CREACIÓN DE UNA EMPRESA PROVEEDORA Y COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TECNOLOGÍA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ EMPRENDEDOR(A): IVETTE CHALELA NAFFAH PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2011 1 CREACIÓN DE UNA EMPRESA PROVEEDORA Y COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TECNOLOGÍA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ EMPRENDEDOR(A): IVETTE CHALELA NAFFAH DIRECTOR: ING. CARLOS RICARDO REY CAMPERO PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2011 2 NOTA DE ACEPTACIÓN ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Firma Presidente del Jurado ___________________________________ Firma Jurado ___________________________________ Firma Jurado Bogotá, __de __________ de 2.011 3 AGRADECIMIENTOS Este trabajo merece un especial agradecimiento: A mis padres, Alberto Chalela y Yolanda Naffah, por ser mi ejemplo y guía; Todo lo que soy y seré se los debo a ustedes A mis hermanos, Samuel y Salim, a quienes admiro y quienes me han dado siempre su apoyo incondicional A Camilo Fuentes, por haber sido mi inspiración y motivación para lograr mis objetivos A mi Universidad, por haberme formado como profesional y como persona, y por sembrarme la idea de formar país y generar proyectos para ayudar a los demás. Y a todos los colaboradores, que con su conocimiento y apoyo participaron durante el desarrollo de este trabajo de grado; personas que me dieron las bases para construir una idea sólida, que me ayudará a conseguir mis metas profesionales. A todos Mil Gracias. 4 Tabla de Contenido 1. 2. 3. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 10 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 12 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 13 3.1. ALCANCE ......................................................................................................................... 15 4. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 16 4.1. GENERAL ......................................................................................................................... 16 4.2. ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 16 5. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................................................... 17 5.1. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 17 5.1.1. General ...................................................................................................................... 17 5.1.2. Específicos ................................................................................................................ 17 5.2. VALORACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO ................................................... 18 5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO..................................................................................... 24 5.3.1. Objetivo de la Investigación ...................................................................................... 25 5.3.2. Alcance ...................................................................................................................... 26 5.3.3. Tipo de Investigación ................................................................................................ 26 5.3.4. Técnica de Investigación ........................................................................................... 26 5.3.5. Muestreo ................................................................................................................... 27 5.3.6. Target ........................................................................................................................ 28 5.3.7. Trabajo de Campo..................................................................................................... 29 5.3.8. Procedimiento ........................................................................................................... 30 5.3.9. Resultados ................................................................................................................ 30 5.4. SITUACIÓN ACTUAL ....................................................................................................... 38 5.4.1. Análisis del entorno y características del Mercado ................................................... 38 5.4.2. Aspectos Competitivos .............................................................................................. 40 5.5. MERCADO ........................................................................................................................ 45 5.5.1. Mercado potencial ..................................................................................................... 45 5.5.2. Mercado real ............................................................................................................. 47 5.5.3. Mercado objetivo ....................................................................................................... 47 5.6. MERCADEO ESTRATÉGICO........................................................................................... 49 5.6.1. Posicionamiento ........................................................................................................ 49 5.6.2. Mix de Mercado ......................................................................................................... 50 5.7. PROVEEDORES .............................................................................................................. 67 5.8. PROYECCIONES DE VENTAS ........................................................................................ 69 6. PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................................. 71 6.1. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 71 6.1.1. General ...................................................................................................................... 71 6.1.2. Específicos ................................................................................................................ 71 6.2. ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICAS ................................................................... 72 6.2.1. Matriz PCI .................................................................................................................. 72 6.2.2. Matriz POAM ............................................................................................................. 72 6.2.3. Matriz PEYEA............................................................................................................ 73 6.2.4. Matriz DOFA.............................................................................................................. 73 6.3. MISIÓN .............................................................................................................................. 75 6.4. VISIÓN .............................................................................................................................. 75 6.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ....................................................................................... 75 6.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 76 6.6.1. Plan de Recursos Humanos ..................................................................................... 76 6.6.2. Organización Funcional ............................................................................................ 76 6.6.3. Plan de Contratación ................................................................................................. 77 5 6.6.4. Plan de Externalización de Funciones ...................................................................... 77 6.6.5. Organigrama ............................................................................................................. 78 6.6.6. Descripción del Organigrama.................................................................................... 79 6.6.7. Codificación de los cargos ........................................................................................ 79 6.6.8. Descripción de los cargos ......................................................................................... 80 6.6.9. Nivel Salarial ............................................................................................................. 82 7. ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................................. 83 7.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA .......................................................................... 83 7.2. DESCRIPCIÓN GENERAL PROCESOS MISIONALES .................................................. 84 7.2.1. Caracterización de los procesos ............................................................................... 86 7.2.2. Diagramas de Flujo ......................................................................................................... 89 7.3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PROCESOS ....................................... 92 7.4. CAPACIDAD INSTALADA ................................................................................................ 93 7.5. FICHA TÉCNICA DE LOS SERVICIOS ............................................................................ 95 7.6. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Y ESTRATÉGICOS ............................ 98 7.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ....................................................................................... 100 7.7.1. Infraestructura ......................................................................................................... 100 7.7.2. Recursos ................................................................................................................. 101 7.7.3. Ubicación ................................................................................................................. 102 7.8. DETERMINACIÓN DE GASTOS OPERATIVOS ........................................................... 102 8. EVALUACIÓN LEGAL Y SOCIAL ........................................................................................... 104 8.1. ASPECTOS LEGALES ................................................................................................... 104 8.1.1. Empresarial ............................................................................................................. 104 8.2. IMPACTO SOCIAL .......................................................................................................... 109 9. ESTUDIO FINANCIERO ......................................................................................................... 110 9.1. PROYECCIÓN DE VENTAS........................................................................................... 110 9.2. GASTOS OPERATIVOS ................................................................................................. 111 9.3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS .............................................................. 111 9.4. INVERSIONES ................................................................................................................ 112 9.5. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO ................................................................ 113 9.6. BALANCE GENERAL PROYECTADO ........................................................................... 114 9.7. FLUJO DE CAJA (EFECTIVO) ....................................................................................... 115 9.8. EVALUACIÓN DE VIABILIDAD ECONÓMICA ............................................................... 116 9.9. PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................................ 116 9.10. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RENTABILIDAD ..................................................... 117 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 118 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 121 ANEXOS ......................................................................................................................................... 123 6 Lista de Tablas Tabla 1. Definición de Factores ................................................................................................... 21 Tabla 2. Calificación de Factores ................................................................................................ 23 Tabla 3. Valoración de factores ................................................................................................... 24 Tabla 4. Base encuestas. Investigación cuantitativa ................................................................ 29 Tabla 5. Distribución entrevistas a profundidad ........................................................................ 30 Tabla 6. Proyección de Ventas ICN Consulting ........................................................................ 49 Tabla 7. Comparación de Precios en el mercado ..................................................................... 59 Tabla 8. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Control de Rutas Escolares ......................................................................................................................................... 60 Tabla 9. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Gestión Documental .. 60 Tabla 10. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento ........................................................... 61 Tabla 11. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento ........................................................... 61 Tabla 12. Gastos de comunicación ............................................................................................. 65 Tabla 13. Ventas Proyectadas ..................................................................................................... 70 Tabla 14. Matriz DOFA .................................................................................................................. 74 Tabla 15. Códigos de identificación de área .............................................................................. 79 Tabla 16. Códigos de identificación de área .............................................................................. 80 Tabla 17. Descripción de Cargos. Asesor Contable ................................................................. 81 Tabla 18. Salarios ICN Consulting .............................................................................................. 82 Tabla 19. Consolidación Salarios Gerencia ............................................................................... 82 Tabla 20. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Diagnóstico y Análisis .................... 92 Tabla 21. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Gestión de Proyectos, Desarrollo e Implementación .............................................................................................................................. 92 Tabla 22. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Soporte y Mantenimiento .............. 93 Tabla 23. Análisis de capacidad instalada de ICN Consulting ................................................ 94 Tabla 24. Ficha Técnica de Servicio. Diagnóstico y Análisis .................................................. 95 Tabla 25. Ficha Técnica de Servicio. Gestión de proyectos, desarrollo e implementación 96 Tabla 26. Ficha Técnica de Servicio. Soporte y Mantenimiento............................................. 97 Tabla 27. Determinación de Gastos Operativos ..................................................................... 103 Tabla 28. Códigos CIIU ............................................................................................................... 105 Tabla 29. Gastos de constitución ICN Consulting .................................................................. 106 Tabla 30. Ingresos ICN Consulting............................................................................................ 110 Tabla 31. Gasto Operativo Fijo .................................................................................................. 111 Tabla 32. Gastos Administrativos y de Ventas ........................................................................ 112 Tabla 33. Inversiones ICN Consulting ...................................................................................... 113 Tabla 34. Estado de Resultados ICN Consulting .................................................................... 113 Tabla 35. Balance General ICN Consulting ............................................................................. 114 Tabla 36. Flujo de Caja (Efectivo) ICN Consulting ................................................................. 115 Tabla 37. Evaluación de viabilidad económica........................................................................ 116 Tabla 38. Determinación punto de repago ICN Consulting ................................................... 116 7 Lista de Figuras Gráfico 1. Verticales Foco PNTIC................................................................................................ 18 Gráfico 2. Posibles Mercados TI para Colombia ....................................................................... 19 Gráfico 3. Metodología para Valoración de Segmentos .......................................................... 19 Gráfico 4. Factores de valoración de Segmentos ..................................................................... 20 Gráfico 5. Tamaño vs crecimiento del mercado de servicios de TI ....................................... 22 Gráfico 6. Pasos del proceso de Investigación ......................................................................... 25 Gráfico 7. Necesidades Generales.............................................................................................. 32 Gráfico 8. Uso de Software Actualmente ................................................................................... 33 Gráfico 9- Proceso de Compra de las Instituciones Educativas ............................................. 33 Gráfico 10. Nivel de inversión en Tecnología ............................................................................ 35 Gráfico 11. Porcentaje de inversión en software ...................................................................... 35 Gráfico 12. Porcentaje de inversión en servicios de tecnología ............................................ 36 Gráfico 13. Cubrimiento de necesidades ................................................................................... 36 Gráfico 14. Competencia .............................................................................................................. 37 Gráfico 15. Educación Básica y Media. Establecimientos y Sedes Educativas ................... 39 Gráfico 16. Educación Básica y Media Bogotá. Establecimientos ......................................... 46 Gráfico 17. Proyección Establecimientos Educación Básica y Media Bogotá ..................... 46 Gráfico 18. Portafolio de Productos y Servicios ICN Consulting ............................................ 51 Gráfico 19. Niveles Modelo de Optimización de Infraestructura............................................. 52 Gráfico 20. Alineación de Proyectos de TI y necesidades de la institución .......................... 52 Gráfico 21. Visualización Monitoreo Buses Escolares ............................................................. 54 Gráfico 22. Visualización Gestión Documental ......................................................................... 55 Gráfico 23. Características Sharepoint Server. Gestión Documental .................................... 55 Gráfico 24. Portafolio de Servicios - Ciclo de Vida de Proyecto de TI................................... 58 Gráfico 25. Cadena de distribución ICN Consulting ................................................................. 63 Gráfico 26. Estrategia de Ventas ICN Consulting ..................................................................... 64 Gráfico 27. Estrategia de Publicidad/Comunicación ................................................................ 65 Gráfico 28. Diseño de Marca ICN Consulting ............................................................................ 66 Gráfico 29. Proyecciones Macroeconómicas Colombia 2010-2014 ...................................... 69 Gráfico 30. Aspectos de la gestión de las personas ................................................................ 77 Gráfico 31. Organigrama ICN Consulting ................................................................................... 78 Gráfico 32. Cadena de Valor ICN Consulting ............................................................................ 83 Gráfico 33. Diagrama de Procesos ICN Consulting ................................................................. 85 Gráfico 34. Caracterización de proceso. Servicio de Diagnóstico y Análisis ........................ 86 Gráfico 35. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e implementación............................................................................................................................... 87 Gráfico 36. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento ................... 88 Gráfico 37. Diagrama de Flujo. Servicio de Diagnóstico y Análisis ....................................... 89 Gráfico 38. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e implementación............................................................................................................................... 90 Gráfico 39. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento ................... 91 8 Lista de Anexos Anexo 1. Guía de Entrevistas..................................................................................................... 124 Anexo 2. Guía de Encuestas ...................................................................................................... 128 Anexo 3. Investigación de Mercado Educación ...................................................................... 129 Anexo 4. Descripciones de Cargo ICN Consulting ................................................................ 141 Anexo 5. Proceso de Venta de Soluciones ICN Consulting .................................................. 148 Anexo 6. Tabla de Proveedores ................................................................................................ 149 Anexo 7. Matriz PCI ..................................................................................................................... 150 Anexo 8. Matriz POAM ................................................................................................................ 151 Anexo 9. Matriz PEYEA .............................................................................................................. 152 Anexo 10. Estado de resultados y Flujo de Caja-Escenario Negativo ................................ 153 Anexo 11. Estado de resultados y Flujo de Caja – Escenario Positivo ............................... 154 Anexo 12. Documentos de Constitución ICN Consulting....................................................... 155 9 1. RESUMEN EJECUTIVO Existen mercados de pequeña y mediana empresa con la necesidad de adoptar tecnologías para mejorar su competitividad pero sin el conocimiento para adquirirlas y sin el entendimiento de las necesidades de su negocio, razón por la cual muchos proyectos de tecnología mueren. ICN Consulting nace en Bogotá con el propósito de ayudar a estas empresas a desarrollar proyectos de tecnología de gran impacto en sus organizaciones basado en capacidades y habilidades propias de su capital intelectual y con enfoque de servicio al cliente, partiendo de sus principales necesidades, ofreciendo productos y servicios para alcanzar estos resultados. ICN Consulting está dirigido principalmente a Instituciones Educativas de Nivel Básico y Medio con poder adquisitivo, puesto que éste representa un mercado desatendido que tiene los recursos para invertir y en el cuál el impacto de la implantación de proyectos de tecnología es muy alto. En el mercado actual se encuentran muchas empresas especializadas en el sector Educación que no conocen mucho de tecnología, o empresas de tecnología que no conocen mucho del sector educativo, y no tienen un valor agregado para éste. Se encuentran también algunas empresas que desarrollan y prestan servicios de tecnología para el sector pero están más concentradas en las grandes instituciones, lo que le da a ICN Consulting pocas barreras de entrada en el segmento escogido. Entre los competidores se encuentran consultores independientes, empresas de consultoría tecnológica y empresas con desarrollos específicos para el sector educativo como COLEGIUM, SIIGO y UPWARE SOFT. ICN Consulting presta tres servicios principales: de diagnóstico y análisis de valor para plantear proyectos de tecnología; de gestión de proyectos, desarrollo de aplicaciones e implementación de proyectos enfocado en soluciones de monitoreo de rutas escolares y gestión documental y finalmente, de soporte y mantenimiento, donde garantizamos el acompañamiento de principio a fin a nuestros clientes en la adopción de tecnología a precios competitivos. El valor de ICN Consulting radica en la calidad de su recurso humano, el cual cuenta con un alto capital intelectual que garantiza la calidad del servicio. Las Instituciones educativas pueden adquirir nuestros servicios con un anticipo y luego, un pago mensual contra horas consumidas del proyecto. ICN Consulting, representa las iniciales del nombre de la autora, con el fin de posicionar su nombre en el mercado, acompañado del objetivo principal de la empresa que es la consultoría. Los servicios de ICN se comunicarán a través de marketing online con el desarrollo de una página web y telemercadeo, con el fin de obtener visitas 1:1 para presentar la propuesta de valor a los clientes, y seguir el proceso de venta definido con el 10 fin de captar clientes que se vuelvan casos de referencia para utilizar como herramienta de venta en los demás clientes; y poder participar en eventos de agremiaciones del sector que den a ICN Consulting mayor visibilidad. ICN Consulting llegará a sus clientes de forma directa, o a través de alianzas estratégicas con fabricantes o canales de tecnología, en una estrategia conocida como P2P (Partner to Partner, o Partner trough Partner). Actualmente está desarrollando alianzas con proveedores como Wizenz Technologies y convertiendose en socio académico de Microsoft Colombia. La empresa tiene una capacidad instalada actual trece proyectos anuales localmente, sin embargo por contratar sus recursos por prestación de servicios cuenta con la flexibilidad de aumentar su capacidad de acuerdo a los requerimientos que el mercado demande. Uno de los riesgos operativos es la rotación de recursos capacitados por no tener una estabilidad laboral determinada. ICN Consulting requiere de una inversión total de $25.000.000, constituido por activos intangibles, como el desarrollo, activos diferidos, como gastos de constitución y Página Web, y capital de trabajo. El capital inicial será suministrado directamente por la emprendedora, sin incurrir en fuentes adicionales de financiación. El proyecto no requiere de una infraestructura física, sólo de las herramientas virtuales para garantizar la comunicación, y un repositorio central y seguro de datos, el cual necesita de un computador; lo anterior de acuerdo a las características de este tipo de empresas, en la cual la operación se desarrolla en las oficinas del cliente. Cumpliendo con una expectativa de penetración del 10% de mercado para el primer año, lo que corresponde a trece instituciones educativas, se obtiene ingresos para el primer año por $96.676800. En un análisis a cinco años, la rentabilidad del proyecto es del 29,55%, la cual es superior a la expectativa de costo de oportunidad establecida por la emprendedora, del 25%, así mismo, el valor presente neto, es de $42.658.070, lo que demuestra la viabilidad financiera del proyecto. Adicionalmente, el período de repago es de 2,41 años. ICN Consulting se constituye inicialmente como una persona natural, con el fin de empezar a operar e ingresar al mercado, y dar un tiempo para adquirir una curva de aprendizaje empresarial, que le permita constituirse como S.A.S seis meses después de iniciar operación. 11 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Teniendo en cuenta el crecimiento de los servicios y el sector de tecnología en Colombia, especialmente en Bogotá. Poca competencia con una oferta de valor atractiva y un mercado que tiene la necesidad de asesorarse en proyectos que ofrezcan soluciones tecnológicas para alcanzar mayor competitividad. ¿Es viable la creación de una empresa dedicada a proveer productos y servicios de tecnología en Bogotá? 12 3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Actualmente la industria de software representa una actividad económica de importancia para muchos países como Colombia, actividad que puede ser considerada una gran oportunidad al ofrecer múltiples fuentes de negocio. Se estima que en el país existen alrededor de 2800 empresas de software, de las cuales más del 80% son pymes, siendo Bogotá, Cali y Medellín, las ciudades que han tenido un gran desarrollo en este campo. “En Colombia, Fedesoft es el gremio que representa a la industria y de éste hacen parte más de 260 compañías”1. Bogotá como capital de Colombia se reconoce como centro económico empresarial, en donde se encuentran 248.000 empresas representando el 27% del total de empresas registradas en el país, y con un crecimiento promedio de 55.000 nuevas empresas por año. “En esta ciudad converge el 17% de la población del país y presenta el mayor ingreso per cápita”2. Contando con mejores condiciones y oportunidades para el emprendimiento se facilita y se incentiva la creación de empresa. Según Alberto Pradilla, presidente de la Junta Directiva de la Federación Colombiana de la Industria del Software y Tecnologías Relacionadas (Fedesoft), en 2007 el sector registró ventas por US$ 300 millones, de los cuales se exportaron US$ 30 millones. De igual forma, la industria genera más de 30 mil empleos directos e indirectos. Por otro lado, El outsourcing generó un total de 4500 empleos en el 2009; por esta razón, nuestro país se ha convertido en uno de los líderes de la región. “El estudio de KPMG provee un análisis profundo sobre los destinos amigables y confirma que el negocio de subcontratación de procesos de negocios (Business Process Outsourcing, BPO por sus siglas en inglés) en Latinoamérica a pesar de que sólo representa 4% del mercado mundial, actualmente se encuentra en expansión, y según se anticipa, representará 450,000 millones de dólares anuales a partir de 2012”3. La mayoría de las empresas pertenecientes a la industria de tecnologías de Información se caracterizan por tener un modelo de distribución a través de canales, entre ellas, podemos destacar Multinacionales como MICROSOFT4, IBM5 y ORACLE6 quienes 1 Tomado de http://www.misionpyme.com/cms/content/view/51/89/. Enero 12 de 2011. Observatorio económico de Bogotá. Cámara de comercio de Bogotá, 30 diciembre de 2008 3 Tomado de http://www.actualicese.com/actualidad/2010/02/09/colombia-un-pais-atractivo-para-eloutsourcing/ 4 Para conocer el modelo de canales de Microsoft ingresar a https://partner.microsoft.com/spain/ 5 Para conocer el modelo de canales de IBM ingresar a http://www.ibm.com/co/partnerworld/ 6 Para conocer el modelo de canales de ORACLE ingresar a http://www.oracle.com/partners/ 2 13 apoyan sus proceso comerciales en un gran ecosistema de socios de negocio, quienes permiten un mayor grado de especialización en el servicio, conocen mejor el mercado y pueden ofrecer un nivel mayor de diferenciación, mientras ellos como fabricantes, pueden concentrar sus esfuerzos en la investigación y desarrollo como fuente de innovación, la cuál es la base para el sostenimiento de este tipo de organizaciones. Elsa Ramírez, directora de tecnología y calidad de Praxis, empresa del sector, en entrevista para CNNExpansión.com. Considera que si bien el outsourcing ha sido utilizado comúnmente por los grandes corporativos, las pequeñas y medianas empresas también se pueden beneficiar de estos servicios. Una de las ventajas que experimentan las Pymes al acceder a los servicios de tercerización es que reducen costos al acceder a economías compartida. Considera que las Pymes pueden optimizar sus operaciones al trabajar bajo modelos ya evaluados, en los cuales no tienen que realizar inversiones y tienen acceso directo a la forma de operación y a la capacitación. “Ambas medidas pueden permitir que las empresas tengan ahorros de 45% en gastos de TI, e incluso puedan crecer entre 20 y 40% sus ingresos, según cifras de Praxis y Select”7. Este proyecto busca la creación de una empresa que a partir de las necesidades de sus clientes preste servicios de análisis, consultoría, gestión de proyectos, implementación, soporte y mantenimiento integrando productos de tecnología que existen actualmente en el mercado, o desarrollos propios. Finalmente, busca lograr un mayor nivel de especialización en la oferta de soluciones tecnológicas con un alto nivel de servicio de preventa y post-venta. Ésta empresa busca contribuir al desarrollo de otras empresas, ayudando a mejorar su productividad, y a ser más competitivos a través del uso de la tecnología. Lo cual puede tener un gran impacto en la forma como estas organizaciones interactúan con la comunidad. Además, como parte de la formación recibida por la Pontificia Universidad Javeriana, dentro de la carrera de Ingeniería Industrial, la cual tiene como uno de sus énfasis el fomento del espíritu empresarial, se convierte en un objetivo la creación de una empresa de servicios como trabajo de grado. Adicionalmente, este proyecto tiene como finalidad el desarrollo profesional de su creadora, mediante la implementación de las herramientas y conocimientos adquiridos durante el transcurso de su formación académica. Siendo esta una Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana, cuenta con los conocimientos para crear y desarrollar una empresa. El desarrollo de esta empresa representa un reto muy especial, pues se 7 Tomado de http://co.news.yahoo.com/s/08012010/79/n-business-outsourcing-impulsomexico.html. Febrero 2011. 14 trata no sólo de la prestación de servicios de tecnología sino del estudio de todos los procesos de la organización para garantizar una mejor experiencia del cliente y lograr fidelización que se refleje en las ventas. Finalmente, este proyecto también contribuye al desarrollo personal de su creadora, quién tiene como propósito la creación de una empresa que represente beneficios a la comunidad, y que genere rentabilidad económica. 3.1. ALCANCE El presente trabajo se enfoca en la creación de ICN Consulting8 una empresa enfocada en la prestación de servicios de consultoría tecnológica y desarrollo de soluciones basadas en las necesidades puntuales de empresas en la ciudad de Bogotá. El estudio parte del hecho que el gestor del proyecto ya tiene experiencia en los temas tratados. En un principio se limitara el mercado a Bogotá y sus alrededores, y se comenzará con una línea de negocio enfocada a un mercado específico en una proyección a 5 años. Se espera constituir diferentes líneas de negocio a lo largo del tiempo, que permitan a la empresa convertirse en asesora de tecnología de sus clientes, y expandirse después a otras ciudades de Colombia, y luego, a otros países. 8 ICN Consulting. Nombre de la empresa que representa el nombre de su creadora y el objeto principal de la misma. Ver detalle en estudio de Mercado- Estrategia de Comunicación. Pág. 69. 15 4. OBJETIVOS 4.1. GENERAL Crear una empresa proveedora y comercializadora de productos y servicios de tecnología, a partir de productos desarrollados por fabricantes de software, ofreciendo soluciones tecnológicas de acuerdo a las necesidades específicas del mercado. 4.2. ESPECÍFICOS Realizar una Investigación de mercados para ICN Consulting que permita establecer los segmentos que constituyen una oportunidad de negocio y en los cuales se enfocará la empresa, y a partir de ésta, realizar el Plan de Mercadeo teniendo en cuenta los lineamientos corporativos. Identificar y evaluar los proveedores de los productos de tecnología que serán la base de los desarrollos tecnológicos que ofrecerá ICN Consulting. Establecer las políticas y estructura comercial de ICN Consulting que le permitirán alcanzar los niveles de servicio y objetivos de ventas. Desarrollar el plan estratégico de ICN Consulting que permita definir las políticas y estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales. Diseñar la cadena de valor y el flujo de trabajo de ICN Consulting para establecer los límites y facilitar la compresión del proceso. Realizar la evaluación financiera del proyecto para identificar la viabilidad económica del proyecto y la Rentabilidad del mismo. Realizar el proceso de formalización de ICN Consulting, proveedora y comercializadora de productos y servicios de tecnología con el fin de utilizar los conocimientos adquiridos como Ingeniera Industrial, y generar una fuente de ingresos para la creadora de la empresa. 16 5. ESTUDIO DE MERCADO 5.1. OBJETIVOS 5.1.1. General Realizar una Investigación de mercados que permita establecer los segmentos que constituyen una oportunidad de negocio y en los cuales se enfocará ICN Consulting, y a partir de ésta, realizar el Plan de Mercadeo teniendo en cuenta los lineamientos corporativos. 5.1.2. Específicos Realizar un estudio que permita escoger el segmento en el cuál se enfocará la ICN Consulting. Evaluar y establecer, a través de la investigación de mercados, los servicios y productos de mayor requerimiento por el mercado objetivo. Identificar el mercado meta de los productos y servicios a ofrecer, con el fin de diseñar las estrategias de lanzamiento e incursión en el mercado. Identificar principales competidores y ofertas de valor que tienen al mercado con el fin de definir la estrategia de diferenciación de ICN Consulting. Definir la estructura del mercado y el tipo de mercado con el fin de perfilar y desarrollar estrategias de mercadeo más acertadas. Establecer todas las estrategias de precio, plaza, producto y promoción para el mercado a determinar, para desarrollar el plan de mercadeo. Conocer los posibles proveedores de tecnología, sus ofertas y la oportunidad de convertirse en socio de negocios para ellos Determinar las Proyecciones de ventas a cinco años para determinar indicadores financieros. 17 5.2. VALORACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO En Colombia, existe la necesidad de que las empresas sean más productivas, más flexibles, más agiles, más seguras, para que logren prestar un mejor servicio a la comunidad y sean competitivas a nivel nacional e internacional. Es por esto, que las soluciones tecnológicas se convierten en una forma de aumentar la competitividad y permitir a quiénes la manejan tener un mayor control, monitoreo y mejora de las condiciones de operación. Los objetivos y ejes de acción del plan nacional de tecnologías de la información y comunicaciones establecido 2008-2019 evidencian los lineamientos de política y compromisos internacionales que ha adquirido el país en materia de Tecnologías de Información y Comunicación. Estos ejes están compuestos por cuatro verticales educación, salud, justicia y competitividad empresarial (Ver Gráfico 1). Los cuáles constituyen los focos de acción y planes de desarrollo tecnológico para el país, y representan mayor inversión por parte del gobierno para estos sectores y planes enfocados en promoción, adquisición e implementación de sistemas de tecnología. Gráfico 1. Verticales Foco PNTIC Fuente: Ministerio de Comunicaciones. Plan Nacional de TIC. Bogotá, D. C., mayo de 2008 Adicionalmente, En el estudio Mckenzie “Desarrollando el Sector de TI Como uno de Clase Mundial” (Bogotá, Julio 2008 Pág. 84) evidencia posibles segmentos considerados como potenciales según el enfoque de tecnología. (Ver Gráfico 2) 18 Gráfico 2. Posibles Mercados TI para Colombia Fuente: Estudio de Previsión Tecnológica. Universidad Nacional de Colombia. Como se puede visualizar en el Grafico 2. Para industrias dedicadas al desarrollo de software específico los segmentos de mercado viables serían Sector Financiero, Gubernamental, de Salud y Educación, los cuales se tomarán como base de estudio para realizar una valoración con el fin de determinar el segmento de mercado al cuál se dirigirá inicialmente la empresa. Metodología Con el fin de escoger el segmento con mayor potencial para ICN Consulting, se ha definido una metodología de elaboración propia y validada con expertos del área de Mercadeo9, y que consta de tres pasos: 1. 2. 3. Definición de factores Calificación de factores Valoración de factores Gráfico 3. Metodología para Valoración de Segmentos Fuente: Elaboración propia 9 Reunión con Ricardo Bernal y Gabriel Gomez. Profesores de las asignaturas Proyectos de Mercadeo y Fundamentos de Mercadeo de la Pontificia Universidad Javeriana. Febrero 2011. 19 Definición de Factores: Un factor es la unidad de medida de la importancia de los segmentos que dimensiona un requisito o característica del mismo. Para seleccionar los factores con los cuales se va a valorar cada segmento se deben tener en cuenta las siguientes características: Totalidad: Los factores deben encontrarse presentes en mayor o menor medida en todos o gran mayoría de los segmentos. Debe medir una característica común a todos los cambios. Discriminación: El factor que se defina debe ser variable en intensidad de tal manera que se pueda diferenciar el valor de los segmentos con relación a dicho factor. Diferenciación: Los factores no deben referirse ni total ni parcialmente a un mismo aspecto. 10 Según Kotler , para poder escoger el segmento de mercado al cual se enfocará la empresa se realizó una valoración de los posibles segmentos de mercado en tres factores principales (Ver Gráfico 4): Tamaño y crecimiento del segmento: Conocer el tamaño, ventas actuales, índices de crecimiento y rentabilidad esperada Atractivo estructural: Se refiere a como está estructurado el mercado, si existe mucha competencia, si tiene poder de negociación fuerte o si es un mercado estable a largo plazo Objetivos y recursos de la empresa: Se refiere a las fortalezas de la empresa, los recursos para atender dicho mercado y finalmente, el gusto o afinidad por alguno de ellos. Atractivo estructura l Tamaño / crecimient o del mercado Objetivos y recursos de la Empresa Segmento(s) de Mercado Gráfico 4. Factores de valoración de Segmentos Fuente: Elaboración propia 10 Kotler, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004. p.262. 20 Una vez los factores a utilizar hayan sido seleccionados el siguiente paso es definirlos. Como los factores no se presentan en todos los cargos con la misma intensidad, se hace necesario para efectos de facilitar el proceso de evaluación, subdividir los factores en rangos, cada uno de los cuales representan los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los diferentes segmentos. En este proceso se pueden presentar dos casos: Que el factor se pueda medir cuantitativamente Que el factor se pueda medir cualitativamente A continuación se presenta la definición y rangos definidos para cada uno de los factores. 1. Definición de Factores Descripción Rangos 3 1 2 4 0 a 10 10 a 30 30 a 60 40 a 80 80 a120 120 ó más 1. Tamaño y crecimiento del mercado T amaño del Mercado (Miles) Inversión en IT ($Miles de millones) Indice de crecimiento(%) Cantidad de cuentas en el sector T amaño en el mercado de servicios de 0 a 40 IT (2007) Estimación de crecimiento del mercado 4a5 de servicios de T I 2007-2011 60 ó más 5a6 6a7 7 ó más Alto Medio Bajo No tiene Alto Medio Bajo No tiene Estable Muy estable 2. Atractivo estructural Capacidad para impactar el manejo de precios a través del poder de negociación. "Los compradores con Poder de negociación de los grandes dotes de negociación obligarán compradores a una bajada de precios, demandarán más servicios y enfrentarán a los competidores" Cantidad de competidores fuertes y agresivos. " Numerosos competidores Nivel de competencia fuertes y agresivos pueden limitar los precios y los beneficios que se pueden obtener del mercado" Se refiere a la capacidad de subsistir en Estabilidad en tiempo el tiempo. 3. Objetivos y recursos de la empresa Gusto / Afinidad por el Segmento de Depende de la experiencia de los Mercado integrantes de la empresa Se refiere a las fortalezas y oportunidades de la Empresa de acuerdo al producto o servicio que se Capacidades ofrecerá al mercado. " Algunos segmentos tractivos son rechazados porque no cudrn con los objetivos a largo plazo de la empresa" Se define como la capacidad de poder Recursos ofrecer un valor superior y aventajar a sus competidores" Nuevo Inestable No tiene Bajo Medio Alto No tiene Bajo Medio Alto No tiene Bajo Medio Alto Tabla 1. Definición de Factores Fuente: Elaboración propia 21 Calificación de Factores: Cuando ya se han definido los factores, y se establecen los rangos; debe recolectarse los datos a través de información secundaria, con el fin de calificar cada segmento según el rango de cada factor en el que se encuentre. Para los segmentos en evaluación, se encontró la información de Tamaño y crecimiento del mercado en servicios de tecnología en un estudio realizado por Gartner en el año 2007(Ver Gráfico 5); complementando con información del Ministerio Nacional de Educación11, Ministerio de Protección Social12, Gobierno en Línea13 y Superintendencia Financiera14. Gráfico 5. Tamaño vs crecimiento del mercado de servicios de TI Fuente: Estimación por verticales/Gartner –Julio 2007 La información para la calificación del atractivo estructural de cada segmento se obtuvo a través de la opinión de expertos. “No existen muchas empresas desarrolladoras de software especializados en sectores específicos de la industria” Ricardo Marulanda, DPE Lead Microsoft Colombia. “En Gobierno es muy complejo el tema de competencia por que 11 Disponible en: http://menweb.mineducacion.gov.co/seguimiento/estadisticas/principal.php?seccion=12&id_categor ia=1&consulta=mat_total&nivel=12 12 Disponible en: http://www.minproteccionsocial.gov.co/consultaInformacion/default.aspx 13 Disponible en: http://www.gobiernoenlinea.gov.co/web/guest/directorio-deentidades#st_tbid=undefined&st_tb=undefined&gad_slid=A 14 Disponible en: http://www.superfinanciera.gov.co/ 22 existen temas como las bajastas*15de precios por el poder de negociación y normatividad del sector” Andrés Jimenez, Gerente de Sector Público de Microsoft Colombia. Finalmente, la información para la calificación del factor: objetivos y recursos de la empresa se obtiene por el conocimiento de las capacidades internas y recursos con los cuales cuenta la empresa de los socios. Con esta información se califica cada factor dependiendo al rango en el cuál pueda ubicarse cada segmento (Ver Tabla 2). 2. Calificación de Factores Segmento Factores Educación Gobierno Salud Financiero 1. Tamaño y crecimiento del mercado Tamaño del Mercado Ingresos anuales Indice de crecimiento 2. Atractivo estructural 2 1 3 1 2 3 2 1 4 1 4 4 Poder de negociación del mercado 3 Competencia 3 Estabilidad en tiempo 4 3. Objetivos y recursos de la empresa 1 2 2 2 2 3 2 1 4 1 1 1 2 1 2 1 2 2 Gusto / Afinidad por el Segmento de Mercado Capacidades Recursos 4 4 3 Tabla 2. Calificación de Factores Fuente: Elaboración propia Valoración de Factores: Los factores para llevar a cabo en la evaluación no tiene la misma importancia ya que algunos factores son más importantes que otros porque los elementos que miden tienen mayor valor o importancia, por tanto debe ponderarse los factores en forma diferente para cada tipo de cargos, esta ponderación se apoya fundamentalmente en criterios subjetivos para su determinación. * En la „bajasta‟ es el comprador quien, tomando como punto de partida un precio techo, convoca a los posibles vendedores o proveedores. Se queda con el negocio el vendedor que ofrezca su producto a un precio inferior al de los demás. 23 Para obtener la valoración final de los segmentos se multiplica la ponderación de cada factor por la calificación respectiva, obteniendo un valor ponderado. Al final el segmento con mayor valor es el escogido como foco de investigación para la empresa. (Ver Tabla 3) 3. Valoración de Factores Factores Peso 1. Tamaño y crecimiento del mercado Tamaño del Mercado Ingresos anuales Indice de crecimiento 2. Atractivo estructural Poder de negociación del mercado Competencia Estabilidad en tiempo 3. Objetivos y recursos de la empresa Gusto / Afinidad por el Segmento de Mercado Capacidades Recursos Total 25% 15% 5% 5% 25% 15% 8% 2% 50% 15% 20% 15% 100% Segmento Educación Gobierno Salud Financiero 0,3 0,05 0,15 0,15 0,1 0,15 0,3 0,05 0,2 0,15 0,2 0,2 0,45 0,24 0,08 0,15 0,16 0,04 0,3 0,16 0,06 0,3 0,08 0,08 0,6 0,15 0,3 0,15 0,2 0,2 0,15 0,3 1,25 1,87 0,4 0,3 0,8 0,45 3,12 1,86 Tabla 3. Valoración de factores Fuente: Elaboración propia Finalmente, con un valor de 3,12 se escoge el segmento educativo como foco inicial de la empresa ICN Consulting. 5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Algunos autores definen la investigación de mercados como “la función que enlaza al consumidor, al cliente y el público con el comercializador a través de la información, esta información se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing; como para generar y evaluar la acciones”16. La investigación nos permite recolectar y analizar la información para la toma de decisiones acertadas de mercadeo. 16 KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación de Mercados, Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill Interamericana. México, 2008.p.5 24 Podemos sintetizar el proceso de investigación en 8 pasos principales (Ver Gráfico 6). 1. Establecer la necesidad y objetivos 2. Diseño de la invetigación y fuentes de datos 3. Procedimiento de recolección de datos 4. Diseñar la muestra 5. Recolectar los datos 6. Procesar los datos 7. Analizar los datos 8. Resultados de la Investigación Gráfico 6. Pasos del proceso de Investigación Fuente: KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación de Mercados. 2008. p.60 5.3.1. Objetivo de la Investigación Conocer las necesidades y retos a nivel de tecnologías de información y comunicación (TIC) en instituciones educativas para poder identificar estrategias que permitan posicionar sus productos y servicios alineados a la planeación estratégica de ICN Consulting. Específicos Identificar la manera en que definen la situación actual de la institución y la proyectan a futuro en esta era de la tecnología y la informática Conocer los procesos críticos de las instituciones e identificar las necesidades y retos a los que se enfrentan en el día a día Conocer el proceso de compra de un producto o servicio tecnológico para identificar las etapas, quienes influencian y los criterios que guían la decisión. Identificar la manera en que debe comunicarse servicios y productos para posicionarse en los sectores como un aliado estratégico que ofrece soluciones oportunas para sus necesidades y retos. 25 Conocer el nivel de inversión en tecnología Determinar las necesidades del grupo objetivo, para poder establecer el foco de soluciones que ofrecerá ICN Consulting al mercado Identificar la competencia para poder realizar una investigación a mayor profundidad sobre la oferta actual que existe en el mercado y constituir la verdadera propuesta diferenciadora de ICN Consulting 5.3.2. Alcance Las operaciones de la empresa ICN Consulting. Se encuentran restringidas al área metropolitana de Bogotá, por lo cual la investigación se realizará únicamente en la capital. El tiempo representa una limitante debido a la necesidad de la empresa de obtener pronósticos de ventas acertados y estrategias de marketing en el corto plazo, además del compromiso de acoplarse al calendario académico. 5.3.3. Tipo de Investigación La investigación se desarrolló a través de un estudio exploratorio, “está diseñado para obtener un análisis de la situación con un gasto mínimo de dinero y tiempo”17. Las investigaciones exploratorias sirven para indagar sobre temas poco conocidos18; lo cual hace ideal este tipo de investigación para la fase inicial en la creación de nuevas empresas. El estudio exploratorio permite obtener información que puede ayudar a definir diversas hipótesis; y se basa en fuentes de información primaria y secundaria. Existe mucha información sobre el sector educativo, pero no existe información específica sobre las necesidades tecnológicas del este sector; razón por la cual se hace necesaria una investigación cualitativa que permita conocer temas como la visión de tecnología en instituciones educativas, necesidades y oportunidades, retos, canales de comunicación y procesos de compra con mayor profundidad. 5.3.4. Técnica de Investigación La investigación realizada fue mixta; dado la complejidad del sector y poca información el estudio se realizó inicialmente a través de una técnica cualitativa de investigación por 17 KINNEAR, Thomas. TAYLOR, James, Ibíd. p.300. SAMPIERI, R. FERNÁNDEZ, C. BAPTISTA. Metodología de la Investigación. era Edición. Mc Graw-Hill. México. 2003. Pág. 115. 18 26 medio de entrevistas a profundidad individuales. Y posteriormente, para obtener información más puntual para la toma de decisiones se realizó una investigación a través de encuestas que nos permitió conocer valores aproximados de inversión e información de necesidades y competencia aproximada para la toma de decisiones estratégicas y construcción del modelo de negocios. Las entrevistas a profundidad son una técnica eficaz para obtener datos relevantes; permiten obtener datos a mayor profundidad y permite captar estos, tonos de voz que aportan información importante sobre el tema y las personas entrevistadas. Para las entrevistas a profundidad se usará como instrumento una guía de entrevista semi-estructurada con tópicos de discusión previstos de acuerdo a los objetivos de la discusión, y para el estudio posterior encuestas con preguntas abiertas y cerradas (Ver Anexo 1. Guía de Entrevista y Anexo 2. Formato de encuesta). 5.3.5. Muestreo La muestra para la investigación cualitativa es no probabilística porque los elementos de la muestra fueron elegidos por conveniencia, basándose en el criterio de que los elementos fueron homogéneos; es decir, que los elementos de la muestra no tenían la misma probabilidad de ser elegidos porque el número no es representativo de la población; sólo se buscó que los elementos tuvieran características muy representativas de la población. El tamaño de la muestra para la investigación inicial cualitativa es de 6 elementos. El tamaño muestral para la aplicación de las encuestas se determinó a través de la fórmula: de donde, N= Tamaño Población (1974 Colegios Privados en Bogota) p= 0,05 (Proporción que maximiza el tamaño muestral) q=0,95(Proporción que maximiza el tamaño muestral) Nivel de confianza 95% , Z=1,96 d= 8% error permitido n= tamaño de la muestra Se escogió un error del 8% por la dificultad en el acceso a los colegios por cuestiones de tiempo. Con la aplicación de la formula el dato obtenido para el tamaño de la muestra es de 28 elementos. 27 5.3.6. Target El sistema educativo colombiano está conformado por dos grandes sectores, el oficial o público y el privado, que ofrecen educación a tres niveles básicos, medio y superior. Para escoger el target de la investigación se realizará un filtro de toda la población según las capacidades y conocimiento de los socios de la empresa. De esta manera, el primer filtro corresponde al sector (privado, público); se determina que por falta de conocimiento de negociación con el sector gubernamental, comprensión del proceso licitatorio y teniendo en cuenta el poder del precio en este tipo de negociaciones donde se arriesga el margen y pueden desgastarse esfuerzos en términos de preventa, la empresa dirigirá sus esfuerzos inicialmente en el sector Privado. El segundo filtro corresponde al nivel educativo (Educación Básica, Media o Superior). Para esto se realizarán el mismo número de entrevistas en cada nivel, con el fin de identificar las principales necesidades de cada uno, y de acuerdo a las capacidades, conocimiento y producto de ICN Consulting definir en cuál de ellos se enfocará inicialmente el Plan de Mercadeo. Los resultados de la investigación cualitativa determinan el target para aplicar las encuestas según las capacidades de ICN Consulting. De acuerdo a esto el perfil del grupo objetivo para las entrevistas a profundidad es: Directivos de Instituciones de Educación básica, Media y Superior, personas que son usuarios e influencian o deciden sobre la compra de tecnología. Para la realización de las entrevistas se sacó una base de datos de 10 colegios y Universidades pertenecientes al target que se desea estudiar y se logró el contacto telefónico con las siguientes instituciones educativas, las cuales aceptaron ayudar con las entrevistas y concretar una cita: Educación Básica y Media Gimnasio Los Andes- Apolinar Mendoza- Vicerrector Académico Colegio Corazonista- Wilber Medina- Director Administrativo Colegio Bilingüe Richmond- Miguel Valcázar- Coordinador Administrativo Educación Superior Universidad de la Salle- Eduardo Ángel- Vicerrector Académico Politécnico Gran colombiano - Fernando Dávila- Vicerrector Administrativo – Vicerrector de Sistemas Escuela Colombiana de Ingeniería - Luis Javier Mosquera- Vicerrector Administrativo, es Ingeniero de Sistemas. Para las encuestas el target escogido fue: Jefes de sistemas/Directores de Tecnología o encargados de Colegios privados de la ciudad de Bogotá. Para la realización de las 28 encuestas se sacó una base de datos de 60 colegios pertenecientes al target. Las siguientes instituciones educativas, aceptaron ayudar con las encuestas: INTITUCION NOMBRE APELLIDO CIUDAD Privada/Publica COLEGIO ABRAHAM MASLOW- FUNDACION CAICEDO BLANCA BARBOSA BOGOTA PRIVADA COLEGIO HACIENDA LOS ALCAPARROS JAIME CARO BOGOTA PRIVADA COLEGIO MAYOR DE SAN BARTOLOME JAVIER AVENDAÑO BOGOTA PRIVADA COLEGIO SAN JORGE DE INGLATERRA PATRICIA TOVAR BOGOTA PRIVADA COLEGIO NUEVA GRANADA SUSIE FACCINI BOGOTA PRIVADA COLEGIO ELISA PASTRANA EDWIN ARMERO BOGOTA PRIVADA COLEGIO PACHAS ERNESTO FONSECA BOGOTA PRIVADA COLEGIO CALASANZ ARTURO CASTILLO BOGOTA PRIVADA ANONIMA EDUARDO BENAVIDES BOGOTA PRIVADA COLEGIO SANCARLOS JUAN FERNANDO CORRAL BOGOTA PRIVADA COLEGIO LOS NOGALES GERNRY BUSTOS BOGOTA PRIVADA COLEGIO AMERICANO DE BOGOTA Diego Roa BOGOTA PRIVADA CORPORACION COLEGIO CUMBRES MARTIN RICARDO ORTIZ GONZALEZ BOGOTA PRIVADA COLSUBSIDIO-COLEGIOS CARLOS VILLEGAS BOGOTA PRIVADA COLEGIO COLOMBO HEBREO LERMAN CARABALLO BOGOTA PRIVADA COLEGIO KAPEIROT LUIS PACHON BOGOTA PRIVADA COLEGIO CLAUSTRO MODERNO JORGE ALEJANDRO MEDELLIN BECERRA BOGOTA PRIVADA COLEGIO COLOMBO AMERICANO S.A. Alejandro Balaguera BOGOTA PRIVADA COLEGIO GIMNASIO VERMONT COLEGIO ITALIANO LEONARDO DA VINCI JOHN PAUL ALEJANDRO ROJAS OCHOA BOGOTA PRIVADA BOGOTA PRIVADA COLEGIO ROCHESTER CARLOS JOSE SANTAMARIA BOGOTA PRIVADA COLEGIO BILINGUE BUCKINGHAM OMAR CACERES GALVIS BOGOTA PRIVADA COLEGIO GIMNASIO LA MONTAÑA COLEGIO ANGLO COLOMBIANO MARIA MERCEDES ALEJANDRA DE BRIGARD FERNANDEZ BOGOTA BOGOTA PRIVADA PRIVADA COLEGIO SAN BARTOLOME LA MERCED LEONEL OSPINA BOGOTA PRIVADA COLEGIO NUEVA INGLATERRA CARLOS ALBERTO ROJAS BOGOTA PRIVADA Rodriguez BOGOTA PRIVADA IBAÑEZ BOGOTA PRIVADA COLEGIO BILINGUE RICHMOND Alejandro COLEGIO CORAZONISTA FRANCISCO JAVIER Tabla 4. Base encuestas. Investigación cuantitativa Fuente: Elaboración propia 5.3.7. Trabajo de Campo La recolección de datos es realizada por la autora del trabajo, lo cual garantiza la confiabilidad en el levantamiento de información. Las entrevistas a profundidad se realizan en las oficinas de cada uno de los entrevistados en la Institución a la que pertenecen durante el mes de Febrero, y se ejecutan de acuerdo a la siguiente distribución: 29 Segmento No de Entrevistas Educación superior 3 Educación Basica y media TOTAL 3 En Bogotá En Bogotá 6 Tabla 5. Distribución entrevistas a profundidad Fuente: Elaboración propia Para el levantamiento de la información de las entrevistas, se registra el proceso mediante el uso de una grabadora de sonido, además de la guía de entrevista, con el ánimo de capturar la mayor cantidad de información de la forma más precisa. Las encuestas fueron realizadas en los colegios y telefónicamente según la colaboración de cada uno de los encuestados durante el mes de Mayo. 5.3.8. Procedimiento El procedimiento consiste en la transformación del trabajo de campo a información. Esta debe comienza tan pronto se recibe el material de entrevistas y las encuestas diligenciadas, a partir del cual se hace un proceso analítico donde se establecen las conclusiones del estudio cualitativo y cuantitativo. 5.3.9. Resultados FASE 1. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA 1. Percepciones y sensaciones La tecnología se convirtió en una herramienta indispensable para toda institución Las TIC son cada vez más importante para asegurar el buen funcionamiento de la institución y para garantizar el desarrollo de los procesos pedagógicos. La tendencia del sector se dirige a ofrecer una educación integral debe formar a sus estudiantes en TIC. Las TIC en las Universidades estar a la vanguardia es una prioridad. Para garantizar: a. El buen funcionamiento de la institución: La cercanía a la tecnología depende del grupo etáreo, pero cada vez más los cargos institucionales exigen un perfil tecnológico b. La formación de egresados competitivos; Estudiantes son autodidactas, muy cercanos a la tecnología y exigen mejoramiento continuo 30 “Es un pilar importante para la institución… como vicerrector, exigían que fuera un Ingeniero de Sistemas, la tecnología de la información se venía utilizando de manera muy precaria, el objetivo de la institución al exigir mi perfil, fue involucrar los sistemas mucho más en la institución.” – ECI Las TIC ganan terreno en el sector educativo Es una competencia necesaria para entrar al mercado laboral, el desarrollo de conocimientos en TIC hace parte de poder ofrecer una formación Integral. Estar a la vanguardia y actualizados en servicios TIC es una búsqueda permanente, a nivel institucional y a nivel pedagógico El reto es poder asegurar un buen uso de la tecnología. 2. Necesidades y Oportunidades COLEGIOS Administrativos: comunicación interna, contabilidad, facturación, control de las rutas de transporte escolar (GPS), control de inventarios de alimentos (desarrollos propiosRichmond). Educativos: comunicación entre docentes y alumnos, comunicación con padres, sistematización de las calificaciones (desarrollo propio Gimnasio de los Andes) Retos: Implementación del Aula Virtual y de escuela virtual de padres -Richmond, Gimnasio de los AndesUNIVERSIDADES Comunicación: interna- personal administrativo, docentes, directivos, estudiantes -y externa proveedores, aspirantes, egresados, público general. Manejo de bases de datos: CRM matriculas, admisiones, pagos, creación de horarios, sistema de calificaciones Educación en línea: comunicación entre docente y estudiantes, asignación de tareas, contenidos, evaluaciones en línea, sistema de bibliotecas Retos: • Educación Virtual: ofrecer cobertura a nivel nacional, sin necesidad de plantas físicas. Esto exige no sólo una plataforma sino también un cambio cultural en docentes y estudiantes -Politécnico, U Salle• Proyectos puntuales: Software que especializados y de investigaciones 31 permitan desarrollo de proyectos Gráfico 7. Necesidades Generales Fuente: Elaboración propia El auge de la virtualización crea nuevas necesidades Se evidencia que los colegios están un paso más atrás con respecto a los retos a los que se enfrentan las universidades. Para las universidades las TIC hacen parte del servicio que ofrece la institución: deben ser eficientes para satisfacer a su cliente Mantenerse actualizados en software y hardware se convierte en una necesidad pero el reto es poder generar confianza en las TIC y romper con el paradigma actual: la tecnología apoya no reemplaza el personal Las TIC como herramienta de INFORMACIÓN A nivel educativo: las instituciones deben asegurar y facilitar el acceso virtual a la información: bibliotecas A nivel administrativo: asegurar integración la información de todas las dependencias para que sea consistente, oportuna y veraz. Se evidencia el desarrollo de herramientas propias pero trabajan de manera aislada los procesos, necesitan soluciones que integren los procesos para poder ofrecer información sólida y consolidada. Las TIC como herramienta de COMUNICACIÓN • Personal: Outlook como correo institucional • Proveedores: pocas han desarrollado herramientas específicas (BPM) • Clientes –estudiantes o padres –: correo o plataformas para comunicar boletines, inscripciones, pagos, calificaciones, etc. La comunicación de proveedores es un campo de acción importante. 32 Oportunidades Acceso de docentes y estudiantes es limitado: no hay disponibilidad suficiente de hardware ni posibilidad permanente de acceso inalámbrico Ofrecer software que permitan en acceso virtual a la información –como bibliotecas, calificaciones, pagos, etc.- en todas las universidades y en colegios Outlook • Para comunicación [email protected] • Solo lo utiliza una institución. Share Point • Para intranet BMP • Proveedores Cibercolegios • Registro de estudiantes Linux School Pack • Registro de estudiantes Desarrollos propios • De acuerdo a la necesidad Windows • No lo mencionan pero es evidente el uso Moodle • Para comunicación Visual • Manejo de Bases de datos Gráfico 8. Uso de Software Actualmente Fuente: Elaboración Propia Proceso de Compra Presentan la necesidad Cada coordinación de área, presenta la necesidad Llega al área de sistemas Evalúan Pasa a Vicerrectoría o coordinación administrativa Si aprueban, se solicitan propuestas Cotizan Comité de compras evalúa propuestas Pasa al área financiera para concretar la adquisición y realizar pago Gráfico 9- Proceso de Compra de las Instituciones Educativas Fuente: Elaboración Propia 3. Canales de Comunicación Las universidades investigan y se mantienen actualizados a través de eventos e Internet. El centro de tecnologías de información- CTI, tiene la responsabilidad de investigar abiertamente la actualización respetando las directrices de las políticas de la institución - U Salle 33 Los colegios se actualizan por referencia de otras instituciones o proveedores que llegan a ofrecerles directamente los servicios. Se pueden destacar tres puntos importantes que permitirán decidir las oportunidades que ICN Consulting tiene en el sector en el desarrollo de productos y servicios de Tecnología: Primero, podemos destacar la necesidad del sector por la evolución tecnológica; el mercado está demandando mejoras en los procesos administrativos y educativos para asegurar la calidad del servicio a los estudiantes y la competitividad de las instituciones. Están claramente definidas las prioridades tecnológicas de las instituciones educativas de la siguiente forma: Las Universidades tienen mayor foco en la tecnología como herramienta para mejorar los procesos educativos, permitir el acceso a la educación y la interacción de los diferentes agentes de la comunidad educativa. En cambio, los colegios tienen mayor foco en la tecnología para apoyar procesos administrativos que les permita prestar mejor servicio a estudiantes y padres de familia. Finalmente, podemos notar que las Universidades tiene un mayor nivel de conocimiento de tecnología, tienen departamento de IT más robustos y necesitan más de soluciones desarrolladas para el objetivo principal del negocio “educar”. En los colegios la oportunidad es de asesoría, necesitan socios estratégicos que les permitan entender el valor de la tecnología, detectar sus necesidades y desarrollar proyectos que apoyen la gestión administrativa. Con estos tres puntos, se determina que el mercado más atractivo para la empresa ICN Consulting son las instituciones de nivel básico y primario. Pues hay mayores oportunidades de acompañamiento en el desarrollo de proyectos y además el tipo de desarrollos a nivel administrativo es más afín a las capacidades de la empresa; pues para desarrollos que apoyen procesos educativos se necesita mayor profundidad, conocimiento y especialización; el cuál actualmente ICN Consulting no posee. FASE 2 .INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA Al indagar acerca del nivel de inversión de los colegios privados de Bogotá en Tecnología, se descubre que el 43% invierte entre 20 y 50 Millones anualmente en Tecnología. 29% de la muestra invierte más de 50 Millones anuales. Como base para la toma de decisiones se tomará una inversión promedio anual de $30.000.000 Millones. (Ver Gráfico 10) 34 Gráfico 10. Nivel de inversión en Tecnología Fuente: Encuestas Sin embargo, las inversiones en Tecnología pueden derivarse a diferentes ítems: Infraestructura, Hardware, Software (Licenciamiento/soluciones) y Servicios. Por esta razón se indagó acerca del porcentaje aproximado de inversión para cada uno de ellos; obteniendo como resultado que el 46% de los colegios invierten de un 10-20% en Sofware/Soluciones y de un 20-50% en licenciamiento de productos. Para análisis se tomará el valor más bajo del rango, es decir, un porcentaje de inversión aproximado en Software del 30%; lo cual corresponde a un valor aproximado de $9.000.000 millones de pesos año. (Ver gráfico 11) Gráfico 11. Porcentaje de inversión en software Fuente: Encuestas De igual forma, se identifica un porcentaje de inversión del 32% de los colegios de 1020% del presupuesto anual en servicios de tecnología, no muy lejano un 25% invierte de un 20-50%; por lo cual se toma como referencia de inversión en servicios un 25% equivalente a $7.500.000 millones anuales sobre la base de inversión total. También se destaca que el número de estudiantes no determina el nivel de inversión en software ni servicios. Lo que se percibe a través de la investigación es que no está bien posicionado 35 el valor de los servicios de tecnología, lo cual representa una oportunidad interesante de crecer este rubro de inversión. (Ver Gráfico 12) Gráfico 12. Porcentaje de inversión en servicios de tecnología Fuente: Encuestas Dentro de la investigación cualitativa, se determinan una serie de necesidades manisfestadas por los clientes entrevistados(Página 32). Sobre dichas necesidades, se indaga a mayor profundidad en las encuestas con el fin de detectar cuales de dichas necesidades están actualmente cubiertas en el mercado, e identificar cuales podrían ser los focos de desarrollo o soluciones sobre las cuales ICN Consulting realizará su propuesta de valor a los colegios privados de Bogotá. Sobre el checklist de procesos críticos de las instituciones, se obtienen los siguientes resultados: Gráfico 13. Cubrimiento de necesidades Fuente: Encuestas 36 Aproximadamente el 80% de colegios cuentan actualmente con soluciones de comunicación con administrativos, profesores, estudiantes y padres de familia, contabilidad/facturación y sistematización de calificaciones. El 50% cuenta con herramientas de control de inventarios, portales, e implementación de herramientas que faciliten el aula virtual. Sin embargo se detecta que menos del 30% de los colegios encuestados cuenta con soluciones de Control de rutas escolares, Manejo de información y gestión documental. (Ver Gráfico 13) Finalmente, al indagar sobre las soluciones con las cuales cuentan actualmente estos colegios, se lograron identificar algunas empresas proveedoras de software y servicios que cuentan con productos y servicios para el sector educativo, y que constituirían la competencia para ICN Consulting. (Ver Gráfico 14) Gráfico 14. Competencia Fuente: Encuestas El 35% de las soluciones que manifestaron los colegios tener son desarrollos propios, los cuales a pesar de ayudar a cubrir las necesidades, tienden a no ser sistemas escalables. El 16% de COLEGIUM, 14% de SIIGO, el 14% cuenta con herramientas Microsoft, y el 8% menciona soluciones de UPWARESOFT. Estas empresas serán analizadas en el capítulo de competencia. 37 5.4. SITUACIÓN ACTUAL 5.4.1. Análisis del entorno y características del Mercado Para finales del año 2008 según datos del Ministerio Nacional de Educación19, la cobertura neta del sistema en Colombia era del 89,38% de la población en edad escolar para la educación básica y media, con un total de 11´110.783 alumnos matriculados, de los cuales 9´281,822 pertenecen al sector público mientras 1´828,961 de alumnos reciben su educación en instituciones privadas. Estas cifras representan un incremento importante, cercano al 5%, con respecto a la cobertura del año 2002, pero al mismo tiempo registran un decrecimiento del 1% con respecto al comportamiento del año 2007.20 Así mismo, según el Ministerio, para el año 200921, el total de establecimientos educativos a nivel nacional ascendió a 25,554 para todo el sector, oficial y privado, (Ver Gráfico 15). Según una investigación de mercado realizada por Microsoft Colombia22, el sistema educativo colombiano no cuenta con los mecanismos necesarios, especialmente en términos de procesos y la tecnología de información, para cumplir con su propósito fundamental y con los objetivos fijados en el Plan Decenal de Educación 2006 – 2016. Aunque se han llevado a cabo importantes esfuerzos, principalmente en materia de políticas y normatividad con el fin de alcanzar consensos y lograr cierta unificación de criterios, aún existe un trabajo importante por desarrollar, que se ve reflejado en importantes oportunidades de mejoramiento a todos los niveles del sistema. Según dicha investigación23, si bien es cierto que al interior del sector existe la necesidad de implementar soluciones robustas que integren dicha cadena horizontal y verticalmente, también es cierto que hay un gran número de oportunidades puntuales para mejorar un proceso, un procedimiento o una actividad específica al interior de las instituciones educativas o de los entes de administración y control, oportunidades que de ser capitalizadas y aprovechadas adecuadamente, tienen la capacidad de genera un alto impacto en la eficiencia y la efectividad del sector. Para profundizar en la investigación realizada por Microsoft sobre el sector educativo (Ver Anexo 3) 19 Tomado de http://menweb.mineducacion.gov.co/seguimiento/estadisticas/. Febrero 2011. COLOMBIA, SECRETARIAS DE EDUCACIÓN. Matrículas Certificadas por las Secretarías de Educación. Bogota. 2008 21 Ibíd. 22 COLOMBIA, MICROSOFT. La Educación como Vehículo para la Generación de Competencias y Capacidades. Junio 2006. 23 Ibíd. 20 38 Gráfico 15. Educación Básica y Media. Establecimientos y Sedes Educativas Fuente: Ministerio Nacional de Educación. Año 2009 Según Ruben Sanchez, Gerente de Educación para Microsoft Colombia24: Educación representa una oportunidad gigante, dice: “Existen 12.500.000 estudiantes, 350.000 profesores y 45.000 instituciones educativas en Colombia. Las inversiones del estado tienen foco en educación. En términos de competencia: todos tienen focos diferentes, si cada empresa se concentrara en establecer una propuesta de valor focalizada podría disminuir más. El valor agregado que pueden brindar las empresas que ofrecen tecnología es inclusión digital, el mensaje al cliente no debe ser sólo el producto si no el impacto en el modelo educativo. “La educación invierte muy poco en tecnología, la inversión anual actual es menor al 2%, el ideal es que se invierta el 20% de los ingresos anuales en tecnología – según recomendación mundial” esto sucede porque la tecnología se ve como un gasto y no como una inversión”; y por esto hay una gran área de oportunidad. La estrategia principal es generar demanda, mostrar el valor de la tecnología y el impacto en los procesos educativos. “En colegios privados, hay una oportunidad de mercado interesante y hay 24 Entrevista a profundidad realizada a Rubén Sanchez. Gerente de Educación. Microsoft Colombia. 16 Febrero 2011. 39 menos competencia por que las empresas los ven menos atractivos y realmente ahí es donde hay más necesidad de invertir en tecnología” cometa Ruben Sanchez. Es mucho más fácil que la tecnología se adopte siempre enfocada en la necesidad del cliente, muchas veces ni ellos mismos saben que es lo que necesitan y ahí está el impacto de este tipo de empresas. Darle valor a toda la comunidad profesores, estudiantes, directivos y padres de familia. 5.4.2. Aspectos Competitivos 5.4.2.1. Estructura del Mercado Para estructurar la estrategias de mercadeo debe definirse bien el mercado y conocer la naturaleza del mismo. Los economistas distinguen entre cuatro tipos de mercado diferentes: de Competencia Perfecta, competencia monopolística, competencia en oligopolio y un monopolio puro.25 En este caso nos enfrentamos a un mercado de competencia monopolística en el cuál se encuentran muchos compradores y vendedores que negocian sobre un abanico de precios. Esto tiene lugar porque los productores pueden diferenciar sus ofertas a los consumidores; se puede tener variaciones en la calidad, servicios o el estilo del producto y por eso los clientes están dispuestos a pagar diferentes precios por ello. 5.4.2.2. Competencia La definición de qué compañías constituyen verdaderamente la competencia se debe establecer con que empresas o grupos de compañías consideran los clientes que la empresa está compitiendo. De acuerdo a esto la empresa debe enfocar el análisis en aquellas empresas que representen mayor amenaza y que ofrezcan más oportunidades de ganar participación en el mercado. Otras empresas se pueden vigilar pero sólo unas pocas deben analizarse para identificar la ventaja competitiva.26 Según el producto y los servicios que se quieren llevar al mercado educativo por parte de la empresa, nos encontramos con tres grupos específicos de competidores: 25 26 Kotler, Philip. Op.Cit., p.370 GORDON, Ian. Cómo anticiparse a su competencia. LEGIS S.A. Colombia. 1991. Pg. 28-29. 40 1. Empresas de consultoría o Consultores Independientes(Competidor 1)27 2. Empresa de Tecnología (Socios de Fabricantes de Software- Competidor 2)28 3. Empresas de Tecnología con desarrollos específicos para el sector Educativo29 Se realizó una entrevista al Gerente, o socio de una empresa perteneciente a los grupos 1 y 2, con el fin de identificar la estructura y propuesta de valor de cada uno. Para el conjunto de empresas pertenecientes al grupo 3 se realiza una investigación a mayor profundidad sobre su oferta de valor a los colegios; con el fin de determinar la propuesta diferenciadora de ICN Consulting Resumen Entrevista Competidor 1. Ricardo Marulanda, Consultor de Tecnología. La idea nació de la necesidad que veía en el mercado de contar con una asesoría especializada en la estructuración de proyectos de tecnología basado en necesidades de negocio. “La mayoría de empresas de tecnología fracasan en sus proyectos porque no están alineados a las necesidades del cliente; y la razón muy simple muchas veces ni las mismas empresas conocen sus necesidades, y creen que con contratar una empresa de tecnología el tema está resuelto” Mi empresa inició unipersonal y solo con un cliente, a través de contactos y se generaron proyectos en los que actué como socio; el mercado me llevo a no sólo estructurarlos sino implementarlos “de esta primera sentada con el cliente, el nivel de confianza llevo a que él quisiera que yo gestionará la implementación”. Para esto, busco gente que conocía del medio, prefirió contratar gente con mucha experiencia para sacar un proyecto exitoso arriesgando el margen. “No 8 estudiantes sino 3 personas con experiencia y al cliente no le importó pagar más”. En cuanto a la estructura comercial, creo que no es cuestión de vendedores si no consultores que vendan, ese negocio necesita un muy buen nivel de relacionamiento y ganar mucha confianza. La estrategia es más de profundización. “Los proveedores los contrata directamente el cliente yo sólo me encargo de gestionar el proyecto, defendiendo los intereses del cliente”. Infraestructura: Una empresa de servicios de tecnología no necesita infraestructura física, necesita gente que tenga una buena infraestructura. “Mi oficina era en la oficina del 27 Entrevista a profundidad realizada a Ricardo Marulanda. Consultor Independiente de Tecnología. Febrero 2011. 28 Entrevista a profundidad realizada a Ellen Mendivelson. Socia Empresa Tecnología 2IN Solutions. Febrero 2011. 29 Resultados Encuestas realizadas a Colegios Privados de la ciudad de Bogotá. Mayo 2011. Pág 38. 41 cliente”, es importante tener herramientas de colaboración, comunicaciones unificadas, y un buen repositorio de información. Oportunidades: “Como son pocos clientes no tengo una segmentación definida, busco clientes que la tecnología impacte lo que hacen”. Manifiesta algunos mercados potenciales en servicios con desarrollos a la medida, Financiero, Medios de comunicación, empresas de distribución; y definitivamente el sector privado. Pero se debe tener una muy buena propuesta de valor. “Competencia especializada y que entienda las necesidades de los clientes no hay mucha, hay un mercado interesante: PYMES, que no está muy bien atendido”. Resumen Entrevista Competidor 2. 2IN Solutions, una empresa de consultoría en tecnología que nació con un proyecto de levantamiento de procesos, y creció a través de la recomendación de su primer cliente; Sus principales clientes fueron se establecieron a través de contactos. Enfocada en empresas medianas y grandes, cuenta actualmente con 18 empleados. Dividido en tres áreas fundamentales: Área comercial, Área de tecnología y consultoría y Área de administración. Trabajan con fabricantes de Tecnología, y cuentan con algunos desarrollos internos. El foco de producto son desarrollos ya creados y no desarrollos especializados. Manifiesta Ellen Mendivelson “Las empresas de este tipo no necesitan una infraestructura robusta”. Mercados potenciales: las pymes sin embargo es difícil por el flujo de caja limitado, “el sector educación tiene mucho potencial sobretodo en el sector privado”. Competencia hay muy poca, sí hay empresas de consultoría pero muy grandes y robustas, hay pocas como la nuestra dando altas posibilidades de crecer. Estrategias: tener personas que conozca mucho de tecnología, un área comercial fuerte y basarse en desarrollos de fabricantes. Propuesta de valor: 1. Servicio al cliente y 2. Tener soluciones completas no sistemas dispersos- Integración de diferentes sistemas Investigación Competencia (Empresas de Tecnología con desarrollos específicos para el sector Educativo) En la encuesta realizada a 28 Colegios privados de la ciudad de Bogotá, se encontraron algunas empresas que desarrollan soluciones y prestan servicios a este nicho de mercado. A continuación se presentan las propuestas de valor de cada una de ellas: 42 COLEGIUM: Con más de 6 años de experiencia prestando servicios a los colegios más exigentes de Latinoamérica, provee de una suite de sistemas para administrar la información académica, financiera, bibliotecaria, de admisiones. Schooltrack un sistema de gestión académica con más de 16 años de experiencia en el mercado dedicado a procesos administrativos como: transcripción de calificaciones, cálculo de promedios, impresión de libretas de calificaciones, generación de informes para el Ministerio de educación. El modelo de negocios es a través de una mensualidad que incluye a licencia del sistema, los servicios de migración de datos, configuración, capacitación, soporte y actualizaciones. Su diferenciación se basa en las características propias del producto: seguridad, integración y flexibilidad. De acuerdo al estudio cualitativo cuenta con un 17% de participación en el mercado educativo30 SIIGO .Creada hace 22 años, es una compañía dedicada al desarrollo de software empresarial, entre sus soluciones verticales cuenta con una línea para educación; su producto, SIIGO Académico, es un software desarrollado para que las entidades educativas públicas y privadas, puedan procesar directamente todo lo relacionado a la logística académica: sistemas de calificación (Logros, notas o ambos), entrega de notas por medio físico o por Internet, matrículas, horarios y rutas de transporte, carné, boletines, diplomas, paz y salvos, actas de grado, diferentes medios de grabación de notas (Internet, memoria USB, directamente en el programa, cd´s), certificados y un módulo adicional de cartera académica. Cuenta con servicios de soporte y capacitación. Según la investigación cuantitativa realizada a través de encuestas a 28 colegios, tiene una participación del 14% del mercado31 UPWARESOFT. Líder en desarrollos de sistemas de información corporativos, creada hace más de 11 años. Schoolpack es un programa de gestión educativa modularizado. Incluye módulos que tienen que ver con la labor puramente académica y administrativa de la institución: Registro y control de alumnos, registro de sedes, matricula, programación, tesorería, bienestar estudiantil, recursos físicos y materiales, admisiones, bibliotecas y gestión de transporte. Cuenta con 69 colegios como clientes. Con una participación aproximada del 8% del mercado32 Las empresas con mayor participación en el mercado, según la investigación cuentan con soluciones dirigidas al sector pero enfocadas sólo a procesos administrativos y gestión académica. Para procesos como gestión documental, control de rutas escolares que representan el menor porcentaje de soluciones actuales cubiertas en los colegios, sólo se 30 Tomado de la página http://www.colegium.com/colegium/descripcion.html. Mayo 2011. Tomado de la página http://www.siigo.com/soluciones/academico. Mayo 2011. 32 Tomado de la página http://www.upwaresoft.com/. Mayo 2011. 31 43 mencionan como proveedores a Wizenz Techonologies, Microsoft y desarrollos propios. Wizenz Technologies es una empresa hace 5 años, no especializada en el sector educativo que cuenta con desarrollos de telemetría y telemática, con un 3% de participación cuenta con un excelente producto pero tiene actualmente falencias en la prestación de servicios. Microsoft con un 14% de participación es un fabricante de tecnología que cuenta con desarrollos de software para todo tipo de industrias, y su modelo de negocios es a través de canales distribuidores de su licenciamiento y prestadores de servicios de tecnología. Esto nos muestra bajas barreras de entrada para ICN Consulting en soluciones de tecnología para colegios enfocadas en gestión documental y de control de rutas escolares. Estas dos empresas más que constituir competencia para ICN Consulting se convierten en los posibles proveedores de este tipo de soluciones. Posición competitiva Las funciones que desempeña la empresa en el mercado pueden determinar estrategias competitivas. Una empresa puede decidir ser líder en el mercado, ser aspirante, seguidora o simplemente especializarse en un nicho de mercado. ICN Consulting es una empresa con una posición competitiva de especialización en nichos; en vez de dirigirse a todos los consumidores del sector, el público objetivo corresponde a un trabajo de mayor profundidad en la segmentación, dirigiendo sus esfuerzos a un nicho específico. La ventaja competitiva radica en que al dirigirse a un pequeño sub-segmento termina conociendo a los consumidores de dicho grupo tan bien que puede satisfacer sus necesidades mucho mejor que cualquier otra empresa que venda productos a ese mismo grupo con menor foco. La clave de la estrategia de esta empresa es la especialización, el principal foco es atender a clientes de un determinado tamaño (pequeñas y medianas organizaciones) de nivel superior que son desatendidos por los competidores más importantes. A partir de la información de la competencia, se construye la siguiente estrategia competitiva: Estrategia Competitiva El modelo a seguir por ICN Consulting basándose en las estrategias sugeridas por Michael Porter33 para el posicionamiento competitivo de las empresas, será un modelo de diferenciación, en el cual la empresa se centra en crear una línea de productos y un programa de Marketing altamente diferenciado. 33 PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitors. New York, free press.1980. P. 2 44 Según la clasificación sugerida por los consultores de marketing Michael Treacy y Fred Wiersema34, ICN Consulting se enfocará en el conocimiento del cliente “La empresa ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus mercados y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente a través de un relación cercana y sólida”. ICN Consulting entrará al mercado con una propuesta de diferenciación que le permitirá ganar participación. Está propuesta se basa en tres principios fundamentales: 1. El cliente como centro de la organización. ICN Consulting será más que un proveedor un socio de proyectos con una relación basada en la confianza con sus clientes. Los proyectos nacerán de las necesidades de los clientes, buscando solucionar problemas específicos de cada cliente. “La mayoría de las empresas de tecnología que venden en Educación se basan en soluciones estándares de fabricantes o en desarrollos que no solucionan realmente los problemas reales de los clientes” dice Ruben Sanchez, Gerente Educación para Microsoft Colombia. 2. Un acompañamiento de principio a fin al cliente, desde el nacimiento de nuevos proyectos hasta el servicio post-venta con un enfoque 100% de satisfacción 3. Servicios adicionales de valor agregado (Diagnóstico y análisis de proyectos) para el cliente que permitan posicionar a ICN Consulting como un aliado y socio de proyectos de tecnología 5.5. MERCADO Es muy importante tener en cuenta que el mercado al que se dirige ICN Consulting es un mercado corporativo, y sus características son diferentes al mercado de consumo; características como: La estructura y la demanda del mercado, la naturaleza de la unidad adquisitiva y los tipos de decisiones y proceso de compra35. Teniendo esto en cuenta, se establece el mercado al que se dirigirán los esfuerzos de Mercadeo de la siguiente manera: Instituciones educativas de carácter privado de nivel Básico y Medio ubicado en la ciudad de Bogotá. 5.5.1. Mercado potencial Se refiere al universo total de cuentas del mercado. En este caso el total de Instituciones educativas ubicadas en Bogotá que pertenecen al nivel Básico y Medio de carácter No oficial o Privado. 34 TRACY, Michael. WIERSEMA, Fred. Customer Intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review. Enero-febrero 1993. Págs. 84-93. 35 Kotler, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004. 45 Gráfico 16. Educación Básica y Media Bogotá. Establecimientos Fuente: Ministerio Nacional de Educación. Año 2009 Con base en la información del Ministerio de Educación Nacional para el 2009, se hace un pronóstico a través de regresión lineal para estimar el número de Instituciones en 2011 con estas características. Se obtiene un total de 1947 Instituciones (Ver Gráfico 17). Establecim ientos por sector Educación Basica y Media: Bogotá No oficial Año 1 2.488 2002 2 2.403 2003 3 2.391 2004 4 2.203 2005 5 2.219 2006 6 2.162 2007 7 2.167 2008 8 2.065 2009* 9 2.004 2010 10 1.947 2011 11 1.890 2012 No oficial 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 No ofici al y = -57,286x + 2520 Linear (No oficial) 0 5 10 Gráfico 17. Proyección Establecimientos Educación Básica y Media Bogotá Fuente: Elaboración Propia 46 5.5.2. Mercado real El mercado real se refiere a la parte del mercado potencial que tiene la necesidad, que está dispuesta a adquirir el producto o servicio y que tiene la capacidad económica de hacerlo. Los establecimientos educativos privados pueden estar ubicados en uno de los tres regímenes que contempla el Ministerio Nacional de Educación: de libertad regulada, de libertad vigilada y el régimen controlado36. Dependiendo del grado de calificación según el Manual de autoevaluación y clasificación de establecimientos educativos privados para la definición de tarifas. Esto nos permite escoger la proporción del mercado que puede fijar tarifas de matrícula más alta por su calificación superior. Esto se define de la siguiente manera: Para el presente año, los establecimientos educativos que se ubiquen en el régimen de Libertad Regulada, pueden fijar libremente la tarifa anual para los estudiantes del primer grado que ofrezcan; a los alumnos de los demás grados no les podrá incrementar la tarifa más del 6.5% con respecto a lo que cobró el año anterior. (34% de las instituciones actuales37) Las instituciones con mayor poder de ingresos corresponden a aquellas que pertenecen al régimen de libertad regulada, las cuales tienen mayor posibilidad de adquirir servicios e implementar proyectos de tecnología. Quedando como Mercado real 662 Instituciones educativas. Según un experto en el mercado el 20%38 de estas instituciones están en la madurez de infraestructura tecnológica para pensar en invertir en servicios y aplicaciones, esto da como resultado un mercado real de 132 Instituciones educativas de Nivel Básico y Medio, con capacidad de invertir en servicios y aplicaciones de tecnología en la ciudad de Bogotá. 5.5.3. Mercado objetivo El mercado objetivo es aquel al cuál según las capacidades de la empresa y competencia puede lograr ser atendido; 36 COLOMBIA. MINISTERIO NACIONAL DE EDUCACIÓN. Resolución No. 8260 de 2010. 10 Septiembre de 2010. 37 Tomado de http://www.finanzaspersonales.com.co/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=904. Las alzas del precio para el 2011. 1 Enero 2011. 38 Entrevista a profundidad a Andrés Jiménez. Gerente de Sector Educación, Pequeñas y Medianas empresas. Microsoft Colombia. 21 de Febrero de 2011. 47 Según Andrés Jiménez, Gerente Educación- Pequeñas y Medianas Empresas, Microsoft Colombia en la entrevista a profundidad realizada el 21 de Febrero de 2011, existe muy poca competencia con el conocimiento tecnológico y entendimiento del segmento; considerando que una empresa que tenga las competencias tecnológicas y el conocimiento de las necesidades del segmento educativo podría llegar a tener la participación del 12% del mercado en el primer año. Esto nos da como objetivo 16 instituciones educativas; sin embargo por ser una empresa nueva, tomaremos como mercado objetivo para el primer año del 10%, es decir 14 Instituciones educativas de Nivel Básico y Medio, pertenecientes al régimen de Libertad Regulada, con la madurez de infraestructura básica en la ciudad de Bogotá. Esperando a través de la referenciación de clientes llegar al quinto año de funcionamiento al 35% de penetración en dicho nicho de mercado. 5.5.3.1. Proyección de la demanda Para determinar la proyección de la demanda se toma como base el número de instituciones educativas de Nivel medio y Básico de la ciudad de Bogotá que pertenecen al régimen de libertad regulada y que se estima cuentan con la infraestructura tecnológica básica para la instalación de aplicativos de software; 132 colegios en el 2011, con una penetración inicial de 10% en el mercado hasta llegar a un 35% en el 5 año. Se toma un 40% de la penetración en servicios asociados al control de rutas escolares y un 60% a gestión documental; estas proporciones son tomadas por decisión de la emprendedora de acuerdo al ciclo de ventas percibido para cada una de las soluciones. Obteniendo un objetivo de 13 colegios para el primer año. (Ver Tabla 6). 48 . IPC Proyectado 2,4% Año1 Año2 2,8% Año3 3,2% Año4 Número Colegios Privados 1947 1890 1832 1775 Bogota Decrecimiento 57 57 57 57 %Colegios con Libertad 34% 34% 34% 34% Regulada Número de Colegios con 662 643 623 604 Libertad Regulada % Colegios con 20% 20% 20% 20% Infraestructura Básica Número de Colegios con 132 129 125 121 Infraestructura Básica %Penetración 10% 20% 25% 30% Mercado Objetivo 13 26 31 36 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Número de servicios 5 10 12 14 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación GESTION DOCUMENTAL Número de servicios 8 15 19 22 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Número de servicios 5 9 11 13 3. Servicios de Soporte y Mantenimiento GESTION DOCUMENTAL Número de servicios 7 14 17 20 3,3% Año5 1718 57 34% 584 20% 117 35% 41 16 24 15 22 Tabla 6. Proyección de Ventas ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 5.6. MERCADEO ESTRATÉGICO 5.6.1. Posicionamiento39 El posicionamiento se define según Philiph Kotler como: “El modo en que el producto es definido por los consumidores según atributos especiales (el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a otro producto)”. Según esta definición y la propuesta de valor definida para ICN Consulting se establece como mensaje de posicionamiento el siguiente slogan: –Pensando en sus necesidades- Proyectos de Tecnología que impactan los procesos de su institución 39 Stanton, Etzel y Walter, Fundamentos de Marketing, Ed. Mc. Graw Hill, Edición número 11. México 2000. Kotler, Philip y Armstrong, Gary, Fundamentos de Marketing, México, PEARSON, 2003, p.5, Sexta edición 49 El posicionamiento establecido se orienta a los atributos del servicio que presta la empresa y sus beneficios. En términos prácticos se busca establecerse en la mente de las instituciones educativas como la empresa que piensa en las necesidades de la institución y desarrolla proyectos de tecnología alineados a las éstas con el fin de impactar positivamente los procesos de la Institución. 5.6.2. Mix de Mercado 5.6.2.1. Producto ICN Consulting es una empresa de servicios de tecnología, las características de estos servicios son: Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Según Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven”40 Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables.41 Heterogeneidad: Cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo”42. Carácter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario” 32. 40 KOTLER, Philip. Dirección de Marketing Conceptos Esenciales, Primera Edición, Prentice Hall, 2002, Pág. 200. 41 LAMB, Charles; HAIR, Joseph; MCDANIEL, Carl. Marketing, Sexta Edición, International Thomson Editores, 2002, Págs. 344 al 346. 42 STANTON, William; ETZEL, Michael; WALKER, Bruce. Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 337 y 339 50 Basado en las necesidades de las instituciones educativas evidenciadas en las entrevistas a profundidad realizadas se determina el siguiente portafolio de ICN Consulting; el cual consta de 3 tipos de servicios de tecnología, como puede observarse en la gráfica a continuación: Diagnóstico y Análisis Gestión de Proyectos, Desarrollo e Implementación Soporte y Mantenimiento Modelo de Optimización de Infraestructura Evaluaciones de madurez plataformas Investigación y Alineación objetivos de negocio CONTROL DE RUTAS ESCOLARES, MONITOREO Seguimiento de Proyectos y Mantenimiento GESTIÓN DOCUMENTAL Planeación de Proyectos de Tecnología DESARROLLOS PROPIOS ESPECIFICOS Soporte Técnico Gráfico 18. Portafolio de Productos y Servicios ICN Consulting Fuente: Elaboración Propia Diagnóstico y análisis: Un portafolio único de herramientas, procesos y prácticas utilizadas por los consultores que poseen conocimiento del negocio y técnico Descubrimiento Estratégico Optimización de Portafolio o Modelo de Optimización de Infraestructura El modelo de optimización de infraestructura tecnológica académico, provee una guía para asistir a las instituciones educativas para utilizar plenamente su tecnología existente, y migrarla de su estado actual hacia una institución más eficiente y efectiva. El modelo se enfoca en avanzar del nivel básico al estandarizado, y del estandarizado al racionalizado. Estudios sugieren que la mayoría de instituciones están en el nivel básico. El modelo de optimización de infraestructura tiene los siguientes niveles: 51 Gráfico 19. Niveles Modelo de Optimización de Infraestructura Fuente: Gartner Análisis de Valor del Negocio o Investigación de necesidades y alineación de Proyectos con Objetivos de Negocio Validación de los objetivos de la institución y determinación de los requerimientos de tecnología para establecer la estrategia de arquitectura basada en los dominios tecnológicos, definiendo el portafolio de proyectos y oportunidades, alineados a los objetivos de la institución, y a partir de esto, analizar y priorizar el portafolio de proyectos y desarrollar estrategias para el posicionamiento de tecnologías de información en la institución educativa. (Ver Gráfico 20). Alineación ICN Consulting Área de Tecnología/ Sistemas Institución Educativa (Directivos, Estudiantes, Padres de Familia) Procesos Herramientas Prioridades Visión Objetivos de la Institución Misión Estrategias Visión Objetivos de TI Misión Estrategias Objetivos de la Organización de TI Nivel de Infraestructura Entrevistas a Profundidad Entrevistas a Profundidad Proyectos Procesos Modelo de Optimización de Infraestructura Gestión de Proyectos Gráfico 20. Alineación de Proyectos de TI y necesidades de la institución Fuente: Elaboración Propia 52 Planeación de Proyectos de Tecnología Planteamiento del proyecto de tecnología a desarrollar, diseño de arquitectura tecnológica, determinación de beneficios, documentación, análisis de proveedores y análisis de viabilidad financiera. Evaluación y Revisión Arquitectura Tecnológica y Empresarial Gestión de proyectos, Desarrollo e Implementación Consiste en el desarrollo de proyectos de Tecnología, asegurando el acompañamiento durante el desarrollo, la implementación y el uso de la tecnología en la Institución. Diseño, Planeación y Arquitectura Gestión de Proyectos Integración de Proveedores Consultoría a Cliente Pruebas de concepto Gestión de entrega del servicio Soporte de Desarrollo Gestión de Implementación Soporte de Implementación Los focos de soluciones de software sobre los que trabaja ICN Consulting son: CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Y MONITOREO El Sistema Geocar+ID es una herramienta avanzada para el control de rutas escolares. El sistema consiste en la implementación de un dispositivo Biométrico de tecnología de punta integrado a nuestros dispositivos GPS-GPRS, con el objetivo de brindarles a los padres de familia información precisa sobre la posición de sus hijos cuando se encuentran dentro de un vehículo del transporte escolar. El sistema biométrico cumple la función de registrar la salida y el ingreso de los niños a los vehículos, está información será recibida de manera remota por los usuarios en sus computadores a través de la herramienta MyGeocar, y de esta forma podrán enterarse de situaciones como, retrasos de sus hijos, horas de llegada del bus a zona para recoger a los niños, tiempos de espera del vehículos en lugares autorizados para recibir o entregar un niño, fecha y hora de salida de niños de los vehículos. Adicionalmente, le permitirá al cliente obtener información sobre velocidad, posición, kilómetros recorridos y hasta paradas de los vehículos. 53 Gráfico 21. Visualización Monitoreo Buses Escolares Fuente: Elaboración Propia Características Generales Monitoreo de las rutas desde la comodidad de la casa u oficina (padres de familia), desde internet y en todo momento o Ingreso ilimitado para visualización o Visualización y parametrización vía WEB o Visualización en tiempo real de eventos Todos los controles y entradas para configuración están disponibles en una sola consola de visualización amigable o Posición sobre el mapa o Velocidad del Vehículo o Dirección Visualización integral en tiempo real lo que permite verificar con rapidez, activos con alertas o estado sin novedad y permite seleccionar cada ruta para verificar con detalle su estado actual o Botón de Pánico o Notificación de alertas en pantalla, vía e-mail, celular Alertas automáticas inteligentes según los parámetros definidos por el usuario Consultas precargadas con compilados que analiza la información y muestra un informe con los datos de cada consulta. Reportes en versión imprimible para anexar a informes de estudio y gestión. Mayor costo-efectivo, sin hacer gastar tiempo ocioso al operador GESTIÓN DOCUMENTAL Solución que ofrece un repositorio central de información altamente segura en la que la comunidad académica puede colaborar de forma eficaz entre docentes y alumnos, encontrar recursos con los que se pueden organizar mejor y administrar contenidos de clases, tareas, calendarios y evaluaciones. 54 Los docentes pueden crear y administrar sitios de intranet personalizados donde sus alumnos pueden colaborar y compartir documentos. Crear portales, asignar tareas, realizar evaluaciones en línea y compartir contenidos en todos sus sitios de Intranet e Internet de forma segura. Gráfico 22. Visualización Gestión Documental Fuente: Elaboración Propia La herramienta utilizada para esta solución es SharePoint 2010; es la plataforma de colaboración que permite incrementar la productividad y administrar los contenidos a través de la conocida interfaz de Office. Tanto si implementa SharePoint 2010 de forma local como si lo hace en servicios hospedados, los recursos integrados, mejorados por las tecnologías de búsqueda, permitirán responder con rapidez frente a las cambiantes necesidades de la institución. Implementa soluciones personalizadas de forma rápida y segura. La consolidación de soluciones mediante SharePoint 2010 contribuye a ahorrar mediante la reducción de los gastos de mantenimiento y formación y a través del aumento de la productividad del departamento de TI. Todo gracias a una plataforma que ofrece un control total y además cumple con las normativas. Gráfico 23. Características Sharepoint Server. Gestión Documental Fuente: Elaboración Propia 55 Requerimientos de Hardware: Los requisitos de la siguiente tabla se aplican a las instalaciones de un solo servidor con base de datos integrada y a los servidores que ejecutan SharePoint Server 2010 en una instalación de granjas con varios servidores. Componente Requisito mínimo Procesador RAM 64 bits, cuatro núcleos 4 GB para evaluación o uso del programador 8 GB para uso de producción en una granja con varios servidores o un solo servidor Disco duro 80 GB para la unidad de sistema Debe contar con espacio suficiente para la instalación base, así como espacio para diagnósticos, como registro, depuración, creación de volcados de memoria, entre otros. Para el uso de producción, también se necesita espacio libre en disco adicional para las operaciones cotidianas. Mantenga el doble de espacio libre de la cantidad de RAM de que disponga para entornos de producción Requerimientos de Software: Servidor único con base de datos integrada Edición de 64 bits de Windows Server 2008 Standard, Enterprise, Datacenter o Web con SP2; o la edición de 64 bits de Windows Server 2008 R2 Standard, Enterprise, Datacenter o Web; o la edición de 64 bits de Windows Server 2008 R2 Service Pack 1 (SP1) Standard, Enterprise, Data Center o Web. Si ejecuta Windows Server 2008 sin SP2, la Herramienta de preparación de Productos de Microsoft SharePoint instalará Windows Server 2008 SP2 automáticamente. Nota: Debe descargar una actualización para Windows Server 2008 y Windows Server 2008 R2 para poder ejecutar el programa de instalación. La actualización es una revisión de .NET Framework 3.5 SP1 instalado por la herramienta de preparación. Proporciona un método para admitir la autenticación de token sin seguridad de transporte o cifrado de mensajes en WCF. Para obtener más información y vínculos, vea la sección "Acceso a software aplicable" más adelante en este artículo. 56 En Windows Server 2008 SP2, descargue el archivo Windows6.0-KB979917-x64.msu (Vista). En Windows Server 2008 R2, descargue el archivo Windows6.1-KB979917-x64.msu (Win7). La herramienta de preparación instala los siguientes requisitos previos: Rol Servidor web (IIS) Rol Servidor de aplicaciones Microsoft .NET Framework versión 3.5 SP1 SQL Server 2008 Express con SP1 Microsoft Sync Framework Runtime v1.0 (x64) Microsoft Filter Pack 2.0 Microsoft Chart Control para Microsoft .NET Framework 3.5 Windows PowerShell 2.0 SQL Server 2008 Native Client ADOMD.NET de Microsoft SQL Server 2008 Analysis Services Actualización de los Servicios de datos de ADO.NET para .NET Framework 3.5 SP1 Una revisión para .NET Framework 3.5 SP1 que proporciona un método para admitir la autenticación del token sin seguridad de transporte ni cifrado de mensajes en WCF. Windows Identity Foundation (WIF) Desarrollo propios Diseño de aplicaciones efectivas, rápidas y completamente a la medida de sistemas de información. Al conocer las verdaderas necesidades de nuestros clientes, para darles una solución personalizada a sus requerimientos. ICN Consulting cuenta con desarrolladores de Software; lo que permite brindar un producto flexible que se ajuste a los requerimientos específicos de cada cliente. Soporte y Mantenimiento Una oferta de Soporte adaptable y configurable para apoyar al negocio a optimizar la eficiencia operaciones y productividad a través de: Gestión de entrega del servicio Soporte en sitio 24x7 Respuesta a situaciones críticas Soporte Ciclo de vida del Proyecto Chequeos de buen Funcionamiento de la Tecnología 57 A continuación en el gráfico 16, se muestra como a partir del ciclo de vida de un proyecto de tecnología, el cual inicia en el descubrimiento de la necesidad y finaliza en la optimización de tecnología, se pueden identificar las actividades que realiza cada una de las personas que intervienen en la prestación de los diferentes servicios de ICN Consulting. Gráfico 24. Portafolio de Servicios - Ciclo de Vida de Proyecto de TI Fuente: Elaboración Propia La estrategia de producto al finalizar el primer año consiste en el establecimiento de paquetes de soluciones “estándares” para colegios, que puedan personalizarse a las necesidades de cada caso pero que presenten una solución común. Ya que las necesidades de este mercado no varían en gran medida. Para finales del segundo año la empresa buscará la actualización de estas soluciones y la búsqueda de nuevas necesidades, para este momento la empresa contará con un mayor grado de especialización en el sector. 58 5.6.2.2. Precio Se entiende por precio a “la cantidad de dinero que se cobra por un servicio o producto, o la suma de valores que los consumidores entregan a cambio de los beneficios de poseer o utilizar dicho producto o servicio”43. Para establecer los precios del portafolio de servicios de ICN Consulting, se utilizó el método de fijación de precios según los precios de la competencia y la percepción de valor del mercado.44 Para esto, se realizó un sondeo con empresas fabricantes de tecnología, empresas de consultoría tecnológica y finalmente con un experto de la industria acerca de los precios promedio de hora/consultor, hora/ingeniero especialista y hora/técnico de soporte; con el fin de determinar el valor de cada uno de estos recursos que participan en la prestación de los servicios de tecnología en el mercado, definiendo un precio competitivo que se ajuste a las condiciones de ICN Consulting y a su estrategia de penetración. (Ver Tabla 7). Hora/Consultor $ Hora/Ingeniero $ Hora/Técnico $ Precios Aproximados en el Mercado Precio Establecido ICN IBM MICROSOFT Competidor 1 Competidor 2 Experto Consulting 200.000 $ 325.829 $ 128.357 $ 150.000 $ 180.000 $ 130.000 160.000 $ 306.082 $ 108.610 $ 50.000 $ 60.000 $ 50.000 90.000 $ 236.966 $ 40.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 Tabla 7. Comparación de Precios en el mercado Fuente: Elaboración propia Luego, se establecieron los tiempos en horas de los recursos para cada servicio con el fin de determinar el precio promedio por servicio, el cuál será utilizado para la proyección de ventas. El servicio de diagnóstico y diseño es un valor agregado para los clientes de ICN Consulting, no representa ningún costo adicional y se presta con el fin de complementar nuestros servicios y ayudar a los clientes a identificar su nivel de tecnología y posibles proyectos. Este servicio es prestado como una estrategia de preventa. Para el servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación de control de rutas se determina un precio de $4.240.000 pesos por unidad de servicio (Ver Tabla 8). 43 44 Kotler, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004. p.374. Ibid. p. 375-377 59 Servicio de Gestion de Proyecto e Implementación CONTROL DE RUTAS T/UNID (DIA) PROCESO Consolidación de la propuesta 1 Recoleccion de informacion 3 Gestión de Implementación 5 Soporte de Implementación 2 Configuración de la solución 8 24 40 16 8 1 Total Recurso $ TEORICO/ UNID T/UNID (HORAS) 12 $ $ $ $ $ 96 $ %TIEMP T/SERVICIO(DIA Consultor Ingeniero Especialista Técnico de Soporte T/SERVICIO (HORAS) 8% 1 8 50% 6 48 42% Total 1.040.000 480.000 2.000.000 320.000 400.000 4.240.000 5 100% 40 12 96 Tabla 8. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Control de Rutas Escolares Fuente: Elaboración propia Para el servicio de gestión, desarrollo e implementación de gestión documental se determina un precio de $4.160.000 pesos por unidad de servicio (Ver Tabla 9). Servicio de Gestion de Proyecto e Implementación GESTION DOCUMENTAL T/UNID (DIA) 1 PROCESO Consolidación de la propuesta Arquitectura Tecnológica 1 Gestión de Implementación 5 Soporte de Implementación 2 Configuración y personalizacion de la solucion 1 Total Recurso Consultor 10 $ TEORICO/ UNID T/UNID (HORAS) 8 8 40 16 8 $ $ $ $ $ 80 $ %TIEMP T/SERVICIO(DIA O/SERVIC S) IO 1.040.000 400.000 2.000.000 320.000 400.000 4.160.000 T/SERVICIO (HORAS) 8% 1 8 Ingeniero Especialista 58% 7 56 Técnico de Soporte 17% Total 83% 2 10 16 80 Tabla 9. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Gestión Documental Fuente: Elaboración propia Con el fin de presentar una propuesta integral al cliente se estiman los precios de productos para los dos tipos de proyecto. Para el Control de Rutas escolares el costo dado por el proveedor es de $500.000 pesos por unidad. Para el proyecto de Gestión 60 Documental, el costo adicional de producto seria por la compra de la herramienta SharePoint Server al proveedor, precio Microsoft aproximado de $1000000 pesos.45 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Costo por unidad producto $ 500.000 $ 512.000 $ 526.336 $ 540.021 $ 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación GESTION DOCUMENTAL Costo aproximado $ 1.000.000 $ 1.024.000 $ 1.052.672 $ 1.080.041 $ Sharepoint 555.141 1.110.283 Tabla 10. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento Fuente: Elaboración propia Finalmente para el servicio de Soporte y Mantenimiento el precio establecido para los proyectos de Control de Rutas Escolares y Gestión Documental es $3.440.000 pesos por unidad de servicio (Ver Tabla 10). Servicio de Soporte y Mantenimiento T/UNID (DIA) T/UNID (HORAS) Soporte en sitio 5 24x7 Respuesta a situaciones críticas 5 Chequeos de buen funcionamiento 1 Talleres de Tecnología Consultoría de Operaciones 1 40 40 8 8 8 PROCESO 1 Total Cargo 13 $ TEORICO/ UNID $ $ $ $ $ 104 $ %TIEMP T/SERVICIO( Consultor Ingeniero Especialista Técnico de Soporte 3.440.000 T/SERVICIO 8% 1 8 15% 2 16 77% Total 800.000 800.000 400.000 400.000 1.040.000 100% 10 13 80 104 Tabla 11. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento Fuente: Elaboración propia Los precios se ajustan a la inversión anual aproximada de los colegios en software y servicios de tecnología $9.000.000 pesos y $7.500.000 pesos respectivamente obtenidos en la investigación de mercados realizada (Ver Página 36). Lo que muestra que los colegios están en la capacidad de pago para los proyectos presentados por ICN Consulting. Formas de Pago Las políticas establecidas para pago por ICN Consulting son: 45 Dato de precios aproximado Microsoft para el producto Sharepoint Server + CALs Standar bajo licenciamiento School Agreement. Mayo 2011. 61 El pago debe realizarse 60 días después de emitida la factura El pago se realizará a través de transferencia electrónica Pago Anticipado 30% contra inicio del servicio, el 70% restante debe pagarse mensualmente contra ejecución de horas/recurso consumidas. ICN cobrará por los servicios de diagnóstico y análisis, gestión, desarrollo e implementación del proyecto, soporte y mantenimiento. El Cliente pagará directamente a proveedores externos las soluciones de tecnología a implementar. ICN Consulting actuará como integrador de diferentes tecnologías. Estrategias de Precio La estrategia será establecer un precio de penetración46, es decir, utilizar un precio bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz. Esta estrategia se establece por dos razones principalmente, éste es un segmento de mercado con demanda elástica, y es necesario captar la atención de clientes con una oferta atractiva. De esta forma construir caso de referencia que permitan capturar nuevos clientes y aumentar los ingresos de la compañía. 5.6.2.3. Distribución La estrategia de distribución de ICN Consulting es a través de venta directa, que consiste en una relación comercial directa que se establece entre una empresa y sus clientes para mantener una relación a largo plazo con ellos, según esto el lugar de ICN Consulting en la cadena de distribución es de venta directa al cliente final, aunque prestara sus servicios propios y en logos casos generará desarrollos a la medida de las necesidades del cliente; también actúa como un intermediario entre canales que proveen soluciones generales de tecnología y el cliente final, la función principal es la de un integrador de varias herramientas, software y hardware para el desarrollo e implementación de los proyectos que salgan de las interacciones con las instituciones educativas. A su vez, estos canales compran a Mayoristas, y estos Mayoristas compran directamente a fabricantes. Estos tres agentes de la cadena pueden también vender directamente a cliente final, pero el valor agregado de ICN Consulting es la integración y empaquetado de soluciones completas que puede facilitar la labor administrativa, el desgaste operativo y ahorrar costos a los clientes. 46 GUILTINAN, Joseph. GORDON, Paul. MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing, Estrategias y programas. Sexta Edición. Ed. McGraw-Hill. 2005. P.225. 62 Dentro de la cadena también encontramos consultores independientes, que vende sus servicios directamente a clientes, estos serían la competencia directa para ICN Consulting, al igual que los canales que ofrezcan servicios de consultoría. (Ver Gráfico 25) Gráfico 25. Cadena de distribución ICN Consulting Fuente: Elaboración Propia La estrategia de distribución es la venta personal, en este caso la fuerza de ventas actúa como el punto de enlace de la empresa con sus clientes finales, sin la intervención de intermediarios. Sin embargo la estrategia evoluciona buscar alianzas estratégicas con fabricantes y otras empresas de tecnología con el fin de aprovechar la relación que éstos terceros puedan tener con los clientes, ayudándolos a ofrecer un mayor valor para fortalecer la relación, mejorar la satisfacción y aumentar la oportunidad. Esta estrategia es conocida en el sector como P2P (Partner to Partner/ Partner trough Partner). La estructura de la fuerza de ventas es por tipo de servicio, de esta forma se debe contar con un plan de capacitación, entrega de material de soporte de ventas, un plan de métricas, incentivos de ventas y seguimiento de resultados. Estará constituida inicialmente por un consultor, al cual se le realizará por una capacitación mensual, contará con un salario básico y se lanzarán incentivos trimestrales por cumplimiento de métricas de ventas. Se establecerá un proceso de ventas estandarizado (Ver anexo 4), que será utilizado para calificar las oportunidades de ventas, y llevar seguimiento sobre el pipe y el avance de las oportunidades, este proceso califica cada oportunidad del 0%-100% a medida que va cumpliendo ciertos criterios. 63 Entrenamiento Kit de Ventas Establecer ROB (Seguimiento del negocio) Consultor Establecer Métricas Incentivos Gráfico 26. Estrategia de Ventas ICN Consulting Fuente: Elaboración Propia 5.6.2.4. Comunicación El modelo de ICN Consulting es de marketing directo, “comunicación directa que establece la empresa con los clientes con el fin de obtener una respuesta inmediata”47. El modelo consiste en una combinación de estrategias de generación de demanda, que permita llegar al cliente final desde diversos frentes que consisten principalmente en: Una campaña de posicionamiento que se realizará a través de marketing online, con piezas de comunicación que serán enviadas por e-mail y direccionará a los clientes a la página web que se desarrollará para ICN Consulting, ésta actividad estará acompañada de marketing telefónico (tele marketing) que será realizado por el Gerente Comercial y que busca tres objetivos principales: 1. Perfilar la base de datos, 2. Generar demanda, 3. Hacer conocer la marca y su propuesta de valor, estas actividades serán complementadas con la venta personal a través de las visitas 1:1 por parte del consultor. El flujo de la estrategia y los tiempos son detallados en el Gráfico 27. 47 Kotler, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004. p.573. 64 Gráfico 27. Estrategia de Publicidad/Comunicación Fuente: Elaboración Propia Los gastos asociados a esta estrategia inicial de comunicación corresponden al diseño y Hosting de la página web y el gasto de llamadas para contactar telefónicamente a los clientes. Para el diseño y hosting de la página se pidió cotización a una agencia de comunicación, y el gasto correspondiente a llamadas será asumido por un pago mensual de tarifa básica con ETB, obteniendo los gastos de comunicación detallados en la Tabla 12.. Gastos de Comunicación Año1 3.750.000 550.000 3.200.000 420.000 4.170.000 Pagina Web $ Hosting $ Mantenimiento $ Llamadas Telefonicas locales/ Cargo Básico $ Participación Eventos Agremiaciones $ Total Gastos de comunicación $ $ $ $ $ $ $ Año 2 3.840.000 563.200 3.276.800 430.080 5.000.000 9.270.080 $ $ $ $ $ $ Año3 3.947.520 578.970 3.368.550 442.122 10.000.000 14.389.642 Tabla 12. Gastos de comunicación Fuente: Elaboración Propia Después de lograr alcanzar los dos primeros clientes satisfechos con ICN Consulting, la estrategia evolucionará al voz a voz con el uso de casos de referencia, participación en catálogos, alianzas con agremiaciones de colegios y pautas en publicaciones del sector. Estas estratégicas irán dirigidas a diferentes audiencias que intervienen en el proceso de decisión de la compra. 65 1. Rector del Colegio. Es la persona que toma la decisión de la compra, y el mensaje para esta audiencia es el impacto que la adopción de tecnología está teniendo para mejorar los procesos educativos, asegurar la calidad de su servicio y sobresalir sobre las demás instituciones educativas. 2. Director de Tecnología/Encargado de sistemas. Su responsabilidad es presentar los proyectos de tecnología, mejorar procesos y mantener en buen estado el funcionamiento de los sistemas. El mensaje para esta audiencia es más técnico y enfocado en los beneficios inherentes a una buena gestión de proyectos y el desarrollo de los mismos alineados con las necesidades de la institución para obtener éxito en su responsabilidad. 3. Padres de Familia y estudiantes. Influencian la compra, exigen al colegio estándares de procesos, mejor servicio y mayor calidad en la educación. Y pueden percibir los valores agregados de la adquisición de nuevas tecnologías en la institución. Se debe entender que una marca nueva no nace con publicidad sino con comunicación48, para esto se hace necesario adueñarse de una idea única con la cual se motivará la compra. El mensaje principal que la empresa quiere transmitir a sus clientes, es el acompañamiento y la asesoría a través de la consultoría, por eso se hace importante que esta palabra sea parte del nombre de la marca, se utilizan las iniciales de la CEO de la empresa seguido de la palabra consultoría en inglés, con el fin de proyectar la marca a nivel internacional más adelante. Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, la marca ha sido diseñada de forma gráfica para ser identificada por el cliente una vez tenga clara la propuesta de valor que se quiere comunicar. Ver Gráfico 28. Gráfico 28. Diseño de Marca ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 48 RIES, Al y RIES, Laura, Las 22 leyes inmutables de la marca. McGraw Hill. Colombia, 2001. 66 5.7. PROVEEDORES En el mercado podemos encontrar diferentes tipos de empresas que proveen servicios y productos de tecnología, las cuáles podrían llegar a ser proveedores para ICN Consulting en la búsqueda de prestar a sus clientes un servicio integral y de buena calidad. Las clases de empresas que podemos encontrar según clasificación de Fedesoft49 son: Fabricantes de tecnología Mayoristas Empresas proveedoras de servicios informáticos Empresas de software para sectores específicos/aplicaciones especializadas En el Anexo 5, se presenta una tabla de posibles proveedores, obtenida del catálogo del software de Fedesoft50, con los cuáles ICN Consulting se encuentra estableciendo alianzas estratégicas para la intermediación de los diferentes proyectos que se establezcan con nuestros clientes. Las alianzas estratégicas básicamente son uniones de colaboración entre dos o más empresas que son competidoras, y cuyo objetivo es el desarrollo de un nuevo mercado, una nueva tecnología o un nuevo producto. En este momento, ICN Consulting está en proceso de alianza con dos empresas con las cuales maneja los proyectos de Gestión de Rutas escolares y Gestión Documental. Wizenz Technologies LTDA. Nace en Bogotá, Colombia el 2006 con la función específica de traer soluciones de alta calidad en equipos remotos. La compañía está dedicada a la prestación, distribución y el manejo de servicios de telemetría y telemática51. Estos servicios incluyen la lectura y control de equipos remotos, localización de vehículos, aeronaves y embarcaciones permitiendo la adquisición de datos de una manera remota utilizando un dispositivo con módulos de Global Positioning System (GPS) y de redes de datos General Packet Radio Service (GPRS). Actualmente cuenta con un desarrollo para el control de rutas escolares llamada MyGeoCar. Wizenz Technologies cuenta con un caso de referencia en el sector educativo: el colegio los Nogales cuenta actualmente con el sistema de control de rutas escolares, sin embargo han presentado problemas de insatisfacción por los 49 COLOMBIA, FEDERACIÓN COLOMBIANA DE LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE. Catálogo del Software, Guía de Servicios informáticos. Edición 18. 2009. 50 Tomado de www.catalogodesoftware.com. Marzo 2011 51 Telemetría: La telemetría es una tecnología que permite la medición remota de magnitudes físicas y el posterior envío de la información generada en la medición hacia el operador del sistema Telemática: La Telemática es una disciplina científica y tecnológica que surge de la evolución de la telecomunicación y de la informática. De esta forma, la telemática abarca desde la aplicación de las técnicas de la telecomunicación y de la informática sobre la transmisión a larga distancia de información computarizada, hasta el estudio, diseño, gestión y aplicación de las redes y servicios de comunicaciones, para el transporte, almacenamiento y procesado de cualquier tipo de información. 67 servicios prestados sobre la solución; puesto que este no es el foco de Wizenz; por tal razón la alianza estratégica hace sentido; ICN Consulting puede representar la formar de llegar a este mercado y lograr la fidelización de este nicho. Los beneficios de dicha alianza son: apertura de nuevos mercados, bajos costos operativos a través de la tercerización de los servicios, especialización de aptitudes, cooperación, experiencia y casos de referencia. El acuerdo de alianza con Wizenz technologies fija una serie de cláusulas en las cuales Wizenz Technologies vende directamente el producto al cliente y ICN Consulting presta los servicios de gestión, implementación, soporte y mantenimiento del proyecto. En dicho contrato se fijan obligaciones y responsabilidades de las partes, confidencialidad de la información, resolución de controversias y finalmente, pólizas de cumplimiento que minimizarán el riesgo en la prestación del servicio. Para las proyecciones financieras se establece un estimado del 2% de los ingresos para cubrir dichas pólizas de cumplimiento. El contrato se encuentra actualmente en estudio por parte del proveedor y espera la alianza sea formalmente constituida a mediados del mes de Junio 2011. Microsoft. Fabricante de Tecnología dedicado al desarrollo de software y soluciones de tecnología para las diferentes industrias. Microsoft cuenta con un acuerdo especial para canales que deseen vender su licenciamiento a clientes académicos; esta certificación se conoce como AER (Authorised Education Reseller) el cual proporciona precios preferenciales de hasta 80% menos sobre precios comerciales y no tiene ningún costo. Otros beneficios de la certificación AER consisten en: Formación y recursos online, Publicación en la web de la lista de distribuidores de educación autorizados, logo exclusivo para ser utilizado como herramienta de marketing y comunicaciones periódicas con las novedades dentro del sector educativo. Para obtener la certificación AER, deben seguirse los siguientes pasos: Completar y aprobar los módulos de prueba sobre fundamentos y principios de las licencias Academic. Rellenar el formulario de solicitud online. Aceptar los términos del acuerdo Microsoft AER. Acuerdo que no exige exclusividad, y da derechos de licenciamiento sobre los productos, aa través de los cuales se da derecho de uso sobre el software Microsoft. Establece cláusulas de fijación de responsabilidades, obligaciones, confidencialidad de la información y pólizas de cumplimiento. Una vez finalizado el proceso se recibe un número de certificación Microsoft AER, un certificado imprimible Microsoft AER que reconoce su certificación, y un logotipo AER que puede usar para promocionar su certificación. 68 De esta forma se obtiene el derecho de revendedor del producto SharePoint Server, sobre el cuál ICN Consulting hace configuración y personalización de acuerdo a las necesidades específicas de cada colegio; construyendo una solución de gestión documental y proveyendo los servicios de gestión, desarrollo, implementación y soporte del proyecto. En el análisis financiero se tiene en cuenta un margen del 6% sobre el licenciamiento del producto, tomando un mínimo de compra de 5 licencias por colegio y en base a la proyección de demanda. Los beneficios de constituirse como canal académico de Microsoft le dan a ICN Consulting un gran soporte y recursos que le darán mayor facilidad en la entrada al mercado y ofrecer soluciones integrales; como el uso de casos de referencia del uso de las herramientas en colegios que facilitarán la venta de la solución. ICN Consulting se encuentra actualmente en la presentación de los requisitos necesarios para adquirir la certificación. 5.8. PROYECCIONES DE VENTAS Para realizar las proyecciones de Ventas de ICN Consulting se toma como base los datos de demanda y precios determinados anteriormente. La proyección se realiza a 5 años, para lo cual se toma como base las proyecciones de IPC para los años 2012 y 2014 realizadas el DANE y Banco de la república de Colombia.52 (Ver Gráfico 29). Para el 2015 se realizó una regresión lineal para determinar la tendencia y establecer la proyección correspondiente. X Y 2011 3,1 2012 2,4 2013 2,8 2014 3,2 2015 3,27 4 3 2 y = 0,07x + 2,7 1 0 2011 2012 2013 2014 Gráfico 29. Proyecciones Macroeconómicas Colombia 2010-2014 Fuente: DANE, DNP, Banco de la República y lanota.com A partir de esto, se obtiene un total de ventas para el primer año de $96.676.800 pesos y para el quinto año $335.023.140 pesos, obteniendo un crecimiento de 247% en cinco años. (Ver Tabla 11). 52 Tomado de http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html. Proyecciones económicas 2010-2014. Colombia: Indicadores Macroeconómicos. Marzo 2011. 69 IPC Proyectado 2,4% Año1 2,8% Año2 3,2% Año3 3,3% Año4 Año5 Número Colegios Privados 1947 1890 1832 1775 1718 Bogota Decrecimiento 57 57 57 57 57 %Colegios con Libertad 34% 34% 34% 34% 34% Regulada Número de Colegios con 662 643 623 604 584 Libertad Regulada % Colegios con 20% 20% 20% 20% 20% Infraestructura Básica Número de Colegios con 132 129 125 121 117 Infraestructura Básica %Penetración 10% 20% 25% 30% 35% Mercado Objetivo 13 26 31 36 41 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Hora/Consultor 8 8 8 8 8 Precio hora/Consultor $ 130.000 $ 133.120 $ 136.847 $ 141.226 $ 145.845 Hora/Ingeniero 48 48 48 48 48 Precio/hora Ingeniero $ 50.000 $ 51.200 $ 52.634 $ 54.318 $ 56.094 Hora/Técnico 40 40 40 40 40 Precio/hora Técnico $ 20.000 $ 20.480 $ 21.053 $ 21.727 $ 22.438 Precio estimado por proyecto $ 4.240.000 $ 4.341.760 $ 4.463.329 $ 4.606.156 $ 4.756.777 Número de servicios 5 10 12 14 16 Ventas Proyectadas Servicio 1 $ 22.387.200 $ 44.633.293 $ 55.523.816 $ 66.697.136 $ 77.630.602 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación GESTION DOCUMENTAL Hora/Consultor 8 8 8 8 8 Precio hora/Consultor $ 130.000 $ 133.120 $ 136.847 $ 141.226 $ 145.845 Hora/Ingeniero 56 56 56 56 56 Precio/hora Ingeniero $ 50.000 $ 51.200 $ 52.634 $ 54.318 $ 56.094 Hora/Técnico 16 16 16 16 16 Precio/hora Técnico $ 20.000 $ 20.480 $ 21.053 $ 21.727 $ 22.438 Precio estimado por proyecto $ 4.160.000 $ 4.259.840 $ 4.379.116 $ 4.519.247 $ 4.667.027 Número de servicios 8 15 19 22 24 Ventas Proyectadas Servicio 1 $ 32.947.200 $ 65.686.733 $ 81.714.296 $ 98.158.050 $ 114.248.811 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Hora/Consultor 8 8 8 8 8 Precio hora/Consultor $ 130.000 $ 133.120 $ 136.847 $ 141.226 $ 145.845 Hora/Ingeniero 16 16 16 16 16 Precio/hora Ingeniero $ 40.000 $ 40.960 $ 42.107 $ 43.454 $ 44.875 Hora/Técnico 80 80 80 80 80 Precio/hora Técnico $ 20.000 $ 20.480 $ 21.053 $ 21.727 $ 22.438 Precio mínimo por proyecto $ 3.280.000 $ 3.358.720 $ 3.452.764 $ 3.563.253 $ 3.679.771 Número de servicios 5 9 11 13 15 Ventas Proyectadas Servicio 2 $ 15.586.560 $ 31.074.877 $ 38.657.148 $ 46.436.308 $ 54.048.476 3. Servicios de Soporte y Mantenimiento GESTION DOCUMENTAL Hora/Consultor 8 8 8 8 8 Precio hora/Consultor $ 130.000 $ 133.120 $ 136.315 $ 140.132 $ 144.616 Hora/Ingeniero 16 16 16 16 16 Precio/hora Ingeniero $ 40.000 $ 40.960 $ 42.107 $ 43.454 $ 44.875 Hora/Técnico 80 80 80 80 80 Precio/hora Técnico $ 20.000 $ 20.480 $ 21.053 $ 21.727 $ 22.438 Precio mínimo por proyecto $ 3.280.000 $ 3.358.720 $ 3.448.504 $ 3.554.494 $ 3.669.942 Número de servicios 7 14 17 20 22 Ventas Proyectadas Servicio 2 $ 23.379.840 $ 46.612.316 $ 57.914.182 $ 69.483.256 $ 80.856.154 1. Margen sobr producto Sharepoint-GESTION DOCUMENTAL Costo aproximado $ 1.000.000 $ 1.024.000 $ 1.052.672 $ 1.086.358 $ 1.121.881 Sharepoint Cantidad de producto 5 5 5 5 5 promedio Número de clientes 8 15 19 22 24 Margen 6% 6% 6% 6% 6% Total Otros ingresos $ 2.376.000 $ 4.737.024 $ 5.892.858 $ 7.078.705 $ 8.239.097 Total ventas proyectadas $ 96.676.800 $ 192.744.243 $ 239.702.299 $ 287.853.456 $ 335.023.140 Tabla 13. Ventas Proyectadas Fuente: Elaboración propia 70 6. PLAN ESTRATÉGICO El desarrollo de una empresa tiene como eje principal la planeación estratégica por ser el motor y guía de lo que se espera sea la compañía en el corto, mediano y largo plazo. 6.1. OBJETIVOS 6.1.1. General Desarrollar el plan estratégico de la empresa que permita definir las políticas y estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales. 6.1.2. Específicos Realizar el análisis de las matrices estratégicas PCI, POAM, PEYEA Y DOFA para establecer las estrategias que permitirán el crecimiento de ICN Consulting respecto a su posición actual. Establecer las políticas organizacionales Misión, Visión y Principios corporativos que guiará la gestión de ICN Consulting Definir la estructura organizacional y estructura salarial para los diferentes cargos de la empresa 71 6.2. ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICAS 6.2.1. Matriz PCI A partir del perfil de capacidades internas (Ver Anexo 6) se detectan las debilidades de ICN Consulting que pueden tener un mayor impacto, entre ellas se encuentra el hecho de no tener un histórico de ventas que permita hacer proyecciones financieras más acertadas, de igual manera el ser una marca desconocida en el mercado hace que sea más difícil ganar una participación rápida, sobretodo en el sector tecnología en el cuál el voz a voz y reconocimiento en el mercado son de gran importancia. Para esto ICN Consulting ha desarrollado estrategias de precio que le permitirán entrar al mercado, generar casos de referencia para después utilizarlos en estrategias de comunicación voz a voz de manera que se garantice el liderazgo de la marca y la expansión del mercado para lo cual deberá resaltar ante todo sus factores diferenciadores, particularmente en el mercado local en el cual opera actualmente. De igual forma se detectan debilidades a nivel financiero, pues no se cuenta con recursos elevados, lo que disminuye a su vez el poder de negociación. La empresa deberá encauzar todos sus esfuerzos a la generación de un flujo de caja rápido bajo políticas de crecimiento, reinvirtiendo como capital de trabajo las utilidades generadas antes de la causación de impuestos, es decir balanceando adecuadamente sus ingresos con sus egresos durante el periodo inicial en aras de conseguir los recursos suficientes para atender las necesidades del mercado y elevar la capacidad para poder negociar. Para finalizar la empresa debe crear mayores capacidades en sus fortalezas para utilizarlas como diferenciadores en el mercado, como la especialización en el segmento de mercado definido que le permita ofrecer mayores capacidades al enfrentarse a su competencia, estos a partir de investigación del segmento para aumentar el conocimiento del mismo, sus procesos críticos y sus necesidades. De igual manera la inversión en el capital humano, desarrollo de capacidades y reinversión en investigación y desarrollo para la prestación de servicios de calidad e innovación con productos específicos para el sector educativo. 6.2.2. Matriz POAM La matriz de perfil de oportunidades y amenazas del mercado (Ver Anexo 7) permitió definir la situación de la empresa en relación a las características actuales del entorno; llegando a las siguientes conclusiones: las principales oportunidades que ofrece el entorno y que son de alto impacto son los niveles capital intelectual (personas capacitadas para la prestación de servicios tecnológicos de alta calidad), el crecimiento del sector, la creciente importancia de la automatización de procesos, y finalmente la inversión del país en tecnología y el foco en el sector educativo, esto permite potencializar 72 las fortalezas de la empresa aprovechando estas oportunidades con el fin de alcanzar mayor ventaja competitiva y sobresalir. Las principales amenazas que enfrenta ICN Consulting es el nivel de piratería que hace que los desarrollos de tecnológica sean copiados con facilidad, y que una porción del mercado prefiera adoptar tecnología a precios más bajos, para esto ICN Consulting debe demostrar en sus comunicaciones el valor del software legal y el impacto costo-beneficio de las diferentes soluciones disponibles en el mercado; la segunda amenaza de gran impacto es la resistencia al cambio tecnológico que exige a la empresa tener programas de evangelización tecnológica y promover el uso de la tecnología y finalmente, encontramos la alta competencia directa e indirecta, cuya principal estrategia por parte de ICN Consulting es destacar su propuesta de valor en el nivel de conocimiento del sector educativo y la especialización en proyectos que realmente impacten a la institución, una oferta diferenciadora. 6.2.3. Matriz PEYEA La matriz de Posición estratégica y evaluación de acción (Ver Anexo 8), permitió ponderar los diferentes factores de estabilidad del ambiente, fuerza de la industria, ventaja competitiva y fuerza financiera para poder establecer la posición estratégica de ICN Consulting obteniendo como resultado una posición competitiva (0,3;-0,45)- Esto significa que se deben establecer estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen por ejemplo la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, y el desarrollo del producto. 6.2.4. Matriz DOFA A partir de los análisis anteriores se construye la matriz DOFA en la cual se plasman las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas con el fin de formular estrategias que permitan a ICN Consulting lograr sus objetivos. A continuación (Ver tabla 14) podrán encontrar las estrategias definidas: 73 FORTALEZAS 1. Segmento identificado. 2. Comunicación y relaciones públicas 3. Capital Intelectual 4. Desarrollos específicos para el sector 5. Conocimiento del cliente y sus necesidades 7. Acompañamiento de principio a fin en proyectos de tecnología 8. Estructura Organizacional OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) 1. Buscar consultores reconocidos en el 1. Talento humano en el mercado mercado para asegurar la calidad de los servicios 2. Desarrollar productos especializados en 2. Educación como foco de inversión del el sector después de identificar las Gobierno necesidades comunes de las instituciones educativas DEBILIDADES 1. Marca desconocida 2. Falta disponibilidad de recursos 3. Estructura salarial 4. Proyecciones financieras 5. No existen históricos bases de ventas 6. Poder de negociación ESTRATEGIAS (DO) 1. Hacer un estudio más detallado de el nivel salarial para mantener un capital humano calificado y bien pago 2. Generar casos de referencia de clientes satisfechos para realizar campañas de mercadeo de voz a voz 3. Buscar fuentes de financiación y apoyo financiero para una aestructura robusta que pueda atender los requerimientos de los clientes 3. Fuentes de financiación para emprendedores 3. Apalancar en comunicaciones del gobierno, a través del impacto de la tecnología en los procesos educativos 4. Proyectos para incentivar uso de la Tecnología en el país 4. Hacer investigaciones del sector, 4. Estudio de proveedores que permita conocer cada vez mejor al cliente para encontrar los mejores del mercado para crear soluciones que realmente impacten asegurar calidad de las soluciones 5. Tener un stock de ingenieros que 5. Poca oferta de soluciones específicas puedan prestar el soporte que demandan para el sector educativo los clientes 6. Empresas de tecnología no especializadas AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) 1. Hacerse miembro de agremiaciones de 1. Participación nula en el mercado proveedores de tecnología y alianzas con fabricantes 2. Diferenciación entre competidores 2. Gran número de empresas de locales en cuanto a precio, servicio y consultoría tecnológica especialización 3. Alcanzar el posicionamiento de la 3. Baja adopción de tecnologías marca en el segmento de mercado escogido 4. Realizar campañas de adopción y uso 4. Desconocimiento del impacto real de de tecnología para estudiantes y la tecnología en los procesos profesores 5. Clientes orientados a la compra de empresas reconocidas en el mercado ESTRATEGIAS (DA) 1. Estudios de mercado. 2. Construir alianzas estratégicas 3. Monitorear las tendencias de la tecnología 4. Ofrecer productos y servicios de valor 5. Establecer métricas de ventas e 5.Dar precios accequibles y facilidades de incentivarlas para alcanzar los objetivos pago para las instituciones financieros 6. Recursos limitados de las instituciones educativas Tabla 14. Matriz DOFA Fuente: Elaboración propia 74 6.3. MISIÓN ICN Consulting logrará la prestación de servicios de tecnología y la gestión de proyectos alineadas a necesidades específicas de nuestros clientes, garantizando un excelente servicio, y ayudando a las empresas a desarrollar todo su potencial a través del uso de tecnología. 6.4. VISIÓN ICN Consulting será en el 2020 una empresa que entienda las necesidades de los clientes y se consolide como una de las mejores compañías de soluciones en tecnología, con un excelente servicio, y con servicios asequibles para las Pymes. 6.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ICN Consulting es una empresa que se rige por la honestidad, la responsabilidad y el cumplimiento. Siempre preocupados por la satisfacción de nuestros clientes, supliendo sus necesidades tecnológicas. En ICN Consulting estamos comprometidos con la aplicación de los siguientes principios, que caracterizan nuestras actuaciones, en pro de la excelencia: Pasión por la tecnología: Tener la certeza de los alcances que tiene la tecnología de transformar empresas, procesos y personas. La innovación es parte del día a día, buscando satisfacer las necesidades nuestros clientes. Enfoque al cliente: Es la cultura organizacional de la empresa y su valor más importante, la plena satisfacción de los gustos de los clientes, siempre enfocados en sus necesidades. Honestidad: Principios que guían y aseguran la operación transparente de la empresa y sus relaciones internas y externas, generando confianza y lealtad. Es importante resaltar este valor pues se obtienen beneficios como: eficiencia y responsabilidad individual y colectiva, equilibrio entre la vida personal y laboral, y un impacto positivo en la productividad, en las 75 relaciones obrero-patronales y en la percepción de la empresa como una organización altamente productiva, humana y socialmente responsable. Responsabilidad: Somos responsables respecto de los compromisos, los resultados y la calidad. Siempre coherentes entre lo que ofrecemos y entregamos cumpliendo con nuestra palabra a clientes, los accionistas, los socios y los empleados Compromiso: Las acciones de la compañía están orientadas hacia la satisfacción y expectativas de los clientes, ofreciendo un servicio de excelente calidad, estrechando las relaciones con ellos, basados en intereses comerciales comunes. 6.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.6.1. Plan de Recursos Humanos El plan de Recursos Humanos tomará en cuenta diferentes aspectos relacionados a dicha gestión, tales como la organización funcional, generación de políticas, definición de capacidades, procesos de selección, reclutamiento y contratación, formación y desarrollo, así como estrategias de retención de recursos. Adicionalmente, el plan debe de tomar en consideración todos aquellos aspectos de interacción humana en la empresa, desde la detección de conflictos hasta la generación de estrategias para la solución de los mismos. La gestión apropiada del plan de recursos humanos garantizará el éxito y consecución de la empresa. Recursos Humanos aborda todos los aspectos de la gestión de las personas en la empresa. 6.6.2. Organización Funcional Como parte del plan, se estructurará la mecánica más adecuada para integrar de forma eficiente los recursos humanos con aquellos recursos materiales y financieros, de manera que se puedan poner en práctica las estrategias elaboradas y los vehículos necesarios para conseguir los objetivos propuestos por la empresa. Como parte de esta organización funcional, se deberá ejecutar para cada puesto un manual de funciones. 76 Reclutamiento Cultura Retención Desarrollo Gráfico 30. Aspectos de la gestión de las personas Fuente: Elaboración propia 6.6.3. Plan de Contratación Se deberá prestar especial atención a salarios, jornadas de trabajo, costos de personal y tipos de contrato. Considerando que iniciará operaciones como un intermediador de productos en un modelo de tercerización, prácticamente concentrará en su estructura organizacional los puestos de Gerente General, y las gerencias de primer nivel. ICN Consulting establecerá rangos salariales para cada categoría de funcionario, tomando en cuenta los marcos referenciales del mercado, experiencia, calificaciones para el puesto. 6.6.4. Plan de Externalización de Funciones ICN Consulting tendrá como política externalizar todas las funciones especializadas tales como contabilidad, recursos humanos, técnicos especialistas, ingenieros desarrolladores y ventas a través de la modalidad conocida como prestación de servicios o freelance*.53 * Persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su ocupación para terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas, obtienen su retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado. 77 La idea detrás de la externalización de estas funciones es concentrar la energía y capacidades del equipo en funciones propias del negocio, de manera que toda la atención y concentración de sus funcionarios se centre en la generación de negocios tanto nuevos como existentes, así como el mejoramiento del servicio al cliente y excelencia en los servicios y productos ofrecidos. 6.6.5. Organigrama ICN Consulting tiene un modelo organizacional funcional dividido en departamentos que representan los procesos principales de la empresa. Sin embargo, mezclada con un modelo por proyectos, el gerente de proyectos será el encargado de organizar grupos de trabajo por proyecto, alineando las diferentes áreas funcionales de la organización. Gerencia Gerente de Proyectos Gerencia Comercial Gerencia Adminsitrativa y Financiera Asesor contable Consultor Ingeniero 1 Directos Técnico de soporte Prestación de servicios Gráfico 31. Organigrama ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 78 6.6.6. Descripción del Organigrama La empresa estará distribuida en tres departamentos que representan los procesos principales, estos son: Gerencia de Proyectos (Consultoría, Planeación, Desarrollo, Implementación, Soporte y Mantenimiento), Comercial (Marketing & Ventas) y, Gerencia Administrativa y financiera. ICN Consulting inicialmente estará conformada por la Gerente General & CIO (Ivette Chalela Naffah); quien en un principio asumirá los roles de Gerentes de Gestión de proyectos, Comercial y Administrativo. Y se tercerizarán los roles de ingeniero especialista, técnico de soporte, consultor y asesor contable. Al segundo año, se espera contratar una asistente administrativa que apoye los procesos de las gerencias, debido al aumento en el volumen de proyectos. 6.6.7. Codificación de los cargos Los cargos son definidos de forma ordenada y codificada. Código Nombre del cargo: Se refiere a las iniciales del nombre del cargo. De acuerdo a este código la descripción de los cargos estará ordenada alfabéticamente. Código de identificación del área y Código Nivel Organizacional Código Área Código 01 Gerencia 01 Gerencia 02 Dpto. Gestión de Proyectos 02 Asesor 03 Dpto. Comercial 03 Profesional 04 Dpto. Administrativo y Financiero 04 Técnico Tabla 15. Códigos de identificación de área Fuente: Elaboración propia Ejemplo: AC 04 02 Código del Asesor Contable 79 Área Cargos codificados ICN Consulting CARGO CÓDIGO Gerente General Asesor Contable Gerente Gestión de Proyectos Gerente Comercial Gerente Administrativo y Financiero Ingeniero Especialista Consultor Técnico de soporte GG-01-01 AC-04-02 GGP-02-01 GC-03-01 GAF-04-01 IE-02-03 C-02-02 TS-02-04 Tabla 16. Códigos de identificación de área Fuente: Elaboración propia 6.6.8. Descripción de los cargos El Manual de Descripción de Cargos es un instrumento de la administración de los sistemas de recursos humanos: reclutamiento, selección, adiestramiento, clasificación, remuneración, desarrollo de carrera, evaluación de desempeño y contratación colectiva, donde se indican las tareas, obligaciones, responsabilidades y requisitos exigidos de una manera formal de acuerdo al formato de guía que sirven para identificar y describir los diferentes cargos de la organización de una forma ordenada y entendible. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama"54. La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implica una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. En la descripción de cargos no debe aparecer toda la información recolectada en el levantamiento de información, sin embargo, en el levantamiento de información si debe estar toda la información que se muestra en la descripción de los cargos. A continuación se muestra la descripción para el cargo de asesor contable. Las demás descripciones se encuentran en el Anexo 4. 54 Notas de clase. Manual de Funciones. Diseño Salarial. Profesor Juan Manuel Zota. 2008. 80 ICN CONSULTING AC 04 02 Código: I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo: Departamento: Asesor contable Gerencia Administrativa y Financiera Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente Administrativo y Financiero II. MISIÓN DEL CARGO Garantizar el efectivo desarrollo del proceso contable y tributario de la compañía, de acuerdo con lo estipulado en las leyes y reglamentos correspondientes, y el buen manejo de los recursos bajo los lineamientos corporativos. III. AREAS DE RESPONSABILIDAD • Controlar la contabilidad de la empresa e intervenir todos los documentos de cobro y pago correspondientes. • Formular y planear el presupuesto y la cuenta general de gastos e ingresos de cada año, para su debida implementación. • Elaborar y analizar los estados financieros básicos y especiales con corte a diciembre 31 con sus respectivos anexos y notas. .Elaborar la certificación de los estados financieros que firma el gerente (una vez al año). Elaborar y analizar los estados financieros con corte mensual, los cuales incluyen Balance General, Estados de resultados mensual, acumulado y comparativos, informe de costos (máximo 15 • Elaboración declaración de retención en la fuente con sus respectivos anexos. • Rendir cuentas trimestrales de gastos e ingresos •Conciliar saldos y procesos de módulos de contabilidad activos fijos y nómina. Imprimir los libros oficiales y envío para registro en la cámara de comercio • Custodiar bajo su responsabilidad los fondos de la empresa y hacer los respectivos pagos. • Autorizar los recibos de cuotas e ingresos y la correspondencia relacionada con su cargo y conservar los documentos y libros. • Cuidar del cobro de los recibos y cuentas que correspondan a favor de la empresa, para efectuar su respectivo desembolso. •Asesorar en aspectos fiscales y de financiamientos sanos a la gerencia. •Examinar y evaluar los resultados de la gestión, con la finalidad de expresar una opinión objetiva sobre los estados financieros y la gestión que los generó. •Hacer el correspondiente pago de nómina a los empleados de la empresa. • Realizar y controlar los gastos y costos que se generen por el desarrollo de la empresa. •Diseñar sistemas de información (contable y gerencial) mejorándolos y documentándolos. •Realizar y responder por los respectivos tramites en las •Proporcionar entidades que la le información competan a necesaria su cargo. a quien lo requiera, bajo los parámetros que su cargo le permite. • Las demás funciones que le sean asignadas durante el desarrollo de la labor. V. REQUISITOS Educación: Profesional en Contabilidad Idiomas: No aplica Experiencia: Mínimo 2 años en cargos similares Complejidad: Radica en los procesos de elaboración y análisis de estados financieros. Diseñar, administrar, evaluar y mejorar el desarrollo de los programas y actividades del área, aparte verificar que el sistema funcione en la parametrización. Iniciativa: Toma de decisiones de cartera y manejo de pago a proveedores V. IMPACTOS Contactos: Información: Relación interna con el área comercial y administrativa. Externa: Fabricantes, Proveedores, Cámara de comercio, Administración de Impuestos, Aseguradoras. Manejo de información confidencial para la compañía como: Estados financieros y libros oficiales Bienes y valores: N/A Supervisión N/A Maquinaria y equipo: VI. ESFUERZOS Visual: Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de tiempo prolongado en el computador Físico: Ninguno Mental: Revisión de cuentas /Presión aspectos Legales VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: Ninguno Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones Ergonómicas favorables VIII. OTROS REQUISITOS Tabla 17. Descripción de Cargos. Asesor Contable Fuente: Elaboración Propia 81 6.6.9. Nivel Salarial La tabla a continuación muestra la información entre cargo, sueldo básico, factor prestacional y salario efectivo. SUELDO BÁSICO($) CARGO Gerente General Gerente Adm inistrativo y Financiero Gerente Gestión de Proyectos Gerente Com ercial Asesor Contabilidad Asistente Adm inistrativa SALARIO EFECTIVO($) F.P.E $ 3.500.000 1,58 $ 5.530.000 $ 2.000.000 1,58 $ 3.160.000 $ 2.300.000 1,58 $ 3.634.000 $ 2.000.000 1,58 $ 3.160.000 $ 300.000 N/A $ 300.000 $ 1.000.000 1,58 $ 1.580.000 Tabla 18. Salarios ICN Consulting Fuente: Elaboración propia Como inicialmente los cargos de Gerencia General, Gerencia Administrativa y Financiera, Gerencia de Gestión de Proyectos y Gerencia Comercial serán asumidas por la creadora de la empresa y autora del proyecto, entonces se hará una distribución de tiempo que dedicará a cada uno de ellos con el fin de determinar un salario fijo mensual por la ejecución de todas las gerencias. Esto se realizará mientras que la empresa crezca su capital y pueda contratar personal para asumir estos cargos. (Ver tabla 19). CARGO Gerente General Gerente Administrativo y Financiero Gerente Gestión de Proyectos Dedicación (%) Salario Efectivo($) Salario efectivo proporcional($) 10% $ 5.530.000 $ 553.000 15% $ 3.160.000 $ 474.000 50% $ 3.634.000 $ 1.817.000 $ 3.160.000 $ 790.000 Tabla 19. Consolidación Salarios Gerencia Fuente: Elaboración propia Gerente Comercial 25% 82 7. ESTUDIO TÉCNICO 7.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ICN Consulting cuenta con tres macroprocesos principales: El macroproceso estratégico, el macroproceso misional y el macroproceso de soporte. El macroproceso estratégico, es el encargado de interactuar y romper el mercado, abriendo campo para la realización del macroproceso misional que es el eje fundamental de la empresa (idea central del negocio), el cual es apoyado e impulsado por el macroproceso de soporte, el cual se encarga de ofrecer herramientas para el desarrollo del negocio. (Ver Gráfico 32) Gráfico 32. Cadena de Valor ICN Consulting Fuente: Elaboración Propia 83 7.2. DESCRIPCIÓN GENERAL PROCESOS MISIONALES ICN Consulting presta tres servicios principales: Diagnóstico y Análisis de Tecnología, este primer servicio consta de dos fases: Descubrimiento dentro de la cual se identifican las principales necesidades de los clientes, se realiza la evaluación del modelo de infraestructura tecnológica para plantear los posibles proyectos de tecnología que impactan los procesos de la Institución; la segunda es la fase de planeación en la cual se evalúan los diferentes proyectos y se hace una propuesta formal del proyecto que la Institución quiera trabajar, junto al diseño de la arquitectura, evaluación de compatibilidad y planeación de la entrega. (Duración total 5 días) El segundo servicio es el de Gestión de Proyectos, desarrollo e Implementación; dentro del cual encontramos dos fases llamadas Construcción, en la cual se plantea el proyecto y la arquitectura definitiva, se define si será un desarrollo propio o se evalúan proveedores de las soluciones requeridas, se realizan pruebas de concepto y se presta soporte. En la segunda fase, Implementación, se realiza consultoría junto a la gestión de Implementación del proyecto, prestando el soporte técnico requerido. (Duración Total 10 días) Finalmente, el servicio de Soporte y Mantenimiento, se conforma de dos fase finales: Operación, en el cuál se prestan todos los servicios de soporte en sitio, respuestas 24x7, y realización de talleres de tecnología para asegurar el uso de la misma; y una segunda fase llamada Optimización, en la cual se evalúa el funcionamiento de la tecnología implementada y se presta servicio de consultoría para la optimización, mejoras para obtener el máximo potencial de la tecnología implementada. (Duración total 13 días) En total el proceso general tiene una duración de 28 días. A continuación se presenta el diagrama con el detalle del proceso. (Ver Gráfico 33). 84 Proceso general de Servicios ICN Consulting Descubrimiento Planeación Consultor 1.1 Investigación de las necesidades del cliente, Optimización del Portafolio y análisis de valor del negocio Average Time (days) Status 2.1 Outputs Implementación xxx Optimización Operación xxx Cosolidación de la propuesta, Búsqueda de proveedores e Integración de Tecnologías Gestión de proyectos, consultoría y evaluación Average Time (days) Average Time (days) 1 xxx 2 1 Inputs Construcción 3.1 Entrevistas a profundidad, Resultados Modelo de Optimización de Infraestructura Inputs Inputs Inventario de Proyectos Propuesta de Proyectos de tecnología a ejecutar Outputs Análisis del valor para el negocio, Inventario de Proyectos Outputs Requerimientos del Proyecto, Diseño de Arquitectura Tecnológica, Estudio de proveedores Propuesta final del proyecto, Análisis de costos, implementación, recursos, tiempo y alcance 2.2 6.2 Diseño, Planeación y arquitectura tecnológica 3.2 4.1 Consultoría de Operaciones Ingeniero Average Time (days) Establecer Arquitectura y Pruebas de concepto 2 Inputs Outputs Consultoría y Gestión de Implementación del Proyecto Average Time (days) Average Time (days) 1 Arquitectura Tecnológica Inputs Outputs 5 Propuesta final, Requerimientos del Proyecto AArquitectura definitiva y Concepto de resultados de las pruebas Inputs Outputs Inputs Outputs Average Time (days) Diseño de Arquitectura Tecnológica Inputs Outputs Resultados pruebas de concepto Mitigación de riesgos Inputs Outputs Resultados de compatibilidad y formatos de servicios de entrega del proyecto 6.1 Chequeo del buen funcionamiento de la tecnología Fuente: Elaboración propia Average Time (days) 1 11 Requerimientos de Implementación, cronograma de implementación Buen funcionamiento del proyecto Implementado Gráfico 33. Diagrama de Procesos ICN Consulting 85 5.1 Soporte en SItio, Respuestas 24x7 y Talleres de Tecnología Average Time (days) 1 1 Análisis de mejoras y optimización Herramientas y soluciones tecnológicas implementadas 4.2 Average Time (days) 1 Reporte de Funcionamiento de la tecnología Outputs Soporte de Implementación Soporte de desarrollo Revisión de compatibilidad y planeación de servicios de entrega Average Time (days) Inputs Arquitectura, Requerimientos del Proyecto, Resultados Pruebas de concepto, Herramientas a Implementar 3.4 3.3 Técnico de Soporte Average Time (days) 1 Requerimientos y especificaciones del proyecto Inputs Outputs Requerimientos de Soporte Atención a requerimientos de Soporte Inputs Pruebas de funcionamiento, Información del cliente Outputs Reporte de funcionamiento de la tecnología 7.2.1. Caracterización de los procesos A continuación se presenta la caracterización delos procesos misionales, en las cuales se identifica el objetivo del proceso, las etapas, las entradas y salidas del proceso, los puntos de control, requisitos y procedimientos. (Ver Gráficos 34, 35, y 36) CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Nombre: Diagnóstico y Análisis Objetivo: Realizar un análisis de las necesidades de cliente, su situación actual en cuanto a tecnología e Infraestructura para plantear posiles proyectos de tecnología y la arquitectura correspondiente con el fin de ayudar al cliente a optimizar su infraesructura y alcanzar mayor competividad. Entradas ENTRADAS Proveedor Validador Macroproceso al que pertenece: Misionales Fecha:Marzo de 2011 ETAPAS Solicitud del Cliente Cliente Gerente Comercial 1. Descubrimiento Estratégico Necesidades del cliente Cliente Consultor 2. Optimización de Portafolio Datos situación Tecnología Actual Cliente Consultor 3. Análisis de Valor del Negocio Resultado Modelo de Optimización de Infraestructura Consultor Gerente de Proyectos 4. Planeación de proyectos de Tecnología Inventario de Proyectos Gerente de Proyectos Consultor 5. Evaluación y Revisión Aceptación de Proyectos posibles a Ejecutar Cliente Consultor 6. Arquitectura Tecnológica y Empresarial Requerimientos de Cliente Posibles Proyectos a Ejecutar Ingeniero Gerente de Proyectos Riesgos del proceso La propuesta no corresponda a las necesidades del Cliente Diseño preliminar de la arquitectura Tecnólogica PUNTOS DE CONTROL DEL PROCESO Actividades de ¿Quién lo hace? Frecuencia Control Revisión del análisis Según de valor del negocio Gerente de Proyecto dinámica del con el Cliente Proceso Validación de Según Posible(s) Consultor dinámica del proyecto(s) con el Proceso cliente 1. 2. 3. 4. Versión :01 Salidas SALIDAS Receptor Requerimiento de Servicio Gerente de Proyectos Gerente Comercial Análisis de Entrevistas a Profundidad Resultados de Modelo de Optimización de Infraestructura Documento Análisis de valor para el negocio Propuesta de Posibles Proyectos de Tecnología Requerimientos de Cliente Posibles Proyectos a Ejecutar Propuesta de Arquitectura Tecnólogica Gerente de Proyectos Consultor Gerente de Proyectos Consultor Gerente de Proyectos Consultor Cliente Consultor Ingeniero Consultor Cliente Ingeniero RECURSOS Registro 1. Recurso Humano con los perfiles y competencias requeridas Documento Análisis del Valor para el Negocio 2. Equipos portátiles con la capacidad requerida Documento Aceptación de Propuesta del Cliente 3. Sistemas de Información de Gestión documental y comunicaciones unificadas PROCEDIMIENTOS Realización de Entrevistas a profundidad Ejecución modelo de optimización de Infraestructura Planeación de Proyectos de Tecnólogia Diseño de Arquitectura Tecnólogica Gráfico 34. Caracterización de proceso. Servicio de Diagnóstico y Análisis Fuente: Elaboración Propia 86 Responsable CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Nombre: Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación Macroproceso al que pertenece: Misionales Objetivo: Consiste en el desarrollo de proyectos de Tecnología, asegurando el acompañamiento durante el desarrollo, la implementación y el uso de Fecha: Marzo 2011 la tecnología en la Institución. ENTRADAS Versión: 01 SALIDAS Entradas Condiciones de Negocio, Técnicas, Financieras, Comerciales y Legales Proveedor Validador Consultor Gerente Comercial 1. Consolidación de la propuesta Hardware y software Outsourcing/ Ingeniero Gerente de Proyectos 2. Revisión de la Propuesta Concepto de Resultados de Pruebas Ingeniero Gerente de Proyectos 3. Planeación de Servicios de Entrega Resultados de Compatibilidad Técnico de Soporte Gerente de Proyectos 4. Pruebas de Concepto Consultor Gerente de Proyectos 5. Soporte de desarrollo Mitigación de Riesgos Ingeniero Gerente de Proyectos 6. Gestión de Implementación Soluciones Implementadas Cliente Ingeniero 7. Soporte de Implementación Buen Funcionamiento de la Cliente Solución Técnico de Soporte Especificaciones Técnicas Propuesta Formal del proyecto Cronograma s de Implementación ETAPAS PUNTOS DE CONTROL DEL PROCESO Riesgos del proceso Condiciones de la Propuesta Funcionamiento de la Solución Niveles de Servicio Niveles de Soporte Actividades de Control Chequeo de todos los items de la propuesta Pruebas de concepto Medición de los Niveles de Servicio Medición de los Niveles de Soporte y Cumplimiento Salidas Receptor Responsable Propuesta Formal del Proyecto Cliente Consultor Plan de Servicios de Técnico de Entrega Soporte Concepto de Resultados de Ingeniero Pruebas Resultados de Técnico de Compatibilidad Soporte Ingeniero Ingeniero Técnico de Soporte Técnico de Soporte RECURSOS 1. Recurso Humano con los perfiles y competencias requeridas ¿Quién lo hace? Frecuencia Gerente de Proyectos y Según dinámica del Gerente Comercial Proceso Según dinámica del Ingeniero Especialista Proceso Registro Aprobación formal y escrita de la propuesta Documento de Concepto de Pruebas Gerente de Proyectos Semanal Reporte de Gestión 4. Equipos portátiles con la capacidad requerida Semanal Reporte de Actividades de Soporte 5. Sistemas de Información de Gestión documental y comunicaciones unificadas Gerente de Proyectos Técnico de Soporte 2.Proveedores de Soluciones, Licenciamiento y/o Aliados estrategicos 3. Desarrollos o Soluciones y Hardware PROCEDIMIENTOS 1. Desarrollo Arquitectura Tecnologica 2. Análisis de Requerimientos, capacidades y alcance 3. Adecuación de Precios, Términos y condiciones 4. Generación de Propuesta, Plan de Entrega e Implementación 5. Acuerdos con Proveedores e Integración de Tecnología 6. Desarrollo de soluciones especificas 7. Ejecución de Pruebas 8. Establecer escenarios y condiciones de Implementación 9. Realizar Migraciones y Normalizar Funcionamiento 10. Configurar las Solucions Tecnologicas Gráfico 35. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e implementación Fuente: Elaboración Propia 87 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Nombre: Soporte y Mantenimiento Macroproceso al que pertenece: Misionales Objetivo: Acompañamiento al equipo del proyecto y cliente durante en la entrega, Implementación y post-venta asegurando el buen funcionamiento de la Solución y el uso de la misma para apoyar al negocio a optimizar la eficiencia y productividad, y Fecha: Marzo 2011 garantuzando la satisfación de los clientes. Entradas ENTRADAS Proveedor Solicitud del Cliente Cliente Llamada del Cliente Cliente Requerimiento de Capacitación Funcionamiento de la Solución Reporte de estado de la Solución Riesgos del proceso Atención de Requeirmientos Cliente Validador Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos Técnico de Soporte Ingeniero Técnico de Soporte Ingeniero ETAPAS 1. Soporte en Sitio 2. Respuestas 24X7 3. Talleres de Tecnología 4. Chequeo del buen funcionamiento 5. Consultoria de Operaciones PUNTOS DE CONTROL DEL PROCESO ¿Quién lo Frecuencia hace? Seguimiento de casos Gerente de Semanal abiertos y cerrados Proyectos Actividades de Control Registro Caso en Repositorio central de Información SALIDAS Receptor Gerente de Reporte de Visita al Cliente Proyectos Reporte de Estado de Gerente de Casos Proyectos Gerente de Usuarios capacitados Proyectos Reporte de estado de la Gerente de Solución Proyectos DocumentaciónProceso Gerente de Optimizado Proyectos Salidas RECURSOS 1. Recurso Humano con los perfiles y competencias requeridas 2. Equipos portátiles con la capacidad requerida 3. Repositorio centralizado PROCEDIMIENTOS 1. Cargue de requerimientos 2. Ejecución de casos 3.Revisión del Funcionamiento 4. Creación de Reportes de Funcionamiento 5.. Generación de Mejoras y Optimización Gráfico 36. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento Fuente: Elaboración Propia 88 Versión: 01 Responsable Técnico de Soporte Técnico de Soporte Técnico de Soporte Técnico de Soporte Ingeniero 7.2.2. Diagramas de Flujo DIAGRAMA DE FLUJO Empresa: ICN Consulting Proceso: Diagnóstico y Análisis Desde: Subir requerimiento del Servicio Hasta: Emisión de la Propuesta preliminar de Arquitectura Realizado por: Ivette Chalela Naffah Fecha: Marzo 2011 Versión: No 1 Método: Actual Observaciones: Inicio Orden de Compra Cliente Subir Requerimiento de Servicio Visitar al cliente Plantear Investigación Realizar entrevistas Guía de Entrevistas Datos Situación Actual Plantear proyecto de balance No Identificar de Necesidades Resultados de la Investigación Ejecutar el modelo de optimización de Infraestructura Resultados del Modelo de Infraestructura ¿Existe Alineación en los resultados? Si Realizar Análisis de Valor del Negocio Plantear proyectos de Tecnología Propuesta de posibles Proyectos Documento de Análisis de Valor Inventario de Proyectos Propuesta de posibles Proyectos Evaluación y revisión Aceptación de Proyectos posibles a ejecutar Diseño de Arquitectura Tecnologica Propuesta preliminar Arquitectura Requerimientos específicos del Cliente Fin Gráfico 37. Diagrama de Flujo. Servicio de Diagnóstico y Análisis Fuente: Elaboración Propia 89 DIAGRAMA DE FLUJO Empresa: ICN Consulting Proceso: Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación Desde: La solicitud del Servicio Hasta: Emisión del diseño de arquitectura tecnológica propuesta Realizado por: Ivette Chalela Naffah Fecha: Marzo 2011 Versión: No 1 Método: Actual Observaciones: Inicio Orden de Compra Cliente Condiciones de Negocio, Técnicas, Financieras, Comerciales y Legales Consolidar la Propuesta Revisar Propuesta Planear servicios de entrega Realizar pruebas de concepto Cronograma de Implementación Concepto de Pruebas Especificaciones Técnicas Propuesta Si Propuesta formal del proyecto Aprobaciones de la propuesta Plan de Servicios de Entrega Concepto de Pruebas Realizar soporte de desarrollo Mitigación de Riesgos Realizar ejecución Técnica Revisar compatibilidad ¿La solución requerida se desarrollará in house? No Hacer Alianzas estratégicas Desarrollar solución Resultados de compatibilidad Integrar tecnologías diferentes proveedores Resultados de compatibilidad Hardware Software Ejecutar Implementación Realizar Soporte a la implementación Soluciones Implementadas Fin Gráfico 38. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e implementación Fuente: Elaboración Propia 90 DIAGRAMA DE FLUJO Empresa: ICN Consulting Proceso: Soporte y Mantenimiento Desde: La solicitud del Servicio Hasta: Emisión del diseño de arquitectura tecnológica propuesta Realizado por: Ivette Chalela Naffah Fecha: Marzo 2011 Versión: No 1 Método: Actual Observaciones: Inicio Orden de Compra Cliente Llamada del Cliente Subir Requerimiento de Servicio Visitar al cliente Atender soporte 24X7 Requerimiento de Capacitación Status de funcionamiento Reporte de estado de la Solución Realizar Talleres de Tecnología Realizar chequeo de funcionamiento Realizar consultoría de operaciones Reporte de visita a cliente Reporte de Estado de Casos Usuarios capacitados Reporte de estado de la Solución Documentación Proceso optimizado Fin Gráfico 39. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento Fuente: Elaboración Propia 91 7.3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PROCESOS Versión No NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS NOMBRE DEL SERVICIO 1 Diagnóstico y Análisis MATERIAS PRIMAS N/A EQUIPOS Computador Portatil TECNOLOGÍA REQUERIDA N/A (Windows/Office/Sharepoint Online/ Communicator Online) CAPACIDAD INSTALADA 13 Servicios/Año MANTENIMIENTO NECESARIO Mantenimiento Preventivo a equipos cada 3 meses Equipo de Proyectos (Gerente, Consultor, Ingeniero MANO DE OBRA REQUERIDA Especialista, Técnico de Soporte con las competencias requeridas para el proyecto MÁQUINAS Tabla 20. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Diagnóstico y Análisis Fuente: Elaboración Propia Versión No NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS NOMBRE DEL SERVICIO MATERIAS PRIMAS TECNOLOGÍA REQUERIDA CAPACIDAD INSTALADA MANTENIMIENTO NECESARIO 1 Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación Hojas, Carpeta de Presentación EQUIPOS MÁQUINAS Computador Portatil N/A (Windows/Office/Sharepoint Online/ Communicator Online) Virtualización de Escritorio 13 Servicios/Año Mantenimiento Preventivo a equipos cda 3 meses Equipo de Proyectos (Gerente, Consultor, Ingeniero MANO DE OBRA REQUERIDA Especialista, Técnico de Soporte con las competencias requeridas para el proyecto Tabla 21. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Gestión de Proyectos, Desarrollo e Implementación Fuente: Elaboración Propia 92 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS NOMBRE DEL SERVICIO Versión No 1 Soporte y Mantenimiento MATERIAS PRIMAS CD para capacitación EQUIPOS MÁQUINAS Computador Portatil TECNOLOGÍA REQUERIDA (Windows/Office/Sharepoint Online/ N/A Communicator Online) Teléfono CAPACIDAD INSTALADA 13 Servicios/Año MANTENIMIENTO NECESARIO Mantenimiento Preventivo a equipos cda 3 meses Equipo de Proyectos (Gerente, Consultor, Ingeniero MANO DE OBRA REQUERIDA Especialista, Técnico de Soporte con las competencias requeridas para el proyecto Tabla 22. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Soporte y Mantenimiento Fuente: Elaboración Propia 7.4. CAPACIDAD INSTALADA “Es la cantidad de servicios que pueden obtenerse en una unidad de tiempo tomando en cuenta la capacidad de trabajo de los recursos que intervienen en el proceso”55. A continuación se presenta el análisis de capacidad instalada para los tres servicios, teniendo en cuenta un horizonte de tiempo de 5 años. Teniendo encuentra que el día laboral es de 8 horas, y sacando un promedio de 22 días por mes y 10 meses por año (las instituciones educativas salen a vacaciones 2 meses año), se establecen 1760 horas en el año. En el capítulo 5.8 Proyección de ventas se especifican los tiempos de los recursos para la prestación de cada servicio, dividiendo éste en el tiempo en horas/año, se obtiene la cantidad de servicios que podría ejecutar cada recurso si se dedicara en un 100%. Por esta razón se determina el porcentaje de dedicación de cada recurso por servicio, y multiplicando éste por el valor de cantidad de servicios totales, se obtiene la capacidad instalada de cada recurso. Este ejercicio se realiza para los cinco años de análisis. (Ver Tabla 23). 55 Notas de clase Estudio del Trabajo. Profesor Joseph Voelk. Ingeniería Industrial. Pontificia Universidad Javeriana. 2008. 93 Hora s de tra ba jo di a ri a s No Día s /Me s Prome di o No de Me s e s /Año Prome di o Año 1 y 2 No Recursos Total Horas Servicios/Año (100%) % De di ca ci ón Ca pa ci da d I ns ta l a da Año Servicio Gestion e implementación Control de rutas Ingeniero Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 220 220 33% 33% 73 73 73 29 48 Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 16 120 73 63 40% 47% 29 40 16 220 88 220 44 13% 29% 12% 59% 29 26 26 26 Ingeniero Servicio Gestion e implementación Control de rutas Servicio Soporte y mantenimiento Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 1 8 48 80 136 Técnico Servicio Gestion e implementación Control de rutas Servicio Soporte y mantenimiento Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 3 8 Servicio Soporte y mantenimiento 2 56 Consultor Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 8 Técnico Servicio Gestion e implementación Control de rutas Servicio Soporte y mantenimiento 2 33% Servicio Soporte y mantenimiento 3 56 24 16 40 16 120 80 136 220 220 220 110 94 330 132 330 66 33% 33% 33% 40% 47% 13% 29% 12% 59% 73 73 73 44 44 44 39 39 39 Consultor No Recursos % De di ca ci ón Ca pa ci da d I ns ta l a da Año Servicio Soporte y mantenimiento Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 220 Servicio Gestion e implementación Control de rutas Total Horas Servicios/Año (100%) 100% 8 24 Año 5 Horas/Servicio 1760 8 No Recursos % De di ca ci ón Ca pa ci da d I ns ta l a da Año Horas/Año 1 Servicio Gestion e implementación Control de rutas Total Horas Servicios/Año (100%) 176 8 Año 3y 4 Horas/Servicio 10 Hora s /Me s Consultor Servicio Gestion e implementación Control de rutas Horas/Servicio 8 22 Servicio Gestion e implementación Gestión Documental Ingeniero Servicio Gestion e implementación Control de rutas Servicio Soporte y mantenimiento Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 1 8 Técnico Servicio Gestion e implementación Control de rutas Servicio Soporte y mantenimiento Servicio Gestion e implementación Gestión Documental 3 8 8 48 Servicio Soporte y mantenimiento 4 56 24 16 40 16 120 80 136 220 220 220 110 94 330 176 440 88 33% 33% 33% 40% 47% 13% 29% 12% 59% 73 73 73 44 44 44 52 52 52 Tabla 23. Análisis de capacidad instalada de ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 94 7.5. FICHA TÉCNICA DE LOS SERVICIOS FICHA TÉCNICA DE SERVICIO ICN CONSULTING Versión No Nombre del Servicio Perfil de Cliente Nombre del Proceso al que pertenece Responsable del Proceso Realizar un análisis de las necesidades de cliente, su situación actual en cuanto a tecnología e Infraestructura para plantear posiles proyectos de tecnología y la arquitectura correspondiente con el fin de ayudar al cliente a optimizar su infraesructura y alcanzar mayor competividad. Descripción del Servicio Secuencia de Actividades Requisitos Legales Documentos Asociados o Necesarios para el desarrollo del Servicio Requisitos de Oportunidad Condiciones de Confidencialidad Ivette Chalela Naffah Diagnóstico y Análisis Instituciones Educativas de Nive Básico y Medio Misional 1. Realización de Entrevistas a profundidad 2. Ejecución modelo de optimización de Infraestructura Procedimientos Asociados Gerente de 3. Planeación de Proyectos de Tecnólogia Proyectos 4. Diseño de Arquitectura Tecnólogica Objetivo del Servicio Requisitos Técnicos 1 Elaborado por Es una secuencia de actividades que permite el acompañamiento y asesoramiento del cliente para plantear proyectos de Tecnología que tenga un impacto alto, y generen valor a los clientes. El proceso comienza con la identificación de las necesidades del cliente y ejecución del modelo de optimización de infraestructura para detectar la situación actual del cliente, con esto se realiza un análisis de valor que permite construir una prpuesta de posibles proyectos de tecnología que contribuyan a atender las necesidades. estas propuestas se plantean y se relzaa un diseño de arquitectura básico prupuesto para la solución con el fin de que sea evaluado por el cliente. Contrato para prestación del servicio Solicitud de Servicio de Cliente Documento de Análisis de Valor del Negocio Propuesta de posibles Proyectos Requerimiento Proyecto a Ejecutar Propuesta Arquitectura Tecnólogica Espacio de trabajo para los recursos que interactúan en el servicio, Acceso a Internet Tiempo Aspectos relacionados con la Entrega Se entregarán documentos formales del diagnóstico y análisis de valor, propuesta de Base: 40 horas/servicio proyectos alineados a las necesidades y Diseño preliminar de la arquitectura del Proyecto de interés para el cliente Confidencialidad de los datos internos del cliente( situación actual de tecnología, necesidades, datos de contacto, y demás información especificada por el cliente) Tabla 24. Ficha Técnica de Servicio. Diagnóstico y Análisis Fuente: Elaboración propia 95 FICHA TÉCNICA DE SERVICIO ICN CONSULTING S.A.S Versión No Nombre del Servicio Perfil de Cliente Nombre del Proceso al que pertenece Responsable del Proceso 1 Elaborado por Ivette Chalela Naffah Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación Instituciones Educativas de Nive Básico y Medio Misional 1. Desarrollo Arquitectura Tecnologica Gerente de Proyectos Procedimientos Asociados 2. Análisis de Requerimientos, capacidades y alcance 3. Adecuación de Precios, Términos y condiciones 4. Generación de Propuesta, Plan de Entrega e Implementación 5. Acuerdos con Proveedores e Integración de Tecnología 6. Desarrollo de soluciones especificas 7. Ejecución de Pruebas 8. Establecer escenarios y condiciones de Implementación 9. Realizar Migraciones y Normalizar Funcionamiento 10. Configurar las Solucions Tecnologicas Objetivo del Servicio Consiste en el desarrollo de proyectos de Tecnología, asegurando el acompañamiento durante el desarrollo, la implementación y el uso de la tecnología en la Institución. Descripción del Servicio Es la Planeación y ejecución de proyectos de Tecnología aprobados por el cliente Secuencia de Actividades El proceso comienza con el desarrollo de la propuesta de Proyecto en l acuál se fijan las condiciones de Negocio, Técnicas, Financieras, Comerciales y Legales. Se determina si es un desarrollo propio o si de deben incluir proveedores, integrar tecnologías ó realizar alianzas estrátegicas para la solución a Implementar. Está propuesta es evaluada y aceptada por el cliente, para comenzar la ejecución del proyecto con pruebas de concepto, cuando se obtienen los resultados positivos se procede a hacer la planeación de la entrega y finalmente la Implementación. Estos procesos van acompañados del area de soporte para garantizar el buen funcionamiento Requisitos Legales Contrato para prestación del servicio, Aprobación de la propuesta de Proyecto emitida por parte del representante legal Documentos Asociados o Necesarios para el desarrollo del Servicio Propuesta formal del Proyecto Aprobación formal de la propuesta Documento de concepto de pruebas Reporte de Gestión del Proyecto Reporte de Actividades de Soporte Requisitos Técnicos Requisitos de Oportunidad Condiciones de Confidencialidad Espacio de trabajo para los recursos que interactúan en el servicio, Acceso a Internet Requerimientos especificos para la Implementación Tiempo Aspectos relacionados con la Entrega Base: 80 horas/servicio Se entregarán documentos formales de la Propuesta, Reporte de Gestión y Soporte Confidencialidad de los datos internos del cliente( situación actual de tecnología, necesidades, datos de contacto, y demás información especificada por el cliente) Tabla 25. Ficha Técnica de Servicio. Gestión de proyectos, desarrollo e implementación Fuente: Elaboración propia 96 FICHA TÉCNICA DE SERVICIO ICN CONSULTING S.A.S Versión No 1 Elaborado por Ivette Chalela Naffah Nombre del Servicio Perfil de Cliente Nombre del Proceso al que pertenece Soporte y Mantenimiento Instituciones Educativas de Nive Básico y Medio Misional 1. Cargue de requerimientos Responsable del Proceso Gerente de Proyectos Procedimientos Asociados 2. Ejecución de casos 3.Revisión del Funcionamiento 4. Creación de Reportes de Funcionamiento 5. Generación de Mejoras y Optimización Objetivo del Servicio Acompañamiento al equipo del proyecto y cliente durante en la entrega, Implementación y postventa asegurando el buen funcionamiento de la Solución y el uso de la misma para apoyar al negocio a optimizar la eficiencia y productividad, y garantuzando la satisfación de los clientes. Descripción del Servicio Es un acompañamiento de inicio a final del proyecto, y post implementación que busca asegurar el buen funcionamiento de las soluciones y el uso por parte de los usuarios para garantizar el éxito del proyecto y la satisfacción del cliente Secuencia de Actividades El proceso comienza con visitas en sitio al cliene para chequeo del funcionamiento de la tecnología implementada, complementada con talleres de tecnología que se relizan a los usuarios con el fin de garantizar el uso de ls soluciones. El servicio de soporte consta con soporte telefonico 24X7. Finalmente se realiza una visita de chequeo en la cuales se detectan oportunidades de mejora y se asesora sobre optimización de procesos para garantizar el aprovechamieto del máximo potencial de la Solución. Requisitos Legales Contrato para prestación del servicio Documentos Asociados o Necesarios para el desarrollo del Servicio Reporte de Visitas a Cliente, Reporte de Status de Casos de Soporte, Reporte de funcionamiento de la solución y Documentación de proceso optimizado Requisitos Técnicos Espacio de trabajo para los recursos que interactúan en el servicio, Acceso a Internet Tiempo Requisitos de Oportunidad Base: 104 horas/servicio Condiciones de Confidencialidad Aspectos relacionados con la Entrega Se entregaráun reporte de ejecución de horas de soporte mensual Confidencialidad de los datos internos del cliente( situación actual de tecnología, necesidades, datos de contacto, y demás información especificada por el cliente) Tabla 26. Ficha Técnica de Servicio. Soporte y Mantenimiento Fuente: Elaboración propia 97 7.6. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Y ESTRATÉGICOS A continuación se presentan los macroprocesos de soporte y el estratégico, posteriormente se presentaran los misionales, que son la base fundamental de la empresa. Macroproceso de Soporte El macroproceso de soporte, es entendido como el conjunto de los procesos que no están directamente relacionados con la generación de los servicios propios de la función y la misión de la empresa, pero otorgan el soporte para que los Misionales y Estratégicos se desarrollen. En ICN Consulting, el macroproceso de soporte se divide en dos grupos dependiendo de la gestión que desempeñar en la organización; estas son la gestión financiera y la gestión administrativa, aspectos fundamentales para el desarrollo organizacional. El macroproceso de soporte es el que se describe a continuación: Gestión Financiera: Proceso Presupuesto. Este proceso tiene como objetivo considerar los planes futuros que permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten, al igual que asegurar la liquidez y la rentabilidad financiera de la empresa, coordinando todas las actividades para obtener ese fin. El presupuesto en ICN Consulting es un instrumento importante, es utilizado como medio de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en la organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las áreas. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo. Este proceso se realiza anual o semestralmente, dependiendo de la necesidad de la empresa, se establecieron dos tipos de presupuesto, el de egresos e ingresos. Proceso de Contabilidad. Este proceso tiene como objetivo generar información útil y oportuna para la toma de decisiones y controlar todas las operaciones financieras realizadas en la empresa. El proceso contable en ICN Consulting se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de la empresa con el fin de interpretar sus resultados. El proceso de contabilidad comienza con la recepción de los reportes de ingresos y de los egresos generados por la empresa, los cuales se causan en cada una de las cuentas correspondientes, para ser pasadas a la tesorería. Una vez las cuentas son enviadas a 98 tesorería, se procede a la actualización de las cuentas para realizar los respectivos pagos tributarios correspondientes a ese periodo, si aplica. Cuando ya se han causado las cuentas y se han contabilizado las respectivas obligaciones, se genera un reporte a gerencia para proceder a la verificación del cumplimiento del presupuesto proyectado y así garantizar el cumplimiento de metas y desarrollo de la organización. Proceso de Tesorería. Este proceso tiene como objetivo definir y ejecutar las estrategias necesarias para logra el recaudo oportuno y la adecuada cancelación de las obligaciones de la empresa mediante la optimización de los recursos humanos, técnicos y tecnológicos para un eficiente servicio al cliente. Dicho procesos comienza con la recepción de las cuentas suministradas por contabilidad, procediendo a la identificación de cada una de ellas dependiendo de la causal que corresponda. Luego se procede al pago de las erogaciones causada para ese periodo, hecho que ocurre aproximadamente a mediados de cada mes, mientras que a principio de este se comienza el recibo de los ingresos de cada periodo. De otra parte se procede al seguimiento o verificación de todos los ingresos reportados por contabilidad que efectivamente hayan ingresado a las cuentas de la empresa, para generar los reportes sobre los no recibidos, los cuales entraran al proceso de cartera y cobranza permitiendo así el cruce de las cuentas. Proceso de Cartera y Cobranza. Este proceso tiene como objetivo tramitar oportunamente toda la documentación, tanto de aclaración, revisión y de cobranza para reducir el periodo de la cartera. Este proceso se realiza mensualmente cuando se tienen los reportes producidos en tesorería, se comienza por la organización de los pagos por fecha de la más antigua a la más reciente, para comenzar el contacto con el respectivo cliente y llegar un acuerdo de pago y poder hacer efectivo dicho ingreso y poder cumplir con el presupuesto de ingresos proyectado por la empresa. Gestión Administrativa: Proceso de Archivo. Este proceso tiene como objetivo planear, manejar, organizar y controlar la documentación producida y recibida por la empresa, desde su origen hasta su destino final, con el fin de facilitar su utilización y conservación, dando soporte y contribuyendo al desarrollo de la gestión del área. Este proceso se realiza en todas las áreas de la organización, pues cada una de esta maneja su propis documentos. 99 Proceso de Gestión Humana. Este proceso tiene como objetivo asignar, integrar y optimizar el recurso humano, de la planta de personal, de acuerdo con criterios organizacionales, con la finalidad de desarrollar y aprovechar el talento humano. Este es el proceso que se encarga del manejo del personal en la organización. Macroproceso Estratégico Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección; sirviendo como medio para llegar y romper nuevos mercados. Proceso de Mercadeo. Este proceso tiene como objetivo planear y realizar la concepción, fijación de estrategias, basadas en el precio, promoción y distribución de ideas de los servicios de la empresa produciendo intercambios que satisfacen las necesidades del cliente y de la organización. La razón de ser de este proceso es investigar, crear e implementar, herramientas basadas en las necesidades del mercado bogotano inicialmente, con el fin de lograr una satisfacción real de las expectativas del cliente. Todo lo realizado en este procesos y los resultados que arroje todas las actividades, son reportadas y verificadas por el gerente, para en equipo poder desarrollarlas y terminar aplicando estrategias que beneficien tanto a las instituciones clientes, como a ICN Consulting. 7.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 7.7.1. Infraestructura ICN Consulting contará con una infraestructura virtual, lo que le permitirá ahorrar costos que implica una infraestructura física. Esta infraestructura virtual se compone de un repositorio central de información, una herramienta de colaboración que integra mensajería instantánea y voz IP. 100 7.7.2. Recursos Recursos Físicos: Un computador portátil con Licenciamiento OEM preinstalado, sistema operativo Windows 7 Home & Business para las gerencias. Se exigirá al consultor, ingeniero y técnico de soporte contar con un computador de las mismas características. Capital intelectual: Se define como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro56 Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. Para Euroforum el Capital Intelectual se compone de: Capital humano: Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía. Para ICN Consulting el capital humano está constituido por el knowhow del ingeniero de I&D, el consultor de tecnología y el técnico de soporte. Capital relacional: Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos, a la relación empresa-cliente y también a los procesos de organización, producción y comercialización del producto. Para ICN Consulting el capital relacional sería la base de datos de colegios privados de Bogotá, y las relaciones establecidas con un fabricante reconocido en el sector: Microsoft Colombia. Capital estructural: Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar todos aquellos intangibles cuyo valor para la empresa sea superior al valor material. Para ICN Consulting el capital estructural es constituido por los manuales de procesos, y las patentes de los desarrollos propios que están protegidos por los derechos de propiedad intelectual. 56 Euroforum. “Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelectual”, IUEE, San Lorenzo del Escorial (Madrid). 1998. 101 7.7.3. Ubicación Puesto que ICN Consulting no es una empresa manufacturera, y sus procesos son ejecutados en las oficinas de los clientes o de forma remota desde la locación de cada uno de los recursos, el tema de localización se convierte en poco relevante. Por ésta razón, la ubicación de ejecución será las oficinas de los clientes; y el domicilio de la empresa será el apartamento de la creadora del proyecto. 7.8. DETERMINACIÓN DE GASTOS OPERATIVOS ICN Consulting no tiene costos de operación, pues ninguno de los egresos puede inventariarse, razón por la cual sólo se obtienen sólo gastos asociados a la operación. Los gastos de operación de ICN Consulting están conformados por los pagos a los recursos que intervienen directamente en la prestación de servicios: Consultor, Ingeniero especialista y Técnico de Soporte. Para establecer estos gastos se determinaron los porcentajes de margen sobre el precio establecido para cada uno de estos recursos según el mercado (5.6.2.2. Precio). Para el consultor e ingeniero se estableció un porcentaje de gastos del 50%, y para el técnico del 20%. A partir de esto, y las proyecciones de ventas, se obtiene el gasto por recurso por servicio para los cinco años de proyección. Al final se obtiene un margen de contribución de 43%. (Ver Tabla 27) 102 IPC 2,4% Año1 Gastos de operación % Gasto del personal Consultor e Ingeniero 50% % Gasto del personal Técnico 80% 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS Consultor $ 520.000 $ Ingeniero Especialista $ 1.200.000 $ Técnico de Soporte $ 640.000 $ Total $ 2.360.000 $ 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación GESTION DOCUMENTAL Consultor $ 520.000 $ Ingeniero Especialista $ 1.400.000 $ Técnico de Soporte $ 256.000 $ Total $ 2.176.000 $ 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS Consultor $ 520.000 $ Ingeniero Especialista $ 320.000 $ Técnico de Soporte $ 1.280.000 $ Total $ 2.120.000 $ 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento GESTION DOCUMENTAL Consultor $ 520.000 $ Ingeniero Especialista $ 320.000 $ Técnico de Soporte $ 1.280.000 $ Total $ 2.120.000 $ 1. Servicios de diagnóstico y análisis Gasto estimado $ Número de servicios Gasto operacional variable $ 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación Gasto estimado $ Número de servicios Gasto operacional variable $ 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento Gasto estimado $ Número de servicios Gasto operacional variable $ 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento Gasto estimado $ Número de servicios Gasto operacional variable $ Total Gasto operacional Variable $ 2,8% Año 2 3,2% Año3 50% 80% 3,3% Año 4 50% 80% Año 5 50% 80% 50% 80% 532.480 1.228.800 655.360 2.416.640 $ $ $ $ 547.389 1.263.206 673.710 2.484.306 $ $ $ $ 564.906 1.303.629 695.269 2.563.804 $ $ $ $ 583.378 1.346.258 718.004 2.647.640 532.480 1.433.600 262.144 2.228.224 $ $ $ $ 547.389 1.473.741 269.484 2.290.614 $ $ $ $ 564.906 1.520.901 278.108 2.363.914 $ $ $ $ 583.378 1.570.634 287.202 2.441.214 532.480 327.680 1.310.720 2.170.880 $ $ $ $ 547.389 336.855 1.347.420 2.231.665 $ $ $ $ 564.906 347.634 1.390.538 2.303.078 $ $ $ $ 583.378 359.002 1.436.008 2.378.389 532.480 327.680 1.310.720 2.170.880 $ $ $ $ 545.260 336.855 1.347.420 2.229.535 $ $ $ $ 560.527 347.634 1.390.538 2.298.699 $ $ $ $ 578.464 359.002 1.436.008 2.373.474 2.360.000 $ 5 12.460.800 $ 2.416.640 $ 10 24.843.059 $ 2.484.306 $ 12 30.904.766 $ 2.563.804 $ 14 37.123.878 $ 2.647.640 16 43.209.486 2.176.000 $ 8 17.233.920 $ 2.228.224 $ 15 34.359.214 $ 2.290.614 $ 19 42.742.862 $ 2.363.914 $ 22 51.344.211 $ 2.441.214 24 59.760.917 2.120.000 $ 5 10.074.240 $ 2.170.880 $ 9 20.084.982 $ 2.231.665 $ 11 24.985.717 $ 2.303.078 $ 13 30.013.711 $ 2.378.389 15 34.933.771 2.120.000 $ 7 15.111.360 $ 54.880.320 $ 2.170.880 $ 14 30.127.473 $ 109.414.728 $ 2.229.535 $ 2.298.699 $ 17 20 37.442.806 $ 44.934.964 $ 136.076.151 $ 163.416.764 $ 2.373.474 22 52.292.376 190.196.550 Tabla 27. Determinación de Gastos Operativos Fuente: Elaboración propia 103 8. EVALUACIÓN LEGAL Y SOCIAL 8.1. ASPECTOS LEGALES 8.1.1. Empresarial Para la constitución ICN Consulting, dadas las características de la empresa se escogió iniciar como Persona Natural. Puesto que según asesoría recibida por la cámara de comercio de Bogotá y el programa Bogotá Emprende, “para un emprendedor es la opción ideal, ya que no tendrá que desplegar estructuras jurídicas ni de administración complejas y responderá con su patrimonio ante cualquier acción realizada”57. ICN Consulting (Ivette Chalela Naffah) será persona Natural durante 6 meses con el fin de iniciar operación asumiendo menores gastos asociados e ir incorporándose en el mercado, y después de este tiempo se formalizará como una S.A.S, con las siguientes características: El 5 de diciembre de 2008, fue expedida la Ley 1258 por medio de la cual se introdujo en la legislación colombiana un nuevo modelo societario denominado Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S); Este tipo de sociedad tiene características particulares que le facilitan la realización de ciertos negocios a quienes pueden aprovecharlas. La versatilidad del modelo permite una clara facilidad de adaptación a los diferentes escenarios empresariales. Concepto de empresa de Sociedad por Acciones Simplificada: “Se constituye mediante documento privado ante Cámara de Comercio o Escritura Pública ante Notario con uno o más accionistas quienes responden hasta por el monto del capital que han suministrado a la sociedad. Se debe definir en el documento privado de constitución el nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas; el domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan, así como el capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse. La estructura orgánica de la sociedad, su administración y el funcionamiento de sus órganos pueden ser determinados libremente por los accionistas, quienes solamente se encuentran obligados a designar un representante legal de la compañía. Su razón social 57 Tomado de http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx#Simplificada. Marzo 2011. 104 será la denominación que definan sus accionistas pero seguido de las siglas "sociedad por acciones simplificada”; o de las letras S.A.S”58 Las características por las cuales ICN Consulting escoge este tipo de constitución son: Tipo societario autónomo; puede constituirse por una o varias personas Naturaleza Comercial Es una sociedad de capitales Considerable autonomía contractual Los accionistas responden hasta el monto de sus aportes Estructura de gobierno flexible Estructura de capitalización flexible Simplificación de los trámites de constitución Para dar cumplimento la ley se establecen los requisitos de formación. La Persona Natural se creará mediante documento escrito en el cual se expresará: Nombre, Documento de identidad y domicilio del accionista Razón social seguida de las palabras: sociedad por acciones simplificada o S.A.S Domicilio principal Enunciación de actividades principales. Se puede establecer que la sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil lícita Capital Inicial Lo dicho anteriormente se corrobora al observar los documentos de constitución y matrícula mercantil de dicha empresa (Ver anexo 12). Clasificación de la empresa por actividad económica (CIIU) Se establecen dos actividades principales según la clasificación de la empresa por actividad económica: K722000 Consultores en programas de informática, elaboración y suministro de programas de informática K722001 Servicios de programas de cómputo especializados. Tabla 28. Códigos CIIU Fuente: Cámara de comercio 58 Tomado de http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx#Simplificada. Marzo 2011. 105 Selección de marca Para establecer la marca se puede verificar que el nombre o expresión que tiene planeado no se encuentre registrado en la misma de clase. Para esto se ingresan los datos de nombre o expresión de la marca y la clase que va a distinguir los productos o los servicios a proteger, en el formulario dispuesto en la página de la cámara de comercio59. En el resultado de la búsqueda debe aparecer como no registrada la marca Después de seguir los pasos requeridos para la formalización de la marca, se establece el nombre de la empresa ICN Consulting. Registros en Todas las Entidades respectivas Los costos para la formalización de ICN Consulting, teniendo en cuenta que será una Sociedad por Acciones Simplificada, con un capital inicial de $25.000.000 pesos en la ciudad de Bogotá, serían los siguientes: DERECHO MATRICULA INSCRIPCIÓN MERCANTIL DE LIBROS Y DOCUMENTOS CÁMARA DE COMERCIO TOTAL BOGOTÁ $243.000 $ 3.700,00 $ 246.700,00 Tabla 29. Gastos de constitución ICN Consulting Fuente: Elaboración propia OBLIGACIONES TRIBUTARIAS La operación de esta nueva empresa generará obligaciones tributarias. Estos impuestos incluyen el impuesto a la renta, el IVA y el ICA. A continuación se hará una pequeña exposición de cada uno de estos tributos. Impuesto a la renta60. El impuesto sobre la renta grava todos los ingresos que obtenga un contribuyente (ya sea persona natural o jurídica) en el año, que sean susceptibles de producir incremento neto del patrimonio en el momento de su percepción, siempre que no 59 Tomado de http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Marca.aspx. Marzo 2011. DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DE COLOMBIA, DIAN. Generalidades Impuesto sobre la renta [en línea]. [citado el 4 de septiembre de 2008] Disponible en http://www.dian.gov.co/dian/15servicios.nsf/pages/Impuestos_internos?opendocument. 60 106 hayan sido expresamente exceptuados, y considerando los costos y gastos en que se incurre para producirlos. El impuesto sobre la renta es un impuesto de orden nacional, directo y de período. Es de orden nacional, porque tiene cobertura en todo el país y su recaudo está a cargo de la nación. Es directo, porque grava los rendimientos a las rentas del sujeto que responde por su pago ante el Estado. Finalmente, es de período, como quiera que tiene en cuenta los resultados económicos del sujeto durante un período determinado, en consecuencia, para su cuantificación se requiere establecer la utilidad (renta) generada por el desarrollo de actividades durante un año, enero a diciembre. Según el artículo 12 de la Ley 1111 del 27 de diciembre de 2006, la tarifa única sobre la renta gravable es del 33%. Impuesto al valor agregado61. El IVA, Impuesto al Valor Agregado, es un impuesto a la venta de bienes de consumo, y tiene las siguientes características: El IVA se cobra como un porcentaje del valor de una mercancía o servicio y los consumidores deben pagarlo al momento de comprar la mercancía o servicio. Es un impuesto indirecto. Se suelen llamar impuestos indirectos a aquellos impuestos que se imponen a los bienes y servicios y no a las personas directamente. Es un impuesto regresivo. Los impuestos regresivos son aquellos que se cobran a todos por igual, sin importar la capacidad económica de una persona. En la actualidad existen varias tarifas vigentes según la clase de bien o servicio. Para el proyecto, al ser una empresa de servicios, la tarifa es del 16%. Impuesto de industria y comercio, tableros y avisos 62. El impuesto de industria y comercio es un gravamen de carácter municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se realiza en Bogotá en forma ocasional o permanente, con o sin establecimientos. 61 BIBLIOTECA LUIS ANGEL ARANGO. ¿Qué es el IVA?, 2008. Disponible en http://www.lablaa.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo101.htm 62 SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL DE BOGOTA. Impuesto de industria y comercio, tableros y avisos. 2008. Disponible en: http://www.shd.gov.co/portal/page?_pageid=237,3573620&_dad=portal&_schema=PORTAL 107 Son responsables del impuesto de industria y comercio la persona natural o jurídica o la sociedad de hecho, que realice el hecho generador de la obligación tributaria, consistente en el ejercicio de actividades industriales, comerciales o de servicios en la jurisdicción del Distrito Capital. Por el tipo de negocio al que se dedicará la nueva empresa, se deberán tener en cuenta las tarifas vigentes definidas por la Secretaría de Hacienda Distrital de Bogotá para las actividades de servicios. Como la actividad particular de la empresa no es mencionada de manera explícita en la tabla anterior, la tarifa que aplica para este tipo de servicios es de 9.66 por mil, que corresponde a la clasificación Demás actividades de servicios. 8.1.2. Laboral Es muy importante definir el tipo de contrato se firmará para las diferentes posiciones, y qué derechos y obligaciones se generan de este. Inicialmente ICN Consulting contrata bajo la modalidad de prestación de servicios a los cargos de Ingeniero, Consultor y Técnico de Soporte por cumplimiento de objetivos por proyecto, mientras que la empresa comienza a generar mayor capital y de ser necesario cambiar el tipo de contrato, a contrato laboral a término fijo inicialmente, mientras que se evalúa el desempeño de estas personas. En los contratos realizados, se pactan las condiciones de trabajo. Contrato por prestación de servicios profesionales independientes63. El contrato de prestación de servicios se celebra cuando se requiere que una persona (natural o jurídica) posea conocimientos especializados en un área determinada. Se refiere a la ejecución de actividades basadas en la experiencia, capacitación y formación profesional de una persona en determinada materia y tiene las siguientes características: El contratista tiene autonomía e independencia desde el punto de vista técnico y científico. La vigencia del contrato es por el tiempo justo para ejecutar un objeto específico. Los derechos derivados de la subordinación y del contrato de trabajo en general no son reconocidos. El contratista debe realizar sus aportes a los sistemas generales de Salud y Pensión, siguiendo las regulaciones establecidas en cuanto a las bases de cotización. El contratista que manifiesta la intención de afiliarse al sistema general de Riesgos Profesionales debe hacerlo a través del contratante. Esto exige como prerrequisito la afiliación a los sistemas general de salud y pensión. 63 LEGIS S.A. Así se contrata por prestación de servicios u honorarios. 2008. Disponible en http://www.formasminerva.com/BancoConocimiento/A/asi_se_contrata_por_prestacion_de_servicios_u_h onorarios/asi_se_contrata_por_prestacion_de_servicios_u_honorarios.asp?CodIdioma=ESP 108 8.2. IMPACTO SOCIAL Para tener una verdadera evaluación social, es necesario determinar cuáles son los actores que intervienen directa o indirectamente en la conformación de ICN Consulting de tal forma que se reconozcan los derechos de los grupos de interés y promoverán la consolidación de sinergias, con miras a fomentar la creación de riqueza, empleo e incrementar la competitividad. Basado en la premisa anterior en ICN Consulting se definieron los siguientes grupos de interés, y se determinó el grado de impacto que sobre cada uno de ellos tiene. Los clientes = Alto La sociedad = Alto El estado = Medio Los clientes: Para generar impactos alto sobre nuestros clientes, realizaremos acompañamientos iníciales de identificación de sus necesidades y la priorización de estas, de tal forma que la inversión que realizaran en tecnología se vea representada en una mayor competitividad al contar herramientas que mejoren la calidad de los procesos educativos, servicios a estudiantes y padres de familia, la colaboración entre la comunidad educativa, productividad y seguridad de la información. La Sociedad: Ante la sociedad es la creación de empresa, lo cual se ve reflejado en la creación de empleo y la activación de la economía del país, elevando los niveles de satisfacción no solo de necesidades básicas sino también en niveles de crecimientos social, tales como: bienestar. Además se genera un alto impacto al crear mayores capacidades a nivel educativo a través de la implementación y el uso de la tecnología y finalmente, se está generando transferencia de conocimiento. El estado: Con la creación de la empresa y los beneficios anteriormente descritos con nuestros clientes desde el punto de vista financiero, como son la liquidez y rentabilidad se darán mayores tributos como fuente de ingresos para el estado. Esto se evidencia como un impacto medio, ya que no solo depende de ICN Consulting, sino de todas las empresas que existen en el mercado para catalogarse como impacto alto. 109 9. ESTUDIO FINANCIERO 9.1. PROYECCIÓN DE VENTAS Las ventas proyectadas se establecen de acuerdo al mercado (5.8. Proyecciones de ventas). Se realiza el análisis de cuentas por cobrar teniendo en cuenta las política de pago establecidas en el establecimiento del precio en el estudio de mercado (Anticipo 30% y rotación de cartera 60 días). Obteniendo el total de cuentas por cobrar para los 5 años de análisis, y a partir de éste, los ingresos en efectivo con los que contará ICN Consulting. (Ver Tabla 30) IPC 2,4% Año1 2,8% Año 2 Año3 3,2% Año 4 3,3% Año 5 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS Precio estimado por proyecto $ Número de servicios Ventas Proyectadas Servicio 4.240.000 $ 5 $ 22.387.200 $ 4.341.760 $ $ $ 85.397.840 $ 11.278.960 $ 60 30% 12 44.633.293 $ 14 4.756.777 16 66.697.136 $ 77.630.602 4.379.116 $ 19 81.714.296 $ 4.519.247 $ 22 98.158.050 $ 4.667.027 24 114.248.811 3.452.764 $ 11 38.657.148 $ 3.563.253 $ 13 46.436.308 $ 3.679.771 15 54.048.476 3.448.504 $ 17 57.914.182 $ 3.554.494 $ 20 69.483.256 $ 3.669.942 22 80.856.154 $ $ 1.052.672,00 $ 1.086.357,50 $ 5 5 19 22 6% 6% 5.892.857,86 $ 7.078.705,50 $ 239.702.299 $ 287.853.456 $ 1.121.881,39 5 24 6% 8.239.096,96 335.023.140 181.536.375 $ 22.486.828 $ 60 30% 234.223.859 $ 282.235.821 $ 27.965.268 $ 33.582.903 $ 60 60 30% 30% 329.520.010 39.086.033 60 30% $ $ $ $ $ $ $ Tabla 30. Ingresos ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 110 4.606.156 $ 55.523.816 $ 1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación GESTION DOCUMENTAL Precio estimado por proyecto $ 4.160.000 $ 4.259.840 Número de servicios 8 15 Ventas Proyectadas Servicio $ 32.947.200 $ 65.686.733 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS Precio estimado por proyecto $ 3.280.000 $ 3.358.720 Número de servicios 5 9 Ventas Proyectadas Servicio $ 15.586.560 $ 31.074.877 2. Servicios de Soporte y Mantenimiento GESTION DOCUMENTAL Precio mínimo por proyecto $ 3.280.000 $ 3.358.720 Número de servicios 7 14 Ventas Proyectadas Servicio $ 23.379.840 $ 46.612.316 1. Margen sobre producto Sharepoint-GESTION DOCUMENTAL Costo aproximado Sharepoint $ 1.000.000,00 $ 1.024.000,00 Cantidad de producto promedio 5 5 Número de clientes 8 15 Margen 6% 6% Total Otros ingresos $ 2.376.000,00 $ 4.737.024,00 Total ventas proyectadas $ 96.676.800 $ 192.744.243 Ingresos en Efectivo Cuentas por cobrar Rotación de la cartera Anticipo 4.463.329 $ 10 9.2. GASTOS OPERATIVOS Los gastos operativos fueron estimados el estudio técnico. Ver Tabla 23. Adicionalmente se establecen los gastos asociados a la nómina del Gerente de Gestión de Proyectos, el cuál es el único gasto fijo de operación. Este se establece teniendo en cuenta los salarios fijados en la Planeación Estratégica (Ver Tabla 18) y la dedicación establecida para cubrir esta gerencia por parte de la emprendedora, que corresponde al 50%.(Ver Tabla 19). Con esto se obtiene el gasto operativo fijo que se presenta en la Tabla 31. Gasto Operativo Fijo Sueldo Gerente de Proyectos Dedicación Salario Básico Total Factor Prestacional Salario Efectivo $ $ $ $ 27.600.000 50% 13.800.000 7.176.000 20.976.000 $ $ $ $ 28.262.400 50% 14.131.200 7.348.224 21.479.424 $ $ $ $ 29.053.747 50% 14.526.874 7.553.974 22.080.848 $ $ $ $ 29.983.467 50% 14.991.734 7.795.701 22.787.435 $ $ $ $ 30.963.926 50% 15.481.963 8.050.621 23.532.584 Tabla 31. Gasto Operativo Fijo Fuente: Elaboración Propia 9.3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS Para obtener los gastos totales de administración y ventas (Ver Tabla 28) se toma la nómina correspondiente a la Gerencia General, Gerencia de Gestión de proyectos, Gerencia Administrativa y financiera, y Gerencia Comercial según se definió en el nivel salarial establecido en el estudio estratégico (Ver Tabla 18) y debido a que la gerente general y emprendedora, cumplirá con las funciones de las gerencias de primer nivel durante los 5 primeros años, se estableció un porcentaje de dedicación detallado en el estudio estratégico (Ver tabla 19), el cual permite determinar los gastos totales en salarios administrativos y de ventas. Adicionalmente se tienen en cuenta la nómina del asesor contable (Ver detalle Tabla 18), un valor colchón ($1.000.000) correspondiente a otros gastos administrativos. Se establece el valor del impuesto ICA. Gastos de representación que corresponden a encuentros de la gerencia con clientes y gastos asociados a reuniones laborales ($4.800.000). Otros gastos administrativos para cubrir arriendo y servicios de la locación de trabajo. Se toman los gastos de comunicación, determinados en la estrategia de comunicación, en el estudio de mercado (Ver Tabla 12). Y finalmente, se establece un 2% anual para cubrir las pólizas de cumplimiento de los acuerdos establecidos en las alianzas estratégicas con proveedores. 111 IPC 2,4% Año1 Gastos Administrativos y de Ventas Sueldo Gerente General Dedicación Salario Básico Total Factor Prestacional Sueldo Asistente Administrativa Dedicación Salario Básico Total Factor Prestacional Salario Efectivo Sueldo Administrativo y Financiero Dedicación Salario Básico Total Factor Prestacional Salario Efectivo Sueldo Comercial Dedicación Salario Básico Total Factor Prestacional Salario Efectivo Total Salario Adm. Y Financiero Honorarios Contador Gastos generales de administración ICA Gastos de Comunicación Pagina Web Hosting Mantenimiento Llamadas Telefonicas locales/ Cargo Básico Participación Eventos Agremiaciones Total Gastos de comunicación Gasto de representación Gastos Administrativos Adicionales Arriendo Servicios Porcentaje Pólizas Total pago Pólizas Gastos Administrativos y ventas Totales $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 2,8% Año 2 42.000.000 10% 4.200.000 2.184.000 12.000.000 0% 6.384.000 24.000.000 15% 3.600.000 1.872.000 5.472.000 2.000.000 25% 500.000 260.000 760.000 12.616.000 3.600.000 1.000.000 933.898 $ 3.750.000 550.000 3.200.000 420.000 4.170.000 3.000.000 1.680.000 1.200.000 480.000 2% 1.933.536 28.933.434 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 3,2% Año3 43.008.000 10% 4.300.800 2.236.416 12.288.000 100% 12.288.000 6.389.760 25.214.976 24.576.000 15% 3.686.400 1.916.928 5.603.328 2.048.000 25% 512.000 266.240 778.240 31.596.544 3.686.400 1.024.000 1.861.909 $ 3.840.000 563.200 3.276.800 430.080 5.000.000 9.270.080 3.072.000 1.720.320 1.228.800 491.520 2% 3.854.885 56.086.138 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 3,3% Año 4 44.212.224 10% 4.421.222 2.299.036 12.632.064 100% 12.632.064 6.568.673 25.920.995 25.264.128 15% 3.789.619 1.970.602 5.760.221 2.105.344 25% 526.336 273.695 800.031 32.481.247 3.789.619 1.052.672 2.315.524 $ 3.947.520 578.970 3.368.550 442.122 10.000.000 14.389.642 3.158.016 1.761.608 1.258.291 503.316 2% 4.794.046 63.742.375 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Año 5 45.627.015 10% 4.562.702 2.372.605 13.036.290 100% 13.036.290 6.778.871 26.750.467 26.072.580 15% 3.910.887 2.033.661 5.898.466 2.155.872 25% 538.968 280.263 819.231 33.468.165 3.910.887 1.086.358 2.780.664 $ 4.073.841 597.497 3.476.344 456.270 10.000.000 14.530.111 3.233.808 1.803.886 1.288.490 515.396 2% 5.757.069 66.570.949 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 47.119.019 10% 4.711.902 2.450.189 13.462.577 100% 13.462.577 7.000.540 27.625.207 26.925.153 15% 4.038.773 2.100.162 6.063.624 2.216.237 25% 554.059 288.111 842.170 34.531.001 4.038.773 1.121.881 3.236.324 4.207.055 617.035 3.590.020 471.190 10.000.000 14.678.245 3.324.355 1.847.180 1.319.414 527.766 2% 6.700.463 69.478.222 Tabla 32. Gastos Administrativos y de Ventas Fuente: Elaboración Propia 9.4. INVERSIONES La inversión inicial total es de $25.000.000, constituido por los activos corrientes, que corresponden al disponible en caja para el año 0, los activos fijos, que corresponden a un computador portátil para la Gerencia valorado con precios del mercado. Los activos diferidos corresponden a los gastos de constitución y la página web, y finalmente los activos intangibles que corresponden a los asociados al desarrollo, calculado como 2 meses de nómina total. (Ver tabla 33) 112 Año 0 $ 25.000.000 $ 8.594.333 $ 8.594.333 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 4.087.000 $ 337.000 $ 3.750.000 $ 10.318.667 $ 10.318.667 INVERSIONES Activos corrientes Disponibles Activos Fijos Hardware Activos Diferidos Gastos de constitución Página Web Activos Intangibles Desarrollo Tabla 33. Inversiones ICN Consulting Fuente: Elaboración Propia La fuente de inversión es directamente la emprendedora del proyecto, no se tendrán en cuenta fuentes de financiación. 9.5. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO Con base en las estimación de los ingresos proyectados, los gastos asociados proyectados, y los gastos administrativos y de ventas, además de los gastos por depreciación de los activos fijos de acuerdo con la aplicación de las normas contables y tributarias de la vida útil de cada uno de ellos y al método de línea recta sin valor de salvamento, y la amortización correspondiente a los activos diferidos e intangibles, con el método de línea recta, se determinó la utilidad antes de impuesto proyectada a la cual se le aplica una tasas de impuesto del 33% dando como resultado la utilidad neta en una proyección a cinco años, éste resultado es razonable si se tiene en cuenta que se está entrando al mercado y en aplicación de las estrategias de mercado que es llegar con la calidad y precios razonables competitivos. (Ver tabla 34) Año 0 Ingresos Gastos operacionales Gastos Administrativos y de Ventas Depreciaciones Amortizaciones Utilidad operacional Otros ingresos Otros egresos Utilidad antes de Impuesto Impuesto Utilidad Neta Año 1 $ 96.676.800 $ 54.880.320 $ 28.933.434 $ 666.667 $ 4.801.889 $ 7.394.491 $0 $0 $ 7.394.491 $ 2.440.182 $ 4.954.309 Reserva Legal Año 2 $ 192.744.243 $ 109.414.728 $ 56.086.138 $ 666.667 $ 4.801.889 $ 21.774.822 $0 $0 $ 21.774.822 $ 7.185.691 $ 14.589.130 $ 1.458.913 Año 3 Año 4 $ 239.702.299 $ 287.853.456 $ 136.076.151 $ 163.416.764 $ 63.742.375 $ 66.570.949 $ 666.667 $0 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 37.616.477 $ 56.265.114 $0 $0 $0 $0 $ 37.616.477 $ 56.265.114 $ 12.413.437 $ 18.567.488 $ 25.203.039 $ 37.697.626 $ 2.520.304 Tabla 34. Estado de Resultados ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 113 $ 3.769.763 Año 5 $ 335.023.140 $ 190.196.550 $ 69.478.222 $0 $ 533.543 $ 74.814.825 $0 $0 $ 74.814.825 $ 24.688.892 $ 50.125.933 $ 5.012.593 9.6. BALANCE GENERAL PROYECTADO Aplicando los principios contables se elaboró el Balance General proyectado, donde se evidencia que la empresa en el tiempo tendrá una solidez desde el punto de vista de rentabilidad y flujos de caja, lo anterior se da por las siguientes razones: Sus activos de acuerdo a la austeridad en las inversiones que son las estrictamente requeridas, hace que las utilidades que también son mínimas generan una rentabilidad del mismo, es decir no existe activos improductivos en la empresa. Las cuentas por cobrar se definieron a un periodo de treinta (60) días, lo que genera un capital de trabajo razonable, y los gastos de operación asociado se pagaran dentro del mes de la operación dejando los gastos de operación por el mes siguiente. No existen inventarios por la misma naturaleza de la empresa, haciendo que el capital de trabajo solo corresponda a las cuentas por cobrar y a los saldos de caja que se incrementan durante todo el tiempo proyectado, porque por política de distribución de utilidades, solo se harán a partir del 6 año de operación, haciendo que ellas sean recapitalizas en la operación de la empresa. (Ver Tabla 35) ACTIVOS Activos corrientes Disponibles Cuentas x Cobrar Inventarios Activos Fijos Hardware Depreciacion Acumulada Activos Diferidos Gastos de constitución Página Web Activos Intangibles Desarrollo PASIVOS Pasivo corrientes Obligaciones financieras corrientes Provedores Obligaciones laborales Obligaciones fiscales Impuesto de renta ICA Pasivos a Largo Plazo Obligaciones Financieras a largo plazo PATRIMONIO Capital Reserva Legal Utilidad del ejercicio Utilidad del ejercicio años anteriores Año 0 $ 25.000.000 $ 8.594.333 $ 8.594.333 $ 4.087.000 $ 337.000 $ 3.750.000 $ 10.318.667 $ 10.318.667 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Año 1 $ 34.612.807 $ 23.675.696 $ 12.396.736 $ 11.278.960 $0 $ 1.333.333 $ 2.000.000 $ 666.667 $ 2.724.667 $ 224.667 $ 2.500.000 $ 6.879.111 $ 6.879.111 $ 4.658.498 $ 4.658.498 $0 $0 $ 2.062.667 $ 2.595.832 $ 2.440.182 $ 155.650 $0 $0 Año 2 $ 54.151.619 $ 48.683.064 $ 26.196.235 $ 22.486.828 $0 $ 666.667 $ 2.000.000 $ 1.333.333 $ 1.362.333 $ 112.333 $ 1.250.000 $ 3.439.556 $ 3.439.556 $ 9.608.180 $ 9.608.180 $0 $0 $ 2.112.171 $ 7.496.009 $ 7.185.691 $ 310.318 $0 $0 Año 3 Año 4 $ 84.717.148 $ 128.715.437 $ 81.515.889 $ 127.114.807 $ 53.550.621 $ 93.531.904 $ 27.965.268 $ 33.582.903 $0 $0 $0 $0 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.666.667 $ 908.222 $ 454.111 $ 74.889 $ 37.444 $ 833.333 $ 416.667 $ 2.293.037 $ 1.146.519 $ 2.293.037 $ 1.146.519 $ 14.970.669 $ 21.271.332 $ 14.970.669 $ 21.271.332 $0 $0 $0 $0 $ 2.171.311 $ 2.240.400 $ 12.799.358 $ 19.030.932 $ 12.413.437 $ 18.567.488 $ 385.921 $ 463.444 $0 $0 $0 $0 Año 5 $ 185.111.742 $ 184.044.656 $ 144.958.623 $ 39.086.033 $0 $0 $ 2.000.000 $ 3.333.333 $ 302.741 $ 24.963 $ 277.778 $ 764.346 $ 764.346 $ 27.541.705 $ 27.541.705 $0 $0 $ 2.313.425 $ 25.228.279 $ 24.688.892 $ 539.387 $0 $0 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $0 $0 $0 $ 29.954.309 $ 25.000.000 $0 $ 4.954.309 $0 $ 44.543.439 $ 25.000.000 $ 1.458.913 $ 13.130.217 $ 4.954.309 $ 69.746.479 $ 107.444.105 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 3.979.217 $ 7.748.980 $ 22.682.735 $ 33.927.864 $ 18.084.526 $ 40.767.262 $ 157.570.037 $ 25.000.000 $ 12.761.573 $ 45.113.339 $ 74.695.125 $0 $ 2.000.000 $ 2.000.000 Tabla 35. Balance General ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 114 9.7. FLUJO DE CAJA (EFECTIVO) Se elaboró el flujo de caja proyectado, cuyo cálculo se inicia con la Utilidad Neta de Estado de Resultado proyectado a la que se le suman todo los conceptos por gastos que no son erogables tales como las depreciaciones, amortizaciones, impuestos e interés causados y no pagados además de los recaudos y cuentas por pagar, y se restan los conceptos que representan salidas de caja tales como cuentas por pagar, amortización de pasivos, inversiones en activos y el pago de intereses e impuestos, obteniendo los flujos de caja disponibles. Para el flujo de caja se estableció un saldo mínimo que corresponde aproximadamente a una quincena de la nómina, este valor es de contingencia. Año 0 Operación Ingresos Ingresos Egresos Nómina operativa Gastos de transporte operativo Nómina administrativa, financiera y de ventas Honorarios Contador Gastos generales de administración ICA Telemercadeo Página web Participación en Eventos Gastos de representación Arriendos y servicios Pólizas Impuestos de renta Inversion Egresos Hardware Gastos de constitución Página Web Desarrollo Financiacion Ingresos Aportes accionistas Desembolso del credito Egresos Abono a Capital Intereses Dividendos Saldo del periodo Saldo acumulado $0 $0 $0 $0 -$ 16.405.667 $ 16.405.667 $ 2.000.000 $ 337.000 $ 3.750.000 $ 10.318.667 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $0 $0 $0 $0 $0 $ 8.594.333 $ 8.594.333 Año 1 $ 3.802.402 $ 85.397.840 $ 85.397.840 $ 81.595.438 $ 53.592.320 $0 $ 11.841.333 $ 3.600.000 $ 1.000.000 $ 778.248 $ 420.000 $ 3.750.000 $0 $ 3.000.000 $ 1.680.000 $ 1.933.536 $0 $0 $0 $0 Año 2 $ 13.799.500 $ 181.536.375 $ 181.536.375 $ 167.736.875 $ 109.383.816 $0 $ 31.577.952 $ 3.686.400 $ 1.024.000 $ 1.707.241 $ 430.080 $ 3.840.000 $ 5.000.000 $ 3.072.000 $ 1.720.320 $ 3.854.885 $ 2.440.182 $0 $0 $0 Año 3 $ 27.354.385 $ 234.223.859 $ 234.223.859 $ 206.869.474 $ 136.039.222 $0 $ 32.459.036 $ 3.789.619 $ 1.052.672 $ 2.239.922 $ 442.122 $ 3.947.520 $ 10.000.000 $ 3.158.016 $ 1.761.608 $ 4.794.046 $ 7.185.691 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $ 3.802.402 $ 12.396.736 $ 13.799.500 $ 26.196.235 $ 27.354.385 $ 53.550.621 Tabla 36. Flujo de Caja (Efectivo) ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 115 Año 4 $ 39.981.283 $ 282.235.821 $ 282.235.821 $ 242.254.537 $ 163.373.377 $0 $ 33.442.463 $ 3.910.887 $ 1.086.358 $ 2.703.141 $ 456.270 $ 4.073.841 $ 10.000.000 $ 3.233.808 $ 1.803.886 $ 5.757.069 $ 12.413.437 $0 $0 $0 Año 5 $ 51.426.719 $ 329.520.010 $ 329.520.010 $ 278.093.292 $ 190.150.796 $0 $ 34.503.731 $ 4.038.773 $ 1.121.881 $ 3.160.380 $ 471.190 $ 4.207.055 $ 10.000.000 $ 3.324.355 $ 1.847.180 $ 6.700.463 $ 18.567.488 $0 $0 $0 $ 39.981.283 $ 93.531.904 $ 51.426.719 $ 144.958.623 9.8. EVALUACIÓN DE VIABILIDAD ECONÓMICA Para la determinación de la viabilidad financiera del proyecto se ha utilizó el flujo de caja descontado, es decir, a partir de la utilidad operacional se ha establecido el flujo de caja libre del proyecto y a este se le ha determinado el valor presente neto y la rentabilidad. El flujo de caja libre refleja los ingresos y egresos operativos y la inversión requerida por el proyecto. De acuerdo a las condiciones del mercado actuales y teniendo en cuenta una prima de riesgo, se definió una expectativa del costo de oportunidad del 25% para el emprendedor. Año 0 Utilidad Operacional Impuesto Op Utilidad Op * (1-Tx) Depreciaciones Amortizaciones Variación en el CT Inversión en CT Inversión en AF;Dif:Intang Valor residual FCL Costo de oportunidad VPN Rentabilidad Costo/Beneficio $ $ - $ $ $ $ $ $ $ Año 1 $ 7.394.491 7.394.491 666.667 4.801.889 6.620.462 $ $ $ $ $ Año 2 $ 21.774.822 7.185.691 14.589.130 666.667 4.801.889 6.258.187 $ $ $ $ $ Año 3 $ 37.616.477 12.413.437 25.203.039 666.667 1.600.630 115.950 $ $ $ $ $ Año 4 $ 56.265.114 18.567.488 37.697.626 1.600.630 (683.028) $ $ $ $ $ Año 5 $ 74.814.825 24.688.892 50.125.933 533.543 (767.243) 8.594.333 16.405.667 $ -$ 25.000.000 25,00% 42.658.070 29,55% 1,22 $ 6.242.584 $ 13.799.500 $ 27.354.385 $ 39.981.283 20.138.662 $ 71.565.380 Tabla 37. Evaluación de viabilidad económica Fuente: Elaboración propia En un análisis a cinco años, la rentabilidad del proyecto es del 29,55%, la cual es superior a la expectativa de costo de oportunidad establecida por la emprendedora, del 25%, así mismo, el valor presente neto, es de $42.658.070, lo que demuestra la viabilidad financiera del proyecto. Igualmente el resultado de la relación costo beneficio es 1,22, la cual al ser superior a 1, establece la factibilidad del proyecto. 9.9. PUNTO DE REPAGO Se establece el período de repago, el cual es de 2,41 años. (Ver tabla 38). FCL Flujo de caja Actualizado Flujo caja Acumulado Periodo de pago $ $ -$ 25.000.000 (25.000.000,00) $ (25.000.000,00) $ 2,41 $ 6.242.584 4.994.067,48 $ (20.005.932,52) $ $ 13.799.500 11.039.599,64 $ (8.966.332,88) $ $ 27.354.385 21.883.508,17 $ 12.917.175,29 $ 39.981.283 $ 71.565.380 31.985.026,77 $ 57.252.304,31 Tabla 38. Determinación punto de repago ICN Consulting Fuente: Elaboración propia 116 9.10. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RENTABILIDAD Se realizó un análisis para un escenario pesimista con un 20% menos de las proyecciones de ventas planteadas anteriormente y se obtuvo que para dicho escenario el proyecto no es viable financieramente. Se obtiene el VPN de ($10.573.464) y Rentabilidad -12,13% en una proyección a cinco años. (Ver Anexo 10) También se realizó un análisis de sensibilidad para el escenario optimista el cual corresponde al 20% de las proyecciones de ventas para los servicios planteados anteriormente. Se obtiene que la rentabilidad aumenta a 55,27%, el VPN obtenido es de $74.763.338. (Ver Anexo 11) 117 CONCLUSIONES Se realizó una Investigación de mercados para ICN Consulting la cual permitió identificar como segmento de mercado el sector educativo sector privado en Bogotá (1947 instituciones), específicamente las instituciones de nivel Básico y Medio que pertenecen al régimen de libertad regulada (662 instituciones), que tienen poder adquisitivo e invierten aproximadamente $30.000.000 de su presupuesto anual en tecnología y 15% de este a servicios de tecnología. Cuentan con una infraestructura tecnológica básica (132 instituciones); se establecieron las necesidades no cubiertas actualmente en el mercado y en base a la competencia, se estableció una expectativa de penetración de 10%(trece instituciones) para el primer año, lo cual arroja una oportunidad de $96.676.800 para el primer año. Se desarrollaron las estrategias del mix de mercado alineadas a las estrategias corporativas: o La estrategia de producto, definiendo tres servicios principales: de diagnóstico y análisis de valor para plantear proyectos de tecnología; de gestión de proyectos, desarrollo de aplicaciones e implementación de proyectos de Control de Rutas escolares y Gestión documental; y finalmente, de soporte y mantenimiento, donde garantizamos el acompañamiento de principio a fin a nuestros clientes en la adopción de tecnología a precios competitivos. El valor de ICN Consulting radica en su especialización, el cual cuenta con un alto capital intelectual que garantiza la calidad del servicio y el cliente como centro de la organización. o La estrategia de precio se basó en el establecimiento de precios competitivos, con un precio de penetración. La forma de pago es con un anticipo del 30% y luego, un pago mensual contra horas consumidas del proyecto. El precio fue establecido según una investigación de precios promedio del mercado, establecimiento de costos de operación y finalmente alineado a la capacidad de pago arrojada por la investigación de mercado. o La estrategia de comunicación se realizó con el establecimiento de una marca que permita el posicionamiento, ICN Consulting, representa las iniciales del nombre de la autora. La comunicación se realizará a través de marketing online con el desarrollo de una página web y telemercadeo, con el fin de obtener visitas 1:1 para presentar la propuesta de valor a los clientes, y seguir el proceso de venta establecido con el fin de captar clientes que se vuelvan casos de referencia para utilizar como herramienta de venta más adelante; y poder participar en eventos de agremiaciones del sector que den a ICN Consulting mayor visibilidad. 118 o La estrategia de distribución es de venta directa, o a través de alianzas estratégicas con fabricantes o canales de tecnología, en una estrategia conocida como P2P (Partner to Partner, o Partner trough Partner). Se identificaron y evaluaron los diferentes proveedores de los productos de tecnología que serán la base de los desarrollos tecnológicos que ofrecerá ICN Consulting, obteniendo como resultado la alianza con Wizenz Technologies para el proyectos de Control de Rutas escolares. Además se realizó un acercamiento con Microsoft, fabricante de tecnología con el fin de convertir a ICN Consulting en un socio académico para proyectos de y gestión documental con el fin de acceder con mayor facilidad al mercado. Se establecieron las clausulas y procedimientos necesarios para minimizar los riesgos de dichas alianzas, entre ellas el valor de una póliza de cumplimiento (2% sobre total anual de ingresos) se estableció dentro el análisis financiero. Se establecieron las políticas y la estructura comercial de ICN Consulting basada en la venta comercial a través de consultoría, estableciendo un proceso de ventas estandarizado que será utilizado para calificar las oportunidades, y llevar seguimiento sobre el pipe y el avance de las oportunidades, este proceso califica cada oportunidad del 0%-100% a medida que va cumpliendo ciertos criterios. La estrategia de venta se conforma de 5 pilares básicos: métricas, incentivos, seguimiento programático, entrenamiento y materiales de venta. Se desarrolló el plan estratégico a partir de la construcción de las matrices estratégicas PCI, POAM, PEYEA Y DOFA obteniendo como común denominador en los diferentes análisis las estrategias de fortalecimiento de las capacidades de ICN Consulting para lograr la diferenciación y demostrar el valor de los servicios ante los clientes. Es muy importante la alianza estratégica con los demás entes que interactúan en el proceso de distribución. Se definió la misión , visión y principios alineados a las estrategias y se estableció una estructura organizacional funcional, subdividida en equipos de proyecto; conformada directamente solo por las gerencias de primer nivel: Gerencia General, Gerencia de Gestión de proyectos, Gerencia comercial y, Gerencia Administrativa y Financiera y contratando por prestación de servicios los recursos que soportan a dichas gerencias: Consultor, Ingeniero Especialista, Técnico de Soporte, y Asesor Contable, a los cuáles se les realizó el manual de funciones con el fin de establecer perfiles de cargos. Se diseñó la cadena de valor de la empresa estableciendo procesos misionales, de soporte y estratégicos, con una descripción detallada de los procesos, incluyendo caracterización de los procesos misionales y diagramas de flujo, 119 necesidades y requerimientos y ficha técnica de cada uno de ellos. Se obtuvo una capacidad instalada de 13 proyectos para el primer año, con la flexibilidad de aumentarla con la contratación de recursos adicionales según la demanda del mercado. Se identificó el nivel de servicio base, a través de los tiempos de proceso obteniendo para el servicio de Diagnóstico y Análisis 40 horas, en Gestión de proyectos, desarrollo e implementación 80 horas, y en soporte y mantenimiento 104 horas. Se realizó el estudio financiero del proyecto obteniendo con una inversión inicial de $25.000.000 y cumpliendo la expectativa de penetración del 10% de mercado para el primer año, como resultado, ingresos para el primer año por $96.676.000, con un margen de contribución del 43%. En un análisis a cinco años, la rentabilidad del proyecto es del 29,55%, la cual es superior a la expectativa de costo de oportunidad establecida por la emprendedora, del 25%, así mismo, el valor presente neto, es de $42.658.070, lo que demuestra la viabilidad financiera del proyecto. Se realizó el proceso de formalización de ICN Consulting, proveedora y comercializadora de productos y servicios de tecnología con el fin de utilizar los conocimientos adquiridos como Ingeniera Industrial, inicialmente como persona natural (Ivette Chalela Naffah) el 8 de Abril de 2011, con el fin de dar un tiempo para adquirir una curva de aprendizaje empresarial, que le permita constituirse como S.A.S seis meses después de iniciar operación. 120 REFERENCIAS Bibliografícas KOTLER, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004. p.262 KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación de Mercados, Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill Interamericana. México, 2008.p.5 SAMPIERI, R. FERNÁNDEZ, C. BAPTISTA. Metodología de la Investigación. tercera Edición Mc Graw-Hill. México. 2003. Pág. 115. GORDON, Ian. Cómo anticiparse a su competencia. LEGIS S.A. Colombia. 1991. Pg. 28-29. PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitors. 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Impuesto de industria y comercio, tableros y avisos. 2008. Disponible en: LEGIS S.A. Así se contrata por prestación de servicios u honorarios. 2008. 122 ANEXOS 123 Anexo 1. Guía de Entrevistas GUÍA DE ENTREVISTA PARA CLIENTES (Educación) Objetivo: Explorar las necesidades generales y a nivel de TI que tienen las instituciones educativas, actualmente y la manera en que se proyectan a futuro, para poder identificar estrategias de comunicación pertinentes que me permitan respuestas hechas a la medida de la institución: solución para las necesidades de hoy y herramientas para los retos del mañana. Objetivos específicos: 1- Conocer la percepción de los clientes sobre la tecnología y la manera en que se relacionan con esta – concepciones, sensaciones, emociones, expectativas, aspiraciones- así como la manera en que perciben y proyectan la institución en esta era tecnológica. 2- Conocer las necesidades y retos a los cuales se enfrenta la institución en el día a día – procesos fundamentales y críticos- así como la manera en qué esperan satisfacerlos 3- Indagar sobre hábitos y usos en TIC de los diferentes actores – situaciones, momentos, dispositivos-, así como la percepción que tienen sobre los productos, servicios que utilizan, su nivel de satisfacción y expectativas. 4- Conocer el proceso de compra de un producto o servicio tecnológico- qué les genera el deseo de compra/ a que necesidades esperan responder / cuales son los influenciadores/ dónde buscan información / la manera en que evalúan las alternativas/ Cómo evalúan el costo-beneficio/qué expectativas tienen/ qué se necesita para generar lealtad. 5- Identificar la manera en que debe comunicarse estratégicamente con ellos para ser visto cómo una respuesta familiar, oportuna e innovadora a las necesidades y retos de 1. Introducción y presentación (5min): (Presentación del entrevistador –nombre, perfil, experiencia. Especificación de los términos de confidencialidad de la información y protección de la identidad del entrevistado.) Cuénteme un poco de ud. y la institución en la que trabaja. (indagar por misión, visión del Institución; definir las responsabilidades del cargo) 2. Evaluar las percepciones y sensaciones sobre la tecnología (5 min) ¿Cuáles son los principales (3) retos de su cargo? 3. Evaluar las percepciones sobre las necesidades y retos de la institución educativa en esta era tecnológica (RETOS DE HOY……) ¿Cómo considera que pueden optimizarse, hacerse de manera más eficiente y fácil tanto para los empleados como para (padres de familia, estudiantes, profesores) ¿De qué manera considera que la tecnología puede servirle para mejorar esos procesos (programas/ dispositivos tecnológicos)? Si menciona varios procesos, enfocarse en los dos más relevantes. 124 Visión de la institución en el futuro cercano: A nivel general, ¿cuáles considera que son las principales oportunidades de la educación en el siglo XXI? 4. Indagar sobre los usos que se le da a la tecnología en la Institución ¿Qué tipo procesos –matriculas, admisión, comunicación..- al interior de la institución requieren de la tecnología? ¿Cuáles podrían mejorarse si hicieran uso de esta? ¿Normalmente qué hacen y cómo manejan la información relacionada con los estudiantes, profesores? ¿Cómo garantizan la comunicación interna de la institución (alumnos- docentesadministrativo-) y externa (con padres, otras instituciones, proveedores, etc) ¿Cómo garantizan la seguridad y el flujo de la información relevantes –cobros, matriculas, boletines informativos,.. etc.-? ¿Cuáles son los servicios básicos que debe proporcionar la red de la Universidad/Colegio? ¿Qué tipo de dispositivos usan y que uso le dan a cada uno? Computadores, Celulares, GPS, otros dispositivos? Cuáles? ¿Qué trabajos realiza el área administrativa o financiera en dispositivos tecnológicos? ¿Qué trabajos realizan los docentes en dispositivos tecnológicos? ¿Qué trabajos realizan los estudiantes en dispositivos tecnológicos? ¿Qué conocimientos en tecnología e informática deben tener estos usuarios para asegurar un buen uso? ¿Qué debe ofrecer su institución para poder garantizar el mejor uso? 5. Explorar las expectativas y de la institución frente a la tecnología ¿Cómo se imagina la institución educativa del futuro y cómo definiría la que debería funcionar? ¿Cuáles son las prioridades en tecnología de su institución educativa? En su opinión y en base a su respuesta anterior Qué oportunidades/retos considera - administrativos, pedagógicos, financieros- que la universidad/institución debiera enfocarse para responder a la demanda actual y futura? ¿Hay algo que a nivel de tecnología admire de otras instituciones? ¿Qué y por qué? Qué rol juega/jugará la tecnología en permitirle a su institución alcanzar esas oportunidades. ---- Sería interesante que para estas dos preguntas te dieran ejemplos.---. “Un ejemplo podría ser que estén interesados en captar estudiantes a través de la enseñanza remota y no solo de manera presencial” ¿Cómo su institución se mantiene al día en los avances tecnológicos (donde busca información sobre las últimas ofertas del mercado)? ¿Cómo se lleva a cabo la decisión de compra de algo nuevo en TIC para la institución? 6. Identificar las necesidades insatisfechas y oportunidades ¿Qué proveedor tecnología e información utiliza en y qué tan satisfecho se encuentra? ¿Qué tipo de productos soluciones le ofrece? ¿Qué valor le ofrece (beneficios)? Y Cómo? Quien realiza la implementación de los proyectos? ¿Qué tipo de servicio post venta le ofrecen? 125 ¿Qué tendría que ofrecerle para cumplir con todas sus expectativas? ¿Cómo le gustaría que le ofrecieran un producto o servicio tecnológico nuevo y a través de qué medio de comunicación? ¿Prefiere comprar directamente a fabricantes, a consultores de tecnología o a empresas integradoras de tecnología que puedan solucionarle diversas necesidades tecnológicas a la vez? GUÍA PARA COMPETIDORES Objetivo: Conocer la naturaleza de otros empresas que se dedican a ser integradores de tecnología, consultores o socios de negocio de fabricantes de tecnología con el fin de detectar debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de este tipo de negocio que permita a XX conocer el entorno competitivo y genera la propuesta de valor que llevará al mercado. Objetivos específicos: 1. Indagar sobre el origen de las entidades integradoras de tecnología, de dónde nace la idea y como se materializa para detectar si es competencia de mi empresa y determinar cómo debe establecerse 2. Conocer la estructura organizacional de este tipo de organizaciones para determinar cómo se relacionan estás empresas con fabricantes y clientes, y cuáles son los recursos básicos para poder iniciar este tipo de empresas 3. Conocer los principales mercados a los que se dirigen y su cobertura para detectar posibles oportunidades 4. Determinar Debilidades, fortalezas, amenazas para realizar un análisis competitivo y construir la matrices estrategias que permitan generar estrategias de mercadeo Grupo Objetivo: 3 Gerentes administrativos o generales de empresas integradoras de Tecnología, socios de negocio de fabricantes de Tecnología o consultores (Presentación del entrevistador –nombre, perfil, experiencia. Especificación de los términos de confidencialidad de la información y protección de la identidad del entrevistado.) Cuénteme un poco de ud. y la empresa en la que trabaja. (indagar por misión, visión del Institución) Preguntas 1. Conocer el origen de estas empresas ¿Hace cuánto se formó esta empresa? ¿Quiénes la crearon? ¿De dónde nació la idea? ¿Cuántas personas comenzaron? ¿De cuántas personas se constituye actualmente la empresa? ¿Cuál es la razón social de esta empresa? ¿Qué hace? 126 2. Estructura Actualmente en ¿cómo está estructurada la empresa? ¿Con que áreas cuenta?¿Que hace cada una de ellas? Cuál es su estructura comercial ¿Cómo contratan a la fuerza de ventas?¿Cómo miden los resultados de ventas? Con qué fabricantes de Tecnología trabaja, ¿Qué tipo de certificaciones tiene? Que acuerdos debió realizar con cada uno de ellos? Qué tipo de infraestructura cree que debe tenerse para estar en el sector Tecnología? 3. Oportunidades ¿Cuáles son sus principales clientes? ¿Cómo segmenta su mercado? De acuerdo a su experiencia en el sector, Cuál cree que es el mercado más potencial? Que situaciones del país cree que promueven el uso de tecnología? ¿Cómo beneficia esto a empresas como la suya? 4. Debilidades, Fortalezas, Amenazas ¿Cuál cree que son los principales problemas a los que se enfrentan empresas como la suya para vender Tecnología? ¿Qué situaciones de país cree usted que dificultan el uso de la tecnología? ¿Cuál es su propuesta de valor en el mercado, qué hace a su empresa diferenciarse de las demás? ¿Cuáles características de empresa de la competencia admira? Que tienen ellas que su empresa no tienen? En que cree que puede mejorar? Nota: Tener en cuenta que una entrevista sigue un hilo conductor que pretende llevar, a través de una conversación fluida y natural, al entrevistado a responder a los objetivos de la investigación evitando sesgar o influenciar sus respuestas. Cuál cree que es la mayor competencia en el mercado? Como se clasifican las empresas que están en el sector? Cuál es su oferta diferenciadora? Cuál debería ser la estrategia para entrar a estos mercados? Que le hace falta al mercado? 127 Anexo 2. Guía de Encuestas Fecha: Nombre Institución: Privada/ Publica: Número de Estudiantes: Nombre Contacto: Cargo: Telefono: Por favor marque con una X la respuesta correspondiete en cada uno de los casos 1. Actualmente, aproximadamente cuánto invierte su institución educativa en tecnología anualmente? (en pesos colombianos) No Invierte Menos de 5 Millones De 5 a 20 Millones De 20 a 50 millones De 50 a 100 Millones 100 Millones o más 2. De la inversión en tecnología que porcentaje aprox. invierte su institución en: 0%-5% 5%-10% 10-20% 20-50% 5-80% 80-100% Infraestructura? Hardware? Licenciamiento de software? Software/soluciones? Servicios de tecnología? 3. Por favor indique si SI/NO cuenta con una solucion/software para apoyar los siguientes procesos dentro de su intitución educativa. Si su respuesta es sí, por favor indique con cuál empresa/proveedor tiene actualmente esta solución. Si su respuesta es no, estaría interesado en conocer una solución ? Administrativos Si/No Nombre de la solución Proveedor Está interesado? Comunicación interna/ entre administrativos y docentes Contabilidad/factur ación Control de las rutas de transporte escolar (GPS) Manejo de Información/Intelige ncia de Negocios Control de inventarios /alimentos Otros Educativos Portales Gestión Documental Comunicación entre docentes y alumnos Comunicación con padres Sistematización de las calificaciones Escuela virtual de padres Implementación del Aula Virtual 4. Tiene en su institución algún proceso/ necesidad que no haya sido mencionado anteriormente en el que requiera apoyo de soluciones de tecnología? 128 Anexo 3. Investigación de Mercado Educación La Educación como Vehículo para la Capacidades Generación de Competencias y El desempleo y la búsqueda de oportunidades laborales para los jóvenes es una preocupación de los gobiernos alrededor del mundo y Colombia no es la excepción. Dentro de este escenario, el gobierno nacional asignó al sector educativo un papel fundamental en el mejoramiento de la capacidad de las personas para conseguir un trabajo y emprender iniciativas que hagan posible la generación de ingresos por cuenta propia, desarrollando los mecanismos necesarios para asegurar que las instituciones de educación básica, media y superior ofrezcan una “educación sólida en competencias básicas, ciudadanas y laborales” que sea pertinente con las necesidades y el desarrollo de los individuos, el país y sus regiones (1). Con niveles de desempleo que alcanzan en algunos lugares de la geografía nacional, niveles cercanos al 14% de la población económicamente activa, la responsabilidad del sector educativo, público y privado para preparar a los trabajadores a las nuevas exigencias del mercado es cada vez mayor, ante lo cual, la optimización de políticas, prácticas, procesos y metodologías aplicadas al sector educativo se convierte en una necesidad apremiante no solamente para ampliar la cobertura de los servicios educativos, sino para incrementar su calidad y oportunidad. Es aquí donde la tecnología de información La Educación en Colombia Con el propósito de afrontar los enormes retos que implica la educación para desarrollo sostenido de la nación, el Gobierno Nacional desarrolló el Plan Decenal de Educación 2006 – 2016, el cual definió como un pacto social por el derecho a la educación y cuya finalidad es servir de ruta y horizonte para el desarrollo educativo del país para el próximo decenio, de referente obligatorio para todos los gobiernos e instituciones educativas y de instrumento de movilización social y política en torno a la defensa de la educación, entendida esta como un derecho fundamental de la persona y un servicio público que, en consecuencia, cumple una función social (2). Estadísticas – De dónde partimos? El sistema educativo colombiano está conformado por dos grandes sectores, el oficial o público y el privado, que ofrecen educación a tres niveles básico, medio y superior. Para finales del año 2008, la cobertura neta del sistema era del 89,38% de la población en edad escolar para la educación básica y media, con un total de 11´110.783 alumnos matriculados, de los cuales 9´281,822 pertenecen al sector público mientras 1´828,961 de alumnos reciben su educación en instituciones privadas. Estas cifras representan un incremento importante, cercano al 5%, con respecto a la cobertura del año 2002, pero al mismo tiempo registran un decrecimiento del 1% con respecto al comportamiento del año 2007. (3) Así mismo, para el año 2007, el total de establecimientos educativos a nivel nacional ascendió a 24,649 para todo el sector, oficial y privado de acuerdo con la siguiente distribución: 129 Gráfica 1 – Educación Básica y Media - Establecimientos y Sedes Educativas Año 2007 Por el contrario, si bien las cifras correspondientes a la cobertura en educación básica y media no alcanza el 100% de la población como debiera ser, a nivel de la educación superior la brecha es preocupante. Para el año 2008, el total de matrículas de educación superior alcanzó 1´444,544 alumnos de los cuales, 775,787, equivalente al 53,7% del total, pertenecen a instituciones oficiales y 668,758, es decir el 46,3% se encuentran matriculados en entidades privadas. En términos de infraestructura, para el año 2007 en el país existían un total de 279 instituciones de educación superior, de las cuales 197 son de carácter privado, mientras que las restantes 82 pertenecen al sector oficial. A la luz de este panorama, los esfuerzos tanto del gobierno como del sector privado en materia de educación a lo largo de los últimos años, se han enfocado principalmente en el aumento de la cobertura y en el incremento de la calidad y la pertinencia de la educación, orientando sus programas a frenar la deserción escolar, principalmente a nivel básico y medio, y a preparar a los estudiantes con las capacidades y habilidades requeridas para competir exitosamente en el mundo laboral. Elementos Direccionadores El Plan Decenal de Educación propone seis desafíos principales que a su vez se constituyen en elementos direccionadores de este ejercicio metodológico: 1. 2. 3. Articulación y coherencia del sistema educativo, con el fin de permitir la movilidad y la formación integral de la niñez y la juventud colombiana en un entorno democrático, pacífico y globalizado. Organizar, implementar y consolidar un sistema de seguimiento y evaluación del sistema educativo que dé cuenta de los logros y dificultades de los estudiantes, su acceso, cobertura y permanencia en el sistema así como de la eficiencia de los entes responsables de la prestación y la calidad del servicio. Desarrollar y fortalecer la cultura de la investigación con el propósito de lograr un pensamiento crítico e innovador. 130 4. 5. Garantizar el acceso, uso y apropiación crítica de las TIC como herramientas para el aprendizaje, la creatividad, el avance científico, tecnológico y cultural. Diseñar currículos que garanticen el desarrollo de competencias, orientados a la formación de los estudiantes en cuanto a ser, saber, hacer y convivir, y que posibilite su desempeño a nivel personal social y laboral. Capacidades Organizacionales Apoyo tecnológico a la operación y la gestión en el sector educativo Por lo general los recursos con que cuentan las industrias y organizaciones en particular, por sofisticados que puedan llegar a ser, no son productivos por si solos. Todas las tareas, actividades, procesos y funciones productivas al interior de una empresa, requieren de la colaboración e integración entre distintas áreas para lograr sus objetivos. La expresión Capacidades Organizacionales, se refiere, en este contexto, a la habilidad que tienen las organizaciones en general o cada una de sus áreas, para llevar a cabo una determinada actividad productiva, habilidad que puede ser mayor, menor o igual a la de la competencia, a la de la industria o incluso a la de otras áreas dentro de la misma organización. Con base en lo anterior y con el propósito de entender con mayor propiedad las oportunidades y retos que presenta el sector educativo en Colombia, llevamos a cabo un análisis tendiente a identificar un conjunto de capacidades organizacionales propias del sector, apoyadas en tecnología de información, de tal manera que fuera posible establecer la manera en la cual, las soluciones planteadas, contribuyen al desarrollo de dichas capacidades, y en consecuencia, con los objetivos del sector en general a través de los objetivos particulares de las entidades y organizaciones que la conforman. A partir de este análisis, identificamos un subconjunto de cuatro capacidades organizacionales, que a nuestro juicio, se verán impactadas positiva y directamente por las soluciones planteadas: 1. Visión Integral y Unificada del Sistema Educativo – Alumnos, Docentes y Personal Administrativo La capacidad de tener una visión única e integrada del sector educativo, específicamente de los estudiantes, docentes y personal administrativo, tiene que ver directamente con la necesidad imperativa que tienen los gobiernos y las organizaciones en particular, de poder registrar, administrar y “rentabilizar” a sus usuarios de manera integrada y unificada como un único ente, y no de manera independientemente a nivel de cada unidad prestadora de un servicio o de una institución como tal. El desarrollo de esta capacidad es fundamental para el sector educativo pues le permite al sector en general y a todos los actores, entes e instituciones que lo conforman, llevar un control adecuado de la evolución y desempeño de cada individuo al interior del sistema, sea cual fuere su rol o participación en el mismo, optimizar la prestación de los servicios que se ofrecen, identificando e individualizando las preferencias y necesidades de cada uno de ellos, controlando de manera más eficiente la prestación de los servicios, mientras que al mismo tiempo, e igualmente le permite a cada organización diseñar y dirigir con mayor efectividad sus esfuerzos de promoción y difusión. Esta capacidad puede ser definida en términos de los siguientes atributos: Capacidad de poder ver a cada individuo de forma integral, desde una única perspectiva como sector y como organización, y no de manera independiente de acuerdo con la entidad, el nivel o el área a través de la cual se le presta el servicio. Capacidad para conocer, entender y hacer un seguimiento permanente a los requerimientos y necesidades de los usuarios del sistema a través de información particular y sus movimientos al interior del sistema educativo. 131 2. Capacidad para identificar, cuantificar y calificar los servicios prestados por cada institución educativa y administrativa al interior del sistema, así como poder establecer los niveles de alineamiento y satisfacción de los usuarios con los mismos, de tal manera que sea posible identificar necesidades, requerimientos y nuevas oportunidades de prestación de servicios con base en perfiles individuales y colectivos de desempeño. Capacidad para establecer claramente los diferentes perfiles de usuarios de los servicios del sistema educativo para cada nivel y poder evaluar y medir el desempeño a nivel individual y colectivo. Integración Tecnológica y de Procesos – Colaboración – Empresa Extendida La integración a nivel de tecnología y procesos de la cadena de valor es una capacidad organizacional derivada de la orientación y la administración por procesos y del concepto de empresa extendida, y como tal sus beneficios para las organizaciones radican en la posibilidad, y al mismo tiempo la necesidad, de generar sinergias administrativas, operativas, tecnológicas y financieras, a partir de la integración tecnológica vertical de procesos de soporte al interior de las áreas de apoyo, y la integración horizontal de los procesos de negocio a lo largo de las diferentes áreas, entidades o dependencias, sincronizando y racionalizando los eventos comunes que se presentan al interior de las diferentes áreas. 3. Capacidad para integrar las cadenas de valor (procesos) de las diferentes organizaciones que forman parte del sistema educativo. Capacidad de compartir información relevante con terceros que formen parte de la cadena de valor de los servicios educativos. Capacidad de sincronización, racionalización y orquestación de eventos a lo largo de los procesos de negocio y los procesos de soporte que apoyan la oferta de productos y servicios de las instituciones educativas y los entes gubernamentales de administración y control. Capacidad de contar con repositorios centralizados y homologados de información y documentación que puedan ser accesados fácilmente por los usuarios de los servicios que presta el sector. Capacidad para generar, compartir, utilizar y reutilizar con terceras partes la información por medios electrónicos y administrar de manera estandarizada la documentación. Capacidad para comunicarse electrónicamente con sistemas transaccionales de otras organizaciones que forman parte de la cadena de valor e intercambiar información con terceras partes. Generación de Información Analítica – Apoyo a la Toma de Decisiones Esta capacidad está asociada directamente con la habilidad que tienen las organizaciones de emplear la tecnología para convertir datos en información, poder procesarla, administrarla y distribuirla o colocarla a disposición de quien la requiera a través del concepto de inteligencia de negocios. Así mismo, está capacidad está relacionada con la necesidad de poder construir y alimentar indicadores de gestión a todos para todos los componentes y a todos los niveles de una cadena de valor, ya sea que esta pertenezca a una industria, un sector o una organización en particular, con la información proveniente de los sistemas y aplicativos que soportan la operación, sin necesidad de reprocesamientos adicionales o la intervención de procesos manuales intensivos en el uso de recursos. En términos generales, esta capacidad podría ser definida a partir de los siguientes atributos: Capacidad para acceder (extraer, homologar, consolidar, explotar y utilizar) a la información de nivel estratégico, táctico y operativo que se requiere en el momento y lugar adecuado, y a través del mecanismo más eficiente. Capacidad para garantizar la calidad los datos y la información a nivel de los sistemas transaccionales. Capacidad de contar con fuentes confiables de datos. 132 4. Capacidad de contar con procedimientos y normatividad asociada a la extracción, homologación, consolidación, explotación y presentación de la información proveniente de las diferentes fuentes de datos. Capacidad de contar con herramientas que permitan convertir los datos en información para consultas, para apoyar a toma de decisiones y para soportar los procesos de prestación de servicios médicos y auditoría médica. Capacidad para integrar y relacionar, a partir de los objetivos estratégicos, los indicadores de gestión asociados a cada una de las áreas y los servicios que estas prestan. Capacidad para manipular y transformar la información de forma dinámica de acuerdo con las necesidades de las diferentes instituciones que conforman un sector industrial o de servicios en términos de calidad, cantidad y oportunidad. Capacidad para que los usuarios accedan y obtengan la información necesaria en cualquier medio, lugar u hora. Eficiencia Operativa y Administrativa – Cumplimiento de Objetivos y Metas Esta capacidad se encuentra asociada directamente con el concepto de eficiencia y efectividad en el empleo de los recursos al interior de las organizaciones y el logro de los objetivos estratégicos y de negocio, y se puede definir como la habilidad que requieren las organizaciones de poder medir y administrar, no solamente el resultado de sus procesos, sino muy especialmente, la manera en que se logran dichos resultados, de tal forma que sea posible evaluar y controlar la gestión a nivel de las principales actividades y procedimientos al interior de un proceso, con el fin de monitorear su desempeño y tomar las acciones correctivas que se requieran con la agilidad, flexibilidad y oportunidad necesaria. Capacidad de contar con la flexibilidad y agilidad necesaria para adaptar los procesos de las instituciones educativas y administrativas del sector, a las necesidades y requerimientos del entorno. Capacidad de contar con las herramientas necesarias para llevar un costeo adecuado asociado a las actividades de cada proceso. Capacidad para tener visibilidad y control sobre las actividades que constituyen los procesos de negocio y de soporte del sector de principio a fin. Capacidad para integrar información proveniente de diversas fuentes y utilizarla de manera efectiva y eficiente a lo largo de los diferentes procesos de la Cadena de Valor. Capacidad de contar con flujos de información y notificación de eventos que pueden ser automatizados, programados y monitoreados a lo largo de uno o varios procesos, optimizando la utilización de herramientas de productividad (por ejemplo todo lo relacionado con las plataformas de escritorio) y comunicaciones (trabajo colaborativo). Capacidad de contar con una estructura y una metodología de administración de procesos basada en acuerdos de niveles de servicios entre las áreas de negocio y las áreas de soporte, que permita especificar claramente los objetivos y requerimientos de cada proceso, así como el seguimiento y el control a su adecuado cumplimiento. Capacidad para agregar, remover o reconfigurar fácilmente cualquier actividad, tarea o componente asociado a un proceso, con el fin de obtener diferentes resultados, sin alterar la operación. Capacidad y posibilidad de monitorear el desempeño de los procesos de negocio en tiempo real, o cercanamente al tiempo real, de tal manera que se puedan efectuar rápida y efectivamente los cambios requeridos, incluyendo manejo de excepciones, cuando el entorno, el mercado, o los mismos procesos lo demanden. Capacidad de contar con procesos que puedan ser replicados o extendidos fácilmente. 133 Retos y Oportunidades Teniendo en cuenta lo anterior, y con el propósito de identificar soluciones tecnológicas desde la perspectiva del software aplicativo y las comunicaciones, que contribuyan al desarrollo de las capacidades organizacionales que demanda el sector educativo en Colombia, especialmente para aquellas identificadas y definidas anteriormente, llevamos a cabo un análisis metodológico de entendimiento y conocimiento del mismo, así como de la identificación de retos oportunidades a diferentes niveles, tanto estratégicos como tácticos y operativos, los cuales presentan como factor común, su incidencia o impacto en una masa importante de la población que integra el “sistema” educativo, de tal manera que su implementación, contribuya al logro de los objetivos y metas del Plan Decenal de Educación 2006 – 2016 y al mismo tiempo, aporte soluciones en términos de optimización de la gestión y a la reducción de la complejidad asociada a la operación, definiendo, para cada una de ellas, sus antecedentes principales, su impacto en el sector, en términos de las capacidades organizacionales que contribuyen a potenciar y desarrollar, y el tipo de solución planteada, así como los beneficios principales derivados de su implementación. 1. Desarrollo, Consolidación, Actualización y Consulta de un Registro Unico para Alumnos y Maestros Una de las mayores dificultades que presenta el sector educativo en Colombia radica en la falta de integración a nivel de datos e información entre las entidades que forman parte del sistema educativo, entre ellas el Ministerio de Educación Nacional, las Secretarías de Educación y las instituciones educativas tanto públicas como privadas. Esta situación es originada, en parte, por la falta de un registro único de estudiantes y maestros que permita llevar y consultar, de manera organizada, estructurada y actualizada la evolución, el desarrollo y los logros de los estudiantes, así como la educación, formación y capacitación de los maestros, mediante un mecanismo con un funcionamiento similar a las historias clínicas de los pacientes. Por otra parte, dadas las condiciones actuales del sistema de educación pública principalmente, enmarcado dentro de unos altos índices de movilidad y deserción escolar, es importante contar con un mecanismo centralizado, pero de consulta amplia y descentralizada, que registre el desarrollo, la evolución y el desempeño educativo de la población estudiantil a nivel básico, medio y superior, permitiendo llevar un control y hacer un seguimiento permanente a cada individuo dentro del sistema. Contar con este tipo de información, permitiría optimizar la gestión en materia de creación y asignación de cupos escolares y diseñar programas y proyectos educativos de acuerdo con el nivel de desarrollo y evolución educativa de la población. Hoy en día, la creación de cupos escolares es función solamente de la capacidad de inversión del gobierno para generarlos, y la asignación de los mismos a los estudiantes se rige mayoritariamente por criterios de ubicación geográfica, lo cual, si bien tiene una lógica importante que lo respalda, no obedece necesariamente a las necesidades específicas de los alumnos, y por esta misma razón, la historia educativa de los alumnos, se encuentra registrada, en el mejor de los casos, de manera desorganizada e incompleta en cada una de las instituciones educativas de las que ha formado parte.. Así mismo, visto desde la perspectiva docente, la rotación de educadores, a todos los niveles y los requerimientos que se exigen a los mismos en términos de calidades y cualidades, tanto en el sector oficial como en el privado, exige tener la capacidad de llevar un registro pormenorizado del perfil de cada maestro y educadores, así como su desempeño en el tiempo, logros, certificaciones y títulos, como eslabón principal y fundamental de una cadena de excelencia en la educación. Esto hace necesario contar con un mecanismo que haga seguimiento y actualización, pero que al mismo tiempo valide y certifique el desarrollo profesional de cada unos de los miembros de la comunidad docente. 134 Para contribuir a solucionar esta situación, podría diseñarse, implementarse y ponerse en marcha un mecanismo similar a un “Registro Unico Educativo y Docente”, que en esencia es simplemente una solución tecnológica a partir de una base de datos que registre la información particular en materia académica y sus derivaciones para los alumnos y docente para los profesores, integrada mediante procesos de actualización y consulta con todos los entes que conforman el sector educativo (Ministerio de Educación, Secretarias, Universidades, Colegios, escuelas etc.), donde de manera periódica se registre la información correspondiente a la evolución y desempeño de unos y otros, y que pueda ser consultada electrónicamente para efectos de verificación, validación e información, por parte de diferentes miembros de la comunidad educativa con las correspondientes atribuciones y permisos, a través de un portal de información centralizado. Esta base de datos, deberá estar en capacidad de guardar copias digitalizadas de los documentos de registro y certificación de alumnos y docentes de tal manera que permita consultar y validar la información y documentación pertinente según sean las necesidades. Beneficios Principales: Consolidar sistemas integrales de calidad que permitan las evaluación de instituciones, programas e individuos y la identificación de las acciones necesarias para el seguimiento permanente y el mejoramiento de todo el sistema educativo. Innovación pedagógica a nivel de procesos educativos y de investigación y currículos. Fortalecimiento de los proyectos educativos y sus mecanismos de seguimiento CAPACIDADES ORGANIZACIONALES IMPACTADAS POR LA SOLUCION NIVEL DE IMPACTO Visión Integral y unificada del Sistema Educativo – Alumnos, Docentes y Personal Administrativo BAJO ALTO Integración tecnológica y de procesos – Colaboración – Empresa Extendida BAJO ALTO Generación de Información Analítica – Apoyo a la Toma de Decisiones BAJO ALTO Eficiencia Operativa y Administrativa – Cumplimiento de Objetivos y Metas BAJO ALTO 2. Soluciones Estandarizadas de Portales de Información y Servicios Educativos e Inteligencia de Negocios Cada día es mayor la cantidad de información que se genera sobre la comunidad estudiantil, docente y administrativa, necesaria para dimensionar, diseñar, desarrollar, implementar y financiar programas educativos. Así como crece esta información, en la misma medida se incrementa en número de usuarios reales y potenciales de la misma, ya sean los mismos educadores, legisladores, investigadores, padres y alumnos que requieren tener acceso a dicha información. Actualmente parte de la información relativa a la demografía de la población estudiantil, los grados alcanzados y las asignaturas cursadas, asistencia, calificaciones etc., se encuentra diseminada, desagregada y distribuida al interior de las instituciones educativas, y no en pocos casos, se encuentra únicamente en los sistemas de registro que emplean los educadores, muchos de ellos completamente manuales, tales como libretas de calificaciones y hojas de reporte. 135 Hoy en día, en la mayoría de las instituciones educativas de carácter oficial y en muchas de las privadas, la única forma de obtener información relacionada con los estudiantes y los alumnos, es mediante una solicitud directa a la entidad respectiva, solicitud que dependiendo de la carga operativa y del tipo de información solicitada, no tarda menos de 48 horas en ser respondida. Teniendo en cuenta que la importancia de la información radica en su oportunidad y confiabilidad, en la forma en que esta se utiliza y las decisiones que se toman a partir de la misma, o la falta de ella, es fundamental para las instituciones educativas, además de contar con los mecanismos para clasificar y guardar dicha información como ya se expresó anteriormente mediante un Registro Unico de Alumnos y Docentes, dotar a la comunidad pública y privada, y con esto nos referimos a individuos e instituciones por fuera del sector educativo, con los medios necesarios para consultar, utilizar y reutilizar la información de una manera oportuna, ágil y confiable, y permitir igualmente, algún nivel básico o medio de transaccionalidad e interacción con la comunidad. Así mismo, debido a la naturaleza de las actividades que desarrolla el sector, su alto grado de normatividad y estandarización, también es importante contar con soluciones que aseguren un alto grado de comunalidad entre actores similares de la industria para facilitar su integración. En otras palabras, no solamente es importante que las funcionalidades sean similares, sino que la arquitectura con que sean concebidas y la tecnología con que se desarrollen, permita una integración transparente a nivel de procesos e información. Para resolver esta situación mediante el empleo de tecnología de información y procesos estandarizados que agreguen valor en la utilización de la información, sería muy importante contar con una solución integrada, altamente estandarizada y pre-configurada para asegurar una rápida implementación, de las comúnmente llamadas “empaquetadas” de portal público de servicios e información para instituciones educativas, que le permita a estas ofrecer rápidamente servicios e información a su comunidad y al público interesado. Esta solución deberá ofrecer, adicionalmente a su contenido en materia de información general y particular sobre la comunidad educativa, y para beneficio de los entes gubernamentales y privados, capacidades generales en materia de inteligencia de negocios y generación de reportes, de tal manera que sea posible, por parte de los usuarios, convertir una gran cantidad de datos en información e indicadores de gestión y resultados y así poder reportarlos de la manera más conveniente. Así mismo, una solución de estas características deberá manejar un adecuado nivel de seguridad en materia de control de accesos e identidades, de tal manera que se garantice que un docente tiene a su cargo a un determinado alumno, antes de permitirle acceso a la información de dicho alumno. Igualmente, la solución debería, en lo posible, emplear los servicios de directorio activo, inicialmente al interior de la institución, de tal manera que sea posible habilitar funcionalidades adicionales como por ejemplo flujos de trabajo colaborativo para el trámite de solicitudes de servicio. Beneficios principales: Acceso seguro y oportuno a la información confidencial de los alumnos por parte de quienes por su rol y atribuciones, deberían tener acceso a la misma. Fortalecimiento de los procesos pedagógicos a través de las TICs Crear mecanismos de sistematización y transferencia de experiencias exitosas en educación, ciencia, tecnología e innovación a lo largo y ancho del país. El acceso fácil y seguro a la información de los alumnos, le permitirá a los educadores y maestros optimizar su gestión educativa y tomar mejores decisiones. Así mismo, esta facilidad de acceso ha demostrado que fomenta la exploración y análisis de los datos y propicia el compartir la información relevante con las personas apropiadas. 136 Renovar permanentemente y hacer seguimiento continuo a los proyectos educativos institucionales y municipales para mejorar los currículos con criterios de calidad, equidad, innovación y pertinencia. Garantizar un mejor aprovechamiento de los recursos estatales y privados, mejorando la capacidad de gestión de las instituciones educativas y asegurando mayor acceso, cobertura, equidad, calidad y permanencia de la educación. Garantizar procesos de formación para la gestión, el liderazgo y participación en la construcción de políticas y programas educativos públicos y privados. CAPACIDADES ORGANIZACIONALES IMPACTADAS POR LA SOLUCION NIVEL DE IMPACTO Visión Integral y unificada del Sistema Educativo – Alumnos, Docentes y Personal Administrativo BAJO ALTO Integración tecnológica y de procesos – Colaboración – Empresa Extendida BAJO ALTO Generación de Información Analítica – Apoyo a la Toma de Decisiones BAJO ALTO Eficiencia Operativa y Administrativa – Cumplimiento de Objetivos y Metas BAJO ALTO 3. Colaboración e Integración Tecnológica con la Comunidad A nivel de la educación básica y media, uno de los mayores retos que enfrentan las instituciones educativas, es contar con la capacidad de poder diseñar e implementar estrategias pedagógicas que garanticen la efectiva vinculación y participación de la familia como principal responsable del proceso de formación de sus integrantes. En otras palabras, asegurar los mecanismos de comunicación de los colegios y escuelas con la familia de los alumnos y fomentar y facilitar su colaboración en el proceso educativo. Debido a las distancias existentes, a la disponibilidad de tiempo o la carencia de recursos, para los colegios y escuelas ubicadas en zonas deprimidas de las grandes ciudades o áreas rurales, la comunicación con los padres de familia y/o acudientes de los alumnos es cada vez más compleja, y a este nivel, la necesidad de contar con soluciones tecnológicas que permitan asegurar un nivel básico y funcional de comunicación entre las dos partes, es una cuestión fundamental. Es así como a lo largo de este ejercicio metodológico una necesidad común expresada por las instituciones educativas, principalmente aquellas que operan en los estratos más deprimidos de la población, fue la de contar con soluciones tecnológicas sencillas pero efectivas de comunicación e interacción con los padres de familia para integrarlos al proceso educativo de sus hijos. Estas soluciones implican la utilización de elementos comunes, de fácil acceso, orquestados e integrados mediante el uso de la tecnología de información, para implementar soluciones sencillas pero de alto impacto, que permitan y habiliten el uso de dos elementos existentes en la gran mayoría de los hogares colombianos como lo son el televisor y un teléfono celular para convertirlos en vehículos de comunicación e interacción entre los padres y los maestros. Para las instituciones educativas es de vital importancia comunicarse con los padres de familia, y poder asegurarse que la información que se envía, es recibida y comprendida por los destinatarios, ya que de esto depende en un alto grado, el desarrollo y el avance de los programas educativos. Por esta razón, la 137 posibilidad de emplear elementos como TVs y celulares como mecanismos de comunicación masiva e interacción entre padres y maestros, en lo posible, se convierte en una opción válida e interesante para desarrollar al interior del sector educativo. Igualmente, adicionalmente a la comunicación e interacción entre las dos partes, existe la imperiosa necesidad de capacitar y actualizar a padres de familia y acudientes en temas específicos que faciliten el proceso educativo de sus hijos, de tal manera que sea posible extender la educación a la familia para asegurar un esfuerzo conjunto. Para que esto sea realidad, es necesario que, igualmente a través de estos mecanismos de comunicación e interacción, sea posible poder distribuir contenido educativo dirigido a los padres y acudientes que por ejemplo, además de capacitarlos en ciertos temas generales, les entregue la posibilidad y la capacidad de apoyar a sus hijos de manera puntual en el desarrollo de una tarea o de un trabajo específico. Beneficios principales: Asegurar la comunicación y la participación de la familia en el proceso educativo Capacitar a la familia como parte del proceso educativo de cada individuo Contribuir a cerrar la brecha que se genera entre el sector oficial y el privado por la falta de escolaridad en los primeros años de la infancia dentro de los sectores más deprimidos de la población. Garantizar procesos conjuntos de formación para la gestión, el liderazgo y participación en la construcción de políticas y programas educativos públicos y privados. CAPACIDADES ORGANIZACIONALES IMPACTADAS POR LA SOLUCION 4. NIVEL DE IMPACTO Visión Integral y unificada del Sistema Educativo – Alumnos, Docentes y Personal Administrativo BAJO ALTO Integración tecnológica y de procesos – Colaboración – Empresa Extendida BAJO ALTO Generación de Información Analítica – Apoyo a la Toma de Decisiones BAJO ALTO Eficiencia Operativa y Administrativa – Cumplimiento de Objetivos y Metas BAJO ALTO Articulación de la Educación con el Entorno Productivo Como se mencionó anteriormente, uno de los principales restos de los gobiernos en todo el mundo, es poder articular e integrar efectiva y funcionalmente la educación con las necesidades del entorno productivo, de tal manera que el diseño de planes educativos y currículos se orienten desde un principio a la formación de personas con capacidades y habilidades que ya sean altamente demandadas por el entorno económico o que estas les permitan desarrollar exitosamente esfuerzos de emprendimiento que contribuyan a la generación. Esta necesidad, a nivel de las instituciones educativas puede verse desde dos ópticas diferentes. En primer lugar, existe la necesidad de educar, capacitar y entrenar a los estudiantes en técnicas, prácticas y metodologías aplicables en el mundo de los negocios, que vayan más allá de los simples conocimientos 138 teóricos sobre una materia en particular, y les permitan, experimentar en la práctica, aspectos tales como el análisis de información, la simulación de escenarios y la toma de decisiones. Por otra parte, también es necesario e indispensable, capacitar y formar a los docentes en empleo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, como un medio para facilitar, agilizar y optimizar su labor educativa. Aunque parezca increíble, actualmente existen maestros, e instituciones que no solamente inhiben el empleo de herramientas tecnológicas como ayudas para sus alumnos, sino que lo prohíben expresamente. A la luz de este escenario, existe una necesidad sentida en las instituciones de educación media y superior de poder emplear contenidos que le permitan, a ambas partes, desarrollar y fortalecer las habilidades que demandan sus actividades actuales o futuras. De acuerdo con la información obtenida y el análisis de la situación actual, las siguientes son áreas de oportunidad interesantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Simulaciones Financieras Diseño de Planes de Negocios Arboles de Decisiones Juegos de Mercadeo y Ventas Mapas Mentales Realidad Virtual Beneficios principales: Formación inicial y permanente de los docentes en el uso de las TICs, de tal manera que tanto ellos como los directivos de los centros educativos puedan centrar su labor de enseñanza en el estudiante como sujeto activo, la investigación educativa y el uso apropiado de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el proceso educativo. Promover la profesionalización de los maestros y directivos docentes. Crear y fortalecer los mecanismos de participación de los sectores productivo, solidario y social de la economía, comprometiéndolos en la construcción, desarrollo y acompañamiento de los procesos de formación de ciudadanos. Aumento en la oferta y demanda de programas de formación del talento humano necesaria para el desarrollo educativo, científico y tecnológico del país. CAPACIDADES ORGANIZACIONALES IMPACTADAS POR LA SOLUCION NIVEL DE IMPACTO Visión Integral y unificada del Sistema Educativo – Alumnos, Docentes y Personal Administrativo BAJO ALTO Integración tecnológica y de procesos – Colaboración – Empresa Extendida BAJO ALTO Generación de Información Analítica – Apoyo a la Toma de Decisiones BAJO ALTO Eficiencia Operativa y Administrativa – Cumplimiento de Objetivos y Metas BAJO ALTO 139 Conclusiones El sistema educativo colombiano adolece de los mecanismos necesarios, especialmente en términos de procesos y la tecnología de información, para cumplir con su propósito fundamental y con los objetivos fijados en el Plan Decenal de Educación 2006 – 2016. Aunque se han llevado a cabo importantes esfuerzos, principalmente en materia de políticas y normatividad con el fin de alcanzar consensos y lograr cierta unificación de criterios, aún existe un trabajo importante por desarrollar, que se ve reflejado en importantes oportunidades de mejoramiento a todos los niveles del sistema. Si bien es cierto que al interior del sector existe la necesidad de implementar soluciones robustas que integren dicha cadena horizontal y verticalmente, también es cierto que hay un gran número de oportunidades puntuales para mejorar un proceso, un procedimiento o una actividad específica al interior de las instituciones educativas o de los entes de administración y control, oportunidades que de ser capitalizadas y aprovechadas adecuadamente, tienen la capacidad de genera un alto impacto en la eficiencia y la efectividad del sector. Este ejercicio metodológico, y los cuatro retos tecnológicos presentados anteriormente, son un buen ejemplo de ello. 140 Anexo 4. Descripciones de Cargo ICN Consulting ICN CONSULTING Código: IE 02 03 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Ingeniero Especialista Gestión de Proyectos Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente deProyectos II. MISIÓN DEL CARGO Apoyar la estrategia de Investigación y desarrollo con el fin de generar nuevos proyectos, servicios y productos que le permitan a la compañía crecer en el tiempo y consolidarse como una de las empresas de tecnología más innovadoras; Ayudar a los clientes en la generación de proyectos de Tecnología pensando en sus necesidades principales. III. AREAS DE RESPONSABILIDAD Realizar el estudio técnico a clientes para contribuir al diseño de la arquitecturaa tecnológica Realizar el acompañamiento al área de ventas para la construcción de las propuestas finales a cliente Generar nuevos proyectos, servicios y productos que le permitan a la empres ser un centro de investigación y desarrollo tecnológico Desarrollar pruebas de concepto para la implementación de las herramientas tecnológicas Apoyar la implementación del proyecto Realizar gestión de optimización a través del análisis de mejoras garantizando el buen uso de las tecnologías implementadas Contribuir a la satisfacción de clientes Hacer seguimiento a propuestas de desarrollo mensualmete Presentar mensualmente reporte de proyectos y propuestas IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ingeniería de Sistemas Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 2 años en cargos similares Complejidad: Diseño, desarrollo de soluciones de tecnología Iniciativa: Desarrollos especificos para el sector V. IMPACTOS Contactos: Se relaciona internamente con todo el personal del área I&D, demás Jefes de departamento; externamente con clientes y proveedores. Información: Maneja información confidencial de Clientes(Informacón técnica, arquitectura/Infraestructura Tecnologica) Bienes y valores: N/A Supervisión: N/A Visual: N/A Físico: N/A VI. ESFUERZOS Mental: Desarrollo de proyectos de Tecnología para clientes VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de timpo prolongado en el computador Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones Ergonomicas favorables VIII. OTROS REQUISITOS Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional. Iniciativa e Innovación. Competitividad. 141 ICN CONSULTING Código: GC 03 01 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Gerente Comercial Comercial Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente General II. MISIÓN DEL CARGO Planear, dirigir, controlar los recursos comerciales disponibles en la compañía con el fin de optimizar el uso de éstos, económica y eficientemente coordinando e integrando los recursos humanos y de mercadeo disponibles en la compañía; con el fin de controlar las operaciones desde la gestión de compras y ventas, oriéntandose a la ejecución de estrategías dirigidas a obtener el mejor aprovisionamiento de los recursos humanos, materiales y tecnologicos de toda la organización, de tal forma que se logre el objetivo final de la empresa. III. AREAS DE RESPONSABILIDAD • Dirigir , Planear y supervisar las actividades del departamento comercial • Dirigir y Motivar al personal del área comercial para obtener los resultados de mercadeo y ventas en cada periodo • Definir las metricas de ventas, incentivos mensualmente • Definir y Planear las estrategias de mercadeo y ventas para lograr las metas propuestas • Definir estrategias de relacionamiento con proveedores y fabricantes • Realizar pedidos, solicitudes especiales a fabricantes y proveedores • Supervisar los procesos de generación de demanda, optimización de oportunidades, Relacionamiento, y ventas. • Participar en la toma de desiciones corporativas • Revisar y buscar soluciones a los problemas de insatisfacción de Clientes y personal del área comercial • Hacer seguimiento a las oportunidades de negocio, e involucrarse en el cierre de las oportunidades más importante para ganratizar el cumplimiento de los resultados de ventas de la compañía • Presentar informe de resultados mensual a la gerencia General • Analizar la estacionalidad de proyectos y el comportamiento estadistico de las ventas IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ingeniería Industrial o Administración de empresas Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares Complejidad: Análisis de Estrategias de Mercadeo y Ventas. Desarrollo de Proyectos Iniciativa: Es totalmente autonomo sobre las desiciones de su área: Selección de personal competente de su area, Toma de desiciones sobre las acciones de mejora, Ejecución de ventas, métricas mensuales. Contactos: Se relaciona internamente con todo el personal del área comercial, demás Jefes de departamento, y Gerente Comercial; externamente con clientes y proveedores. Información: Controla toda la información comercial como: proveedores, desarrollos, clientes, forecast de ventas, desempeño comercial, procesos de ventas. Bienes y valores: N/A Supervisión: Ejerce supervisión administrativa sobre todos los empleados del dpto. comercial. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas. Visual: N/A Físico: N/A Mental: Toma de desiciones y presión por cumplimiento de Quotas de Ventas V. IMPACTOS VI. ESFUERZOS VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de tiempo prolongado en el computador Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones Ergonomicas favorables VIII. OTROS REQUISITOS Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional. Iniciativa e Innovación. Competitividad. 142 ICN CONSULTING Código: GGP 02 01 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Gerente Gestión de Proyectos Dpto. Gestión de Proyectos Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente General II. MISIÓN DEL CARGO Planear, dirigir, controlar los recursos de desarrollo, soporte y mantenimiento disponibles en la compañía con el fin de optimizar el uso de éstos, económica y eficientemente coordinando e integrando los recursos humanos y de mercadeo disponibles; con el fin de generar nuevos proyectos, servicios y productos que le permitan a la compañía crecer en el tiempo y consolidarse como una de las empresas de tecnología más innovadoras, ofrecer soporte y mantenimiento de los productos y servicios ofrecidos por la compañía, en los proyectos de tecnología propuestos a cliente; pensando en las necesidades los clientes y la consecución de los objetivos de la misma. III. AREAS DE RESPONSABILIDAD Dirigir , Planear y supervisar las actividades del departamento Investigación y desarrollo Generar la estrategia de innovación y trabajo en nuevas iniciativas de productos y servicios de tecnología Dirigir , Planear y supervisar las actividades del departamento de Soporte en la organización Generar la estrategia de Soporte y Mantenimiento, garantizando alineación con ls áreas de Investigación y desarrollo, y comercial de la empresa Orquestar los recursos técnicos de la compañía con el fin de atender los requerimiento de soporte y mantenimiento de los clientes y garantizar la satisfacción de los mismos a través de la prestación de servicios de calidad Investigar el mercado de Hardw are y Softw are, y el roadmap de otras compañías de Tecnología con el fin de mantener a la empresa a la vanguardia de productos y servicios del sector Dirigir, motivar e incentivar a ingenieros desarrolladores, técnicos de soporte y mantenimiento encargados de trabajar los proyectos de tecnología para clientes finales Apoyar a la áreas comercial en el desarrollo de propuestas a clientes Planificar recursos para la implementación, soporte y asesoría según proyectos Generar junto al Jefe del Dpto. Comercial los modelos de relacionamiento y uso de recursos técnicos en el modelo de Ventas de la compañía Contribuir a la satisfacción de clientes Hacer seguimiento a propuestas de desarrollo mensualmete Presentar mensualmente reporte de proyectos y propuestas Participar en la toma de desiciones corporativas IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ingeniería de Sistemas/Ingeniería Industrial con especialización en Gerencia de Proyectos Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares Complejidad: Análisis del sector y el mercado.Desarrollo de Proyectos Iniciativa: Es totalmente autonomo sobre las desiciones de su área: Selección de personal competente de su area, Toma de desiciones sobre las acciones de mejora, Ejecución de proyectos, métricas mensuales. Contactos: Se relaciona internamente con todo el personal del área I&D, demás Jefes de departamento; externamente con clientes y proveedores. Información: Maneja información del Roadmap de la organzación: Nuevos proyectos, productos o servicios que puede ser confidencial. Puede manejar información confidencial de Clientes(Informacón técnica, arquitecura/Infraestructura Tecnológica) Bienes y valores: N/A Supervisión: Ejerce supervisión administrativa sobre todos los empleados del dpto. . Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas. Visual: N/A Físico: N/A V. IMPACTOS VI. ESFUERZOS Mental: Toma de desiciones y direccionmiento estrategico de la empresa VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de tiempo prolongado en el computador Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones Ergonomicas favorables VIII. OTROS REQUISITOS Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional. Iniciativa e Innovación. Competitividad. 143 ICN CONSULTING Código: GAF 04 01 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Gerente Administrativo y Financiero Administrativo y Financiero Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente General II. MISIÓN DEL CARGO Planear, dirigir, controlar los recursos administrativos y financieros disponibles en la compañía con el fin de optimizar el uso de éstos, económica y eficientemente coordinando e integrando los recursoso disponibles; garantizando mayor satisfacción de nuestros clientes, con un servicio de calidad III. AREAS DE RESPONSABILIDAD Realizar la planeación estrátegica de la empresa Establecer la estructura y administrar los recursos de la iorganización Planear, manejar, organizar y controlar la documentación producida y recibida por la empresa Asignar, integrar y optimizar el recurso humano, de la planta de personal, de acuerdo con criterios organizacionales, con la finalidad de desarrollar y aprovechar el talento humano. Tramitar oportunamente toda la documentación, tanto de aclaración, revisión y de cobranza para reducir el periodo de la cartera. Definir y ejecutar las estrategias necesarias para logra el recaudo oportuno y la adecuada cancelación de las obligaciones de la empresa mediante la optimización de los recursos humanos, técnicos y tecnológicos para un eficiente servicio al cliente. Generar información útil y oportuna para la toma de decisiones y controlar todas las operaciones financieras realizadas en la empresa. Planear el presupuesto, realizar proyecciones financieras y tomar decisiones de inversión Manejar los recursos financieros de la organización Definir los recursos disponibles para cada departamento trimestralmente y evaluar el uso de los mismos Participar en las decisiones corporativas Garantizar la satisfacción de clientes IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ingeniería de Sistemas o carrers afines/Conocimiento en administración Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares Complejidad: Análisis del sector y el mercado.Desarrollo de Proyectos Iniciativa: Es totalmente autonomo sobre las desiciones de su área: Selección de personal competente de su area, Toma de desiciones sobre las acciones de mejora, Ejecución de proyectos, métricas mensuales. Contactos: Se relaciona internamente con todo el personal del área técnica, demás Jefes de departamento; externamente con clientes y proveedores. Información: Maneja información confidencial de Clientes(Informacón técnica, arquitecura/Infraestructura Tecnologica) Bienes y valores: N/A Supervisión: Ejerce supervisión administrativa sobre todos los empleados del dpto. Técnico. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas. Visual: N/A Físico: N/A V. IMPACTOS VI. ESFUERZOS Mental: Toma de desiciones. VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de tiempo prolongado en el computador Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones Ergonomicas favorables VIII. OTROS REQUISITOS Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional. Iniciativa e Innovación. Competitividad. 144 ICN CONSULTING Código: TS 02 04 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Técnico de Soporte Gestión de Proyectos Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente de Gestión de Proyectos II. MISIÓN DEL CARGO Realizar todas las actividades de soporte y mantenimiento de los proyectos de tecnología alineado a las propuestas establecidas de servicios y buscando siempre la satisfacción de clientes a través de la prestación de servicios de calidad III. AREAS DE RESPONSABILIDAD Evaluar la compatibilidad de sistemas en los proyectos de tecnología establecidos Realizar la planeación de entrega de servicios de soporte según los proyectos establecidos Apoyar la planeación a través de soporte de desarrollo y pruebas de concepto Realizar soporte durante la implementación del proyecto Prestar servicios de soporte en sitio y atención de requerimiento 24x7 Realizar con los clientes talleres de tecnología que permitan garantizar el uso de la tecnología en los clientes Realizar chequeos de funcionamiento de la tecnología para soportar el servicio de optimización Contribuir a la satisfacción de los clientes Apoyar la prestación de servicios de cualquier area en términos técnicos IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ing. Sistemas Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 2 años Complejidad: Asesoría a cliente para la toma de desiciones que pueden impactar el funcionamiento del mismo Iniciativa: Propuestas de soporte V. IMPACTOS Contactos: Se relaciona internamente con todo el personal del área técnica, demás Jefes de departamento; externamente con clientes y proveedores. Información: Conoce información confidencial de los clientes y de la empresa en cuanto a procesos Bienes y valores: N/A Supervisión N/A Maquinaria y equipo: N/A VI. ESFUERZOS Visual: N/A Físico: N/A Mental: Evaluación de sistemas, respuestas a requerimientos del cliente VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: Condiciones ambientales: N/A Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido VIII. OTROS REQUISITOS 145 ICN CONSULTING Código: C 02 02 I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Consultor Gestión de Proyectos Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 Gerente de Gestión de Proyectos II. MISIÓN DEL CARGO Contribuir al impacto del negocio de los clientes a través de la asesoría en proyectos de tecnología alineados a las necesidades especificas; a través de la presentación propuestas , diseño de arquitectura y gestión de proyectos. Grantizando siempre servicios de calidad y la satisfacción de los clientes. III. AREAS DE RESPONSABILIDAD Investigar las necesidades principales de los clientes a través de entrevistas a profundidad Realizar el modelo de optimización de infraestructura para establecer las condiciones actuales del cliente en cuanto a tecnología Alinear las necesidades del cliente a los posibles proyectos de tecnología Realizar un inventario de Proyectos de tecnología dimensionado el impacto para el cliente Planear proyectos de tecnología junto al cliente y realizar la gestión de dichos proyectos Evaluar el proyecto y realizar la propuesta formal al cliente Diseñar la arquitectura tecnológica propuesta de acuerdo al proyecto a desarrollar en el cliente Asesorar al cliente en la planeación del proyecto Realizar alianzas con proveedores de tecnología para la integración de herramientas tecnoógicas para el desarrollo e implementación del proyecto Contribuir a la satisfacción de clientes IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ingeniería de Sistemas o carrers afines/ Conocimiento en Gestión de proyectos Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 5 años Complejidad: Iniciativa: Asesoría a cliente para la toma de desiciones que pueden impactar el funcionamiento del mismo Generación de proyectos de tecnología, diseño de arquitectura tecnologica y consultoría V. IMPACTOS Bienes y valores: Se relaciona internamente con todo el personal del área técnica, demás Gerentes de departamento; externamente con clientes y proveedores. Conoce información confidencial de los clientes y de la empresa en cuanto a procesos N/A Supervisión N/A Maquinaria y equipo: N/A Visual: N/A Físico: N/A Contactos: Información: VI. ESFUERZOS Mental: Gestión de proyectos, Estructuración de proyectos y consultoría VII. CONDICIONES DE TRABAJO Riesgos y elementos de seguridad: N/A Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones Ergonomicas favorables VIII. OTROS REQUISITOS 146 ICN CONSULTING GG 01 01 Código: I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo específico: Departamento: Gerente General Gerencia Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato: 1 N/A II. MISIÓN DEL CARGO Planear, dirigir y controlar los recursos disponibles de la compañía con el fin de optimizar el uso de éstos, económica y eficientemente; coordinando e integrando los recursos humanos y tecnólogicos disponibles para controlar las operaciones desde la identificación de las necesidades de los clientes hasta el desarrollo del proyecto y seguimiento de la implementación; orientandose en la ejecución de estrategias y politicas de caracter logístico, dirigidas a obtener el mejor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y tecnología de la empresa, de forma tal que pueda garantizarse el cumplimiento del objetivo final de la compañia. III. AREAS DE RESPONSABILIDAD • Definir las estrategias corporativas, planear, dirigir y supervisar las actividos diferentes departamentos de la organización • Garantizar el desarrollo y la motivación de todo el personal de la compañía • Evaluar y presentar a la Junta directiva los estados financieros de la compañía. Tomar desiciones a partir de los resultados • Matener excelentes relaciones con Proveedores, Fabricantes y Entidades financieras • Establecer las prioridades de negocio para cada año fiscal, y principales estrategias comerciales, de mercadeo y de desarrollo. • Analizar el scorecard de resultados mensuales, Forecast de ventas para coordinar acciones con los Jefes de I&D, Comercial y Tecnico. • Liderar reunión de planeación Logistica y de proyectos. • Gestionar y controlar las compras de la compañía, garantizando un aprovisionamiento oportuno para el desarrollo de cada proyecto • Asesorar y Apoyar las negociaciones con los diferentes proveedores y el estado de compromisos adquiridos para el cumplimiento de contratos • Analizar la estacionalidad de proyectos y el comportamiento estadistico de las ventas •Aprobar compras y todos requerimientos técnicos de la compañis de acuerdo con el nivel de atribuciones •Promover una adecuada comunicación entre las diferentes areas de la compañía, proveedores y clientes. • Aprobar los viajes(desplazamiento, tiquetes, tiempo, viaticos, estadía) a empleados para asistir a visias a clientes, u otraspermanente situacionesde demejoramiento caracter laboral. •Velar poreventos la búsqueda y obtención de mayor eficiencia en los procesos de la compañía •Participar en el proceso de selección de personal a su cargo cuando así se requiera. • Participar en los proyectos fundamentales para la compañía • Presentar informes semestrales de operación, gestión y resultados de acuerdo con los parametros y necesidades existentes IV. REQUISITOS Educación: Profesional en Ingeniería Industrial o Administración de Empresas. Especialización en áreasadministrativas y/o comerciales. Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura) Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares Complejidad: Generación de iniciativas, Analisis de procesos, Toama de desiciones fundamentales para el negocio, Análisis de presupueto, Control de gastos y Cumplimiento de Quotas de venta Iniciativa: Es totalmente autonomo sobre las desiciones fundamentales de negocio: Selección de personal competente, Acciones de mejora, Aprobación de documentos financieros y legalesm Decisión de ejecución de compras y pagos Contactos: Relación interna con todo el personal de la compañía y externamente con clientes, proveedores, fabricantes, Entidades financieras. Información: Controla toda la información de la organización: poveedores, clientes, datos de empleados, documentación de procesos, información financiera, estudios de mercados, competidores y demás información fundamental para el desempeño de la compañía. Bienes y valores: Responde por todo el dinero de la empresa, chequeras, firmas, cuentas Supervisión: Ejerce supervisión administrativa sobre todos los Jefes de departamento. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas y sobre todos los empleados de la organización. Maquinaria y equipo: N/A Visual: N/A Físico: N/A Mental: Dirección y toma de desiciones funadamentales para el sostenimiento de la empresa en el tiempo Riesgos y elementos de seguridad: Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de timpo prolongado en el computador V. IMPACTOS VI. ESFUERZOS VII. CONDICIONES DE TRABAJO VIII. OTROS REQUISITOS Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional. Iniciativa e Innovación. Competitividad. 147 Anexo 5. Proceso de Venta de Soluciones ICN Consulting 148 Anexo 6. Tabla de Posibles Proveedores Empresa WIZENZ TECHNOLOGIES UpWareSoft Tipo Descripción All Desarrollos a la medida Back Office School Pack es un moderno sistema de información el cual armoniza la integralidad de los procesos en las Instituciones Educativas de Educación Formal (Colegios), de esta manera se promueve la integralidad de los procesos optimizando el tiempo de cada uno de los recursos humanos Colegios pertenecientes a la Institución, en la actualidad nuestro aplicativo cuenta con 27 módulos los cuales recolectan de forma total los diferentes procesos cronológicos que se desarrollan por los diferentes miembros (alumnos, padres de familia, profesores y empleados) pertenecientes a la Institución Educativa. Informatica & Getion ERP TOTVS Brasil, con Representación en Colombia ERP Bext Tecnología S.A Back Office CMSOLUTIONS Back Office SIIGO Académico es un software desarrollado para que las entidades educativas públicas y privadas, puedan procesar directamente todo lo relacionado a la logística académica. La integración total de la información de alumnos, profesores, familias y conductores; diferentes sistemas de calificación (logros, notas o ambos), entrega de notas por medio físico o por Internet, matrículas, horarios y rutas de transporte, carné, boletines, diplomas, paz y salvos, actas de grado, diferentes medios de grabación de notas (Internet, memoria USB, directamente en el programa, disquete) certificados y el cumplimiento de todas las leyes y decretos dictados por el Ministerio de Educación. TOTVS ofrece una plataforma completa de productos y servicios para ampliar la capacidad competitiva, optimizar procesos, reducir costos, aumentar la captación de alumnos y mantener una excelente calidad de enseñanza.Los productos y servicios TOTVS apoyan la gestión de más de 1,5 millones de alumnos en más de 700 instituciones de Educación Básica y Superior SharepointLMS (Learning management system) para grandes o pequeñas instituciones educativas personalizable rápido y amigable creado por profesores Es la solución que permite fortalecer la gestión y la comodidad de los servicios de alimentación en instituciones educativas. Horizontal Todas las instituciones Colegios Contacto E-mail Telefóno Web Darlin Lizacno [email protected] 6962791 www.wizenz.com.co Andres Boada [email protected] 571 8614375/87 http://www.upwaresoft.com/ Jarbin Rodriguez Peña Jarbin.Dadey.Rodriguez.Pena@ex 3158470732 actsoftware.com http://www.siigo.com/docs/SysW ebsite.aspx [email protected] 315 8834460 http://www.totvs.com/ 4781747 http://bextsa.com/soluciones.htm l (316) 8749568 www.CMSoftLutions.com Colegios y Renzo Estremadoyro T. Universidades Todas las instituciones Luis Patiño Todas las instituciones John Jairo jjc. Céspedes Blanco 149 [email protected] Anexo 7. Matriz PCI CAPACIDADES PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS-PCI FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Alto Medio Bajo Organizacional X Funciones definidas X X Estructura organizacional funcional X X Claridad en la planeaación estrátegica Diseño de estructura salarial y manual de funciones X X X Mercadeo X Datos históricos Identificación del segmento X X Canal de distribución definido Comunicación y relaciones públicas X X X X X X Marca desconocida X X Marca no registrada X X Plan de comercialización X Finanzas Disponibilidad de recursos Proyección financiera X X X X X X X Politicas definidas Poder de negociación X Producción X X Estándarización de procesos Infraestructura Innovación Capital Intelectual X X X X X X Competitivas Especialización X Orientación al cliente Soporte X X Nivel de servicio X X 150 X X X Anexo 8. Matriz POAM PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS-POAM OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto ECONOMICOS X Desempleo X X Balanza comercial Niveles de calificación de la fuerza laboral Crecimeinto del sector X X Infraestructura, y servicios de apoyo X X X X X SOCIALES X Politica salarial X X X X Tradición Cultura organizacional Piratería X X X POLITICOS Politica de inversión y desarrollo Nacional X X TERRITORIALES Y AMBIENTALES X Nivel de concentración urbana X X Plan de ordenamiento territorial X TECNOLOGICOS Automatización de procesos X X X X X Resistencia a cambios tecnológicos X Facilidad de acceso a la tecnología X Globalización de la información X COMPETITIVOS X Enfoque en la producción X Alianzas estrátegicas y proveedores X X Formación de clusters Medios de comunicación e infraestructura de telecomunicaciones X X X X X Branding Competencia directa e indirecta Calidad a precios competitivos X X X X X X Marcas líderes posicionadas en el sector 151 X Anexo 9. Matriz PEYEA MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUZACIÓN DE ACCIÓN -PEYEA FACTORES CALIFICACIÓN ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Crecimiento sectorial -4 Alta competencia -3 Nicho de alto potencial -2 Inversión nacional -2 Adopción de la tecnología Promedio -5 -3,2 Posición Estrátegica VC+FI EA+FF 0,3 -0,45 FF FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Tercerización de procesos 5 InsufIcientes datos históricos Talento Humano capacitado Potencial de crecimiento Automatización de procesos-Impacto de la Tecnología 1 4 4 5 Promedio -6 Diferenciación del producto -3 Estrategias de Mercadeo -3 Personalización -1 Marca desconocida -6 -2 -3,5 FUERZA FINANCIERA (FF) Disponibilidad de recursos 1 Proyección financiera 3 Poder de negociación 1 Capital Intelectual Promedio Competitiva EA Participación en el mercado Promedio FI 3,8 VENTAJA COMPETITIVA (VC) Nivel de servicio VC 6 2,75 152 Anexo 10. Estado de resultados y Flujo de Caja-Escenario Negativo Año 0 Año 1 $ 77.341.440 $ 43.904.256 $ 28.359.947 $ 666.667 $ 4.801.889 -$ 391.319 $0 $0 -$ 391.319 Ingresos Gastos operacionales Gastos Administrativos y de Ventas Depreciaciones Amortizaciones Utilidad operacional Otros ingresos Otros egresos Utilidad antes de Impuesto Impuesto Utilidad Neta -$ 391.319 Año 2 $ 154.195.395 $ 87.531.782 $ 54.942.779 $ 666.667 $ 4.801.889 $ 6.252.277 $0 $0 $ 6.252.277 $ 2.063.252 $ 4.189.026 Reserva Legal $ 418.903 Año 0 Utilidad Operacional Impuesto Op Utilidad Op * (1-Tx) Depreciaciones Amortizaciones Variación en el CT Inversión en CT Inversión en AF;Dif:Intang Valor residual FCL Costo de oportunidad VPN Rentabilidad Costo/Beneficio $ $ $ $ - $ $ $ $ $ Año 1 -$ 391.319 (391.319) 666.667 4.801.889 6.835.982 $ $ $ $ $ Año 2 $ 6.252.277 2.063.252 4.189.026 666.667 4.801.889 6.729.804 $ $ $ $ $ Año 3 Año 4 $ 191.761.839 $ 230.282.764 $ 108.860.921 $ 130.733.411 $ 62.320.460 $ 64.863.402 $ 666.667 $0 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 18.313.161 $ 33.085.322 $0 $0 $0 $0 $ 18.313.161 $ 33.085.322 $ 6.043.343 $ 10.918.156 $ 12.269.818 $ 22.167.166 $ 1.226.982 Año 3 $ 18.313.161 6.043.343 12.269.818 666.667 1.600.630 283.037 $ $ $ $ $ Año 5 $ 268.018.512 $ 152.157.240 $ 67.490.864 $0 $ 533.543 $ 47.836.864 $0 $0 $ 47.836.864 $ 15.786.165 $ 32.050.699 $ 2.216.717 Año 4 $ 33.085.322 10.918.156 22.167.166 1.600.630 (511.813) $ 3.205.070 $ $ $ $ $ Año 5 $ 47.836.864 15.786.165 32.050.699 533.543 (599.284) 8.594.333 16.405.667 $ -$ 25.000.000 25,00% 10.573.464 -12,13% 0,34 -$ 1.758.745 $ 2.927.777 153 $ 14.254.077 $ 24.279.608 21.332.060 $ 54.515.586 Anexo 11. Estado de resultados y Flujo de Caja – Escenario Positivo Año 0 Año 1 $ 116.012.160 $ 65.856.384 $ 29.506.921 $ 666.667 $ 4.801.889 $ 15.180.300 $0 $0 $ 15.180.300 $ 5.009.499 $ 10.170.801 Ingresos Gastos operacionales Gastos Administrativos y de Ventas Depreciaciones Amortizaciones Utilidad operacional Otros ingresos Otros egresos Utilidad antes de Impuesto Impuesto Utilidad Neta Año 2 $ 231.293.092 $ 131.297.673 $ 57.229.497 $ 666.667 $ 4.801.889 $ 37.297.366 $0 $0 $ 37.297.366 $ 12.308.131 $ 24.989.235 Reserva Legal $ 2.498.924 Año 0 Utilidad Operacional Impuesto Op Utilidad Op * (1-Tx) Depreciaciones Amortizaciones Variación en el CT Inversión en CT Inversión en AF;Dif:Intang Valor residual FCL Costo de oportunidad VPN Rentabilidad Costo/Beneficio $ $ $ $ - $ $ $ $ $ Año 1 $ 15.180.300 15.180.300 666.667 4.801.889 6.275.807 $ $ $ $ $ Año 2 $ 37.297.366 12.308.131 24.989.235 666.667 4.801.889 5.915.704 $ $ $ $ $ Año 3 Año 4 $ 287.642.759 $ 345.424.147 $ 163.291.382 $ 196.100.116 $ 65.164.289 $ 68.278.495 $ 666.667 $0 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 56.919.792 $ 79.444.905 $0 $0 $0 $0 $ 56.919.792 $ 79.444.905 $ 18.783.531 $ 26.216.819 $ 38.136.261 $ 53.228.087 $ 3.813.626 Año 3 $ 56.919.792 18.783.531 38.136.261 666.667 1.600.630 (51.137) $ $ $ $ $ Año 5 $ 402.027.768 $ 228.235.861 $ 71.465.579 $0 $ 533.543 $ 101.792.786 $0 $0 $ 101.792.786 $ 33.591.619 $ 68.201.166 $ 5.322.809 Año 4 $ 79.444.905 26.216.819 53.228.087 1.600.630 (854.242) $ 6.820.117 $ $ $ $ $ Año 5 $ 101.792.786 33.591.619 68.201.166 533.543 (935.201) 8.594.333 16.405.667 $ -$ 25.000.000 25,00% 74.763.338 55,27% 3,43 $ 14.373.049 $ 24.542.087 154 $ 40.454.694 $ 55.682.959 18.945.264 $ 88.615.175 Anexo 12. Documentos de Constitución ICN Consulting 155