ASIGNACIÓN Y DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES DE

ASIGNACIÓN Y DETERMINACIÓN
DE PRIORIDADES DE PROCESOS
ESENCIALES,
CON BASE EN LOS FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO*
JUAN DE J. PINTO
Profesor TC de la Universidad ICESI
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones
invierten grandes esfuerzos y recursos en el desarrollo de procesos estratégicos que las lleven a ser más
competitivas y a sobrevivir en un
ambiente cada vez más difícil y competido en un mundo globalizado. Pues
bien, el problema no es sólo establecer con un alto grado de asertividad
cuál o cuáles son las estrategias corporativas o de las unidades estratégicas de negocio o de las áreas funcionales que deben desarrollar las
organizaciones, el verdadero problema se encuentra en la implementación de dichas estrategias. Los grandes fracasos de los procesos estraté-
gicos han sido por la incapacidad y
en mi concepto diría, por la falta de
compromiso y de responsabilidad de
las organizaciones no sólo en la formulación sino también en la adecuación y puesta en marcha de las estrategias.
Muchos estudios estratégicos han
sido excelentemente realizados en su
formulación, las organizaciones han
desarrollado la creatividad y el entusiasmo necesarios en sus colaboradores para que se sientan responsables
de diagnosticar con alto grado de certeza cuál es la situación actual de su
negocio o del área y cómo van a ser
afectados por el entorno y la industria (oportunidades y amenazas),
* Este artículo fue escrito para fines de implementación de estrategias administrativas. Es una adaptación
del modelo «Process Quality Management makes a quality Management Team», de M. Hardaker y B.
Ward, octubre de 1986. En la década de los años noventa fue adaptado por directivos de la IBM en España
para guía de consultores en Factores Críticos de Éxito y actualmente es aplicado en varios países de
Europa.
ESTUDIOS
GERENCIALES
79
pero todo el esfuerzo se ve truncado
cuando en la etapa final del proceso
de planeación, es decir, en la puesta
en marcha del plan de acción no existe un compromiso claro de la alta gerencia, una metodología para la implementación del plan y una definición de los responsables de aplicar el
plan, creando como consecuencia un
retroceso en la actitud y entusiasmo
de los empleados y a veces perdiendo
gran parte del esfuerzo realizado en
la etapa de formulación del proceso
estratégico.
El resultado de la formulación estratégica es una serie de proyectos estratégicos (objetivos), para cada una
de las áreas estratégicas de la organización. El estudio pretende presentar una metodología práctica
para la asignación y determinación de prioridades de los procesos esenciales basados en los
Factores Críticos de Éxito (FCE)
y que son determinantes en el
logro de la misión.
FIGURA 1
Niveles de la planeación estratégica
* Principios
Valores
* Misión
* Visión
* Objetivos
Globales
* Proyectos
estratégicos
Nivel I
Planeación
Estratégica
Corporativa
Nivel II
Planeación
Estratégica
Funcional
Nivel III
Planeación
Estratégica
Operativa
Areas
funcionales
* Visión
* Misión
* Proyectos
estratégicos
* Planes de acción operativos
Junta
Directiva
Alta Gerencia
* Visión
* Misión
* Proyectos
estratégicos
* Ejecución del plan
Indices de Gestión
80
ESTUDIOS
GERENCIALES
Unidades
de Negocio
Unidades
Operativas
La Figura 1 muestra el proceso estratégico que siguen las organizaciones en la formulación de sus proyectos corporativos, tácticos y operacionales. Se observa que en el nivel superior de la pirámide se encuentran las estrategias corporativas representadas por la Visión y Misión
organizacionales, los objetivos globales, los proyectos estratégicos y la
definición de la filosofía corporativa;
en el nivel medio o sea en el de la
planeación táctica se encuentran las
Unidades Estratégicas de Negocio
(UEN), en las cuales también se definen la Visión y Misión del negocio
específico, los proyectos estratégicos
de la UEN; en el mismo nivel se hallan las áreas funcionales a las cuales también se les determina su Visión y Misión según la función específica del área y sus proyectos estratégicos; en el nivel operativo se determinan los planes de acción específicos de cada cargo. Los indicadores
de gestión se aplican a cualquiera de
los niveles de la organización y están
orientados al resultado esperado en
cada una de las áreas.
La metodología se basa en determinar y priorizar los procesos necesarios para la implantación del proyecto estratégico a través de encontrar
cuáles son los Factores Críticos de
Éxito (FCE), y de la definición de las
actividades propias de cada proceso
de la organización. Esta metodología
es una adaptación del método utilizado en Europa y más concretamente en España, por un grupo de consultores en estrategia de la empresa
IBM con el propósito de facilitar los
estudios de FCS/PQM (Critical
Success Factors and Process Quality
Management). El método fue escrito
originalmente por Maurice Hardaker
en 1986, y fue utilizado predominantemente con propósitos de control de
calidad de procesos.
VISION DE FUTURO
Actualmente, cuando se habla de Visión y Misión siempre se debe pensar con una proyección hacia el futuro, visualizando la organización que
queremos en un horizonte de tiempo,
eliminando la cultura de la inmediatez y lo urgente para convertirla en
una cultura de acciones encaminadas
a hacer lo que verdaderamente es
importante, las organizaciones que
desarrollen la capacidad de pensar y
de actuar con base en las metas futuras podrán adelantarse y desarrollar
ventajas competitivas sostenibles con
mayor rapidez que las de sus competidores.
ESTUDIOS
GERENCIALES
81
FIGURA 2
Visión de futuro
MIS
ION
Sueños
Acción
VISIÓN
C.P.
M.P.
L.P.
1999
2008
Este modelo de la Figura 2 de visión
de futuro muestra la importancia que
tiene para una organización el conocer cuál es su «sueño» y a través de la
«acción» convertir ese sueño en una
Visión.
Los sueños puestos en acción
se convierten en visión
Cuando la organización tiene claro su
propósito de futuro puede en perspectiva regresarse para determinar cuál
es la Misión , es decir cuál es el camino que se debe seguir para lograr
el sueño organizacional. Este concepto riñe un poco con el tradicional que
tenemos de la misión de una organización, la cual se define como «la razón de ser y existir de una organización». En mi concepto la misión organizacional no es otra cosa que los
métodos, caminos y estrategias necesarios para llevar a cabo la visión.
Desde este punto de vista la misión
se vuelve dinámica , es decir puede
cambiar con el tiempo y no estática
como la definición original. Otro punto de vista que nos muestra la Figu-
82
ESTUDIOS
GERENCIALES
ra 2 es que con base en una visión de
futuro determinamos los tres tipos de
objetivos necesarios para el éxito organizacional, los objetivos de largo
plazo que tienen un horizonte entre
seis y diez años, los objetivos de mediano plazo que están en un horizonte de tres años y los objetivos de corto plazo con horizontes hasta de un
año, los cuales los podemos asociar
con la Figura 1 como objetivos corporativos, tácticos y operativos de la
organización.
MARCO TEÓRICO DEL MÉTODO
FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO/PROCESOS
Partiremos de un elemento básico y
es que el método puede ser utilizado
tanto para planificar las actividades,
los recursos y las prioridades de cada
una de las estrategias tanto corporativas como de las unidades estratégicas de negocio (UEN) así como de las
estrategias de las áreas funcionales,
también para establecer la importancia de las estrategias en relación con
los Factores Críticos de Éxito (FCE)
y los procesos básicos o esenciales.
El método se caracteriza por:
*
Focalizar las áreas que la empresa considera claves para su éxito.
*
Definir y priorizar los procesos
esenciales necesarios para alcanzar los objetivos.
*
Alta productividad.
*
Corta duración.
*
Simplicidad y rigor metodológico.
Misión (Cumplimiento de los objetivos fundamentales que la organización se ha propuesto).
Observamos en la Figura 3 que para
cada misión se deben encontrar los
FCE y los procesos asociados a cada
Misión, la razón de esta asociación
entre misión, F.C.E. y procesos de
cada área de la organización no es
otra que la de encontrar los procesos
críticos controlables que permitan garantizar el cumplimiento de la Misión.
FIGURA 3
Jerarquía de FCEs
MISION
FCEs FCEs FCEs FCEs
MISION
FCEs FCEs FCEs FCEs
MISION
PROCESOS
O
FUNCIONES
FCEs FCEs FCEs FCEs
MISION
MISION
FCEs FCEs FCEs FCEs
FCEs FCEs FCEs FCEs
PROCESOS
PROCESOS
Si definimos entonces la misión como:
el objetivo fundamental de una
organización, unidad de negocio o área funcional para cada
uno de los niveles y en un determinado período, entonces los Factores
Críticos de Éxito (FCE) son los objetivos claves que deben alcanzarse
para cumplir esa misión.
INFLUENCIAS DOMINANTES
Las influencias dominantes son todos aquellos factores que podrían influir positiva o negativamente en el
cumplimiento de la misión, estas influencias pueden ser de carácter externo, es decir en relación con el entorno de la organización, o de carácter interno cuando se refiera a facto-
ESTUDIOS
GERENCIALES
83
res que son propios de la organización. Este proceso exige un pensamiento «lateralizado»1 sobre cada una
de las áreas de la organización (Figura 4).
Dentro del método se recomienda que
las influencias dominantes identificadas no deben ser en ningún momento «frases», sino «palabras» una
o dos máximo (excluyendo artículos,
preposiciones).
FIGURA 4
Influencias dominantes
ENTORNO
+ -
MISIÓN
INTERNAS
+ -
Ejemplo de posibles influencias
dominantes
Proveedores
Clientes
Empleados
Gobierno
Sindicatos
Sistemas de información
Estructura organizacional
Alta dirección
Calidad de materias primas
Eficiencia operativa
Nuevos productos
Servicio
La identificación de las influencias
dominantes debe hacerse teniendo
como marco de referencia los procesos o funciones inherentes a que la
Misión se logre, estos procesos deben
mirarse en todos y cada uno de los
sentidos, hacia arriba, hacia abajo,
horizontalmente, hacia afuera y hacia adentro, para garantizar la profundidad del análisis.
FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO (FCE)
Los Factores Críticos de Éxito (FCE)
describen aquellas actividades que
son necesarias de ejecutar o de reali-
1. «El pensamiento lateralizado es la capacidad para analizar cómo afectan a las áreas cada uno de los factores mirándolos desde la perspectiva de 360 grados, es decir cómo influye el factor de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, de derecha a izquierda y de izquierda a derecha».
84
ESTUDIOS
GERENCIALES
zar exitosamente para que la Misión
se cumpla. Son una serie de enunciados, normalmente no son más de ocho
que garantizan si se cumplen con el
éxito de la misión. Una buena manera para encontrar FCE es agrupando
influencias dominantes y traduciéndolas en acciones (verbos) que se deben realizar o cumplir, y que en caso
contrario generarían un caos y un
seguro incumplimiento de la misión.
Hay que tener cuidado de no hacer
que los FCE sean una reformulación
de la misión, ejemplo: Si la misión
dice «... y fortalecer el recurso humano...», entonces no sería deseable que
el FCE diga también «Fortalecer el
recurso humano...» (Figura 5).
FIGURA 5
Factores críticos de éxito
MISIÓN
FCn
....
FC2
FC1
Los FCE deben comenzar con verbos
como:
«Desarrollar...»
«Incrementar...»
«Adquirir...»
«Fortalecer...»
«Capacitar...»
«Optimizar...»
«Controlar...»
Una forma de verificar que se han
definido todos los FCE que garanticen se cumpla la misión es hacerse
la pregunta: «Si se cumplen, FCE1...
y... FCE2... y ... FCE3 ... y ...FCE4,
¿tenemos la certeza que el logro de
la misión está asegurado?». Si la respuesta es «negativa» es probable que
falten por definirse algunos FCE y es
necesario hacer una adición de FCE
hasta que la respuesta sea «positiva»
y estar totalmente seguros que hemos
encontrado todos los FCE.
Los FCE se deben ponderar, es decir
encontrar el peso relativo de cada uno
de los factores frente a los demás.
Para ello puede utilizarse la siguiente metodología:
Se construye colocando tanto en las
filas como en las columnas cada uno
de los FCE, luego se enfrentan entre
sí tomando como base las filas y haciéndose la siguiente pregunta: «¿El
FCE (F1) es más importante que el
FCE (C1, C2, C3... Cn)?
Si la respuesta es «SI» escriba «1» en
la casilla correspondiente: si la res-
ESTUDIOS
GERENCIALES
85
puesta es «NO» escriba un cero. Esta
misma pregunta se debe hacer para
cada una de las filas hasta llegar a la
última. Cuando se enfrentan el mismo número de la fila con el mismo
número de columna se escribe una
«X», significando que no aplica. Cuando se ha terminado este proceso se
suman las filas y se totalizan, el total de esta sumatoria se escribe en la
última columna y a ésta se le calcula
su peso relativo con respecto a las
demás y determinando así la importancia relativa de cada FCE. Una forma de comprobar si se ha hecho bien
el ejercicio es sumar el total de la fila
1, con el total de la columna 1, el resultado debe ser el número de FCE 1- Igualmente se hace para todas las
filas y las columnas.
Para hacer claridad sobre este método observemos el ejemplo de la Figura 6.
Ponderado
FCE1
X
0
1
0
0
0
1
1
3
.11
FCE2
1
X
1
0
1
1
1
1
6
.22
FCE3
0
0
X
1
1
0
1
0
3
.11
FCE4
1
1
0
X
0
1
1
0
4
.14
FCE5
1
0
0
1
X
1
1
1
5
.18
FCE6
1
0
1
0
0
X
1
1
4
.14
FCE7
0
0
0
0
0
0
X
1
1
.03
FCE8
0
0
1
1
0
0
0
X
2
.07
4
1
4
3
2
3
6
5
28
FCE1
FCE2
FCE3
FCE4
FCE5
FCE6
FCE7
FCE8
Sumatoria
FIGURA 6
Ponderación de Factores Críticos de Éxito
Comprobación: Total Fila 1 + Total Columna 1 = 7 = FCE - 1
(4) +
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
ESENCIALES
Para identificar los procesos esenciales se debe hacer una lista de todos
los procesos que están a cargo de cada
unidad, ya sea la de una unidad corporativa, la de una unidad de negocio o la de un área funcional, la lista
no debe exceder de quince (recomendación de Maurice Hardaker), por lo
tanto es necesario identificar todos
86
ESTUDIOS
GERENCIALES
(3)
=7=
(8) - 1
los procesos asociados a un área específica y tratar de asociar procesos
con subprocesos para encontrar los
procesos esenciales (Figura 7).
Los procesos se identifican comenzando con un verbo y siguiendo con
un sustantivo, debe evitarse agregarle a la identificación del proceso adjetivos calificativos.
FIGURA 7
Procesos esenciales
MISION
•••••
FCi
Procesos
Pm
••••
••••
••••
P2
P1
Con el siguiente ejemplo clarifico el
concepto mencionado anteriormente:
Negociar contratos de trabajo...
Definir plazos de pago...
Negociar tiempos de entrega de informes...
Realizar investigaciones...
su verdadero objetivo. Por ejemplo:
Negociar contratos de trabajo adecuados...
Definir tiempos de entrega amplios...
Procesar listas de asistencia completas...
Procesar listas de asistencia...
Existen algunos verbos que no describen procesos como: gestionar, controlar, reducir, optimizar..., sino que
más bien determinan el resultado esperado de la gestión del proceso, en
este caso es necesario analizar si en
lugar de un proceso se refiere a un
FCE.
MATRIZ DE IMPACTO
DE LOS PROCESOS
SOBRE LOS FCE
Tal como se observa en la Figura 8,
las filas corresponden a los procesos
y las columnas contienen a los FCE.
Para iniciar el proceso de evaluación
nos debemos hacer la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los procesos
esenciales que debemos realizar
especialmente bien para garantizar el cumplimiento del FCE?
Otro error muy común es involucrar
en la descripción del proceso adjetivos calificativos que pueden desviar
La respuesta a esta pregunta debe
conducir a encontrar los procesos que
participan prioritariamente con de-
Capacitar fuerza de ventas...
Definir contratos de servicio...
ESTUDIOS
GERENCIALES
87
terminado FCE. Cada vez que hallemos que un proceso esencial requiere del FCE lo marcamos con una «X»
que en términos de impacto representa un valor de (1). Cuando se encuentra que un proceso participa en un
FCE pero no es esencial se marca con
un «/» que en términos de impacto
representa un valor de (0.5).
seguramente no fue ubicado cuando
se hizo la lista de procesos esenciales. La razón por la cual no se reportó este proceso es porque probablemente no existe o porque no está
implementado.
Terminado este paso se debe calcular
el número de impactos que representa la participación de un proceso frente a los FCE, para esto sume el número de FCE en los que participa un
proceso y escriba en la columna de
número de impactos el total de la
suma de «X» con valor de (1) y el de
«/» con valor de (0.5).
Es probable que lleguemos en algún
momento a determinar que faltan
procesos para garantizar el cumplimiento del FCE, en este caso se debe
incluir un nuevo proceso el cual muy
D=4
E=5
Peso
Relativo
X
/
X
X
X
X
X
/
X
X X
X X
X
X
X
X
X
5
2
X 6.5
3.5
C
B
D
B
15
4
26
7
/
2
0
X 4.5
A
B
D
2
0
18
C
E
6
25
X
X
No. impactos
X
Total
Ponderado
C=3
X
Proceso 8
Proceso 9
X
X
Satisfacción
B=2
Proceso 5
Proceso 6
Proceso 7
X
X
X
X
FCE8
A=1
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
FCE7
Muestra los impactos de los
procesos sobre
los FCEs definidos y califica la
satisfacción con
los procesos y
con su estado
de implantación.
FCE6
FCEs
FCE2
FCE3
FCE4
FCE5
FCE1
FIGURA 8
Matriz de procesos/FCEs
X
2
5
.11 .22 .11 .14 .18 .14 .03 .07
La siguiente columna es una calificación de satisfacción con el proceso, para esto se utiliza una calificación así:
C = 3 Media
D = 4 Baja
E = 5 No existe o no formalizado
A = 1 Muy alta
B = 2 Alta
Si multiplicamos la columna de número de impactos por la columna de
satisfacción obtenemos el resultado
ponderado. El valor resultante indi-
88
ESTUDIOS
GERENCIALES
ca qué tan critico es el proceso en el
cumplimiento de la misión.
Adicionalmente se puede complementar el análisis haciendo una ponderación adicional utilizando el peso relativo que tiene el FCE frente a los demás factores, este dato se encuentra
en la última fila de la Figura 8.
El estudio aunque sencillo puede ayudarnos a establecer los procesos que
son determinantes para el éxito de
una misión y poder concentrar los esfuerzos de la organización en ellos. Recordemos que esta metodología se puede aplicar tanto para una pequeña
área de la organización como a todo
un proyecto estratégico, lo importante es la determinación de cuál es la
misión.
CONCLUSIONES
1. Es un instrumento que acerca la
estrategia de la organización en todos los niveles a los procesos claves del negocio y permite priorizar
las actividades para alcanzar con
éxito la misión.
2. Es una metodología sencilla y
práctica que permite determinar
cuáles son los procesos esenciales
a través de encontrar los Factores
Críticos de Éxito (FCE).
3. Puede aplicarse a diferentes áreas
y niveles internos o externos de la
organización.
4. Es un instrumento de comunicación interdisciplinaria y de reflexión organizacional.
RECOMENDACIONES
Cuando el estudio está en esta fase
pueden determinar:
1. Aquellos procesos que arrojen
como resultado un valor ponderado alto requieren de una atención
muy importante de la dirección o
dueño del proceso.
2. Los procesos que figuren con calificación de satisfacción E = (5) y
que hayan sido impactados por
varios FCE (Columna de número
de impactos), deben ser implementados urgentemente.
3. Aquellos procesos con un valor
ponderado muy alto requieren de
una atención muy importante de
la dirección, puesto que son los
más «críticos» para el cumplimiento de la misión.
TEMAS DE INVESTIGACIÓN
FUTURA
En la próxima entrega se presentará
el manual para el desarrollo de la
metodología expuesta en este artículo.
BIBLIOGRAFÍA
Process Quality Management makes
a Quality Management Team, de M.
Hardaker y B. Ward, octubre, 1986.
Consultoría de Factores Críticos de
Éxito/Procesos. (Estudio FCE/P),
Consultores IBM España, enero,
1998.
ESTUDIOS
GERENCIALES
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