorsiones perceptuales comunes al ser humano. Los
juicios aquí tienden a estar dominados por prejuicios en favor de afinidades o preferencias de sexo, raza,
edad, color político y otras.
3.5. Nuestra Configuración Preferida.
En función de los anteriores conceptos y en base a la revisión y evaluación de muchos métodos y técnicas en
operación, nos hemos ido formando nuestro propio juicio sobre la combinación más adecuada de técnicas y su
aplicabilidad a la realidad nacional. Las bases o técnicas básicas deberán estar compuestas de los siguientes
elementos que conforman el sistema de evaluación para que se constituya en herramienta central de un
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proceso de Mejoramiento y Gestión de Desempeño:
• Un sistema de objetivos y metas de desempeño especialmente relevante para niveles ejecutivos y
profesionales, que puede complementarse por un sistema basado en estándares de trabajo para puestos más
operativos. Deben formularse, ojalá a partir de objetivos estratégicos de empresa, al inicio del período de
evaluación con revisiones parciales y finales.
• Un sistema de escala descriptiva de dimensiones conductuales, ojalá observables y anclada en
comportamientos típicos de cada dimensión. Si no se tiene la posibilidad de un acabado estudio para
construir escalas conductuales por cargos, se pueden elegir las dimensiones o factores en función de
competencias claves o críticas para familias de cargos o sectores de la empresa y construir descriptores
conductuales a través del trabajo con conocedores, jefaturas o "focus groups" de ocupantes de los diversos
cargos de la empresa.
• Corrección de las distorsiones o errores a través de más de una fuente de información o evaluadores
múltiples (superiores, pares, dientes, subordinados) acercándose al concepto de evaluación en 360. De todas
maneras mediante una previa autoevaluación de la persona evaluada.
• Complementar el sistema con registros de incidentes críticos durante el período y frecuentes reuniones de
seguimiento y evaluación parcial, así como un área del formulario para una apreciación de potencial y
resumen de fortalezas y debilidades, así como de recomendación de acciones correctivas y de desarrollo.
IV. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO.
El proceso de mejoramiento del desempeño propiamente tal, utiliza la evaluación formal y la combinación
elegida de métodos o técnicas de evaluación como herramienta para obtener procesos y sintetizar información
sobre el empleado y su trabajo, para, en torno a ella, construir un proceso continuo de mejoramiento. Aquí, es
crucial la adopción por parte de la empresa de una actitud y posición frente a los instrumentos, para que se
utilicen periódicamente y regularmente la retroalimentación de la información sobre desempeño para mejorar.
4.1. PROCESOS DE MEJORAMIENTO.
Se puede asimilar al proceso de mejoramiento continuo de los 'procesos', utilizado por los programas de
Calidad (Gestión de Calidad Total), donde mediante ciertas herramientas o técnicas de analizar y rediseñar los
procesos de negocio de la empresa. En un proceso de mejoramiento de "Calidad", el énfasis está en mejorar el
"cómo" se lleva a cabo el trabajo, mientras que un proceso de evaluación de desempeño se mejora el "qué". Se
fijan objetivos y metas, se comparten y luego se buscan satisfacer para evaluarse periódicamente sus
resultados, así como cumplimiento de estándares y aplicación de 'competencias' y "capacidades" en el trabajo.
En un proceso de mejora continua, es clave tener también instancias formales de interacción entre personas
involucradas (ej: lo círculos de calidad) sean estos grupos o pares de individuos. Es también importante,
además de buenos instrumentos para catalizar el proceso, tener las instancias, disciplinarse en torno a ellas y
saber llevar a cabo la interacción. Un facto crítico al proceso de mejoramiento es la reunión de grupos de
mejoramiento en "calidad" y la "entrevista" de evaluación en "Evaluación del Desempeño".
4.2. LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO.
Esta es la herramienta central mediante la cual el evaluador entrega retroalimentación al evaluado sobre su
desempeño en el período analizado. Tiene lugar al final del período (s), a intervalos prefijados a los más en un
lapso trimestral, pero ojalá más frecuentes. La formalidad se puede reducir a medida que nos acerquemos a
una forma de relación que se haga más frecuente y regular / natural.
La entrevista también se utiliza para generar colaboración y apoyo del superior a su evaluado y viceversa. En
esta relación mutua, se va creando una comunidad de interés por el perfeccionamiento, el desarrollo de los
cambios, la preparación de planes para mejorar, y la mejor forma de ir agregando valor a la empresa.
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Como medio de comunicación, la entrevista es el principal vehículo, y las reuniones intermedias o parciales
que operan en forma no muy diferente a ésta− permiten conducir el proceso de mejoramiento del desempeño.
Una entrevista puede ser de varios tipos, asumir diversas formas y estar compuesta por diversos elementos. En
todos ellos se produce una comunicación, en la que se aborda el análisis del ejercicio pasado, así como se
restablecen las metas y condiciones de trabajo del próximo y se preparan las planes de mejoramiento buscado.
Es en sí un instrumento potente de motivación del personal.
El rol del entrevistador o conductor de la entrevista puede adquirir suma importancia, ya que así pasa a ser el
centro focal del proceso de mejoramiento. También el evaluado aporta significativamente al proceso, ya que si
el conductor es abierto a las opiniones, debiera tener muy en cuenta las series de situaciones críticas y
retroalimentación sobre su conducción que respecto a ellas recibe de parte del evaluado.
El superior debe demostrar cautela y prudencia para no crear falsas expectativas. Debe centrarse en el
comportamiento y no en los rasgos, ni tampoco debe juzgar la personalidad del evaluado. Otra destreza crítica
que debe desarrollar el superior es la de "saber escuchar" al subordinado activamente.
Hay muchas formas de clasificar las entrevistas de evaluación, además de las etapas o partes en que éstas se
pueden dividir para fines descriptivos y/o correctivos. En general, se plantea la necesidad de aplicar diferentes
técnicas de entrevista según las características de los evaluadores: defensivo, agresivo, tímido, asertivo con
potencial, sin potencial, etc. Una forma más útil de tipificar las entrevistas y qué analizaremos a continuación
es la que propone una tratadista del tema como Norman Maier. El especialista dice que hay que usar diversos
métodos o enfoques para entrevistas con diferentes objetivos y distingue tres: decir − vender, decir −
escuchar, y resolver problemas.
• El método decir − vender tiene por objetivo comunicar evaluaciones de la forma más acuciosa
posible. Se supone la justicia de la evaluación y el superior busca a) que el subordinado sepa como lo
está haciendo; b) ganarse la aceptación de la evaluación de parte de éste; y c) convencerlo de que siga
el plan de mejoramiento que le ha diseñado el jefe. En esta entrevista el supervisor debe estar en
control absoluto de la situación. Es el que lo habla casi todo, decide lo que el subordinado debe nacer
para mejorar el desempeño y lo persuade respecto a la validez de su observación y evaluación.
Este método presenta peligros, pudiendo resultar en defensividad, falta de confianza e intercambio de
información no válida y mal intencionada. Puede deteriorar las relaciones, en vez de mejorarlas,
especialmente si el superior no ha desarrollado las destrezas adecuadas y/o cuando el subordinado recibe
opiniones y puntos de vista disonantes con el concepto de sí mismo. La motivación al cambio aquí está
limitada porque sitúa al evaluado en una posición de dependencia al no haber contribuido al plan.
• El método decir − escuchar tiene como propósito comunicarle la evaluación al subordinado y luego
dejarlo que opine al respecto. El superior describe sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo: durante
la primera parte de la entrevista, postergando los puntos de vista no concordantes para más adelante.
La segunda parte de la entrevista se dedica a explorar los sentimientos del subordinado respecto a la
evaluación. El supervisor así actúa como "juez", pero también escucha los descargos y objeciones del
evaluado sin contradecirlas. Al contrario debiera muchas veces fomentar sus desacuerdos, para
eliminar sentimientos negativos. La expresión de la frustración se supone que reduce la hostilidad que
genera la retroalimentación negativa. Aquí hay un cambio en la direccionalidad de la comunicación
que deja de ser unidireccional.
• El método de solución de problemas saca al supervisor del rol de juez y lo coloca en un rol de
apoyo/facilitador. El objetivo aquí es ayudarle al subordinado a describir sus propias deficiencias y
guiarlo para que tome la iniciativa en la elaboración de un plan conjunto de desarrollo. Se presta más
para objetivos de "Coaching" y desarrollo, donde la evaluación es sólo indicativa y un antecedente. Se
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actúa bajo el supuesto de que el evaluado logrará mejor sus afanes de mejoramiento si su
autoconocimiento y motivación para mejorar se dan en un ambiente de comunicación abierta y de
influencia mutua. Se le delega mucho la capacidad de autocorregir su desempeño. Se pretende,
aunque el proceso es similar al de decir / escuchar −en lo que a la etapa de escuchar se refiere− que el
subordinado asuma el descubrimiento y la exploración de soluciones alternativas a los problemas de
desempeño. Aquí hay que usar mucho la "pregunta", pero ésta no debe ser paralizante sin sugerir el
deseo de ayudarle a lograr la solución. Las preguntas de tipo explorativo ayudan en este cometido. La
entrevista tipo solución de problemas elimina la defensividad y el evaluado estará en mejor
disposición para desarrollar su creatividad, encontrar posibilidades de cambio en la organización y en
el mismo supervisor al practicar regularmente el método.
• El método mixto resultante de los tres anteriores se presta para usarlos separados (dos o tres
entrevistas o integrados en uno, si no es factible por tiempo). Se debiera comenzar por una entrevista
exploratoria de solución a los problemas de evaluación de desempeño, para terminar con acuerdos y
planes de desarrollo donde se negocie y cierre utilizando la entrevista decir / escuchar / decir.
La entrevista de evaluación como otro tipo de entrevistas que se usan en la dirección de empresas, se puede
analizar por etapas: preparación y planificación previa, el comienzo −muchas veces determinante permite el
deshielo y tranquilizar al evaluado−, el desarrollo −en que se aprecia como crítica la capacidad de escuchar y
de mantenerse en una estructura dada a la entrevista, con la debida flexibilidad exigida por la temática y la
situación. El cierre de la entrevista es también bastante importante, ya que permite el logro de compromisos
de cambio, recapitular, resumir y construir el proceso de mejoramiento del desempeño.
La preparación y buen manejo de cada una de estas etapas, incluso la elección del lugar y la documentación
previa ( además de la información recogida con los instrumentos de evaluación) son todos aspectos que no se
deben descuidar.
V. LAS PROMESAS Y LAS BARRERAS DE LOS PROGRAMAS DE
EVALUACION MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO.
Hay fuertes razones que explican los fracasos de la Evaluación del Desempeño, muy arraigadas en las
características y en la dinámica psico−social y política de las empresas. Por ello, la mayoría de los estudios
culpan de los fracasos y dificultades más al proceso de E.D. que a los sistemas, formularios y procedimientos,
aunque éstos no estén exentos de culpa.
También influyen en los fracasos directamente la dinámica de los procesos o reuniones de evaluación. La
forma que ésta adopta favorece un objetivo de evaluación muchas veces en desmedro de otro y un buen
modelo de reunión debiera ser parte fundamental de un buen diseño del proceso.
5.1. RESULTADOS Y BARRERAS OBSERVADAS EN LA EXPERIENCIA CON SISTEMAS DE
EVALUACIÓN
Aunque los fracasos cualitativos, al menos de los procesos de E.D., parece darse en todas las latitudes, hay
ciertas características de nuestro medio cultural que hacen de ellos aparentemente aún más típicos: la fuerte
tendencia a 'aparentar', especialmente en los niveles altos de nuestras empresas, a 'no confrontar', y a utilizar
más para fines contingentes la E.D. por una orientación "corto placista" que para desarrollar al personal para
el futuro. Estas normas culturales se juntan a la reticencia y dificultad para escuchar y, por ende,
retroalimentar correctamente a los subordinados, dada la poca formación de los "supervisores" como tales,
cargo al que usualmente se accede por mérito técnico.
Nuestras organizaciones, por lo demás, raramente toman en serio la E.D. como para invertir en el desarrollo
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de estos sistemas y en la capacitación de los evaluadores, de modo de aminorar las tendencias y efectos de
"halo" tan distorsionadores. La nueva visión sobre la E.D. requiere, por lo demás, un alto grado de dedicación
y constancia en el perfeccionamiento de los sistemas, desde el plan estratégico de negocios, la medición, la
formulación de metas y estándares, hasta la planeación de las reuniones de evaluación.
Algunas de las razones o causas de fracaso más frecuentes que hemos detectado en muestras experiencias en
el diseño y la implementación de sistemas de evaluación y mejoramiento de desempeño, que son a su vez
grandes promesas si se corrigen y consideran en el diseño o rediseño de nuevos sistemas, son:
• En Relación a la Claridad de Objetivos del Sistema.
La persistencia en ligar la evaluación a premios y castigos directos como aumento de remuneraciones o
asensos (el efecto de la nota) dificulta la clarificación de los objetivos más trascendentes como el
mejoramiento de desempeño, resultados y personal.
• En Relación a su Potencial como Herramienta de Gestión.
Al no integrarse con otras herramientas como la planificación (estrategia), el despliegue de objetivos y metas,
el establecimiento de estándares, los indicadores de control de gestión, etc... se desaprovecha su potencial.
c) En Relación a los Métodos de Evaluación Utilizados.
Al primar los métodos de evaluación basados en escalas punteadoras de notas y/o listas de mérito, su efecto se
remite a "pasar el examen". Lo anterior, se agrava al tenderse a definir los factores de evaluación en función
de rasgos personales.
• En Relación a los Recursos Humanos ¿Cómo se Percibe a las Personas en su
Trabajo y cómo se Evalúan?.
A los típicos errores en que los seres humanos incurren al emitir juicios sobre los demás: halo, cuerno,
rigurosidad, benevolencia, tendencia central, semejanza, hechos recientes o anecdóticos, estereotipos o
prejuicios, no se les establecen o buscan medidas correctivas.
• En Relación a la Retroalimentación y Guía para Mejorar el Desempeño (cohaching).
La falta de preparación en la conducción de la 'entrevista de desempeño', junto a la preponderancia de la
crítica sobre el feedback positivo y/o constructivo; hacen de la retroalimentación y guía una amenaza para el
evaluado y una tarea desagradable y frustrante para el evaluador.
• En Relación a las Decisiones Relativas a Recursos Humanos.
El poco aprovechamiento para decisiones de: Selección (Evaluación de perfiles y competencias críticas) de
capacitación y desarrollo (análisis de necesidades) ascensos, variaciones de dotación, cambios estructurales,
etc...; Así como la falta de visibilidad de estos usos, perjudican la imagen de utilidad del sistema.
g) En Relación al Impacto en Recompensas.
La falta de transparencia del sistema en este aspecto es crítico, siendo también muy negativo su ligazón con
aumentos de remuneración o revisiones periódicas de ésta.
h) En Relación a la Administración del Sistema .
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La falta de rigurosidad, cumplimiento de plazos y constancia en la evaluación, así como el desorden
(archivos) y mal manejo de la información que genera el sistem, se han observado como los elementos que
muchas veces terminan por destruirlo Murphy siempre está presente).
5.2. ¿CUÁNDO SE REQUIERE CAMBIAR EL SISTEMA?
Hay diversas razones para intentar un cambio en el sistema de E.D., siendo las más importantes la
incoherencia entre éste y los demás sistemas gerenciales y, luego, la falta de confiabilidad en el sistema
existente.
Cuando la empresa emprende cambios en sus sistemas de gestión, responde a un nuevo plan estratégico, una
orientación a objetivos y metas (GPO), un programa de Calidad Total, reingeniería o reestructuración, o
cuando decide enfocarse a premiar y compensar el desempeño (participación en utilidades), redefinir sus
centros de responsabilidad, etc... es natural que requiera cambiar su sistema de E.D. si no es compatible con
estos otros sistemas (o al menos hacerle significativos ajustes).
Cuando no hay confiabilidad en el sistema de E.D., lo cual es bastante común y se da por razones como: poca
claridad respecto a los objetivos que persigue, tareas muy complejas, metas de tareas y cargos poco claros,
resultados difíciles de predecir, interdependencia entre cargos y tareas organizacionales, dificultad para
observar el desempeño, criterios de evaluación ajenos a quienes evalúan y/o evaluadores inseguros y
orientados a perjudicar a los evaluados, también se hace necesario cambiar el sistema.
Para que el cambio sea exitoso, deberá haber bastante energía para llevarlo a cabo. Es decir, se deben dar las
condiciones que acompañan a los que llamamos la nueva visión sobre la E.D., además de bastante
insatisfacción sobre el sistema actual de evaluación. Esta precondición obviamente requiere conocimiento y
capacidad de diseño del nuevo sistema y un proceso de implementación del cambio que involucro a los
principales actores con él, incluyéndose una profunda capacitación en los elementos comunicacionales y de
manejo de reuniones de retroalimentación.
5.3. DISEÑO Y REDISEÑO PARA UNA NUEVA VISIÓN.
Un buen diserto o rediseño para la visión de un sistema formal, estratégico, que satisface múltiples propósitos,
de carácter complejo, situacional y dinámico de E.D. requiere que el diseñador (o equipo de diseño) ponga
énfasis en los siguientes aspectos:
• Búsqueda de más de una fuente de datos para alimentar la E.D. Hay estudios que avalan la ventaja de
obtener la información al menos de una fuente adicional. Por ejemplo: los subordinados (que evalúan
a su vez a sus supervisores) o de autoevaluaciones, que se comparan con las que realizan los
supervisores. También se puede recurrir a evaluación de los pares o iguales o a fuentes externas a las
partes involucradas (registros, asesores, etc.).
• Iniciar el diseño o rediseño como consecuencia o reacción ante un problema serio que produzca gran
satisfacción. Esto hará que gerentes y supervisores aborden los desafios de mejorar las competencias
interpersonales, de dar feedback y fijar metas y estándares al percibir que son necesarias. Problemas
como baja productividad, calidad, fuerte rotación y ausentismo y malas comunicaciones, pueden ser
fuente inspiradora de diseño de sistemas, incluso para distintas áreas de la empresa, los que más
adelante pueden ser uniformados.
• El sentido de propiedad y de compromiso con el o los sistemas y procesos de E.D., aumenta
notoriamente si supervisores y subordinados, mediante fuerzas de tarea, participan en el diseño y en la
implementación del sistema.
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• Debe obtenerse un fuerte compromiso de la alta dirección en el diseño y rediseño de un sistema como
precondición de éxito, a través de un modelaje efectivo. La posibilidad de éxito es mayor, si la
introducción es gradual de arriba hacia abajo en la pirámide organizacional, aunque demore más.
• Mucho énfasis y esfuerzo se requiere en el entrenamiento de destrezas sociales en los supervisores y
subordinados que usarán el sistema. Y especialmente en la conducción de reuniones de E.D. (con
ayuda de técnicas de role playing y modelaje conductual u otras).
Los anteriores conceptos están condicionados por el marco de la nueva visión de un sistema de evaluación de
desempeño. Ésta deberá ser formal, estar orientado externamente a obtener ventajas estratégicas competitivas,
para múltiples propósitos de la gestión de Recursos Humanos. Y deberá estar disecado sobre la base de un
sistema y un proceso complejo situacional y dinámico.
BIBLIOGRAFIA
LIBROS
• G. Dessler "Administración de Personal" 6° Edición, Prentice Hall, 1996.
• W.B Werther Jr., H.Davis "Administración de Personal y Recursos Humanos,
25
Decisiones
De Dotación
Criterios de
Selección
(Validación)
Movimientos
de Personal
Capacitación
(Necesidades)
Continuidad
y Corrección
Comportamiento
Retroalimentación
(feedback)
Dirección
16
(Coaching)
Fijación
Metas y
Planes
Desarrollo
Y Carrera
Comunicación
Reconocimiento
de incentivos
Remuneración
Supervisión Y
Practicas de Dirección
Estrategia/
Objetivos valores
de la Empresa
Sistema de
Evaluación del
desempeño
Organizaciones
Individuos
Conflicto
Mayor
Conflicto
Mayor
Conflicto
Conflicto
17
Autoimagen
• Reconocimiento
• Amor Propio
• Recompensas
Información Para
• Recompensas (Metas)
• Promociones
Retroalimentación
• Validación sobre su desempeño
• Corrección
Desarrollo Personal
• Consejería
• Coaching
• Carrera
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POSIBLES FUENTES PARA EVALUAR DESEMPEÑO
DENTRO LINEA FUERZA
DE LA JERARQUICA DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
DEPARTAMENTO GERENTE CLIENTES
DE SUPERIOR
RECURSOS
19
SUPERVISOR
DIRECTO
EMPLEADO
PARES/IGUALES EVALUADO PROVEEDORES
COMITÉS SUBORDINADOR CONSULTORES
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