Universidad Dr. José Matías Delgado

GRUPO 11
Universidad Dr. José Matías Delgado
Facultad de Economía, Empresa y Negocios
Seminario de Trabajo de Investigación
Tesina
“Diagnóstico empresarial del Restaurante Mr. Submarine para
determinar la factibilidad de convertirlo en una cadena de
franquicias a nivel nacional”
Presentado por:
Julio Roberto Figueroa Rosales
Roberto Antonio Yudice de la Guardia
Víctor Mauricio Zablah Alabí
Para optar al grado de:
Licenciatura en Administración de Empresas
Antiguo Cuscatlán, Junio de 2010
SIGLAS Y ABREVIATURAS
ARES
Art.
ABECO
a.m.
Ave.
Blvd.
C.C.
CNR
Col.
C.V.
EE.UU.
FODA
GB
Lbs.
LGV
Mr.
Mts.
Oz.
p.m.
R.L.
S.A.
U
WTC
Asociación de Restaurantes de El Salvador
Artículo
Alimentos y Bebidas Consolidadas
Antes del meridiano
Avenida
Boulevard
Centro Comercial
Centro Nacional de Registro
Colonia
Capital Variable
Estados Unidos de América
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas
Giga Bites
Libras
La Gran Vía
Míster
Metros
Onzas
Post meridiano
Responsabilidad Limitada
Sociedad Anónima
Unidades
World Trade Center
II
ÍNDICE
SIGLAS Y ABREVIATURAS ....................................................................... II
CAPÍTULO 1. Introducción....................................................................... 1
1.1 Planteamiento del Problema ........................................................... 2
1.2 Objetivo General .............................................................................. 2
1.3 Objetivos Específicos ...................................................................... 2
1.4 Justificación...................................................................................... 2
CAPÍTULO 2. Marco Teórico ................................................................... 3
2.1 Diagnóstico Empresarial ................................................................. 3
2.1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial ..................................... 3
2.1.2 Proceso de Diagnóstico ............................................................ 3
2.1.3 Finalidad del Diagnóstico Empresarial ..................................... 4
2.1.4 Modelos de Diagnóstico Empresarial ....................................... 5
2.1.4.1 Modelo Deductivo ................................................................ 5
2.1.4.2 Modelo Inductivo.................................................................. 6
2.2 Franquicias....................................................................................... 6
2.2.1 Definición de Franquicia ............................................................ 6
2.2.2 Ventajas y Desventajas de las Franquicias ............................. 8
2.2.3 Desarrollo de las Franquicias en El Salvador .......................... 9
2.2.4 Las Franquicias en El Salvador ................................................ 9
CAPÍTULO 3. La Empresa Mr. Submarine ........................................... 13
3.1 Historia del Restaurante Mr. Submarine ...................................... 13
3.2 Mr. Submarine en la Actualidad .................................................... 14
3.3 Organigrama .................................................................................. 16
CAPÍTULO 4. Desarrollo del Diagnóstico Empresarial......................... 17
4.1 Entorno ........................................................................................... 17
4.1.1 Proceso de Evaluación del Entorno........................................ 17
4.1.2 Fase del Negocio ..................................................................... 17
4.1.3 Identificación de Fuerzas Externas Claves ............................ 17
III
4.1.4 Resumen del Análisis de las Fuerzas Externas Clave .......... 19
4.1.5 Evaluación de la Cadena Productiva y del Clúster................ 19
4.1.5.1 Los Proveedores................................................................ 21
4.1.5.2 Los Subcontratistas ........................................................... 23
4.1.5.3 Canales de Distribución .................................................... 23
4.1.5.4 Competidores Directos ...................................................... 24
4.1.5.5 Clientes .............................................................................. 26
4.2 Direccionamiento Estratégico ....................................................... 28
4.2.1 La Misión y Visión.................................................................... 28
4.2.2 La Cultura, Políticas, Objetivos y Metas................................. 28
4.2.3 Evaluación de la Gerencia General ........................................ 28
4.3 Financiero....................................................................................... 30
4.4 Clientes .......................................................................................... 31
4.5 Procesos Internos (Cadena de Valor) .......................................... 32
4.5.1 Logística Interna ...................................................................... 33
4.5.2 Producción (Operaciones) ...................................................... 35
4.5.3 Logística Externa ..................................................................... 37
4.5.4 Mercadeo, Precio, Ventas, Promoción y Publicidad .............. 38
4.6 Formación y Crecimiento (Humana) ............................................. 40
CAPÍTULO 5. Análisis y Resultados...................................................... 41
5.1 Análisis FODA................................................................................ 41
CAPÍTULO 6. Conclusiones y Recomendaciones ................................ 42
6.1 Conclusiones.................................................................................. 42
6.2 Recomendaciones ......................................................................... 44
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 46
GLOSARIO ................................................................................................ 47
ANEXOS .................................................................................................... 50
IV
CAPÍTULO 1. Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como propósito realizar un diagnóstico
empresarial a un restaurante de comida rápida bajo la marca Mr. Submarine, que
opera una sucursal en la zona metropolitana de San Salvador. Dicha tarea se
realizará para determinar la factibilidad de poder convertir el restaurante en una
franquicia, dada la intención y el deseo de los propietarios de expandir las
operaciones de su negocio a nivel nacional por medio de la comercialización de su
marca y productos.
El diagnóstico empresarial realizado en esta investigación posee la finalidad
específica de determinar la factibilidad de ejecutar la actividad de expansión por
medio de un método de franquicias, de modo que se evalúan aspectos internos y
externos a la empresa presentando así los resultados obtenidos ante los propietarios
de dicha empresa.
Mediante este diagnóstico se determina si el modo de operación actual es el
adecuado y si el restaurante cuenta con la capacidad necesaria que exigen los
requisitos de una franquicia, entre los diferentes elementos y criterios que se evalúan
podemos describir: estado actual de la empresa, entorno, evaluación de estrategias,
desempeño de la empresa en materia de recursos humanos, análisis financiero,
operaciones, logísticas externas e internas, requisitos legales y procesos internos, y
otros más, de modo que se concluye identificando los pros y contras del método
utilizado mediante la interpretación de un análisis FODA.
Finalmente se exponen ciertas recomendaciones orientadas hacia los propietarios de
la empresa con el fin de exponer las medidas y los requerimientos que el restaurante
debería cumplir para lograr el objetivo esperado, el cual es, crecer mediante un
sistema de expansión de negocio.
1
1.1 Planteamiento del Problema
“Diagnóstico empresarial del Restaurante Mr. Submarine para determinar la
factibilidad de convertirlo en una cadena de franquicias a nivel nacional”
1.2 Objetivo General

Analizar la factibilidad de convertir al Restaurante Mr. Submarine en una
cadena de franquicias a nivel nacional.
1.3 Objetivos Específicos



Elaborar un diagnóstico empresarial de la situación actual del restaurante Mr.
Submarine.
Determinar, en base al análisis de la situación actual de la empresa, la
factibilidad de convertir al Restaurante Mr. Submarine en una cadena de
franquicias a nivel nacional.
Proporcionar a los propietarios del restaurante las conclusiones y
recomendaciones, que faciliten la toma de decisiones acerca de convertir al
restaurante Mr. Submarine en una cadena de franquicias a nivel nacional.
1.4 Justificación
Debido a que el Restaurante Mr. Submarine desea convertirse en una cadena de
franquicias a nivel nacional, como una alternativa de expansión, resulta necesario
que antes de iniciar cualquier trámite formal al respecto, la empresa realice un
diagnóstico empresarial.
El diagnóstico, es la herramienta administrativa que le permitirá conocer la situación
actual del negocio, a nivel operativo, financiero, administrativo, y visualizar de forma
ordenada, sus fortalezas y debilidades (procesos internos), y conocer las
oportunidades y amenazas (procesos externos) a las que se enfrenta. Y que a la vez
se planteen todos los beneficios y dificultades que se podrían presentar antes de
iniciar una franquicia.
Una vez recabada toda la información, se analizará para evaluar si es viable o no
para el restaurante, alcanzar el ideal de expandirse a través de un sistema de
franquicias a nivel nacional, pudiendo así entonces tomar la decisión de expandirse,
o no, a través de esa alternativa.
2
CAPÍTULO 2. Marco Teórico
2.1 Diagnóstico Empresarial
2.1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial
"Diagnóstico" es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de
conocer", y se utilizaba generalmente en el campo de la medicina. En la actualidad,
la palabra diagnóstico se emplea en numerosos ámbitos, uno de los cuales es el
empresarial. 1
El diagnóstico empresarial es un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la empresa en un momento determinado. Permite descubrir problemas, con el
fin de corregirlos, y las áreas de oportunidad, para saber aprovecharlas.
El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la
dirección, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el
presente) y actuar (en el presente y futuro). Se debe tomar en cuenta, que el
concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un
proceso de gestión preventivo y estratégico.
En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a
aquellas actividades que contribuyen a conocer el estado actual de una empresa y
los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.
2.1.2 Proceso de Diagnóstico
El diagnóstico es un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente que
se conoce en la actualidad por medio de la indagación, y otra ya conocida, o
definida, que sirve de pauta o modelo general.
El proceso de diagnóstico implica medir seis aspectos:
1. Entorno
2. Direccionamiento estratégico
3. Financiero
4. Clientes
5. Procesos internos (Cadena de Valor)
6. Formación y crecimiento (Humana)
En el diagnóstico se examinan y mejoran no solo los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa, sino también la cultura que lleva intrínseca la
empresa. 2
1
2
http://www.unizar.es/aeipro/finder/metodologia%20de%20proyectos/ab02.htm
http://universorganizacional.blogspot.com/2008/05/emprendimientos -personales-diagnstico.html
3
El diagnóstico interno implica determinar qué recursos se necesitan y qué procesos
se identifican como necesarios, entre ellos los siguientes:
a. Recursos
Recurso es todo lo que se necesita para desarrollar un proyecto. Los recursos
pueden ser:
1) Humanos: Todas las personas que trabajan en el negocio;
2) Financieros: el dinero en efectivo o en cheques, los créditos que se pueden
conseguir o el plazo de pago que otorguen los proveedores en la compra de
mercadería;
3) Físicos: son los recursos de infraestructura (maquinarias, inmuebles, rodados,
etc.) y materiales (insumos y materia prima necesaria para hacer el bien y/o servici o).
Así mismo y dependiendo de donde provengan estos recursos, se puede identificar
entre:
a) Recursos Propios: como su nombre lo indica son los propios del dueño de la
empresa o negocio, que pone a disposición del proyecto;
b) Recursos de Terceros: pertenecen a otra persona, pero fueron puestos
oportunamente a disposición del proyecto.
b. Procesos
Los procesos de una actividad pueden ser clasificados de la siguiente manera:
1) De Adquisición: Compras. Este proceso implica la obtención de insumos, materia
prima, maquinarias, equipamiento, herramientas, utensilios, etc.;
2) De Producción: Trabajo transformador. Implica la transformación de los recursos
humanos, financieros y físicos en el producto terminado;
3) De Comercialización y Ventas: Intercambio. Acá se debe definir productos (bienes
o servicios), mercado, precio, estrategias de promoción y venta;
4) De Administración: es el soporte de las áreas de costos, recursos humanos,
tareas generales y registro contable.
Es importante recordar y reconocer cada uno de los recursos y procesos que tiene la
empresa, ya que usualmente a la hora de realizar este análisis se suele centrar
únicamente en el proceso de producción dejando de lado el resto de procesos.
2.1.3 Finalidad del Diagnóstico Empresarial
Como parte del proceso de mejoramiento, la finalidad del diagnóstico empresarial es
poder contribuir al mejoramiento del desempeño de las empresas en sus mercados,
por esto su importancia se centra en:

Servir como punto de partida para el desarrollo de toda la empresa.
4

Ordenar la información existente al interior y exterior de la empresa, así como
la información que se genera durante su aplicación.
 Servir como herramienta para obtener información y a través de ella detectar
problemas.
 Permitir que el empresario:
 Evalúe su empresa.
 Mida la eficiencia de su desempeño.
 Plantee nuevos objetivos en busca de una mejor posición competitiva.
 Desarrolle proyectos futuros.
 Diseñe acciones que mejoren el desempeño de la empresa.
La finalidad del diagnóstico representa la expresión de los logros que la empresa
pretende alcanzar en un plazo determinado, en función del cumplimiento de su
misión y de la concreción de su visión, en coherencia con las potencialidades,
desafíos, riesgos y limitaciones de la institución, con relación a las exigencias de los
planes de desarrollo y, en función de atender las áreas y factores de éxito
identificados.3
2.1.4 Modelos de Diagnóstico Empresarial
2.1.4.1 Modelo Deductivo
Frecuentemente las organizaciones desarrollan sus esquemas de gestión siguiendo
un modelo que comienza definiendo las metas u objetivos organizacionales en el
corto plazo, convirtiéndolos así en sinónimos de estrategias. A este patrón se le
conoce como modelo 1-2, hace el seguimiento de los logros de la organización a
través de la contabilidad tradicional, evaluando los resultados mes a mes y
corrigiendo así el rumbo en caso sea incorrecto.
Este es un modelo aparentemente poco complicado y rápido, más sin embargo las
desventajas de éste mismo, pueden ser mayores ya que se desconocen los aspectos
problemáticos que se relacionan con el sector de la organización o que son
resultantes de la misma forma en que opera, esto significa que quien toma las
decisiones puede tener un gran margen de error en los resultados.
Si se toman decisiones en base a una única variable de los resultados de la
organización, no solo existe la posibilidad de obtener una decisión equivocada, sino
que reduce las opciones estratégicas, así como las posibilidades de un crecimiento
sostenido en el largo plazo. Para tomar una decisión acertada se necesita de un
mayor grado de certeza a su acción y un menor margen de error. [Elizabeth Vidal,
2004:44].
3
http://www.eumed. net/libros/2009d/618/diagnostico%20organizacional%20analisis%20foda.htm
5
2.1.4.2 Modelo Inductivo
El modelo inductivo tradicional se basa en la conocida matriz de Análisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que identifica los
factores externos (amenazas y oportunidades) como los inter nos (fortalezas y
debilidades). Al análisis FODA es una herramienta de auditoría de la organización,
para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas
propios de la organización.
2.1.4.2.1 Modelo FODA
Para construir un certero Análisis FODA es necesario realizar dos tipos de análisis,
los cuales se basan en los siguientes postulados:
Análisis Externo:
En este análisis los miembros de la organización deben hacer una lista de las
Amenazas y Oportunidades provenientes del entorno, esto significa un análisis
político, económico, social, cultural, ambiental, tecnológico, etc.
Análisis Interno:
Los participantes efectúan un examen de las Fortalezas y Debilidades de la
organización por cada una de las áreas (área operativa, humana, planeación, etc.) o
de manera general de la organización.
La correcta identificación de cada una de las variables, permite generar estrategias
correctas para su aplicación dentro de la organización, y se debe tomar en cuenta
que no todas las debilidades se superan con las fortalezas o que no todas las
oportunidades superan a las amenazas.
2.2 Franquicias
2.2.1 Definición de Franquicia
La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes
jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el
cual una de las partes, la empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta
remuneración económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su “Know How”
(saber hacer) empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado. 4
La franquicia funciona como un sistema comercial que permite desarrollar
comercialmente una marca, servicio o producto, bajo una imagen ya asentada o
esquema como una red local, nacional o internacional.
4
http://www.laboris.net/static/franquicias_aseso2.aspx
6
Este sistema tiene como objetivo, encontrar una cooperación mutua empresarial
entre el franquiciador y el franquiciado para el buen funcionamiento del negocio, y
también es necesario contar con una financiación adecuada para iniciar la puesta en
marcha del negocio bajo un esquema de franquicia.
El Franquiciador, también llamado Franquiciatario, es una persona física o jurídica
que ha desarrollado un negocio bajo un método determinado, referente a un
producto o servicio, y que busca su expansión a través de la búsqueda de inversores
a los que otorgará el derecho a operar bajo su marca y con su método operativo y
organizativo. Éste prestará una asistencia inicial y continua a dichos inversores
(Franquiciados) a través del asesoramiento, entrenamiento y orientación para el
desarrollo del concepto de negocio.
El Franquiciado, también llamado Franquiciante es el inversor, físico o jurídico, que
adquiere el derecho de comercializar un determinado concepto de negocio y todos
los métodos inherentes a él, desarrollados por el Franquiciador. A su vez, mantendrá
vínculos con este último para recibir asistencia tanto inicial como posterior. 5
La franquicia responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de
mercado, obligada por la creciente aparición de nuevos competidores y la exigencia
que se genera de ofrecer nuevas y mejores prestaciones, consigue mayor
acercamiento al consumidor a través de una especialización bien entendida y
centrada en un mejor conocimiento del producto , y sobre todo, un mejor servicio y
atención al consumidor.
5
http://www.tormo.com/emprendedores/empezar/conceptos.asp
7
2.2.2 Ventajas y Desventajas de las Franquicias6
VENTAJAS
• Distribuir los costos y riesgos de
desarrollo, ya que el costo y el riesgo
son asumidos por el franquiciado.
• La distribución de los costos hace
que estos se vuelvan más bajos, al
igual que el riesgo.
• Genera una presencia global a bajo
costo.
• Adueñarse rápidamente del
mercado.
• Valorizar y capitalizar la marca
• El manejo o dominio de la
distribución.
• Hacer economías de escala.
• Preparar operaciones financieras.
• Obtener la fidelidad del consumidor.
• Actuar en materia de innovación.
DESVENTAJAS
FRANQUICIADOR
• Posibilidad de indisciplina del
franquiciado, con sus consecuencias
indeseadas para la cadena.
• Posibilidad de elegir franquiciados
no idóneos para el manejo el
crecimiento de la cadena, y su
detección tardía.
• Peligro del desprestigio de la marca.
• Utilidad menor para el franquiciador,
en comparación con la obtenida por
medio de una cadena propia.
• Posibilidad de fraude en los reportes
de cánones y regalías.
• Falta control sobre la calidad.
• Inhabilidad para comprometerse en
una coordinación estratégica global.
6
FRANQUICIADO
• Garantía de independencia, el
franquiciado seguirá siempre como
patrón de sí mismo, así sea el quién
labore en su propio establecimiento
de comercio.
• La adquisición de conocimientos
(Know How).
• Reduce el riesgo de iniciar una
actividad empresarial.
• Obtiene mejores precios de compra
en razón del volumen total de
suministros de la franquicia.
• El beneficiarse de un nombre
conocido.
• Capacitación inicial y permanente,
porque este es un contrato evolutivo:
los productos, el servicio, Know How
son objeto de un constante
mejoramiento con el solo fin de hacer
progresar.
• La experiencia del franquiciador.
• El sostenimiento logístico de la
central.
• La publicidad.
• Debe pagar montos iniciales
periódicos al franquiciador.
• No es propietario del nombre y
marca comercial.
• Las decisiones acerca de las
políticas a seguir las toma el
franquiciador.
• Tiene restringidos los derechos a
disponer de su propio negocio.
• Está ligado a la suerte del
franquiciador y de todos y cada uno
de los demás franquiciados.
González Calvillo, Enrique. (1993). La Experiencia De Las Franquicias. 1º Edición.
8
2.2.3 Desarrollo de las Franquicias en El Salvador
En El Salvador han existido las franquicias estadounidenses desde hace al menos 30
años, pero han empezado a crecer rápidamente durante los últimos 8 años, y esta
tendencia se ha acelerado.
Las franquicias de comida rápida, siempre refiriéndose a las de EE.UU., de pizza,
sándwiches y hamburguesas han sido las de mayor éxito. A pesar del creciente
número de vehículos de segunda mano importados durante los últimos años, las
franquicias de servicios automovilísticos aún no se han extendido.
Las franquicias de material de oficina tampoco han tenido el éxito que las
condiciones del mercado pudiera ofrecer. También existen en el país franquicias
hoteleras y de alquiler de automóviles, auditoría y contabilidad, publicidad en móviles
y marketing en los medios, reprografías y revelado rápido de fotos, salones de
belleza, gimnasios, enseñanza de informática, guarderías, video-clubs y tintoreríaslavanderías. Las franquicias españolas se han unido a esta extensión en estos
últimos 8 años, centrándose en el mercado textil, aunque también hay presencia en
el sector juguetes, consultoría y comida rápida.
Una ley de protección de marcas del 2002 situó la protección de marcas y logos a los
estándares internacionales. Se ha dado el caso de una disputa legal entre una
importante franquicia de EE.UU. y su franquiciado legal, demostrando así que la
defensa de los contratos de franquicia en los juicios puede ser dificultosa, por lo que
es recomendable que siempre haya cautela en este tipo de negocios, y un análisis
minucioso de la fiabilidad y buena fe del potencial franquiciado.
En sentido inverso, diversos organismos salvadoreños están impulsando las
franquicias salvadoreñas, aprovechando el Tratado de Libre Comercio con EE.UU.,
fundamentalmente con restaurantes. 7
2.2.4 Las Franquicias en El Salvador
Legislación
En El Salvador no existe una ley de franquicias propiamente dicha. Este tipo de
contratos se rige por los Artículos 35 y 36 de la Ley de Marcas, que en su Artículo 36
expresamente señala que “En lo pertinente, los contratos de franquicia se regirán por
las disposiciones de las licencias de uso”.
La figura del Registro está representada por el Centro Nacional de Registros (CNR).
El registro de una marca cuesta $100.00 dólares, y su período de validez es de 10
años. Para consultar las renovaciones y otros datos del CNR, se puede consultar a
7
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/ viewDocument/0,,,00.bin?doc=4067511
9
través de la página web de esta institución. Mientras que los datos de quién se
encuentra adscrito al CNR se pueden consultar en la página web del Ministerio de
Economía de El Salvador 8.
Licencia de Uso de Marca9
Art. 35.- El titular del derecho sobre una marca registrada puede conceder licencia
para usar la marca. El contrato de Licencia de Uso se inscribirá en el Registro y sólo
surtirá efectos frente a terceros a partir de las fechas de la correspondiente
inscripción.
Las licencias de uso en defecto se estipulan en un contrato que serán aplicables las
siguientes normas:



El licenciatario (franquiciado) tendrá derecho de usar la marca durante toda la
vigencia del registro, incluidas sus renovaciones, en el territorio del país y con
respecto a los productos o servicios para los cuales estuviera registrada la
marca.
El licenciatario no podrá ceder la licencia ni conceder sub-licencias.
El licenciante (franquiciador) podrá conceder otras licencias en el país
respecto de la misma marca y los mismos productos y podrá usar por sí
mismo la marca en el país respecto de esos productos o servicios.
Si así lo estipulare el contrato de licencia de una marca extranjera, debidamente
inscrito en el Registro, el licenciatario podrá impedir las importaciones de los
productos que estando amparados por la marca objeto de licencia, se pretendan
introducir al país con fines comerciales.
De igual forma, el propietario de la marca podrá impedir la venta de aquellos
productos, que por su condición de saldos o calidades irregulares de producción de
exportaciones contratadas exclusivamente hacia empresas fuera del área, sean
vendidas en el mercado salvadoreño sin la autorización respectiva del dueño de la
marca.
La Licencia de Uso se presenta en el CNR.
Se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1
1. Presentar la solicitud de Licencia de Uso y una copia en el CNR. Ver Formato en
el Anexo 2.
2. Anexar el recibo de pago original y copia con un valor de $30.00 dólares.
3. Adjuntar el contrato de Licencia de Uso en original.
8
9
Ministerio de Economía de El Salvador (www.minec.gob.s v)
CNR El Salvador (www.cnr.gob.s v)
10
Nota: Si la solicitud de la Licencia de Uso no cumple con algunos de los requisitos
que establece el Art. 36 de la Ley de Marcas y Otros Signos Distintivos, el registrador
pronunciará una prevención.
Paso 2
Se califica el expediente y si el escrito cumple con los requisitos establecidos en el
Art. 36 de la Ley de Marcas y Otros Signos Distintivos, el registrador tiene por parte
al abogado quien manda a inscribir el contrato de Licencia de Uso y extiende el
certificado de Licencia de Uso.
Paso 3
Se entrega el contrato y el certificado en original de Licencia de Uso al interesado.
Los modelos de solicitudes que se entregan en el Registro de Propiedad Intelectual
son para que los clientes tengan una idea de cómo redactar las solicitudes y los
demás escritos.
Procedimiento de inscripción de una Licencia de Uso
Art. 36.- Para la inscripción de una Licencia de Uso de una marca registrada se
deberá presentar ante el Registro una solicitud que contendrá lo siguiente:
a) Designación de la autoridad a quien se dirige;
b) Nombre, razón social o denominación, nacionalidad y domicilio del
propietario de la marca y del licenciatario; y el nombre, profesión y domicilio
del mandatario o representante legal, en su caso;
c) Número, folio y tomo del libro de registro e identificación de la marca que se
da en uso;
d) Tipo de licencia, su duración y el territorio que cubre;
e) Indicación concreta de lo que se pide;
f) Dirección exacta para recibir notificaciones; y,
g) Lugar y fecha de la solicitud y firma autógrafa del solicitante.
A la solicitud deberá anexarse:
a) Fotocopia certificada del poder legalmente otorgado, si la solicitud se
hiciere por medio de mandatario, salvo que la personería de este estuviere ya
acreditada en el Registro, caso en el cual se indicará en la solicitud la fecha y
el número de registro. Cuando el interesado presente original del poder, podrá
pedir que este se razone en autos y se le devuelva;
b) El documento en el cual consta la licencia; y,
c) El comprobante de pago de la tasa establecida.
La solicitud a que se refiere el presente artículo podrá ser hecha por el licenciante y
por el licenciatario conjuntamente, o por una sola de las partes.
Cumplidos los requisitos previstos en los incisos anteriores, el Registro inscribirá la
Licencia de Uso sin más trámite, mandándose que en el margen del asiento que
11
corresponda a la marca se ponga constancia de la Licencia de Uso. La Licencia de
Uso no será objeto de publicación.
Al licenciatario se le entregará un certificado que acredite la Licencia de Uso, que
deberá contener los siguientes requisitos:
a) Nombre completo del Registro;
b) Nombre, razón social o denominación, nacionalidad y domicilio del titular de
la marca;
c) Nombre, razón social o denominación, nacionalidad y domicilio del
licenciatario;
d) Indicación expresa de la marca que comprende la licencia y el número de
inscripción, su folio y libro de registro;
e) Mención de si la licencia es o no exclusiva con relación a un determinado
territorio o zona;
f) Duración de la licencia; y,
g) Lugar y fecha en que se extiende el certificado, el sello y la firma del
Registrador.
En lo pertinente, los contratos de franquicia se regirán por las disposiciones de las
Licencias de Uso. 10
10
http://www.icex.es/icex/cma/contenttypes/common/records/ viewdoc ument/0,,,00.bin?doc=483726
12
CAPÍTULO 3. La Empresa Mr. Submarine
3.1 Historia del Restaurante Mr. Submarine
La oportunidad de negocio en el mercado salvadoreño, del restaurante Mr.
Submarine proviene de la experiencia adquirida de los actuales propietarios, luego
de que operaran durante 10 años la franquicia internacional del restaurante Jimmy
John’s en El Salvador.
El negocio Jimmy John’s comenzó con una pequeña cadena de restaurantes en el
área metropolitana de San Salvador de acuerdo a los requisitos del contrato de
franquicia, luego de su éxito con la primera sucursal se expandió hasta llegar a tener
4 sucursales, operando en distintas ubicaciones, tales como: Centro Comercial
Galerías, sucursal Escalón, Santa Elena y Los Héroes.
El éxito de la franquicia se logró gracias a la innovación que el restaurante Jimmy
John’s representaba dentro del mercado salvadoreño, era el único restaurante de
comida rápida que vendía este tipo de alimentos, sin embargo Jimmy John’s se limitó
solamente a vender sándwiches de alta calidad con precios que en su momento
fueron adecuados.
Pero a medida que se integraban nuevos competidores al mercado, como Subway
por ejemplo, los precios dejaron de ser atractivos y los productos dejaron de ser
vendidos en el volumen que la franquicia requería, haciendo poco rentable operar
dicho negocio en el mercado local.
La tendencia real de esta clase de productos ha estado marcada en el mercado
salvadoreño desde el año 2000, ya que se representa para los consumidores un
nuevo estilo de vida, un estatus diferenciado, un producto saludable, refinado y de
calidad. Hasta la fecha, este rubro ha mantenido una tendencia de crecimiento, ya
que dicho segmento de mercado ha crecido notablemente, no solamente en número
de clientes, sino en cantidad de negocios y restaurantes que venden este tipo de
alimentos provenientes de culturas con estilos de vida sofisticados.
Fue entonces que en Abril del año 2005 en la ciudad de Santa Elena se dio apertura
al nuevo restaurante Mr. Submarine bajo a un concepto similar a los restaurantes de
comida rápida gourmet. Pero a diferencia de la franquicia Jimmy John’s el concepto
de Mr. Submarine se basa en un restaurante Gourmet que posee una más amplia
variedad en su menú.
El servicio a domicilio fue una ventaja competitiva que siempre caracterizó a la
franquicia y que se continúo implementando en Mr. Submarine, ya que a diferencia
de los competidores no se ha desarrollado este servicio como una ventaja
competitiva. La importancia de desarrollar este servicio está en aprovechar el
potencial de un nicho de mercado identificado en el mercado salvadoreño, el cual
comprende oficinas, empresas, negocios, hogares, etc. que disponen de poco
13
tiempo, se les dificulta, o simplemente les incomoda tener que movilizarse para
comprar los alimentos.
En el año 2006 se da apertura la segunda sucursal de Mr. Submarine en Centro
Comercial Galerías, en el “Food Court: La Pérgola”. Sin embargo el éxito no fue
sostenido ya que no se brindó la misma calidad en ambas sucursales, además los
altos costos de renta y la ubicación dentro del centro comercial llevaron al cese de
operaciones, clausurando así la sucursal Galerías en noviembre del año 2007.
La sucursal Santa Elena experimentó nuevas dificultades ya que poseía un parqueo
seguro y adecuado, y la infraestructura del local se encontraba deteriorada por falta
de mantenimiento, esto conllevó a que los clientes tuvieran una mala percepción del
local, generando así un rechazo frente a la imagen de los productos y servicios que
Mr. Submarine ofrecía en esa locación.
En el año 2009 ante la elevada competencia en la zona y la necesidad de mejorar
para ser más competitivos, se decidió trasladar la sucursal hacia un punto de venta
más adecuado a las necesidades identificadas de los clientes. La sucursal se abrió
en la Colonia Escalón sobre la 79 Ave. Norte, siendo un punto estratégico para la
distribución a domicilio. El nicho de mercado de Mr. Submarine se detectó
principalmente en el servicio a domicilio del área de Santa Elena, y las visitas
procedentes de zonas aledañas a Colonia Escalón.
Esta sucursal se orientó a nuevos mercados, ya que se tienen nuevos productos más
accesibles y sobre todo en función de brindar una mejor imagen, ya que se cuenta
con una infraestructura más adecuada, con decoración, amplio parqueo y una mejor
área de atención al cliente.
3.2 Mr. Submarine en la Actualidad
La empresa opera bajo la razón social de “Alimentos y Bebidas Consolidadas S.A de
C.V” el cual se abrevia en el carné de contribución como “ABECO S.A DE C.V.” El
giro de esta empresa es la “manufactura de alimentos y bebidas no alcohólicas /
restaurantes”. Se ubica además en el sector económico de Alimentos y Bebidas. El
giro del negocio se asignó de esta manera ya que la sociedad además de operar
restaurantes de comida rápida, se dedica a la manufactura de alimentos y bebidas
enlatadas para lo que posee una planta procesadora especializada.
El tamaño de la empresa excluyendo la planta procesadora se encuentra en el rango
de 0 a 10 empleados que de acuerdo a la categoría de tamaño de comercio se
encuentra clasificada como microempresa. La empresa actualmente opera el
restaurante con 10 empleados fijos por turno, los cuales se detallan en:
 3 empleados en el área Administrativa
 7 empleados en el área operativa; (preparadoras, atención al cliente y
motociclistas de reparto).
14
La empresa se encuentra ubicada en 79 Ave. Norte y 5º Calle Poniente locales # 3 y
4. Las oficinas administrativas se encuentran en el mismo lugar que el restaurante.
El negocio se encuentra en la actualidad en una fase de crecimiento, ya que a pesar
de haberse fundado hace aproximadamente 6 años, se ha trasladado a diferentes
sucursales en diversas áreas de la zona metropolitana de San Salvador. Además
añadido a esto, ha carecido de promoción de mercadeo y por ende su nivel de venta
no ha experimentado un crecimiento sustentable.
El menú del restaurante consta de una variada selección de productos, conformada
por 16 combinaciones de sándwiches gourmet, en tres diferentes presentaciones de
tamaño. También entre sus productos saludables y bajos en calorías se encuentras 5
tipos de ensaladas: Ensalada de Papas, Pasta, Báltica, Especialidad de la Casa y
Sorrento. Añadido a esto se cuenta con una línea de repostería de muffins y
brownies, con una diversa variedad de sabores. Ver Anexo 3 y 4.
15
3.3 Organigrama
Junta General
de Accionistas
Consultor
Externo
Gerente
General
Atención al
Cliente
Distribución
Contabilidad
Gerente de
Tienda
Dependientes
Contador
Cajeras
Motoristas
16
CAPÍTULO 4. Desarrollo del Diagnóstico Empresarial
Aplicación del proceso de diagnostico empresarial al restaurante Mr.
Submarine
4.1 Entorno
Este proceso consiste en la evaluación del desempeño de la organización y su
interacción con el medio, haciendo un análisis de los factores externos, es decir, las
amenazas y las oportunidades que rodean a la organización.
4.1.1 Proceso de Evaluación del Entorno
4.1.2 Fase del Negocio
El restaurante Mr. Submarine funciona desde hace aproximadamente 6 años, los
propietarios han trasladado la sucursal a distintas locaciones con el fin de encontrar
nuevos mercados para el negocio. Actualmente el restaurante se ubica en la etapa
de crecimiento, pero reconoce su limitante de lograr destinar un presupuesto
adecuado de mercadeo y publicidad para lograr alcanzar una madurez en dicha
etapa de crecimiento como negocio.
4.1.3 Identificación de Fuerzas Externas Claves
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Debido al ritmo de vida, que se ha acelerado en los últimos años en El Salvador, más
la creciente integración de la mujer en las actividades económicas y productivas
cotidianas, ya es poco común que los grupos familiares se reúnan en casa durante
los días laborales e incluso fines de semana para consumir sus alimentos, y menos
aún, que se preparen de manera apropiada y saludable en sus hogares. Debido a
ello las personas recurren cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus
costumbres alimenticias.
Se ha identificado que éste hábito igualmente ha aumentado derivado de la
necesidad, proveniente principalmente de personas que se encuentran en el área
laboral, que debido al poco tiempo con el que disponen para comer y agregado al
bajo presupuesto diario del que disponen para comprar sus alimentos, encuentran
como una alternativa viable la comida rápida, ya que son alimentos prácticos no solo
para su consumo, sino también para su preparación.
En El Salvador se ofrecen los servicios de comida rápida, orientados a facilitar la
entrega de sus productos en modalidades dependiendo del gusto o la necesidad de
los clientes, es decir, por medio del consumo dentro del local, compras para llevar,
autoservicios y servicio a domicilio.
17
El restaurante Mr. Submarine se encuentra rodeado de una creciente cantidad de
empresas nuevas que se han instalado en á reas aledañas a su local, esto representa
una oportunidad más de negocio, pues dichos clientes potenciales disponen
normalmente de una hora para el consumo de sus alimentos, y que usualmente es a
medio día, por lo que la comida rápida es una buena opción, principalmente para las
personas que necesitan viajar largas distancias para desplazarse hasta sus hogares.
Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.
Los propietarios del restaurante mencionan que las políticas económicas que se han
implementado en El Salvador fortalecen la base de inicio para las nuevas empresas
y las ya existentes, muestra de ello son los tratados de libre comercio y los beneficios
fiscales o arancelarios.
Para la apertura de una empresa en el país, se debe seguir una serie de trámites
que son exigidos por la ley para habilitar en su ejercicio comercial. Con el fin de
facilitar estos procesos, se han creado instituciones de apoyo como las que
dependen del Ministerio de Economía que contribuyen a realizar los trámites de
manera ágil y segura en el menor tiempo posible con bajos costos.
También se considera que a pesar de los esfuerzos realizados en la fomentación de
la inversión nacional se tienen grandes contrapartes, tales como la delincuencia, las
extorsiones, los robos y la violencia social, que han generado notables índices
negativos que incrementan anualmente, elevando así la inseguridad pública e
incertidumbre empresarial. Las extorsiones a los comercios se presentan hoy con
más frecuencia que otros crímenes, y son mayormente percibidas como un riesgo
potencial ante cualquier comerciante o propietario de negocio.
Para iniciar las operaciones el restaurante pudo hacerlo en corto tiempo y sin
dificultades, y reconoce que a comparación de su experiencia en el pasado, la
agilidad y confiabilidad en el proceso de apertura de la empresa ha evolucionado,
permitiendo abrir las puertas de negocio en menor tiempo.
Respecto al riesgo delincuencial, el restaurante ha optado por subcontratar el
servicio de seguridad privada, a través de un agente que está activo durante el día
desde las 9:00 a.m. hasta las 8:00 p.m. Y mientras el local permanece cerrado, el
restaurante programa un sistema de alarma de seguridad, que se activa en caso de
intento de robo. Este último también es subcontratado.
Fuerzas tecnológicas.
Para lograr cumplir con las características del servicio de un restaurante de comida
rápida, el restaurante necesita de los sistemas y equipos tecnológicos que permitan
la ágil preparación, facturación, y despacho del producto a los diversos clientes, así
como la recolección de datos del cliente, su número telefónico y dirección.
18
El restaurante ha optado por adquirir los servicios de la oferta local de Fabre S.A. de
C.V., dicha empresa brinda a Mr. Submarine, un sistema de control instalado en
máquinas registradoras que permiten un sencillo manejo del registro de inventarios,
facturación, comandas por pedidos realizados y almacenaje de datos de contacto de
clientes ya sean frecuentes o nuevos. Dicho servicio le permite al restaurante
mantener control sobre las entradas y salidas de productos y materias primas. Pero
reconoce la necesidad de contratar un sistema más especializado.
4.1.4 Resumen del Análisis de las Fuerzas Externas Clave
Fuerzas
Económicas
Culturales y demográficas
Ambientales
Políticas, gubernamentales y jurídicas
Tecnológicas
Sociales
Oportunidades
X
X
X
X
X
Amenazas
X
4.1.5 Evaluación de la Cadena Productiva y del Clúster
La Cadena Productiva
Se puede definir una cadena productiva como un proceso sistemático, en el que los
actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el
consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el
sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores
niveles de competitividad en dichas actividades.
Encadenamientos productivos
La cadena productiva a la cual pertenece la organización, objeto del proceso de
diagnostico empresarial, tiene dos encadenamientos: horizontal y vertical.
Los encadenamientos horizontales se realizan por la competencia, es decir
empresas que poseen similar tamaño, sector, localización y/o etapa de vida del
negocio.
Al encadenamiento vertical pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los
canales de distribución, y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de
diferente tamaño, sector y etapa del proceso productivo en el que se encuentran
ubicadas.
19
Clúster
La palabra Clúster significa cúmulo o conglomerado. Se define como
concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, las cuales
se organizan para el logro de finalidades comunes.
En El Salvador el clúster para el sector restaurantes es la Asociación de
Restauranteros de El Salvador (ARES), la cual tiene como finalidad la representación
de los miembros ante la sociedad y empresas del sector privado, en la cual se
fomentan las relaciones entre los asociados, promoción para la obtención de
beneficios mutuos, información sobre estadísticas, estudios de mercado, noticias,
leyes, oportunidades de negocios y educación en artes culinarias.
El restaurante Mr. Submarine no se encuentra afiliado a ARES, la razón de esto
según comentan los propietarios, se debe a que esta asociación cobra un cargo
mensual y su enfoque es mayormente a restaurantes ubicados en sitios turísticos o
que atraen turismo en El Salvador, no hacia restaurantes de comida rápida.
20
4.1.5.1 Los Proveedores
Productos o
Servicios
Ofrecido
Materias Primas o
Insumos Requeridos
Nombre del
Proveedor
Localización
Volumen de
Compra s
Frecuencia de
compra
Plazo de
Pago
Tipo**
D
P M D
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Crédito 15
días
X
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
Trimestral
Semestral
Cont ado
X
MATERI ALES
Masa congelada Pan Blanco
Masa congelada Pan
Integral
Panadería
Carnes y
Embutidos
Masa congelada Pan Italiano
Masa congelada Pan
Parmesano
Masa congelada Pan
Polenta
Roast beef
Jamón Virginia
Jamón de Pavo
Jamón Capicola
Salami Citterio
Atún
Salmón
Gaseosas Surtidas
Aguas y Jugos Surtidos
Bebidas
Vaso 14 oz.
Vaso 16 oz.
Vaso 22 oz.
Complementos
Frituras Variadas
Quesos y
Delicatessen
Plásticos y
Bolsas
Queso Gorgonzola
Queso Provolone
Queso Emmenthal
Bolsa 14" Papel Reciclado
Bolsa 4" Papel Transparente
60 U
Pastelería
Suiza
Lucerna S.A.
de C.V.
60 U
Colonia
Escalón
60 U
60 U
60 U
Supermarket
Escalón S.A.
de C.V.
Colonia
Escalón
Pricesmart El
Salvador S.A.
de C.V.
Santa Elena
9 Lbs.
9 Lbs.
9 Lbs.
9 Lbs.
4 Lbs.
12 Lat as
10 Lbs.
120 Latas
72 Lat as
Industrias la
Constancia
S.A. de C.V.
A domicilio
Sabritas de El
Salvador S.
de R.L.
A domicilio
Pasquale
Marone S.A.
de C.V.
Colonia
Escalón
Plásticos
Diversos S.A.
A domicilio
80 Bolsas
10 Lbs.
10 Lbs.
10 Lbs.
800 U
2000 U
21
Bolsa de Basura
Servilletas
de C.V.
Cubiertos
Guantes Esterilizados
Aderezos y
Salsas
Vegetales
Mayones a
Mostaza Grey Poupon
Mostaza Dijon
Vinagre
Aceite Oliva
Pimienta
Sal
Lechuga
Tomate
Cebolla
Papas
Zanahoria
Perejil
Albahaca
Aceitunas
La Despensa
de Don Juan
(Wal-Mart de
Centroamérica
S. de R.L.)
Colonia
Escalón
La Despensa
de Don Juan
(Wal-Mart de
Centroamérica
S. de R.L.)
Colonia
Escalón
800 U
2000 U
2000 U
1000 U
4 Galones
1 Galón
1 Galón
1 Bote 16 oz.
1 Bote 16 oz.
2 Botes 8 oz.
4 Botes 8 oz.
18 Lbs.
20 Lbs.
12 Lbs.
18 Lbs.
18 Lbs.
5 Lbs.
5 Lbs.
5 Lbs.
Semestral
Trimestral
Trimestral
Mensual
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
Semanal (de acuerdo
a la necesidad de
compra)
Cont ado
X
SERVI CIOS
Alquiler Local
240 Mts. ²
Limpieza y
Fumigación
Limpieza de Loc al
Fumigación
Telefonía e
Internet
1 Línea con servicio PBX.
Internet WIFI 1 GB.
Avis Rent a Car
El Salvador S.A.
(Carlos E.
Calderón)
Colonia
Escalón
Mensual
Crédito 30
días
Trolex S.A. de
C.V.
Gerardo
Barrios
Semanal
Mensual
Cont ado
Tigo El Salvador
S.A. de C.V.
Colonia
Escalón
Mensual
Cont ado
** (P) Productor, (DM) Distribuidor Mayorista, (D) Distribuidor Minorista
22
4.1.5.2 Los Subcontratistas
Los servicios subcontratados de la empresa Mr. Submarine no están directamente
relacionados con el proceso de producción, dichos servicios son los de seguridad
(vigilancia del local) y el de limpieza; es decir, los únicos que participan en el proceso
productivo son los empleados fijos de la empresa.
4.1.5.3 Canales de Distribución
El mayor volumen de ventas del restaurante se realiza por medio del servicio a
domicilio con el que la empresa cuenta, el resto de ventas se hacen en la tienda, en
la proporción que se muestra en el siguiente cuadro.
Venta Directa
Punto de venta en restaurante
Servicio a domicilio.
Localización
35%
65%
Local en San Salvador
Área metropolitana de San Salvador
Transporte
En base a lo observado, y por lo mencionado por los propietarios del restaurante el
servicio de transporte no es del todo eficiente, dado que la cobertura de territorio es
únicamente en el área metropolitana de San Salvador, y que no se logra controlar los
tiempos de entrega. En varias ocasiones el restaurante ha asumido los costos de
devoluciones o rechazo de órdenes debido a las demoras en las entregas.
Tipo de transporte
Si
X
Propio
Contratado con particulares
Contratado con empresas particulares
No
X
X
Calificación**
3
-
** Muy Bueno = 5, Bueno = 4, Regular = 3, Deficiente = 2, Muy Deficiente = 1
Tecnologías de comunicación
Tecnología
Teléfono
Videoconferencia, Videochat
Fax
Tecnología de redes
Internet
Celular
Si
X
No
X
X
X
X
X
Para los propietarios poseer equipos de comunicación en el restaurante es muy
importante, debido a que con ellos se pueden realizar las operaciones y labores con
23
mayor agilidad y reducir así los márgenes de error que ocasiona la falta de
comunicación.
Además el dueño reconoce la enorme importancia de los sistemas modernos de
comunicación, tal como lo es el Internet. Actualmente Mr. Submarine no cuenta con
un sitio web para la promoción de su negocio, pero si utiliza ocasionalmente los
servicios de una empresa externa llamada Netmarketing S.A. de C.V. para la
promoción de su negocio, esta empresa se encarga de enviar por correo electrónico,
los menús y promociones con que cuenta Mr. Submarine a un listado de cinco mil
potenciales clientes. Esta herramienta facilita la comunicación a mercados masivos.
Mr. Submarine no posee herramientas de comunicación que proporcionen agilidad
para transmitir la información para el desarrollo de procesos internos, tales como los
monitores de pedido en preparación, a domicilio, base de datos de clientes con
identificador de llamadas, entre otros.
4.1.5.4 Competidores Directos
Para identificar a la competencia del restaurante, se han tomado en cuenta aquellos
restaurantes de comida rápida que dentro de sus menús ofrecen este tipo de
sándwiches que tienen trayectoria en el mercado.
Go Green
Quiznos
La Panetière
Vía Panera
Gourmet
Burger
Company
Segmento Gourmet
Ensaladas y
WTC, C.C Galerías
wraps
y C.C Multiplaza
Zona Rosa, Merliot,
Sándwiches
Santa Elena, C.C
horneados
Multiplaza y C.C LGV
X
X
X X
X
localización
tecnología
diseño
distribución
publicidad
Ubicación de
Sucursales
posicionamiento
Orientación de
Productos
calidad
Nombre
Comercial
precio
¿Qué destaca de ellos?
X
X X X X
Comida
internacional
gourmet
Santa Elena, C.C.
Plaza Villavicencio, C.C
Las Azaleas y C.C El
Paseo
Sándwiches
Zona Rosa
X
Hamburguesas
gourmet
Zona Rosa
X X X
X X
X
X
Segmento Diversificados
Buffalo
Wings
Alitas de pollo y
derivados
C.C Las Azaleas, C.C
Multiplaza, C.C LGV,
Santa Elena, WTC,
Blvd. Constitución
X X
X
X
X
24
Pizza Hut
Pizza y cafetería
Pollo
Campero
Pollo empanizado
y sus derivados
Kentucky
Fried
Chicken
Pollo empanizado
y sus derivados
Pollo Real
Pollo, comida
típica y sus
derivados
Wendy's
Hamburguesas
Burger King
Hamburguesas
Biggest
Hamburguesas al
carbón
Subway
Sándwiches
preparados
Zona Rosa, Centros
Comerciales de San
Salvador, Blvd. Los
Héroes, Autopista Sur,
Soyapango, El
Salvador del Mundo
Zona Rosa, Centro
Comerciales de San
Salvador, Blvd. Los
Héroes, Autopista Sur,
Soyapango, El
Salvador del Mundo
Cent ro Comerciales de
San Salvador, Blvd.
Los Héroes, Autopista
Sur, Soyapango, El
Salvador del Mundo
Merliot, Escalón y
Constitución
Escalón, Centro
Comerciales De San
Salvador, Blvd. Los
Héroes, Constitución,
Merliot y Soyapango
Escalón, Centro
Comerciales De San
Salvador, Blvd. Los
Héroes, Merliot,
Constitución y
Soyapango
Zona Rosa, C. C. de
San Salvador, Blvd.
Los Héroes, Autopista
Sur, Soyapango, El
Salvador del Mundo
Zona Rosa, Merliot,
Santa Elena, C.C.
Multiplaza y Galerías
X X X
X
X X X X
X X
X
X X
X X X
X
X X X X
X
X
X
X X X
X
X X X
X X X
X
X
X X
X
X
X
X
X X X
X
X
X
X
Barreras del sector
En el siguiente cuadro se muestra el grado de dificultad que de acuerdo al criterio de
los propietarios, podría tener alguna empresa que quisiera entrar al negocio:
Muy alto
Disponibilidad de materia prima
Monto de la Inversión Inicial
Dominio del proceso productivo
Calificación y disponibilidad de mano de obra
Acceso a canales de distribución
Requerimientos legales
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo
X
X
X
X
X
X
25
4.1.5.5 Clientes
El tipo de Cliente que visita con más frecuencia el restaurante, es aquel que reside o
trabaja en el área de la Colonia Escalón y zonas aledañas, ya que por la ubicación le
es factible la visita.
Existe la clase de cliente que se preocupa por cuidar su salud y consume ese tipo
de alimentos porque los considera más “saludables” que otras ofertas de comida
rápida.
El cliente empresarial, entendido este como los empleados de oficinas, utiliza
principalmente utilizando el servicio a domicilio, dado el corto tiempo del que dispone
para trasladarse a un restaurante para su hora de almuerzo.
Producto
Tipo de
cliente**
Sándwiches,
sopas y
ensaladas
Consumidor
institucional
Sándwiches,
sopas y
ensaladas
Consumidor
persona
Sándwiches,
sopas y
ensaladas
Consumidor
minorista
Ubicación
Áreas
aledañas a
Colonia
Escalón.
Colonia
Escalón,
Santa Elena,
y sus áreas
aledañas
Áreas
aledañas a
Col. Escalón
Volumen
mensual de
compra ($)
Frecuencia
Plazo
de
pago
(días)
$50 por cliente en
promedio.
1-3 veces por
semana
N/A
$50-$75 por
cliente en
promedio
1-5 veces por
semana
N/A
$20 por cliente
en promedio
1-2 veces por
semana
N/A
** Mayorista, minorista, consumidor industrial, consumidor institucional, consumidor
persona, e-cliente.
Resumen de la identificación de la cadena productiva
Al analizar el restaurante Mr. Submarine se pudo identificar que los componentes
que integran la cadena productiva se definen de la siguiente manera: Proveedores
de insumos y materias primas, sub-contratista, canales de distribución y clientes.
Estos elementos se integran por medio de su clasificación por componente y
mediante su participación hacia el restaurante, el cual ha sido evaluado de forma
porcentual de acuerdo al nivel de gastos, compras y ventas que se tiene asignado
para cada uno de ellos dentro de la cadena productiva de Mr. Submarine.
26
Componentes Clasificación
Panadería
Carnes y
embutidos
Bebidas
Complementos
Proveedores
Quesos y
delicatesen
Vegetales
Plásticos y
bolsas
Aderezos y
salsas
Alquiler local
Tipo
Proveedor
minorista
Proveedor
mayorista
% de
Participación
Resumen de
Ubicación
5.00%
Facilita
4.50%
Facilita
3.00%
Facilita (a domicilio)
Proveedor
mayorista
Proveedor
minorista
Proveedor
mayorista
2.50%
Facilita (a domicilio)
2.50%
Facilita
2%
Facilita
Proveedor
mayorista
Proveedor
mayorista
Proveedor
minorista
1.50%
Facilita
1%
Facilita
9.50%
Facilita
Productor y
proveedor
mayorista
Servicios
publicitarios
Proveedor
minorista
3%
Facilita
Subcontratistas
Limpieza y
fumigación
Proveedor
minorista
1.00%
Facilita
Canales de
distribución
Clientes con
servicio a
domicilio
Venta directa
31.00%
Facilita (a domicilio)
Clientes
institucionales
Venta directa
5.00%
Facilita
Clientes visita a
local
Venta directa
28.50%
Facilita
Clientes
TOTAL
100%
La cadena productiva se resume mostrando el nivel de retribución que las ventas
posee, la cual supera el nivel de gastos demostrando rentabilidad en operaciones,
identificando que los clientes más rentables son aquellos que solicitan el servicio a
domicilio y los de visita al local. La rentabilidad del cliente institucional que son
básicamente aquellos que realizan eventos ocasionales presenta un índice de
rentabilidad menor a los demás, del mismo modo al tener identificados a los clientes
se pueden tomar mejores acciones sobre la relación y ofertas hacia el mismo.
27
La asignación de gastos es bastante alta ya que los proveedores del alquiler
sucursal, insumos de panadería y de carnes y embutidos son bastantes altos, lo cual
presenta la necesidad de tomar una decisión hacia estos proveedores que permita
una mejor rentabilidad y justificar si son los mejores o podrían haber otros.
4.2 Direccionamiento Estratégico
4.2.1 La Misión y Visión
El restaurante Mr. Submarine, no cuenta con una misión y visión que hayan sido
establecidas previamente como propósitos de dirección de la organización.
4.2.2 La Cultura, Políticas, Objetivos y Metas.
Igualmente la cultura, las políticas, los objetivos y las metas, son principalmente
basados en los principios morales y éticos de los dueños, no se cuenta con
reglamentaciones por escrito o alguna clase de políticas internas organizativas.
4.2.3 Evaluación de la Gerencia General
Funcionalidad de la estructura
Siempre
Aceptación de la autoridad
Flexible a los cambios
Facilita la comunicación
Facilita la participación
Con
frecuencia
Algunas
veces
Nunca
X
X
X
X
El cuadro anterior nos indica cómo la empresa mantiene su dirección centralizada, es
decir, que son los dueños de la empresa quienes toman las decisiones
administrativas y no permiten cambios significativos que provengan de ideas o
aportes hechos por los operarios de los niveles inferiores.
Dentro del modo de comunicación del restaurante, siempre se toman en cuenta los
niveles jerárquicos de comunicación, nunca se escalan dichos niveles al momento de
dirigirse hacia un superior dentro de la estructura organizacional.
Evaluación del estilo de dirección
Estilo
Autocrático (Define objetivos, metas, problemas,
funciones y tareas)
Democrático (El directivo mantiene un equilibrio entre
autoridad y la libertad de los empleados, que participan en
la toma de decisiones)
Siempre
A veces
Nunca
X
X
28
Burocrático (La organización establece una estructura
jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de
manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas)
Institucional (El directivo se adapta a la situación de
trabajo. Buen comunicador, tolerante, confianza en sus
colaboradores procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo realizado)
X
X
El estilo de dirección es meramente autocrático, sin embargo, el gerente de tienda
posee una limitada autoridad para tomar ciertas decisiones administrativas de menor
importancia que no abonan sustancialmente al estilo de dirección.
Toma de decisiones
Criterios para decisión de
Individual Familiar
planes
Estratégico corporativos
X
Financieros
X
Logística interna
Mercadeo y ventas
X
Producción
X
Distribución/Comercialización
X
Gestión Humana
Socios Asesor
Apoyo
interno
X
X
Evaluación del sistema de planeación
La empresa ABECO S.A. de C.V. desarrollada sus planes con el fin de tener una
estrategia que permita poseer un enfoque o alta segmentación y diferenciación de
los competidores.
El Gerente General de la empresa es el encargado de crear, controlar y desarrollar
la planeación. Estos planes se elaboran de una forma muy centralizada la cual no
permite un espacio a consultas u opiniones externas provenientes de los empleados
y/o consultor, sin embargo, los planes de producción involucran a todos los
empleados del área de atención al cliente y de preparación, ya que de esta manera
se planifica en base a horarios de trabajo asignados por semana, a la capacidad
laboral y por metas previamente propuestas por el gerente sobre el volumen de
ventas, de esta forma se distribuye la capacidad de producción para poder atender al
cliente y cubrir los pedidos en las horas de mayor afluencia.
Tipo de planes
Estratégico corporativos
Financieros
Gerente
Contador
Ase sor
externo
Auditor
Comité de
planeación
Todos
X
X
29
Logísticos internos
Mercadeo y ventas
Producción
Distribución/
comercialización
Gestión humana
X
X
X
X
X
Utilidad de los planes
Muy útil
Estratégico corporativos
Financieros
Logística interna
Mercadeo y ventas
Producción
Distribución/Comercialización
Gestión humana
Utilidad
Regular utilidad
X
Poco útil
X
X
X
X
X
X
Frecuencia de evaluación
Frecuencia
Trimestral Semestral
Estratégico corporativos
Financieros
Logística interna
Mercadeo y ventas
Producción
Distribución/comercialización
Gestión humana
Anual
X
X
N/A
X
X
X
X
4.3 Financiero
Para realizar el análisis financiero de la empresa Mr. Submarine, se evaluarán sus
balances y estados de resultado en las principales razones financieras que miden
aspectos que marcan los factores de desempeño de la empresa, tales como la
rentabilidad para los accionistas, las contribuciones de los socios, la capacidad y
efectividad de sus activos de generar ingresos, y en general la salud financiera de la
organización. Ver Anexo 4.
30
RESULTADOS ANUALES
RAZONES FINANCIERAS
2005
2006
2007
2008
RAZONES DE RENTABILIDAD
Retorno sobre la equidad (ROE):
75%
54%
84%
44%
19%
20%
20%
21%
27%
19%
84%
44%
4.57919
2.96455
3.75761
3.79402
97
57
94
67
164.51978
245.17289
38.78288
9.96825
$139,528.41
$141,978.64
$145,643.09
$125,298.67
2.57929
2.12138
2.71364
4.8697
2.38104
2.08228
2.5982
4.73689
38%
47%
19%
40%
61%
87%
66%
24%
20%
20%
25%
25%
$684,143.07
$618,185.25
$571,191.43
$502,553.15
ROE = Utilidad neta / Capital
Margen de utilidad bruta:
Utilidad bruta / Ventas
Rentabilidad de la inversión:
Utilidad neta / Capital contable
RAZONES DE ACTIVIDAD
Rotación de activo corriente:
Ventas / Activ o Corriente
Rotación de inventarios (veces):
Costo de ventas / ((pasivo corriente - Inv final) / 2)
Rotación de activos fijos:
Ingresos por ventas / Activos fijos
RAZONES DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo:
Activo corriente – Pasivo corriente
Razón corriente o de solvencia:
Activo corriente / Pasivo corriente
Razón ácida:
Activo corriente – inventarios / pasivo corriente
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Razón de la deuda:
Pasivo total / Activo total
Apalancamiento:
Pasivo total / Capital contable
Grado de autofinanciamiento:
Reserva de capital / Capital social
PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de equilibrio:
Costos fijos totales / Precio unitario – Costo variable
unitario
4.4 Clientes
Comunicación con los clientes:
Clase
Buzón de sugerencias
Teléfono
Correo directo
Visita a los clientes
Encuesta por internet
Correo electrónico
Si
No
Alta
Utilidad
Media
Baja
X
X
X
X
X
X
X
X
31
La comunicación con los clientes de Mr. Submarine se lleva a cabo principalmente
por teléfono y mediante correo electrónico. Por medio del correo electrónico se dan a
conocer las promociones del mes, el menú de ofertas y menú actual, esto a su vez
se transforma en un método de publicidad ya que así se recuerda a los potenciales
clientes sobre el restaurante, pero no representa una comunicación como tal, debido
a que los cliente no pueden interactuar con el personal del restaurante, de tal forma
que el “mailing” es una herramienta puramente informativa.
4.5 Procesos Internos (Cadena de Valor)
Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis para la planificación estratégica,
que tiene por objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costos, tratando de crear valor al cliente final, lo cual se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas
que permiten generar una ventaja competitiva, la importancia de esto es que se
tenga una ventaja competitiva superior a los rivales en el sector industrial en el cual
se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
La evaluación de la cadena de valor se muestra en el siguiente cuadro, en donde se
ha identificado los valores de acuerdo a las actividades que realiza Mr. Submarine.
11
11
Vidal Arizabaleta, E. (2004). “Diagnóstico Organizacional. E valuación sistémica del desempeño
empresarial en la era digital” Capítulo 9 página 206.
32
Evaluación de los Valores de las actividades de Apoyo
Tipo de
Actividad
Actividad
Valor a la Empresa


Abastecimiento
Selección de
proveedores



Desarrollo
Tecnológico
Sistema
registrador de
clientes,
inventarios y
pagos (máquina)




Recursos
Humanos
Motivación del
personal



Infraestructura de
la Empresa
Planificación de
productos y
servicios



Valor al Cliente
Productos de buena calidad.
Rapidez en el tiempo de
reabastecimient o
Acceso a crédito de 30 días
mediante “Quedan”
Servicio a puerta por parte
del proveedor
Llevar un control de los
clientes frecuent es en
sucursal y a domicilio
Realizar cobros de manera
ágil y rápida
E vitar mal servicio por
demora
Reduce el robo, ya que hac e
registro y control de lo
ingresado contra lo vendido.

Genera un estímulo para el
desempeño del trabajo con
mayor calidad
Mejor at ención al cliente
Ambiente laboral positivo

Crear planes de
contingencia en caso de no
tener éxito en los actuales, a
causa del mercado
cambiant e
Permite al gerente una
planeación mercadeo y
ventas adecuados
Desarrolla nuevos productos
o maneras de servicios
Crea valores al cliente en
atención y precio










Calidad por precio
pagado
Salubridad de los
productos
Disponibilidad de
productos
Sentimiento de
valoración de
clientes por parte
de la empres a al
reconocer sus
datos
Facilidad y
agilidad de pago
Buen servicio
Reduce el tiempo
en preparación de
orden de pedido
Calidad en la
atención al cliente
Solución de
problemas o
retras os con
entusiasmo
Promociones,
nuevos productos,
servicios y
beneficios al
cliente
Accesibilidad de
precios en tiempo
de crisis
económic a
Atención al cliente
en solucionar sus
inconvenientes
4.5.1 Logística Interna
La empresa posee un sencillo sistema de control de inventarios, y se abastecen de
acuerdo a la escasez de materiales, pero no realiza actividades de control que
permitan el cálculo del tiempo exacto de reabastecimiento de todos los insumos,
cantidad de compra y frecuencia de pedidos. Las necesidades se han preestablecido
por nivel de demanda, ya que se tienen estipulados los días de semana de mayor
afluencia, así como las cantidades promedio diarias a utilizar de materias primas. Si
33
algo llegase a faltar se compra en el momento, esta manera de operar es utilizada
para mantener la frescura de los productos y según comenta el propietario es una de
las medidas preventivas para evitar desperdicios e incluso robos de los mismos
empleados.
Compra o adquisición
Las compras de insumos o materias primas se hacen con el objetivo de mantener los
productos frescos, comprar a precios justos, mantener el nivel de costos, utilizar los
mismos proveedores y mantener en existencia lo necesario para cubrir las
necesidades del mercado en el momento demandado.
Obtención
En Mr. Submarine la mecánica para la obtención de insumos o materias primas se
realiza en base a necesidades, dependiendo de la demanda que se tenga en el
periodo semanal, mensual o trimestral, según sea el caso, si hay un incremento no
contemplado se ordena en el momento en base al buen cálculo de la gerente de
tienda, si se mantiene normal se tiene estipulado días de compra los cuales son a
principio de la semana y al final de la semana, sujeto a cambios.
Este método utilizado por el restaurante ha funcionado de una forma medianamente
adecuada, y puede implicar costos operativos adicionales a los que no deberían
enfrentarse si mantuvieran regulado este sistema de compras.
Almacenamiento
La actividad de almacenar en el restaurante consta en los siguientes aspectos
identificados:
Control de inventarios: con exactitud de lo que se recibe y se vende; esta actividad
se realiza cuantificando las unidades y precio de lo comprado, este registro de stock
se realiza mediante el sistema registrador especialmente diseñado para el
restaurante.
Mantenimiento y conservación: los insumos y materias primas son perecederos, para
reducir el impacto del mismo y mantener siempre la calidad de “productos frescos” el
restaurante cuenta con un equipo “Cuarto frío” que permite mantener los productos a
temperaturas no degradantes, aproximadamente a -32Cº bajo cero. Los demás
insumos como bebidas se mantienen refrigerados en su debida cámara y los
complementos en un lugar fresco donde la luz del Sol no penetre.
Reposición oportuna: el reabastecimiento se da de manera semanal o de acuerdo a
la demanda, teniendo que recurrir a reordenar en el momento de escases, el
ingrediente faltante.
34
Control de stocks
Materia prima e insumos 0-5 días
Panadería
X
Embutidos
Carnes
X
X
Salmón
Atún enlatado
Queso
X
X
Vegetales
Bebidas
Complementos (Sabritas)
Plásticos y Bolsas
6-10 días Más de 30 días
X
X
X
X
X
Utilización de desperdicios u obsoletos
Los desperdicios que se obtienen de las operaciones generadas por Mr. Submarine
son principalmente los desperdicios de pan, ya que muchas veces este se corta en
diferentes medidas con el fin de ser vendidos en distintas presentaciones, esas
variaciones ocasionan sobrantes, que después de ser horneados no se pueden
volver a congelar. Estos excesos se reúnen y son donados en sándwiches de
diversos tamaños a comunidades aledañas y zonas marginales con el apoyo de la
Iglesia local, dichas comunidades son de bajos recursos. Los remanentes se
contabilizan y se ingresan como desperdicios en el inventario para efectos contables.
4.5.2 Producción (Operaciones)
Evaluación de la capacidad instalada
Producto/ Línea
Pan Blanco
Pan Integral
Pan Parmesano
Pan Polenta
Capacidad Instalada
(producción
Producción Actual
potencial)
Horneado
24 unidades c/2 horas
12 unidades c/2
horas
Diferencia
12 unidades c/2
horas
Elaboración de sándwiches (cifras aproximadas)
Sándwich #1-#6
Básicos
1 unidad en 3 minutos
1 unidad en 5
minutos
2 minutos
Sándwich #7-#14
Especiales
1 unidad en 5 minutos
1 unidad en 7
minutos
2 minutos
35
1 unidad en 10
3 minutos
minutos
Preparación de insumos en mesa térmica (cifras aproximadas)
Sándwich #15
1 unidad en 7 minutos
Vegetales
Carnes y
Embutidos
30 minutos de corte
10 minutos corte y
embalado
40 minutos
10 minutos
17 minutos
7 minutos
6 minutos
1 minuto
2 horas p/bandeja de 3
Lbs.
Sopas
2:30 Horas por
bandeja 3 Lbs.
30 minutos
Crema de Cebolla
2 horas por térmico de
72 onzas
3 horas por térmico
de 72 onzas
60 minutos
Crema de Brócoli y
Queso
2 horas por térmico de
72 onzas
30 minutos
5 ordenes de 2
Servicio a domicilio 4 ordenes de 2 bolsas
bolsas cada una en
en cantidad de
cada una en 1:30 horas
1: 45 minutos
pedidos
aprox.
aprox.
15 minutos
5 minutos corte y
embalado
Ensaladas
Quesos
Preparación
2: 30 horas por
térmico de 72
onzas
Reparto a domicilio
Evaluación de procesos tercerizados
Los procesos tercerizados en Mr. Submarine se basan únicamente en la manufactura de las
masas de harina que se utilizan para la elaboración de los diversos tipos de panes, estas
son recetas especialmente desarrolladas. La empresa encargada de elaborar las masas
congeladas es la Pastelería Lucerna S.A. de C.V.
Los servicios de Limpieza y fumigación son realizados al 100% por Trolex S.A. de C.V., con
el objetivo de estar siempre libre de plagas, y mantener la salubridad de los alimentos que
se preparan.
Proceso
subcontratado
Elaboración de
Masas
Congeladas
Limpieza /
Fumigación
Intensivo
en mano de
obra
Intensivo
en recurso
de capital
Intensivo en
conocimiento
Intensivo en
recursos de
organización
NO
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
36
Maquinaria y equipo del restaurante
Marca / Modelo
Horno
Hone ywell
Refrigerador
Frigidaire
Cuarto Frio
General Electric
Mesa Térmica
General Electric
Aire
Acondicionado
(Mini Split)
Samsung
Fregadero
General Electric
Utilidad
(d)
Actualidad
frente a
competidores
(e)
Propiedad
(a)
Cantidad
Clase de
tecnología
Antigüedad
(Años)
Estado
(c)
1
3
5
4
3
5
2
1
1
6
2
4
5
3
1
2
6
5
4
5
4
1
3
7
7
4
5
2
1
2
6
2
4
5
2
1
2
4
6
3
4
2
(a) Propia = 1; alquilada = 2; leasing = 3; prestada para el proceso = 4; otros = 5
(b) Manual = 1; electrónica = 2; neumática = 3; electroneumática = 4; mecánica =
5; control numérico = 6; automática = 7; semiautomática = 8; otra = 9
(c) Pésimo = 1; deficiente = 2; regular = 3; bueno = 4; excelente = 5
(d) Ninguna = 1; poca = 2; algunas veces = 3; útil = 4; muy útil = 5
(e) Muy inferior = 1; inferior = 2; igual = 3; superior = 4; muy superior = 5
4.5.3 Logística Externa
La logística externa en Mr. Submarine se realiza por medio de la distribución de
pedidos de productos del restaurante, utilizando el servicio a domicilio. El área de
cobertura se establece desde las áreas aledañas a la sucursal colonia Escalón y sus
periféricos, los cuales son: Escalón Norte, Campestres, San Benito, San Francisco,
Constitución, Boulevard de Los Héroes y Santa Elena.
El tiempo promedio de entrega se ha coordinado en función de la cantidad de
pedidos y la ubicación del destino, además se ha establecido un mapa con “rutas
óptimas” trazadas en él para lograr arribar a las zonas necesarias a tiempo, se
pretende que el tiempo de repartición sea el menor posible, de modo que entre la
salida y regreso de un repartidor no exceda de 1 hora, ya que cuando esto sucede,
se está incurriendo en un servicio deficiente. Sin embargo como ya se mencionó
anteriormente, el servicio sigue presentando muchas deficiencias, debido al poco
control que se establece sobre los repartidores.
37
4.5.4 Mercadeo, Precio, Ventas, Promoción y Publicidad
Mercadeo
Las características por el cual Mr. Submarine marca su naturaleza de servicio, es
bajo un concepto de sándwiches gourmet. Este concepto se basa en la preparación
obtenida de los insumos y/o materiales meramente de paladar gourmet, el cual es
delicado, fino y exquisito en su profundidad de sabor, además de ser “light” es decir
dietético, saludable y nutritivo.
La utilización de productos prestigiosos como los embutidos de las marcas Citterio,
Si-Ham, Branderburg y Kreef, los tipos de quesos Gorgonzola, Provolone y
Emmenthal y en sus panes tipo baguette fabricados por una panadería de alto
estándar en San Salvador como es la Pastelería Suiza Lucerna. Estos productos al
ser promocionados brindan a los clientes el sentido de alta calidad en estos
alimentos, creando más prestigio a Mr. Submarine.
Las necesidades que el restaurante Mr. Submarine resuelve al consumidor son:
La necesidad de alimentación en un tiempo menor al de un restaurante con servicio
a la carta, con buena comida, saludable, de buen sabor y a un precio accesible de
acuerdo al segmento Mercado. Además se resuelve la necesidad de una ubicación
accesible al ejecutivo o empresario que su tiempo de almuerzo se ve limitado por
horarios y quiere alimentarse en un restaurante con calidad y de comida rápida,
siendo esta dietética, gourmet y saludable con un buen sabor.
Marca
La empresa ABECO S.A de C.V. posee la marca Mr. Submarine, esta marca
promueve al restaurante bajo un concepto de sándwiches tipo submarinos.
El adjetivo “Mr.” se le colocó con el objeto de promover al restaurante como un
especialista en la elaboración de submarinos, para complementar la promoción de la
marca, se ha utilizado el slogan (“Real Gourmet Sándwiches”), adjunto con la marca
y logo recalcando que la especialidad del restaurante son sándwiches meramente
“gourmet”.
38
El precio
Aspectos que inciden en
la fijación de precios
Sándwiches
Ensaladas
Sopas
Costos de la materia
prima
Sujetos a
cambios en el
precio de
referencia
Sujetos a
cambios en el
precio de
referencia
Sujetos a
cambios en el
precio de
referencia
Fijo
Con base a la
demanda
Costos laborales
Fijo
Costos del transporte
Con base a la
demanda
Fijo
Con base a la
demanda
Costos de fabricación
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Costos totales más
margen de utilidad
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Con base a la
demanda
Los precios de la
competencia
Determinado por Determinado por Determinado por
el comprador
el comprador
el comprador
Intuición
Con base a la
Con base a la
Con base a la
demanda en ese demanda en ese demanda en ese
momento
momento
momento
Publicidad
La publicidad en Mr. Submarine se orienta a la promoción del menú, teléfonos de
contacto, servicio a domicilio y promociones de ventas. En su diseño se incluye
imágenes de sándwiches frescos, ensaladas y sopas las cuales venden la
especialidad a la que el restaurante se orienta.
La importancia de la publicidad realizada es para atraer clientes nuevos, recordar a
los que ha dejado de frecuentar al restaurante y promover el consumo de los
productos por medio del incremento en la fuerza de ventas.
Los medios de publicidad utilizados se ven limitado en sus accesos por sus altos
costos, ya que la empresa no cuenta con los recursos para promocionarse en
medios masivos de comunicación, como televisión, radio o vallas publicitarias. Esta
limitante ha influenciado en la frecuencia de publicaciones que el restaurante realiza
y a la vez ha hecho que se busquen métodos creativos y de bajo costo. Estos
métodos se ha realizado por medio de base de datos de correos electrónicos,
enviando diseños, menú, promociones de ventas a personas que se encuentren en
39
el segmento del mercado meta, además se han lanzado volantes masivos en
semáforos, oficinas, estacionamientos, y a casas con el fin de promocionarse a un
menor costo que otros medios.
4.6 Formación y Crecimiento (Humana)
La empresa ABECO S.A. de C.V. no posee actualmente un departamento de
Recursos Humanos que realice las labores de selección y reclutamiento de personal.
Dichos procesos son realizados por los propietarios. Consistente en una pequeña
entrevista, no se realizan pruebas psicológicas ni operativas.
El entrenamiento e inducción se realiza de empleado a empleado al transmitir
prácticas y conocimientos de los procesos internos de la empresa, esto es delegado
por la gerente de tienda que a la vez supervisa el cumplimiento del mismo. Sin
embargo una de las desventajas que tiene este proceso resulta en la desmotivación
en los demás empleados, ya que con frecuencia expresan que su puesto asignado
es atención al cliente o cajera y no de capacitador o entrenador para nuevos
empleados.
La elaboración de planillas, prestaciones y descuentos legales, son realizadas por el
contador asignado por la empresa.
40
CAPÍTULO 5. Análisis y Resultados
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
5.1 Análisis FODA
FORTA LE ZAS
1. El restaurante se encuentra en la etapa
avanzada de crecimiento en el ciclo de vida de
una empresa.
2. Posee el equipamiento tecnológico necesario
para mejorar su producción.
3. La formulación de los productos, elaborada
bajo un concept o gourmet.
4. Se cuent a con una cartera de client es
fidelizados muy significativa.
5. El servicio se presta bajo un ambiente familiar
agradable, cómodo y seguro.
OPORTUNIDA DES
1. Se ha generado un aumento del nicho del
mercado que posee tendencia hacia los
alimentos saludables y de tipo gourmet.
2. La apertura de establecimientos de empresas
y negocios en áreas aledañas al restaurante que
presenta una amplia cantidad de client es
potenciales diarios.
3. Existen entidades públicas y privadas que
fomentan no solo la apertura de nuevos
negocios, sino también la expansión de
negocios ya existentes.
4. Tiene una ubicación geográfica estratégica y
accesible desde diferentes zonas de la capital.
DEBILIDADES
1. No se realiza una reinversión de las
utilidades
para
el
mejoramiento
del
restaurante.
2. La sucursal única de vent a que posee el
restaurante, limita su expansión geográfica, a
nuevos segmentos del mercado.
3. El restaurante no se encuentra posicionado
en la mente y gusto de los consumidores.
4. El servicio a domicilio que ofrece el
restaurante es limitado y deficiente.
5. La empresa no tiene definidos objetivos
internos organizacionales, así como metas,
políticas, misión, visión.
6. El restaurante carece de estandarización
de sus procesos en general.
AMENA ZAS
1. Muchos competidores tienen una mejor
distribución de sus productos debido a su
mayor número de sucurs ales y por ende el
área de cobert ura de las mismas es más
amplia.
2. Existe un incremento en los índices de
delincuencia, especialmente refiriéndose a
extorsiones, robos y violencia social hacia
negocios y establecimientos privados.
3. Se ha generado igualmente la apertura de
nuevos restaurantes aledaños dado el grado
de crecimiento comercial de la zona.
4. La crisis financiera ha generado, como una
de sus múltiples consecuencias, que el
consumo de productos alimenticios en su
mayoría se oriente a aquellos de menor
precio y no a deseos y/o gustos del
consumidor.
41
CAPÍTULO 6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
El diagnostico empresarial realizado en el restaurante Mr. Submarine para
determinar la posibilidad de comercializar franquicias como estrategia de expansión y
crecimiento determino lo siguiente:
Mr. Submarine, se encuentra influida por un entorno de serias amenazas y muchas
dificultades para la expansión, y debido al riesgo que estas representan, se genera
un alto grado de incertidumbre al momento de evaluar la posibilidad de crecer con el
negocio a través de un método de franquicias.
El restaurante no tiene definida una Misión, Visión o Políticas, que sirvan de guía
para la dirección del negocio, a causa de esto el negocio no posee un
direccionamiento orientado hacia un objetivo y metas específicas. La falta de
apertura por parte de la dirección a opiniones para corregir el direccionamiento
estratégico de la empresa es limitada debido a que es una estructura muy
centralizada y con estilo autocrático.
Actualmente Mr. Submarine no cuenta con estandarización de procesos, tales como
el servicio, la calidad, producción, atención al cliente, gastos y compras, publicidad y
mercadeo; los cuales son sumamente necesarios para la expansión del negocio y
actualmente se manejan de forma empírica y autocrática.
El análisis realizado proveniente de los primeros cuatro períodos de ejercicio del
restaurante, mediante algunas de las principales razones financieras : Razones de
Rentabilidad, Razones de Actividad, Razones de Endeudamiento y Razones de
Liquidez, nos muestran de una manera general, cuál ha sido el desempeño y
desarrollo del restaurante Mr. Submarine desde sus inicios. Basados en los
resultados obtenidos de estos índices financieros, podemos concluir que:
En primer lugar el restaurante ha sufrido altibajos en ese significativo período de
tiempo, ya que el año 2005 y 2007 fueron años que presentaron cifras semejantes en
sus índices financieros, mientras que el año 2006 y 2008 reflejaron bajas respecto a
los años previos.
Las Razones de Rentabilidad muestran la eficiencia de operación de la compañía en
la cual se puede notar que el margen de utilidad ha ido elevándose en cada período,
puesto que los gastos de venta se han mantenido proporcionales al volumen de las
ventas, que sin embargo han ido descendiendo año con año.
En cuanto a las Razones de Liquidez, los valores demuestran que existe una
tendencia de aumento con el paso de los años, es decir que la empresa va
mejorando su capacidad de satisfacer las obligaciones que posee a corto plazo y
42
denota la habilidad que va adquiriendo de producir efectivo de algunos activos y
pasivos circulantes.
Finalmente el análisis financiero demuestra, que pese a recesión económica
mundial, el restaurante ha seguido obteniendo saldos positivos dentro de utilidades
netas de sus ejercicios, por lo que los propietarios se muestran optimistas ante el
futuro que le depara al negocio.
La comunicación con los clientes para promocionar los productos y servicios del
restaurante es eficaz, ya que esta se realiza por medio de herramientas accesibles
en costo y de amplia cobertura como el internet, volanteo y telefonía.
Al evaluar los procesos internos de la empresa en las actividades de apoyo, se
identificó que éstas generan un valor al cliente que es esencial para un restaurante.
Logrando brindar así, calidad en los productos, disponibilidad y salubridad. Los
procesos de abastecimiento se realizan en base a la demanda, ésta puede variar
diariamente, por lo cual este sistema no es recomendable, ya que los precios de
compra varían en el tiempo y representan un impacto en los gastos de compra y se
mantiene maquinaria sub-utilizada de almacenamiento. El no poseer un control sobre
el abastecimiento presenta el riesgo que en un momento determinado, no se tenga la
disponibilidad de ciertos productos, y consecuentemente ocasionar la perdida de la
venta.
El servicio a domicilio que tiene el restaurante, presenta deficiencias en tiempo de
entrega, ocasionando así devoluciones y reclamos. Esta situación a pesar de que no
es muy recurrente genera insatisfacción al cliente y reduce la posibilidad de una
repetición de compra.
Los empleados de Mr. Submarine cuentan con la suficiente capacitación y
conocimientos para realizar las actividades eficazmente, sin embargo ellos no se
encuentran identificados con el objetivo de la empresa, ya que se carece del mismo y
más aún dada la dirección autocrática que posee la empresa.
El diagnóstico empresarial ha determinado que el Restaurante Mr. Submarine no
está listo para desarrollar una franquicia como estrategia de crecimiento. Sin
embargo, considerando el potencial de venta que se tiene a nivel nacional, los
propietarios continúan considerando la opción de expansión a través de la cesión de
una Licencia de Uso, beneficiándoles y ayudándoles a posicionar el restaurante en
las preferencias de los consumidores.
43
6.2 Recomendaciones
Se identificado la posibilidad de expansión y desarrollo del restaurante Mr.
Submarine debido al potencial de venta que presentan sus productos y servicios, sin
embargo debido a que el diagnóstico ha determinado que no es viable la expansión
por medio de un método de franquicias, se recomienda a la empresa que se
desarrolle por medio de algún métodos alternos, como podría hacerlo a través de la
reinversión de sus utilidades, adquisición de una línea de crédito y/o asociación con
un inversionista interesado en el negocio.
Mediante la utilización de una diferente estrategia de expansión se podría llegar a
obtener mejores resultados sin arriesgar el negocio ante las diversas amenazas que
existen en el entorno, sin embargo, es necesaria la implementación de acciones
correctivas que generen confianza de los inversionistas para promover la inversión.
Se recomienda la búsqueda de una expansión geográfica orientada a que se pueda
abarcar nuevos mercados y aprovechar así nuevas oportunidades, para el logro de
esto, es necesario tener definido el concepto del negocio a posicionar ante los
clientes, la estandarización de los procesos, estándares de diseño, publicidad y
ambientación, con la finalidad de brindar siempre los mismo productos y servicios
con la misma calidad en diferentes zonas.
Las acciones específicas que el restaurante debe realizar para formar bases sólidas
que permitan el crecimiento del negocio son:
Estandarización de procesos: mediante la implementación de una línea de
producción continua, que permita el flujo eficiente y con mejor tiempo de elaboración,
además se sugiere la elaboración de manuales de producción, en donde se defina
los procesos, cantidades, estándares de calidad e información general para la
producción de cada línea de productos.
Direccionamiento Estratégico: la realización de una planeación estratégica se
considera necesaria con el fin de prever el futuro del restaurante en una plazo
determinado de tiempo, es decir el estableciendo objetivos, misión, visión, valores y
políticas de calidad.
Planeación de Gastos y Compras: por medio del establecimiento de cantidades
óptimas requeridas en un plazo semanal de operación, con el fin de mantener
abastecido el restaurante y así poder disponer siempre de todos los productos.
Es necesario además establecer el punto de re-orden dentro del inventario, que
permita la adquisición de materias primas e insumos de forma eficiente en el menor
tiempo posible. Principalmente basado en el hecho que el restaurante en la
actualidad utiliza un método de compra según demanda y necesidad, causando una
sub-utilización del cuarto frío para almacenamiento, generando así gastos
innecesarios de almacenamiento y administración, pues se utiliza combustible para
44
adquirir dichos productos. Igualmente se elevan los costos de compra, debido a los
cambios de precios a los que se adquieren dichos insumos.
Desarrollo de publicidad y Mercadeo: la necesidad de posicionar el restaurante ante
el cliente para generar un incremento en su cartera de clientes, requiere de una
inversión que se podría obtener de la reinversión de utilidades o por medio de un
préstamo bancario, para aumentar la publicidad del negocio, ya sea con la
publicación de anuncios en periódicos locales, cuñas radiales, mayor actividad de
mailing, ideando promociones de venta o cualquier actividad que genere una
promoción de marca.
45
BIBLIOGRAFÍA
Centro Nacional de Registros de la República de El Salvador; http://www.cnr.gob.sv
[consultada el 10/5/2010]
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El
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presupuesto aplicado al servicio nacional de geología y técnico de minas de
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desempeño
empresarial
en
la
era
digital”.
ECOE
Ediciones
Colección Textos universitarios
46
GLOSARIO
Actividades de Apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
Actividades Secundarias, tales como Infraestructura de la Organización, Dirección de
Recursos Humanos, Desarrollo de Tecnología, investigación y desarrollo, y
Abastecimiento.
Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub -actividades.
Cadena de Valor
Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por
Michael E. Porter. El modelo, además categoriza las actividades que producen
valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares.
Cadena Productiva
Se define como el conjunto de etapas consecutivas a lo largo de las operaciones de
una empresa, en donde los diversos insumos sufren algún tipo de transformación
hasta la constitución de un producto final (bien o servicio) y finalmente su colocación
en el mercado.
Competidores Directos
Aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o satisface la misma necesidad) que
nosotros. Competimos por el mismo segmento de mercado, ya que nuestros clientes
comparten características.
Competidores Indirectos
Son aquellos que no venden lo mismo que nosotros, pero que pueden llegar a
satisfacer las mismas necesidades. El claro ejemplo, para el café, un competidor
indirecto puede ser el té. No son productos similares aunque pueden satisfacer
necesidades que sí son similares.
Distribuidor Mayorista
Es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa no se pone en
contacto directo con los consumidores o usuarios finales de sus productos, sino que
entrega esta tarea a un especialista.
Distribuidor Minorista
Es la empresa comercial o persona natural que vende productos al consumidor final.
Es el último eslabón del distribución, básicamente son los que están en contacto
continuo con el mercado.
47
Gourmet (Gastrónomo)
Es un vocablo de origen francés traducido por la Real Academia Española (RAE)
como gastrónomo, una persona entendida en gastronomía o aficionada a las
comidas exquisitas. El término se utiliza como adjetivo para calificar aquellas
comidas de elaboración refinada.
Know How (Saber Hacer)
Es una expresión utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para
denominar los conocimientos preexistentes que incluyen: técnicas, información
secreta, teorías e incluso datos privados, ya sean estos de clientes o proveedores.
El uso muy difundido del término suele utilizarse en la venta de franquicias, ya que lo
que se vende es el "saber cómo" o “saber hacer”.
Logística Interna
La logística interna concentra las actividades encargadas de establecer los flujos de
materiales e información, formando un sistema de ordenamiento de recursos y
demandas para garantizar el nivel correcto de servicio buscando el menor costo en
cuanto sea posible.
Mailing (Correo Directo)
Es una variedad de marketing directo que consiste en enviar información publicitaria
por correo postal o correo electrónico; esto es, un folleto publicitario que suele ir
acompañado de una carta personalizada. Tanto el folleto como la carta son
creaciones publicitarias que muestran los beneficios o ventajas de determinados
productos.
Plan Estratégico
La definición de plan estratégico indica la manera que las directrices y el
comportamiento de una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en
su plan director en un mediano plazo. Todo plan estratégico es cuantitativo,
manifiesto y temporal.
Planeación Corporativa
Prepara y desarrolla el proceso de Planeación Estratégica Corporativa para el
cliente, con la participación de los funcionarios responsables por fijar y/o ejecutar las
estrategias.
Planeación de la producción
Es la función de la dirección de la empresa que prevé por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinaria y eq uipo, para realizar la fabricación que
está determinada por anticipado. Esta planeación puede hacerse en función de la
demanda del mercado, capacidad y tiempos de respuesta.
Planeación de mercadeo y ventas
Es la planeación en donde se deben detallar los objetivos, acciones y medios
necesarios para cada variable de la mezcla de mercadeo.
48
Planeación Financiera
Es el análisis económico-financiero en el cual se realizan proyecciones de las
diversas decisiones de inversión y financiamiento, analizando los efectos de las
diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto
de las decisiones que se vayan a tomar.
Precio intuitivo
Es la determinación de un precio de venta por intuición de lo que vale ante el
mercado.
Proceso Tercerizado
Proceso tercerizado es la práctica de proveerse de un producto o servicio de un
tercero.
Producto Sustituto
Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como
alternativa.
Proveedor
Es toda aquella empresa o persona que abastece algunos artículos necesarios.
Razón Financiera
Son instrumentos para realizar un análisis financiero, ya que estas pueden medir en
un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una
perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, de
rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver
con su actividad.
Sub Contratistas
Se le denomina contratista o subcontratista, cuando éste, en razón de un acuerdo
contractual, se encarga de ejecutar obras o servicios, por su cuenta, asumiendo el
riesgo del mismo y con trabajadores bajo su dependencia, para una tercera persona
natural o jurídica dueña de la obra o empresa.
49
ANEXOS
Anexo 1
MODELO DE SOLICITUD PARA LICENCIA DE USO
(APODERADO)
Solicitud de Licencia de
Uso
Distintivo:
Clase:
Exp:
Nª:
Libro
SEÑOR REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD INTELECTUA L:
Yo__________________________________________
mayor
de
edad
abogado
del
domicilio
____________________ de nacionalidad __________________ exp reso que no me encu entro dentro de las
inhabilidades a que hace referencia el art. 99 del Código de Procedimien tos Civiles a ctuando en calidad de
Apoderado de la So ciedad ________________________ de nacionalidad __________________ del domicilio
_________________ tal como lo co mpruebo con el poder inscrito en el Registro d e Comercio bajo el Número
_________ del Libro _________ de Otros Contratos Mercantiles a ust ed aten tamen te EXPONGO:
Que en esa oficina mi poderdante tiene una marca inscrita, cuyos datos se dan a continuación ma rca
_________________ que ampara: ______________________ comp rendida en la clase ___________ in scrita
con fecha ______________________________, al Nú mero __________ del Lib ro _____________. Que mi
poderdante ha concedido LICENCIA DE USO de
tipo exclusiva a favor de La Sociedad
___________________________, organizada y existente bajo las leyes de ___________________, de
nacionalidad ____________________, en todo el territorio de la República de El Salvador de la marca arriba
indicada, por un plazo indefinido, contando a partir _________________________________________ y
terminará una vez que concluya el contrato suscrito entre a mbas empresas.
Por lo anterior expuesto respetuosamente PIDO: Me admita la presente solicitud de licen cia de uso , se me tenga
por parte en el carácter en que co mparezco, Una vez co mprobados los requisitos establecidos en el artículo 36
de La Ley de Marcas y Otros Signos Distintivos se emita resolución que o rdena la inscripción a favor de
__________________________________________________, de la licencia de uso la ma rca ante referida , se
haga la marginación correspondiente y se me entregue el certificado de licen cia.
Para los efectos legales adjunto: El documento original de licencia de uso donde consta la licencia de uso
relacionada, legalmente traducido y autenticado por notario público, copia certificada del poder y el recibo de
pago de los derechos correspondientes.
Señalo para
oír notificaciones: _____________________________________________ y au torizo a
__________________________________________________ pa ra que pueda retira r cualquier notificación.
San Salvador _____________________________________________________________________ (en letras)
F__________________________________________
Firma del Apoderado con Sello de Abogado y Notario
50
MODELO DEL ESCRITO DE 60 DÍAS
Exp:
Presenta ción:
Distintivo:
Clase:
SEÑOR REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD INTELECTUA L:
Yo _____________________________________________________ _, mayor d e edad con profesión y oficio
______________________ del do micilio de _____________________ _, de na cionalidad
______________________, a usted atentamente MANIFIESTO :
Que vengo a presentar para que se agregue al expedien te respectivo , fotocopia certificada del Diario Oficial
Número ___________________, Tomo __________________, de fecha _____________________, en el cuál
consta la primera publicación de la (marca, nomb re comercial, expresión o señal de publicidad y emblema)
antes mencionada.
Así mismo , agrego la primera publicación del Diario de Mayor Circulación ___________ _, d e fecha
_______________________________ de la misma (marca, nomb re comercial, exp resión o señal de publicidad y
emblema).
Por lo anterio r, con todo respeto PIDO:
Me admita el presente escrito y Se me continúe con el trámite respectivo.
Dirección para recibir notificaciones _____________________________ y autorizo a
_________________________, para que pueda retirar cualquier notificación .
San Salvador, __________________________________________________________.
(en letras)
F _________________________________
Firma del Solicitante

F _____________________________
Firma y Sello de Abogado Director
Si la persona interesada no se presenta personalmente la firma deberá ser autenticada por un notario
51
MODELO DEL ESCRITO DE PREVENCIÓN
Exp:
Presen tación:
Distintivo :
Clase:
SEÑOR REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD INTELECTUA L:
Yo_______________________________________________________, mayor de edad con profesión u
oficio_________________________ del domicilio de ___________________,
de nacionalidad ___________________________ , a usted a tenta mente MANIFIESTO :
Que a fin de evacuar la prevención de fecha ____________________________________, donde me indica que
le dé cumplimiento al art. _______________ inciso ______________ d e la Ley d e Ma rcas y Otros Signos
Distintivos.
Por lo anterio r, con todo respeto PIDO:
Se me admita el presente escrito, se tenga por evacuada dicha prevención y se me continúe con el trá mite
respectivo .
Dirección para recibir notificaciones ____________________________ y auto rizo a
_______________________________, para que pueda retira r cualquier notificación.
San Salvador, __________________________________________________________.
(en letras)
F _________________________________
Firma del Solicitante

F ___________________________
Firma y Sello de Abogado Director
Si la persona interesada no se presenta personalmente la firma deberá ser autenticada por un notario
52
Anexo 2
53
Anexo 3
54
Anexo 4
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADAS, S.A. DE C.V.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 y 2007
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
2008
2007
ACTIVO
CIRCULANTE
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Cuentas por Cobrar - partes relacionadas
Inventario
Gastos Pagados por Anticipado
$
$
$
$
$
57,395.60
81,116.35
12,527.17
4,300.00
2,338.99
$
$
$
$
$
151,772.13
66,547.65
2,299.02
9,810.65
204.19
FIJO
Maquinaria y Equipo
Depreciación Acumulada
$
$
55,632.07
(25,499.73)
$
$
43,073.13
(23,975.09)
$
$
29,881.54
217,691.99
$
$
3,247.70
252,979.38
$
$
28,007.39
4,372.05
$
$
$
52,796.13
30,111.92
2,082.50
$
9,760.87
$
15,417.20
$
$
$
$
51,885.71
12,971.42
87,714.50
22,980.05
$
$
$
$
51,885.71
12,971.42
44,207.64
43,506.86
$
217,691.99
$
252,979.38
OTROS ACTIVOS
Cargos Diferidos
TOTAL ACTIVO
PASIVO
CIRCULANTE
Cuentas por Pagar
Cuentas por Pagar - partes relacionadas
Impuesto sobre la renta por pagar
TRANSITORIO Y DIFERIDO
Obligaciones Laborales
PATRIMONIO
CAPITAL, RESERVA Y UTILIDADES
Capital Social
Reserva Legal
Utilidades de Ejercicios Anteriores
Utilidades del Presente Ejercicio
TOTAL DE PASIVO MAS PATRIMONIO
55
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADAS, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y 2007
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
INGRESOS
Ventas Totales
$
$
2008
598,233.24
598,233.24
$
$
2007
866,632.21
866,632.21
Menos:
COSTO DE VENTAS
(+) Inventario Inicial
(+) Compras
(-) Inventario final
$
$
$
$
474,212.31
9,810.65
468,701.66
4,300.00
$
$
$
$
695,620.58
4,950.34
700,480.89
9,810.65
UTILIDAD BRUTA
$
124,020.93
$
171,011.63
Menos:
GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de Venta
Gastos de Administración
Gastos Financieros
$
$
$
$
104,185.30
45,008.45
58,246.32
930.53
$
$
$
$
112,712.61
22,807.14
88,507.82
1,397.65
UTILIDAD DE OPERACIÓN
$
19,835.63
$
58,299.02
Más:
Otros Productos
$
10,954.89
$
2,978.81
UTILIDAD ANTES DE RVA E IMPUESTO
$
30,790.52
$
61,277.83
Menos:
Reserva Legal
Impuesto sobre la renta
$
$
7,810.47
$
$
2,594.28
15,176.69
UTILIDAD NETA
$
22,980.05
$
43,506.86
56
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y 2007
(Expresado en US $ Dóla res de Es tados Unidos de Améri ca )
2008
2009
FLUJO DE EFECTIVO D ELAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
$
24,504.69
$
49,398.72
Utilidad Neta
$
22,980.05
$
46,452.79
$
2,594.28
$
351.65
Ajus te por pa rtidas que no a fectan efecti vo:
Reserva Legal
Depreciaci ón
$
1,524.64
CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS
$
(106,322.28)
$
142,315.91
(Aumento) Disminución en Cuentas por Cobra r
$
(14,568.70)
$
193,709.86
(Aumento) Disminución en Inventa ri os
$
5,510.65
$
(4,860.31)
(Aumento) Disminución en Gastos por Anti cipado
$
2,134.80
$
11,821.13
Aumento en Cuentas por Cobra r Rela cionadas
$
10,228.15
$
(32,151.67)
Aumento en Ca rgos di feridos
$
(26,633.84)
Disminución en Impues to sobre la Renta por Pa ga r
$
(2,082.50)
$
(7,832.77)
Aumento (Disminución) en Cuentas por Pa ga r
$
(24,788.74)
$
12,821.93
Aumento (Disminución) en Obliga ciones laborales
$
(5,656.33)
$
1,143.15
Disminución en Cuentas por Paga r Rela cionadas
$
(25,739.87)
$
(32,335.41)
EFECTIVO GENERADO POR (USADO EN) LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
$
(81,596.38)
$
142,315.91
Adquisición de Mobiliario y Equipo
$
(6,699.29)
$
(19,449.69)
Pa gos Mejoras en Propiedades Arrendadas
$
(5,859.65)
EFECTIVO USADO EN LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
$
(12,558.94)
$
(19,449.69)
FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVADES DE INVERSIÓN
FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Pa go de di videndos
$
$
(38,755.85)
EFECTIVO USADO EN LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
$
$
(38,755.85)
Aumento (Disminución) Neto en el Efecti vo
$
(94,376.53)
$
130,563.16
Efecti vo al Ini cio al Año
$
151,772.13
$
21,208.97
EFECTIVO AL FINAL DEL AÑO
$
57,395.60
$
151,772.13
57
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y 2007
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
Conceptos
Saldo al 31 de Diciembre de 2006
Traslado a Utilidades Retenidas
Distribución de utilidades ejercicio
2005
Reserva Legal
Utilidad Neta
Saldo al 31 de Diciembre de 2007
Traslado a Utilidades Retenidas
Utilidad Neta
Saldo al 31 de Diciembre de 2008
Total Acciones Comunes
Valor Nominal por Acción Común
Valor Contable por Acción Común
$
Capital
Social
51,885.71
$
$
$
51,885.71
$
51,885.71
$
$
$
$
4,540.00
11.43
175,771.68
4,540.00
$
Reserva
Legal
10,377.14
Utilidades
Retenidas
$
55,176.08
Utilidad del
Ejercicio
$
27,787.41
$
27,787.41
$
$
(38,755.85)
(27,787.41)
$
$
43,506.86
43,506.86
$
$
$
$
$
$
$
(43,506.86)
22,980.05
22,980.05
$
$
2,594.28
12,971.42
$
12,971.42
$
38.668
$
44,207.64
$
43,506.86
$
87,714.50
Total
Patrimonio
$ 145,226.34
(38,755.85)
2,594.28
43,506.86
152,571.63
22,980.05
175,551.68
58
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADAS, S.A. DE C.V.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 y 2005
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
2006
2005
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES
Efectivo en Caja y Bancos
TOTAL EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES
$
$
CUENTAS Y DOCUMENTOS X CO BRAR
Clientes
Otras cuentas por cobrar
IVA Crédito Fiscal
TOTAL CUEN TAS POR COBRAR
$ 200,317.67
$ 29,287.47
$
799.72
$ 230,404.86
$ 110,442.72
$
6,525.82
$
9,135.74
$ 126,104.28
$
4,950.34
$
17,515.14
$
4,950.34
$
17,515.14
PAGOS POR ANTICIPADO
Pagos anticipados ISR
Gastos Pagados por Anticipado
TOTAL PAGOS POR ANTICIPADO
$
$
$
11,936.96
88.36
12,025.32
$
$
$
2,734.31
39.48
2,773.79
ACTIVOS NO CIRCULANTES
INMUEBLES, MQUINARIA Y EQUIPO
Mobiliario y Equipo de oficina
Depreciaciones
NETO IN MUEBLES, MAQUINARIO Y EQUIPO
$ 23,623.44
$ (23,623.44)
$
-
$ 23,623.44
$ (22,420.29)
$
1,203.15
OTROS ACTIVOS
Intangibles
Depósitos en Garantía
TOTAL OTROS ACTIVOS
$
$
$
$
$
$
TOTAL ACTIVOS
$ 271,837.22
INVENTARIOS
Inventario de mercadería
Provisión Obsolescencia Inventarios
TOTAL INVENTARIOS
21,209.00
21,209.00
1,000.00
2,247.70
3,247.70
$
$
81,484.13
81,484.13
3,241.81
1,897.70
5,139.51
$ 234,220.00
59
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
CUENTAS POR PAGAR
Proveedores
Cuentas por pagar afiliadas
Otras cuentas por pagar
TOTAL CUEN TAS POR PAGAR
$
$
$
$
29,314.45
62,447.33
4,443.61
96,205.39
$
$
$
$
8,712.50
65,416.41
74,128.91
IMPUESTO Y CONTRIBUCIONES POR PAGAR
Impuesto sobre la renta por pagar
Retenciones por Pagar
Provisiones de beneficios Laborales
Impuestos, IVA, y pago a Cuenta por Pagar
Otros Gastos acumulados
TOTAL IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES POR PAGAR
$
$
$
$
$
$
9,915.27
2,460.77
14,274.05
3,755.40
30,405.49
$
$
$
$
$
$
2,288.83
11,493.20
437.99
14,220.02
CAPITAL CONTABLE
Capital Social
Reserva Legal
Utilidades Acumuladas
Utilidad o Perdida del Ejercicio
TOTAL CAPITAL CON TABLE
$ 51,885.71
$ 10,377.14
$ 55,176.08
$ 27,787.41
$ 145,226.34
$ 51,885.71
$ 10,377.14
$ 83,608.22
$
$ 145,871.07
TOTAL DEL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
$ 271,837.22
$ 234,220.00
60
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 Y 2005
(Expresado en US $ Dólares de Estados Unidos de América)
INGRESOS
Ventas Totales
$
2006
796,248.00
2005
$ 1,043,493.00
$
$
$
638,244.00
17,515.14
615,778.52
$
$
$
848,303.00
830,787.86
$
4,950.34
$
17,515.14
$
158,004.00
$
195,190.00
$
$
$
$
33,332.00
83,524.00
5,814.00
35,334.00
$
$
$
$
73,948.00
49,082.00
4,942.00
67,218.00
(+) Otros Ingresos
(-) Otros Gastos
UTILIDAD ANTES DE RVA E IMPUESTO
Reserva Legal
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO
IMPUESTO SOBRE LA RENTA PROVISIONADO
$
$
$
2,526.00
158.00
37,702.00
$
(14,305.00)
$
$
37,702.00
9,915.00
$
$
$
$
52,913.00
1,239.00
51,674.00
12,919.00
UTILIDAD (PERDIDA) NETA
$
27,787.00
$
38,755.00
Menos:
COSTO DE VENTAS
(+) Inventario Inicial
(+) Compras
(-) Inventario final
UTILIDAD BRUTA
GASTO DE OPERACION
Gasto de ventas
Gastos de administración
Gasto Financieros
UTILIDAD DE OPERACION
61
ALIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 Y 2005
(Expresado en US $ Dóla res de Es tados Unidos de Améri ca )
FLUJO DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Utilidad Neta
Ajus te por pa rtidas que no a fectan efecti vo:
Provisión pa ra obliga ciones laborales
Depreciaci ón
TOTAL
CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS
(Aumento) Disminución en Cuentas por Cobra r
(Aumento) Disminución en Inventa ri os
(Aumento) Crédi to Fiscal
Otras Va ria ciones
Intangibles
Gas tos Pagados por Anti cipado y otros Acti vos
TOTAL
Aumento (Disminución) en Cuentas por cobra r y pa ga r a filiadas
Aumento (Disminución) Neto en Cuentas por Pa gar
Disminución Gastos Acumulados por pa ga r
EFECTIVO GENERADO POR (USADO EN) LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
RECURSOS GENERADOS POR LAS OPERACIONES
FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVADES DE INVERSIÓN
Adquisición y reti ros de a cti vos fijos
TOTAL
DISMINUCION AUMENTO PRESTAMOS A CORTO PLAZO
Pa go de Di videndo
AUMENTO O DISMINUCION A EFECTIVO E INVERSIONES
TEMPORALES
Efectivo E inversiones temporales al Principio del periodo
Efectivo E inversiones temporales al Final del periodo
2006
2005
$ 27,787.00
$ 39,994.00
$ 1,203.00
$ 28,990.00
$ 3,098.00
$ 1,351.00
$ 44,443.00
$ (89,875.00)
$ 12,565.00
$ 8,336.00
$ (18,086.00)
$ 1,892.00
$ (9,252.00)
$ (94,420.00)
$ 22,116.00
$ (2,969.00)
$ 14,439.00
$ 33,586.00
$ 5,180.00
$ (15,498.00)
$ (4,292.00)
$ (31,843.00)
$ 15,241.00
$
$
$
-
$
155.00
$ (1,882.00)
$ (16,337.00)
$ (14,595.00)
$ 1,730.00
$ (12,865.00)
1,587.00
1,587.00
$ (28,432.00)
$
-
$ (60,275.00)
$ 13,654.00
$ 81,483.00
$ 21,209.00
$ 67,829.00
$ 81,483.00
62
LIMENTOS Y BEBIDAS CONSOLIDADES, S.A. DE C.V.
ESTADO DEVARIACIONES EN EL CAPITAL CONTABLE
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005 Y 2006
(Expresado en US $ Dóla res de Es tados Unidos de Améri ca )
Conceptos
Saldo al 31 de Diciembre de 2004
Utilidad (Perdida) Neta Ejercicio 2005
Dividendos Declarados
Reserva Legal
Traspaso del Ejercicio 2004 a resultados
de Ejercicios anteriores
Saldo al 31 de Diciembre de 2005
Traspaso del Ejercicio 2005 a resultados
de Ejercicios anteriores
Utilidad (Perdida) Neta Ejercicio 2006
Dividendos Declarados
Reserva Legal
Saldo al 31 de Diciembre de 2006
Total Acciones Comunes
Valor Nominal por Acción Común
Valor Contable por Acción Común
Capital
Social
$ 51,886.00
Reserva
Legal
$ 9,138.00
Utilidades
Retenidas
$ 28,433.00
Utilidad del
Ejercicio
$ 16,420.00
$ 38,756.00
$ 1,239.00
$ 51,886.00
$ 10,377.00
$ 16,420.00
$ 44,853.00
$ 38,756.00
$ 51,886.00
4,540
$
11.43
$ 145,226.00
4,540
$ 10,377.00
$
$ (28,433.00)
$ 55,176.00
$ (16,420.00)
$ 38,756.00
$ (38,756.00)
$ 27,787.00
$ 27,787.00
Total
$ 105,877.00
$
$ 38,756.00
$ 1,239.00
$
$
$ 145,872.00
$
$
$ 27,787.00
$
$ (28,433.00)
$ 145,226.00
31.988
63