Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz

Resolución de problemas mediante
análisis de la causa raíz
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
elección de procesos y herramientas eficaces
En las operaciones de fabricación y embalaje, el tiempo de inactividad imprevisto
en la línea de producción genera costes directos e indirectos que pueden afectar
gravemente la productividad y la rentabilidad. Ofrecemos una guía para calcular y
gestionar estos costes en el documento técnico de Videojet denominado Disponibilidad
de la impresora: cómo mejorar la eficacia general del equipo (OEE) y el tiempo de
funcionamiento en las líneas de embalaje. En este documento, analizaremos en
mayor detalle los procesos necesarios para determinar las causas raíz del tiempo de
inactividad imprevisto y cómo definir medidas correctivas que mejoren la eficacia
general del equipo (OEE) y la rentabilidad de su operación. Para reducir el tiempo de
inactividad imprevisto, las compañías deben llevar a cabo cuatro pasos cruciales:
Resolución de problemas: aspectos básicos
Un buen método de resolución de problemas es un esfuerzo iterativo que requiere
liderazgo sólido, buen trabajo de equipo y seguimiento constante. Si fuera fácil, no
sería necesario dedicar tiempo a comprender un método para identificar las causas
raíz y las soluciones. Simplemente, se resolvería el problema.
El acrónimo DIVG (definir, investigar, verificar y garantizar) captura los elementos
claves del proceso.
Tiempo que se consumió
• diseño y configuración de la línea para cumplir los requisitos de calidad y producción
• selección de los equipos correctos para la aplicación
• mantenimiento de los equipos durante su vida útil
• definición clara de medidas y procesos para mejorar las operaciones de los
equipos de manera continua
70 %
Investigar para descubrir las causas raíz
Llegar hasta la fuente del problema para dirigir el enfoque a 3 causas reales
Descubrir la causa raíz: “los 5 porqués”
Analizar la fuente del problema para obtener evidencia y hechos
Aunque los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios para alcanzar
la OEE, es común que los fabricantes y productores tomen decisiones rápidas o
a corto plazo respecto de la selección y el mantenimiento de los equipos en un
intento de ahorrar tiempo y gastos. A menudo, el resultado es que pagan un precio
mayor a largo plazo debido al tiempo de inactividad imprevisto.
Aunque lleven a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y sistemática,
casi todos los fabricantes experimentarán, de todos modos, un cierto tiempo de
inactividad imprevisto con cualquier equipo. Aquí es cuando entra en juego el cuarto
paso. Para maximizar la OEE, es necesario adoptar medidas y procesos claros con
el fin de mejorar el rendimiento de sus equipos y su operación de manera continua.
Aunque nos referimos a esto como el cuarto paso, es más adecuado considerarlo un
proceso continuo. Ese proceso es la base de este documento.
Definir el problema
Articular la enunciación del problema
Determinar si la diferencia proviene de un problema con causa o de un
problema creado
Determinar el fundamento para resolver el problema
Verificar e implementar
Identificar y evaluar posibles medidas correctivas
Someter a prueba la medida correctiva seleccionada y validar su eficacia
Implementar y verificar la eliminación de la diferencia
30 %
Garantizar la sostenibilidad
Concentrarse en las medidas correctivas principales
Identificar un propietario y recursos adicionales
Analizar la fuente del problema para cuantificar los resultados
Para trazar un camino hacia la mejora continua, es necesario contar con puntos de
referencia que lo ayuden a ver dónde está hoy en relación con dónde quiere estar y que
lo ayuden a marcar su progreso. Esto significa que es necesario contar con una manera
de determinar rápidamente las fuentes de los problemas actuales y posibles, con
herramientas analíticas para descubrir las causas raíz de estos problemas
y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivas sostenibles.
En la fabricación eficiente, las herramientas de medidas correctivas para las causas
raíz se utilizan a menudo para ayudar a realizar las tareas de descubrimiento y
análisis necesarias y para ofrecer los datos necesarios para desarrollar una solución
eficaz y permanente. Este enfoque se denomina a veces “método de resolución de
problemas” (Problem Solving, PS).
Videojet ha destinado una cantidad significativa de recursos a perfeccionar el
método de PS como herramienta clave para guiar a nuestros equipos en un ciclo
continuo de cambio y mejora.
Como parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la PS basado en la
estrategia Kaizen ha dado buenos resultados, y nos gustaría compartir las
características claves de este método para ayudarlo a orientar y acelerar su método
de resolución de problemas. Luego de una descripción general del método de PS
de Videojet, ofreceremos un ejemplo que ilustrará cómo se puede aplicar el método
para realizar un análisis de las causas raíz e implementar medidas correctivas
sostenibles para solucionar el problema de tiempo de inactividad imprevisto en una
impresora de inyección de tinta.
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz
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Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
elección de procesos y herramientas eficaces
Definir el problema
Los cuatro elementos esenciales
El proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento crítico para
definir correctamente el problema en primer lugar. Es fácil confundir el verdadero
problema con los síntomas del problema y con las causas supuestas del problema.
Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se
identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen medidas
correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará a
destino: una solución sostenible para el problema raíz.
Toda definición útil de un problema incluye estos elementos. Se deben revisar y
especificar cada uno de ellos:
Además, su puesto en la organización y sus anteriores experiencias en resolución
de problemas pueden influenciar el modo de interpretar el problema actual. Un
psicólogo quizás se refiera a esto como “sesgo de confirmación”, la tendencia de las
personas a ver lo que esperan ver. En el método de PS, esto se denomina punto de
reconocimiento. Por ejemplo, es posible que un empleado de la fábrica que investiga
un problema en el nivel raíz vincule el problema con sus causas, mientras que quizás
un director de operaciones defina el mismo problema según sus síntomas.
Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las
raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas.
El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema.
Síntomas:
los resultados o consecuencias
del problema (obvios)
Sudor
Objetivo/estándar: donde se quiere llegar. El estado deseado.
Realidad: donde se está ahora.
Diferencia: variación entre el objetivo y la realidad.
Tendencia: el patrón o alcance del problema. ¿Cuál es su gravedad?
¿Cuánto tiempo hace que ocurre? ¿Su alcance es local o global?
Caminos incorrectos
Cuando se defina el enunciado del problema, es necesario evitar estos errores:
• La enunciación del problema incluye más de un problema.
• La enunciación del problema asigna una causa.
• La enunciación del problema asigna culpa.
• La enunciación del problema ofrece una solución.
• El gráfico de ejecución tiene unidades de medida que no guardan relación con la
enunciación del problema.
• La enunciación del problema no incluye alguno de los cuatro elementos
esenciales: objetivo/estándar, realidad, diferencia, tendencia.
• Los recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema incorrecto.
• El problema no tiene fundamento.
Puntos de referencia para alcanzar el éxito
Se ha definido el problema correctamente cuando sucede lo siguiente:
• La enunciación del problema es clara y práctica.
El problema:
la diferencia entre la realidad
y el objetivo o estándar
Fiebre
• El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema.
• El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que el
problema y su solución son importantes.
• El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumir la
responsabilidad real de resolverlo.
Causas:
las “raíces” subyacentes;
un sistema debajo de la
superficie que es la fuente
real del problema (no obvio)
Virus
Un método eficaz de resolución de problemas debe enfocarse en el problema
real. Es posible que haya causas y síntomas múltiples, y múltiples personas que
estudian cada uno de ellos, pero hasta que no se haya identificado un único
problema real, no se podrá comenzar a resolverlo.
Como decía el inventor Charles Kettering: “Un problema bien enunciado es un
problema mitad resuelto”.
Investigar para descubrir las causas raíz
Lo común de los problemas es que tienden a aparecer, al principio, como
grandes obstáculos sin límites claros. A menos que se limite el enfoque, es
posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección claros. Un análisis
realizado correctamente se concentra estrictamente en el problema inmediato,
no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y fluye de un punto al otro en una
trayectoria clara y lógica. Esta trayectoria va del punto de reconocimiento (POR)
al punto de ocurrencia (POO) y al punto de causa (POC) y, finalmente, llega a las
causas raíz.
Una vez que el problema se determinó y definió de manera clara, se puede
comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los casos, se determinará
que las raíces del problema se expanden en varias direcciones a medida que se las
rastrea, como sucede con el sistema radicular de un árbol. En un intento natural
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Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
elección de procesos y herramientas eficaces
de realizar un proceso exhaustivo, la mayoría de las personas tratarán de seguir
todas las raíces o demasiadas raíces. Pero esto puede ser contraproducente. Por lo
general, un mejor enfoque es ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el
problema y cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningún dato disponible.
Esta selección hace que el análisis sea más eficiente y eficaz.
Método Pareto: información general
A menudo, las empresas han utilizado el método Pareto como
ayuda para determinar las causas raíz de todo tipo de problemas,
y este método se adapta perfectamente a la resolución de
problemas de tiempo de inactividad imprevisto en entornos de
fabricación y embalaje. El método Pareto, conocido también como
la regla del 80-20, establece que el 80 % de los efectos de un
problema generalmente se deben a solo el 20 % de sus causas.
Según este principio, el método Pareto ofrece una técnica sencilla
para cuantificar la gravedad de un problema e identificar las
causas más importantes que se deben abordar.
Es necesario tener en cuenta lo siguiente:
• Es posible que un problema tenga más de una causa raíz.
• Es posible que una causa raíz contribuya a muchos problemas.
• Si no se soluciona la causa raíz, es esperable que el problema vuelva a ocurrir.
Mediante el método Pareto, el análisis causa-efecto se representa
en un gráfico de barras:
• ¡La prevención es la clave!
Para que la investigación sea eficiente, enfoque sus esfuerzos en un par de áreas
bien definidas. Un enfoque paso por paso, como el método Pareto, puede ser de
ayuda (consulte el recuadro para obtener detalles). Aplicar un enfoque definido y
metódico lo ayudará a lograr lo siguiente:
Nivel 1: Áreas de investigación
Potencial del total (%)
100 %
• Limitar la investigación para concentrarse en encontrar las causas raíz.
• Determinar las causas raíz más importantes que se pueden solucionar.
• Formular hipótesis que se puedan probar objetivamente.
• Establecer una correlación entre las causas individuales y los efectos y la
75 %
50 %
25 %
0%
gravedad relativa de estos.
Causa B
Causa A
• Identificar las causas que se pueden corregir en el menor plazo posible
para lograr los máximos beneficios respecto de un aumento en el tiempo de
funcionamiento y el rendimiento.
Un método para llegar a la raíz de un problema rápidamente es la técnica de “los
5 porqués”, que ayudó a Toyota a transformar sus sistemas de producción en la
década de 1970. La técnica de “los 5 porqués” implica simplemente preguntar “¿por
qué?” (o preguntas relacionadas, como “¿qué?”, “¿dónde?”, “¿cuándo?”, “¿quién?”,
“¿cómo?”) al menos cinco veces para profundizar cada vez más desde el problema
hasta la causa raíz. Por ejemplo:
Causa E
A menudo, el análisis de las causas principales revela niveles de
causalidad más profundos. Luego de realizar una investigación
más exhaustiva, estas subcausas también se pueden clasificar
según su contribución relativa al problema:
Nivel 2: Áreas de investigación
90 %
Enunciación del problema: Unidades de fab./plan de h: 100/h en comparación
con la tasa real: 50/h; la tendencia disminuye
Potencial del total (%)
80 %
No podemos fabricar la cantidad suficiente de repuestos por hora
¿Por qué?
Causa D
En este gráfico, el tamaño de cada una de las barras representa
su contribución a cada causa del problema, y la línea traza las
mejoras operativas que se pueden lograr si se soluciona cada
causa. Claramente, las causas A y B provocan los efectos más
importantes, y solucionarlas primero representa lograr el mayor
potencial de mejora.
Una vez que se identificaron las áreas más fructíferas para una investigación más
exhaustiva, se pueden analizar en mayor detalle las causas raíz con mayor incidencia
sobre la diferencia entre el rendimiento que desea lograr y el rendimiento actual.
¿Por qué?
Causa C
Descripción de las causas
Pérdida de oportunidades de producción
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
¿Por qué?
Subcausa 1
Pérdida de tiempo
¿Por qué?
Subcausa 2
Causa A
Subcausa 1
Descripción de las causas
Subcausa 2
Causa B
Pérdidas en el tiempo del ciclo
¿Por qué?
¿Por qué?
Cargar la máquina demora demasiado tiempo
El operador debe caminar 1.5 m
para buscar el material
Para verificar que el análisis se realizó correctamente, se debería poder proponer
una medida correctiva para la causa raíz y aplicar la frase “en consecuencia” para
verificar que la medida correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este
ejemplo, transportar el material a un lugar que esté más cerca del operador (la
medida correctiva) reduce la cantidad de pasos para llegar a este. En consecuencia, la
máquina se puede cargar más rápido. En consecuencia, se reducen las pérdidas en el
tiempo de ciclo. En consecuencia, hay más tiempo disponible. Y así sucesivamente.
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Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
elección de procesos y herramientas eficaces
Es importante tener en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” puede derivar en
múltiples cadenas si uno de los “porqués” tiene varias respuestas. En ese caso,
sería necesario aplicar el método Pareto y determinar qué camino tiene el efecto
mayor sobre la diferencia de rendimiento. Cuando se deba elegir entre dos cursos
de acción, es mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto del
80 % sobre el problema antes de abordar las causas que tienen un efecto menor.
Verificar e implementar medidas correctivas
Una vez que se ha identificado la verdadera causa raíz, la resolución de problemas
se vuelve mucho más sencilla. Ya se cuenta con la información necesaria para
proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Estas pueden ser medidas
correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente o
medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo,
las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida
correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo
que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución
sostenible a largo plazo.
Una vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus causas raíz y sus
efectos relativos, debe comenzar a intercambiar ideas para definir un conjunto de
medidas correctivas posibles y luego debe trabajar para identificar los enfoques
que probablemente serán más eficaces.
De todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el enfoque a las dos o
tres mejores según los siguientes criterios:
• facilidad de implementación
• efecto sobre la empresa
Cómo evitar la trampa de “los 5 porqués”
Tenga en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” no se trata de echar culpas.
Cuando se aborden las preguntas orientadas a los procesos, cada “por qué”
debe enfocarse en descubrir la falta de un proceso, la aplicación ineficiente de
un proceso o la falla en la ejecución de un proceso. Tenga en cuenta también
que la técnica de “los 5 porqués” es solo uno de los métodos y está diseñada
para realizar un análisis rápido de problemas relativamente sencillos. Es
posible que este enfoque no sea adecuado para problemas más complejos. Si
no obtiene una respuesta clara de manera rápida, es posible que deba optar
por técnicas de resolución de problemas más avanzadas.
Garantizar la sostenibilidad
No contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso. Mediante el método
Pareto, concéntrese en las medidas correctivas que tienen mayores posibilidades
de fracasar (aquellas dirigidas al 20 % de las causas raíz que contribuyen al
80 % del problema). Estas medidas correctivas se deben evaluar diariamente
o semanalmente, mientras que las medidas correctivas menos importantes se
pueden evaluar con menor frecuencia.
Cada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un proceso formal para
la cuantificación e informe de los datos, y recursos asignados para garantizar que la
evaluación y las mejoras sean oportunas. La tarea del propietario es garantizar que
las medidas correctivas se apliquen de manera constante y verificar su eficacia.
Si modificar las conductas de los empleados es parte de la medida correctiva, es
especialmente importante manejar la resistencia y controlar el cumplimiento. Entre
algunas tácticas útiles, se encuentran las siguientes:
• Afirmar la necesidad de lograr mejoras y estar dispuesto a tener conversaciones
difíciles.
• costo
• área de control
• Identificar en qué área usted u otros están bloqueados.
La evaluación de la medida correctiva seleccionada se debe realizar mediante
la prueba observacional. Analice realizar esta evaluación en un caso de prueba
específico en lugar de hacerlo como parte de una implementación integral. Si no se
obtienen resultados inmediatos, es necesario contar con un plan de seguimiento
con ajustes recomendados (o aumentar el alcance de la solución, en caso
contrario). De cualquier manera, la prueba observacional ofrece la oportunidad
de comprender y cuantificar la relación entre la causa raíz validada y la medida
correctiva seleccionada, y de identificar y solucionar los puntos de falla posibles,
sin poner en riesgo la organización.
Si no se puede verificar rápidamente una mejora cuantificable, es momento de
investigar si la medida correctiva se implementó correctamente. Si se implementó
correctamente pero aún así no se ven mejoras, es posible que deba someter a
prueba otra medida correctiva.
Una vez que esté seguro de que la medida correctiva seleccionada es eficaz, podrá
implementarla en todo el entorno de producción. Pero el proceso no finaliza aquí.
Se debe seguir controlando la eficacia de la medida correctiva para garantizar
que el problema no vuelva a ocurrir y se deben continuar identificando posibles
oportunidades de mejoras.
• Mantener el enfoque en el objetivo.
• Buscar señales de resistencia.
• Lograr que aquellos que se resisten se sientan seguros para entablar un diálogo
abierto y honesto.
• Trabajar para lograr consenso.
• Ayudar a las personas para que pasen del consenso a la acción.
• Recompensar el éxito.
• Solicitar la opinión del equipo, las partes interesadas internas y los clientes para
descubrir más vías de mejoras.
La clave para todo esto, desde las soluciones técnicas hasta el apoyo de los
empleados, es contar con información práctica y de alta calidad sobre el problema
y sus causas raíz. La información práctica es lo que permite desarrollar y
perfeccionar medidas correctivas eficaces, comunicar los cambios necesarios a la
organización y cuantificar los resultados de manera objetiva.
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz
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Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
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Información práctica: el enfoque de Videojet
Estadísticas de disponibilidad de primer nivel
La información sobre la disponibilidad de los equipos y las causas del tiempo de
inactividad imprevisto puede venir de muchas fuentes. Sin embargo, evaluar su
significatividad y establecer una correlación con otra información disponible para
establecer una base para la acción puede ser un desafío. En Videojet, creemos que
los proveedores de equipos industriales pueden (y deben) hacer mucho más para
apoyar el análisis rápido y eficaz de las causas raíz que llevan a cabo fabricantes
y productores.
Las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet informan estadísticas de
disponibilidad. Para lograr que estos datos estadísticos sean útiles de inmediato, se
puede acceder a ellos en la interfaz táctil de manera sencilla:
Además de proporcionar datos no procesados sobre la función y el rendimiento
del equipo, la tecnología está disponible para ayudar a los usuarios a ver los
datos en su contexto integral a modo de apoyo para un mejor proceso de toma de
decisiones. En otras palabras, la máquina en sí debería ayudar a convertir los datos
no procesados en información práctica.
Videojet está siendo un precursor respecto de esta capacidad mediante
herramientas de productividad innovadoras integradas a nuestras impresoras de
inyección de tinta continua. Creemos que estas herramientas ofrecen un modelo
excelente para las capacidades de análisis de datos que los fabricantes de equipos
deberían estar desarrollando en sus productos y que los compradores deberían
buscar en equipos nuevos.
Las últimas impresoras de inyección de tinta continua de Videojet, las nuevas
impresoras 1550 y 1650, cuentan con una gran variedad de capacidades de desglose
que pueden ayudar a los productores y fabricantes a lograr mejoras sostenibles
en los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas causas raíz,
independientemente de si esas causas están relacionadas con funciones específicas
de la impresora, errores del operador o una combinación de ambos.
Analicemos un ejemplo sencillo acerca de cómo funciona este proceso. Imagine
un problema que se manifiesta como una diferencia entre la producción real de
una línea de producción y el objetivo de producción. Luego de una evaluación
inicial mediante el método Pareto, el equipo ha identificado dos áreas principales
para llevar a cabo el análisis de causas raíz. Una de las causas que contribuyen al
problema es que las materias primas claves no siempre están disponibles cuando
se las necesita. La otra es que el equipo de codificación no siempre está disponible.
Ninguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa raíz. El equipo
deberá realizar un análisis más exhaustivo para llegar a la raíz del problema y
resolverlo. Aunque las materias primas no pueden decirle por sí mismas el motivo por
el que no están disponibles, las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet
pueden ofrecerle algunas pistas altamente específicas y valiosas sobre el motivo por
el que la impresora no estaba disponible. A continuación, describimos cómo.
Las estadísticas de disponibilidad de primer nivel se muestran según el periodo de tiempo con servidor proxy
de tiempo de producción.
Para ayudar a identificar tendencias, se muestra la disponibilidad de la impresora
en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro de incidencias del sistema
está configurado para que muestre los porcentajes de disponibilidad de los últimos
30 días, los últimos 90 días, el mes actual y varios meses anteriores.
Observe también que los porcentajes de disponibilidad están desglosados según
la disponibilidad de la impresora, lo que significa que todos los sistemas de la
impresora funcionan correctamente, y según la disponibilidad operativa, lo que
significa que no existen errores en la impresora, incluidos los errores operativos,
como la falta de tinta o la necesidad de limpiar un cabezal de impresión. Para
reflejar mejor su tiempo de producción previsto, la disponibilidad operativa se
puede configurar para que registre el tiempo de encendido (cuando la impresora
se enciende) o el tiempo de activación de inyectores (la tinta está circulando y
la impresora está imprimiendo o está lista para imprimir según la demanda).
Mientras que muchos sistemas de informe de disponibilidad capturan información
estadística sobre los momentos en los que el equipo está encendido y funcionando
correctamente, la incorporación de estadísticas configurables sobre la disponibilidad
operativa puede resultar invaluable para ayudar a determinar si el tiempo de
inactividad se debe a un problema en el hardware de la impresora o a un error del
operador y en qué medida el problema afecta su productividad.
Para obtener más información sobre las causas del tiempo de inactividad, solo
toque las cifras correspondientes a la disponibilidad que se informa para desglosar
las fallas específicas existentes. Veamos algunos ejemplos.
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz
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Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
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Ejemplo de desglose 1
Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del 99.0 % que se muestra
para los últimos 90 días, observa que el sistema registró dos tipos de fallas: tres
casos de activación del disyuntor debido a una tensión extremadamente alta o un
voltaje alto que ocasionaron 450 minutos de tiempo de inactividad y un caso de
falla por sobrecalentamiento del chip del controlador de modulación que ocasionó
10 minutos de tiempo de inactividad:
La información que se muestra en Tipo de falla refleja que, la mayoría de las veces,
las activaciones de EHT se producen debido a que el cabezal de impresión está
sucio. Si selecciona “3” en la columna Frecuencia, verá información sobre el tiempo
y la duración de cada incidencia. En este caso, el tiempo de cada falla ofrece una
pista acerca del motivo por el que se produce:
Desglose la información nuevamente para ver el tiempo y la duración de cada incidencia de falla.
Aunque puede continuar desglosando la información en datos específicos sobre
cada incidencia de tiempo de inactividad imprevisto, esta pantalla muestra un
patrón claro que podría llevarlo a descubrir la causa raíz y una solución. Es evidente
que la falla se produce en intervalos regulares; básicamente, cada treinta días. Es
posible que la causa del problema sea sencillamente que no se están realizando las
limpiezas preventivas del cabezal de impresión con la frecuencia necesaria. Si esto
es así, una medida correctiva eficaz puede ser simplemente establecer un calendario
para que se limpie el cabezal de impresión cada 25 días.
Para confirmar este análisis de las causas raíz y la eficacia de la medida correctiva
propuesta, necesita revisar los registros de actividad y trabajar con el personal de la
línea para comprender las prácticas laborales estándares y las posibles desviaciones.
Causas raíz: Las limpiezas del cabezal de impresión no se realizan con la frecuencia
necesaria; los operadores no cuentan con la formación adecuada.
Desglose la información para descubrir las fallas específicas, la frecuencia con la que se produjeron y cuánto
tiempo de inactividad imprevisto ocasionaron.
Puede obtener más información sobre la naturaleza de cada falla si selecciona Tipo
de falla y puede revisar la columna Frecuencia para obtener más información sobre
cada ocurrencia de la falla. El principio de Pareto sugiere que se debe comenzar
investigando la falla que se produjo con mayor frecuencia y que ocasionó el máximo
tiempo de inactividad. ¿Qué ocasiona la desconexión de EHT/HV y por qué se ha
producido con tanta frecuencia?
Medidas correctivas: Programar una limpieza del cabezal de impresión cada
25 días. Formar al personal en procedimientos de mantenimiento preventivo.
Ordenar a los supervisores de turnos que controlen de manera proactiva al personal
para ayudar a garantizar que se realicen correctamente todas las actividades de
mantenimiento preventivo.
Medida sostenible: Ordenar al gerente de área que controle los registros de manera
semanal para ayudar a garantizar una reducción en las fallas de EHT/HV y que
revise otras incidencias de tiempo de inactividad y otras fallas relacionadas.
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Ejemplo de desglose 2
También se produjo una falla de “No se puede controlar la viscosidad” durante el
mismo periodo que ocasionó 300 minutos de tiempo de inactividad. Sin embargo,
debido a que la desconexión de EHT/HV se produce de manera reiterada, es posible
que se vuelva a producir, y el principio de Pareto sugiere que es mejor investigarla
primero. Al desglosar aun más la información, descubre una pista importante sobre
la causa raíz:
Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa de activación de inyectores del
98.5 % que se muestra para mayo, observa que una serie de fallas por desconexión
de EHT/HV ocasionaron tiempo de inactividad imprevisto. Es el mismo tipo de falla
del ejemplo anterior, pero esta vez la causa es diferente. Al desglosar la métrica de
la disponibilidad operativa, descubre que la falla se produjo seis veces y ocasionó
72 minutos de tiempo de inactividad total:
El tiempo y la duración de la incidencia en este ejemplo sugieren una causa diferente a la del ejemplo anterior.
Todas las fallas por desconexión de EHT/HV se produjeron el 5 de mayo durante el
mismo turno y con 12 minutos de diferencia.
Las fallas por desconexión de EHT/HV generalmente se producen como
consecuencia de que el cabezal de impresión está sucio. En este caso, el operador
no está llevando a cabo la limpieza del cabezal sino que simplemente está
intentando eliminar la falla mediante el reinicio de la impresora.
Con cada reinicio, se agrega disolvente al suministro de tinta. Una investigación
en mayor detalle revelaría que la falla de “No se puede controlar la viscosidad” se
produjo inmediatamente después de esta serie de reinicios, lo que sugeriría que el
suministro de tinta se inundó de demasiado disolvente.
Ahora, cuenta con la información que necesita para identificar la causa raíz de
ambas fallas y tomar las medidas correctivas para ayudar a prevenir su recurrencia.
Desglose la información para ver las fallas que se produjeron en mayo, la frecuencia con la que se produjeron y
el tiempo de inactividad total.
Causa raíz: El operador del tercer turno no supo cómo limpiar el cabezal de
impresión y, en lugar de limpiarlo, reinició la impresora varias veces para intentar
eliminar la falla por desconexión de EHT/HV. Estos reinicios ocasionaron que
la tinta se inundara de disolvente, lo que ocasionó una falla de “No se puede
controlar la viscosidad”.
Medida correctiva: Formar a los operadores en la causa de las fallas por
desconexión de EHT/HV y en cómo limpiar el cabezal de impresión. Explicar el
propósito del disolvente y el motivo por el que demasiados reinicios consecutivos
puede generar inundación y un tiempo de inactividad extendido.
Medida sostenible: Revisar el registro de incidencias de cada turno para ayudar a
garantizar que el problema no se vuelva a producir.
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz
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Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
elección de procesos y herramientas eficaces
De la resolución de problemas a la mejora continua
Con este documento técnico, nuestro propósito ha sido proporcionarle un marco
para resolver problemas específicos mediante el análisis de las causas raíz, así
como inspiración para aplicar técnicas de resolución de problemas de manera
rigurosa para mejorar el tiempo de funcionamiento y la productividad de su
operación. La misma filosofía de mejora constante guía nuestro desarrollo de
productos, como lo ejemplifican las capacidades de resolución de problemas que
hemos incorporado en las interfaces de nuestras nuevas impresoras de inyección
de tinta continua 1550 y 1650.
El sector necesita seguir evolucionando hacia un proceso de resolución de
problemas más eficaz para lograr un tiempo de funcionamiento más fiable.
Podemos asegurarle que Videojet tendrá un rol fundamental en esta tarea
gracias a nuestro trabajo continuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de
funcionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias.
Como compañía de Danaher, Videojet utiliza el Danaher Business System (DBS),
que es un proceso para lograr una mejora continua. Mediante el impulso de los
principios fundamentales de Danaher, el motor de DBS guía a la compañía por
un ciclo infinito de cambio y mejora: personas excepcionales desarrollan planes
extraordinarios y los ejecutan mediante la utilización de herramientas de primer
nivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un rendimiento superior.
El rendimiento superior y las altas expectativas atraen a personas excepcionales,
que continúan el ciclo. El motor que guía todos los esfuerzos es una filosofía sencilla
que se basa en cuatro prioridades orientadas al cliente: calidad, cumplimiento,
coste e innovación.
Como parte del DBS, Videojet ha utilizado con éxito herramientas como la
resolución de problemas, tal como se describe en este documento técnico.
Utilizamos el DBS como guía para lo que hacemos, para cuantificar qué tan bien
lo estamos ejecutando y para crear opciones para hacer todo de un modo aún más
eficiente, incluido el DBS.
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz
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Videojet Technologies S.L.
P.I. Valportillo, C/Valgrande, 8, Nave B1A, 18108 Alcobendas, Madrid.
Teléfono: 91 383 12 72 • Fax: 91 383 93 25
www.videojet.es • [email protected]