CAMBIO PLANIFICADO DE LAS ORGANIZACIONES CON

CAMBIO PLANIFICADO DE LAS ORGANIZACIONES CON EL APORTE DE LAS
CIENCIAS DE LA CONDUCTA
Por Fredi Gutiérrez Martínez (*)
PRESENTACION
Nuestro tránsito en las organizaciones tanto públicas como privadas constituye un juego de
roles gobernado por
las denominadas funciones, responsabilidades y atribuciones;
pasamos horas, días, semanas, meses; en fin sin darnos cuenta permanecemos muchos
años en ellas con promedios de jornadas laborales diarias de diez a más horas. Creo que
ese transcurrir histórico de nuestras vidas va formando , moldeando, estructurando
y
fortaleciendo nuestras capacidades y potencialidades, las mismas que nos esforzamos por
desarrollarlas con eficiencia, eficacia y efectividad
en nuestras trincheras laborales del
nivel estratégico táctico u operativo, según las jerarquías que ostentamos : autoridades,
funcionarios o directivos, profesionales , técnicos o auxiliares o solo SNP (servicios no
personales) en las organizaciones públicas y jerarquías como
dueños, gerentes,
trabajadores o subordinados en las empresas.
Trinchera laboral porque creo que al interno de las organizaciones se confronta una guerra
velada entre sus miembros , una guerra informal que va socavando día a día las estructuras
organizacionales sin destruirla, pero si restando su efectividad organizacional, haciéndolas
perder de vista al verdadero enemigo que se encuentra en el entorno listo y presto para
destruirlas. Al igual que en la escuela de la vida donde aprendemos a ser padres, en las
organizaciones aprendemos a ser su potencial humano para el cambio. Creo que como
nunca nos sentimos parte de la organización (por no ser los dueños o por solo ser
directivos de transito temporal) y en algunos casos por haber ingresado a la organización
sin selección, sin inducción, sin capacitación, sin socialización, sin adoctrinamiento; solo
tratamos de cumplir el contrato psicológico temporal con la organización y nos esforzamos
en cumplir nuestros roles laborales, para finalmente preocuparnos por nuestro ciclo laboral
que cada vez tiene características de alta inestabilidad y precarias condiciones laborales,
paradójicamente con crecientes responsabilidades y exigencias de mayor calificación.
Creo que entregamos nuestras mejores intenciones, nuestros mejores esfuerzos muchas
veces con entusiasmo y pasión, sin embargo estas se ven mermadas en su acción por las
relaciones cotidianas con nuestros colegas, con sus grupos, con los directivos; en fin con
todo aquel que es parte de la organización, impactando esto en nuestro trato y calidad de
servicio hacia nuestros clientes o usuarios.
Creo que prestamos mayor interés a nuestras capacidades técnicas y vamos relegando
nuestras capacidades conceptuales, humanas, competitivas, contraria a las necesidades de
los nuevos tiempos y sus tendencias. En nuestras mentes están fuertemente impregnadas
los deseos de lograr efectividad organizacional y ser actores de los grandes cambios, pero
lamentablemente nos damos cuenta que no contamos con el apoyo, ni los medios ni los
instrumentos o las experiencias o las teorías para generar y producir estos cambios no
logrando cumplir o cumpliendo parcialmente nuestros
objetivos, metas y tareas,
especializándonos en justificaciones técnicas, morales y éticas que nos permiten mantener
nuestra estima, nuestra imagen, nuestro honor , nuestra dignidad, y nuestra reputación .
Estas reflexionas en voz alta, constituyen el resultado de mis experiencias laborales en
universidades denominadas organizaciones profesionales o meritocráticas
privadas y mis intentos de construir
públicas y
(con todos, los miembros de la organización sin
discriminación) organizaciones de calidad, organizaciones de efectividad, organizaciones de
aprendizaje continuo o
mejores organizaciones, propósito en el cual continuo. En estos
años de aprendizaje continuo, he comprendido que las teorías y doctrinas organizacionales,
las corrientes de pensamiento administrativo y la filosofía de las organizaciones constituyen
grandes fundamentos para el logro de estos propósitos. El factor humano de las
organizaciones, las teorías del neo humano relacionismo, o el DO o
las teorías
convergentes con estas ideas que coinciden con la manera de ver el lado humano de las
organizaciones, permiten gestar y consolidar cambios que conducen al desarrollo duradero
de las organizaciones, constituyendo las experiencias y las capacidades de los miembros de
la organización aspectos claves de este propósito.
Considero que una de las formulas que es posible impulsar en organizaciones de nuestro
medio es trabajar las organizaciones como estructuras y procesos socio culturales y como
procesos y estructuras socio estructurales , con un potencial humano motivado, satisfecho
laboralmente y con desempeño superior, debidamente articulado mediante sólidos vínculos
organizacionales. Esta articulación de los procesos y sistemas deben sostenerse en
efectivos mecanismos de coordinación para generar sinergias que permitan enfrentar
entorno, constituyendo la participación
dirección un factor indispensable
al
sincera, comprometida y conciente de la alta
.La corriente de pensamiento denominada DO (DO),
llamada también Escuela de Relaciones Humanas, es una alternativa para diseñar y
consolidar el sistema sociocultural y el potencial humano en ese construir de una cultura
organizacional fuerte o dominante con enfoque sistémico,
proactivo y competitivo.
Precisamente este es el límite fronterizo del quehacer del DO en la medida que el cambio
planificado que corresponde al sistema socio estructural, muy tímidamente denominado
cambio planeado por el DO no ha sido desarrollado con profundidad por esta teoría. El
manejo del entorno es otro factor clave que requiere del concurso de otras teorías y
experiencias.
Presento de manera sucinta los aspectos cognitivos y procedimentales del DO , teoría o
corriente de pensamiento administrativo que se esfuerza en
consolidarse como teoría
científica, a fin de que nuestra juventud estudiosa universitaria del pre y post grado de
nuestro país, el heroico potencial humano de las organizaciones públicas y privadas, inicien
la construcción de una nueva cultura organizacional y
el cambio planificado en sus
organizaciones utilizando las herramientas metodológicas del DO. Un esfuerzo reciente de
trabajo en esta perspectiva lo iniciamos en la Universidad Peruana Los Andes UPLA de la
ciudad de Huancayo- Perú cuyos resultados con la aplicación de algunas herramientas del
DO en esta organización se encuentran disponibles
en la página Web de la Oficina
Universitaria de Planificación www.planificación.upla.edu.pe/portal/.con con el trabajo de
investigación denominado “ motivación, desempeño y satisfacción laboral del potencial
humano en la UPLA” como un modesto aporte que lo compartimos con el único afán de
constituirse en un referente en la construcción de una nueva cultura organizacional y el
cambio en tu organización. .
1.
¿Qué es el Desarrollo Organizacional? (DO)
El DO es un conjunto de tecnologías
sociales para el cambio planeado con
teorías, principios, valores, estrategias y
técnicas basadas en las ciencias de la
conducta o ciencias del comportamiento
tales como la psicología, la psicología
social, la sociología, la antropología, la
teoría de sistemas,
el comportamiento
organizacional, la teoría organizacional y la administración; con el objetivo de lograr
modificaciones culturales , modificaciones estructurales
simultáneamente
de la organización
y
modificaciones culturales de los miembros de la organización
alineadas a una nueva cultura organizacional .El desarrollo
estratégico (visión, misión, objetivos estratégicos,
de su direccionamiento
políticas y lineamientos de política)
constituye parte de las modificaciones socio estructurales de la organización.
El DO se orienta al “lado humano” de la organización, con un conjunto de estrategias
de largo plazo , que deben ser conducidas, apoyadas y controladas por la alta dirección
para incrementar la efectividad y el bienestar organizacional mediante intervenciones
planificadas en la cultura, (valores, hipótesis, creencias que tienen en común los
miembros de una organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y
actúan),en los procesos (como se hacen las cosas) y
en las estructuras de las
organizaciones (diseño general de la organización, tareas de trabajo individual).
El DO trata de conciliar las diferencias
de actitudes y comportamientos entre los
individuos y los grupos, con los intereses propios de la organización; considerando que
las normas y las prácticas gerenciales del nivel estratégico, afectan los niveles táctico y
operativo de la organización. El DO es la eliminación de los conflictos “ganar o perder”
por el espíritu “todos podemos ganar”.
El DO se preocupa en el proceso de solución de problemas o conflictos, capacitando al
personal mediante técnicas para identificar y solucionar problemas organizacionales
orientando hacia la eficacia organizacional con prácticas del aprendizaje, adaptación y
mejora continua.
2.
¿Cuáles son los antecedentes del DO?
El DO se inició a finales de los años cincuenta, cuando los científicos de la conducta
trataron de aplicar sus conocimientos para mejorar los equipos y la relación entre los
grupos en las organizaciones.
El campo del DO prosperó con gran rapidez durante los años setenta y ochenta, cuando
miles de organizaciones del sector público y privado utilizaron con gran éxito la teoría y
los métodos del DO.
En la actualidad el DO representa una de las mayores estrategias para enfrentar los
cambios que ocurren en el mercado y en la sociedad.
La historia del DO se remonta al año 1946 cuando Kurt Lewin y su equipo formaron el
primer taller de grupo T. este involucró a líderes de la comunidad para discutir algunos
problemas. Como resultado de esta experiencia Lewin creía que los individuos podrían
aprender de sus propias interacciones, participando en grupos pequeños no
estructurados denominados grupo T que finalmente condujeron al establecimiento de
los National Training Laboratories (NTL)- Instituto por Applied Behavioral Sciencie, en
Bethel, Maine al final de la década de 1940.
3.
¿Quiénes son sus principales representantes?
Los principales representantes del DO son los siguientes:
Año
1954
1958
1961
1962
1963
1964
1964
Representante
Cral R. Roger.
R. Dymond
R.Lippett
J. Watson
B. Westley
R.R. Blake
J.S Mouton
Warren G. Bennis
Chris Argyris
R.R Blake
J.S Mouton
Harold J. Leavit
Jelan Brad Ford
Edgar H. Schein
W.G. Benins
Año
1969
1970
1971
1972
1973
1976
Representante
Richar E. Walton
PR. Laurenie
J.W Lorsch
Richard Beckhard
R.R. Blake
J.S Mouton
Warren G. Bennis
Willian J. Reddin
Chris Agyris
Harry Levinson
N. Margrulies
A.P Raia
J.Wallace
Richard J.C Roeber
Wl French
Gordan Lippitt
Glena H. Varney
Otros representantes contemporáneos del DO y que son dignos de destacar son los
siguientes: Douglas Mc.Gregor, Herbert Shepard, Jack Gibb, Eva SchindlerRainman, Peter Senge, Peter Drucker, entre otros.
(*) Introducción a la teoría general de la administración Idalberto Chiavenato Pg. 633.
4.
¿Cuáles son los fundamentos del DO?
Los fundamentos del DO, constituyen los pilares para la construcción de DO como
teoría o ciencia del comportamiento humano aplicado a las organizaciones. Los
fundamentos se explican a partir de sus supuestos básicos, valores, hipótesis,
procesos, modelos, variables, concepción sistémica, estructuras, ciencias de la
conducta entre otras, las mismas detallamos brevemente.
4.1 Supuestos básicos del DO.
El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su
accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organización.
Los supuestos de los programas del DO reflejan puntos de vista optimistas y positivos
de la naturaleza humana. Se supone que las personas están orientadas hacia su
desarrollo psicológico y que tienen la capacidad de producir un cambio objetivo en su
personalidad y valores. Se supone también que puede mejorar la efectividad de los
grupos mediante la expresión de las emociones, franqueza de la comunicación y la
participación de los miembros en la toma de decisiones. Los principales supuestos
básicos del DO son:
1) Variación rápida y constante del ambiente.
2) Necesidad de adaptación continúa del individuo, grupo y la organización.
3) Interacción entre la organización y el ambiente.
4) Interacción entre el individuo y la organización.
5) Cambio organizacional planeado.
6) Necesidad de participación y compromiso.
7) La
eficacia
y
bienestar
organizacional
dependen
de
una
correcta
comprensión. Aplicación de los conocimientos de la naturaleza humana.
8) Variedad de modelos y estrategias del DO.
9) El DO es una respuesta a los cambios.
10) Las organizaciones son sistemas abiertos.
4.2 Valores, Hipótesis Y Procesos del DO
4.2.1 Valores del DO; sin que estos conceptos sean estáticos sino dinámicos por
el desarrollo científico tecnológico:
1) Valores humanistas. Proclaman la importancia del individuo, el respeto a la
persona, trato a la persona con respeto y dignidad. Se asume que todos
poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el
mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo.
2) Valores democráticos. Aseveran la santidad del individuo, el derecho de las
personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo equitativo
para todos y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.
3) Valores optimistas. Postulan que las personas son básicamente buenas que
el progreso es posible y deseable en los aspectos humanos y que la
racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.
4.2.2 Hipótesis Básicas del DO
1) Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el
desarrollo personal si se les proporciona un ambiente que los apoye y que a
la vez le ofrezca un reto.
2) La mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un
nivel más elevado para el logro de las metas de la organización.
3) Para la mayoría de las personas es el grupo de trabajo el grupo de referencia
más importante incluyendo a los compañeros y al jefe.
4) La mayoría de las personas desea sentirse aceptable e interactuar en forma
cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia.
5) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la
efectividad y desarrollo del grupo.
6) El líder formal no puede desempeñar todas las funciones de liderazgo y de
mantenimiento que se requieren para que un grupo perfecciones su
efectividad. Por tanto los miembros del grupo deben ayudar al líder en el
desempeño de sus múltiples roles.
7) Muchos de los problemas de actitudes y de motivación en las organizaciones
requieren soluciones interactivas y transaccionales.
8) Las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones
para un esfuerzo organizacional en la sociedad.
4.2.3 Procesos Organizacionales
Los procesos y etapas de cambio organizacional serán conducidos mediante un
consultor en ciencias de la conducta. Se ponen en práctica las acciones y se
evalúan sus efectos. Los resultados se retroalimentan al grupo y basadas en su
efectividad, se inician nuevas acciones. Los principales procesos organizacionales
están referidos a:
1) Patrones, estilos y flujos de comunicación.
2) Establecimiento de metas.
3) Toma de decisiones, resolución de problemas.
4) Planificación de la acción.
5) Resolución y manejo de conflictos.
6) Administración de las relaciones interfase.
7) Relaciones superior-subordinado.
8) Sistemas tecnológicos y de ingeniería.
9) Administración estratégica y planificación a largo plazo.
10) Formulación de la visión y misión.
11) Aprendizaje organizacional
4.3 Variables del DO
El DO incorpora en sus modelos las variables referidas al ambiente o entorno, la
organización y el grupo social.
1) Variables del entorno. Se centra en la turbulencia ambiental, auge del
conocimiento, tecnología, comunicaciones e impacto del cambio en las
organizaciones y los valores sociales.
2) Variables de la organización. Considera aspectos
del dinamismo y
flexibilidad organizacional, valores sociales, nuevas expectativas, etc.
3) Variables del grupo social. Considera
el liderazgo, comunicación
relaciones interpersonales, conflictos, etc.
4) Variables del individuo. Destaca las motivaciones, actitudes y necesidades.
Estas 4 variables se analizan para diagnosticar la situación e intervenir en las variables
estructurales o en las del comportamiento con la finalidad de que el cambio permita
lograr los objetivos organizacionales.
4.4 Principales modelos del DO.
Los modelos y las teorías representan en palabras o imágenes las características
importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables y
especifican las relaciones entre variables.
4.4.1 Modelo de Kurt Lewin.- Sus ideas del cambio organizacional se plantean en
base a las siguientes afirmaciones:
1) Lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en
un campo de fuerzas opuestas.
2) El status quo-cualquier cosa que esté sucediendo justo ahora- es el resultado
de fuerzas que empujan en direcciones opuestas.
Lewin establece el cambio como un proceso de 3 etapas:
a) Descongelar la antigua conducta (o la situación).
b) Moverla a un nuevo nivel de conducta.
c) Volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio.El
modelo de Lewin es un importante instrumento para comprender las situaciones de
cambio.
Edgar Schein mejoró esta concepción especificando los mecanismos psicológicos
involucrados en el cambio.
4.4.2 Modelo de Lippitt, Watson y Westley .- Otra modificación del modelo de
Lewin fue el propuesto por Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Brune Westley
quienes ampliaron el modelo de 3 fases a un modelo de 7 fases:
Fase 1: Desarrollo de una necesidad para el cambio.
Fase 2: Establecimiento de una relación de cambio.
Fase 3: Aclaración o el diagnostico del problema del sistema cliente.
Fase 4: Examen de rutas y metas alternativas.
Fase 5: Transformación de las intenciones en esfuerzos reales.
Fase 6: Generalización y estabilización del cambio.
Fase 7: Terminar la relación cliente – consultor.
4.4.3 Modelo de Ralph Kilmann .- Establece 5 etapas para que ocurra el cambio:
a) Iniciar el programa
b) Diagnosticar los problemas
c) Programar las trayectorias
d) Poner en práctica las trayectorias.
e) Evaluar los resultados.
Las 5 trayectorias de Kilmann son:
a) Trayectoria de la cultura.
b) Trayectoria de las habilidades gerenciales.
c) Trayectoria de la creación de equipos.
d) Trayectoria de la estrategia- estructura.
e)
Trayectoria del sistema de recompensas.
Los planes de acción son intervenciones del DO dirigidas hacia la resolución
de los problemas importantes. Las trayectorias se ponen en práctica en una
secuencia por fases.
4.4.4 Modelo de análisis de flujo de Jerry Porras. Caracterizó el escenario de
trabajo en 4 clases de variables:
a) Arreglos de la organización incluye metas, estrategias. Estructuras,
políticas,
procedimientos
administrativos,
sistemas
administrativos,
sistemas de recompensa y propiedad.
b) Factores sociales incluye cultura, estilos de dirección, procesos de
interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.
c) La tecnología incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologías de
información, diseño en el que se alteran el trabajo, diseño del flujo de
trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.
d) El escenario físico incluye configuración del espacio, ambiente físico,
diseño de interiores y diseño arquitectónico.
4.4.5 Modelo de BURKE – LITWIN. Establecen que las intervenciones dirigidas
hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización,
producen un cambio fundamental en las organizaciones. Por otro lado las
intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los
sistemas, producen un cambio en el ambiente de la organización. Los
procesos de este modelo tienen la siguiente secuencia:

Cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las
características de la organización.

cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas
significativas la naturaleza de la organización
4.4.6 Otros Modelos de Desarrollo Organizacional.
a) Modelo de Frenchy Bell:
b) Modelo de Hanna:
c) Modelo de MAO:
d) Modelo de Sensing:
e) Modelo de Patrick Williams:
f) Modelo de Weisbord:
4.5 Teoría de los Sistemas.- Constituye una segunda fase del DO que considera a las
organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con el ambiente que
los rodean. Se inicia con la identificación de partes individuales y posteriormente
comprender la naturaleza de su interacción colectiva.
Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida. Cada
uno de estos procesos debe funcionar adecuadamente para que la organización
sea efectiva y duradera, impulsada con mecanismos de retroalimentación.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas que son las razones de su
existencia.
La ley de la entropía establece que todos los sistemas se debilitan y se desintegran a
menos que inviertan el proceso entrópico, importando más energía de la que usan.
La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño del
sistema.
Otra característica de los sistemas abiertos es el estado estable u homeostasis
dinámica, los sistemas llegan a un estado estable o punto de equilibrio y tratan de
mantener ese estado estable o punto de equilibrio en contra de las fuerzas
disociadoras ya sea interno o externo. Además los sistemas tienden a volverse más
elaborados diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo: esto se
llama diferenciación y con la creciente diferenciación hay necesidad de integración y
coordinación. Otra característica de los sistemas es la equifinalidad el principio de
que hay múltiples caminos para llegar a las metas se pueden ordenar en una
jerarquía de sistemas que van de lo menos importante a lo más importante.
La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de
determinar las demandas y expectativas de las organizaciones externas y de quienes
tiene intereses en ellos, desarrollar posibles escenarios futuros de la organización,
tanto realistas (que es probable que sucedan si la organización continua en su curso
actual), como ideales (lo que a la organización le agradaría ver que sucediera), y
desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable.
El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de
organizaciones de aprendizaje que según Peter Senge son organizaciones capaces
de enfrentarse en una forma efectiva a las demandas rápidamente cambiantes del
ambiente. Senge cree que se debe dominar 5 disciplinas con el fin de crear una
organización del aprendizaje: destreza personal, modelos mentales, creación de una
visión compartida, disciplina y pensamiento sistémico. De todas estas disciplinas la
quinta, el pensamiento de sistemas es la más importante.
4.6 Participación y delegación de autoridad.
Delegar autoridad es dar poder a alguien. Esto se hace concediendo al individuo
autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su
influencia y ser responsable. Es la razón por la cual la participación es una forma tan
efectiva de delegar autoridad.
La participación incrementa la delegación de
autoridad y a su vez esta incrementa el desempeño y bienestar individual.
4.7 Equipos y Trabajo en Equipo
Una creencia fundamental en el DO es que los equipos de trabajo son los bloques de
construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los
equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere
que sean efectivos.
Los equipos toman diferentes denominaciones tales como: equipos auto dirigidos,
círculos de calidad, organizaciones de desempeño superior, sistemas de trabajo de
desempeño superior, sistemas socio técnicos, entre otros. Los equipos efectivos
producen resultados que superan al desempeño de los individuos no relacionados
con los equipos.
Los equipos son importantes por muchas razones:
1) Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los
valores socioculturales del equipo de trabajo.
2) Muchas tareas son tan complejos que no es posible que los desempeñan
los individuos, las personas deben trabajar juntos para llevarlas a cabo.
3)
Los equipos crean sinergia es decir la suma de los esfuerzos de los
miembros de un equipo son mucho mayor que la suma de los esfuerzos
individuales de las personas que trabajan solas.
4) Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción
social, de nivel social, reconocimiento y respeto. Los equipos nutren a la
naturaleza humana.
Los equipos de éxito presentan algunas características comunes:
1) Una meta clara y elevada.
2) Una estructura impulsada por resultados.
3) Miembros competentes.
4) Un compromiso unificado.
5) Un ambiente de colaboración.
6) Estándares de excelencia.
7) Apoyo y reconocimiento externos.
8) Liderazgo de principios.
4.8 Estructuras paralelas del aprendizaje:
Estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y
guiar los programas del cambio, constituye otra base importante del D.O. Las
estructuras paralelas del aprendizaje son un mecanismo para facilitar la innovación
en las grandes organizaciones burocráticas en donde las fuerzas de inercia, los
patrones de comunicación jerárquicos y las formas estándar de abordar los
problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En esencia las
estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar los sistemas y
después guiar el proceso de cambio. Una estructura paralela de aprendizaje consta
de un equipo directivo y cierto número de grupos de trabajo que estudian los
cambios que se requieren, hacen recomendaciones para mejoras y vigilan los
esfuerzos de cambio.
4.9 Estrategia normativa – Reeducativa del cambio:
El D.O implica un cambio y se basa en la estrategia de cambio particular, primero
están las estrategias empíricas-racionales que se basan en la suposición de que las
personas son racionales de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán
siempre y cuando comprender que el cambio es ventajoso para ellos. El segundo
grupo se compone de las estrategias normativas reeducativas, basadas en las
suposiciones de que las normas constituyen las bases de la conducta que el cambio
ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas
normas y se reemplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de
poder coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de
aquellos que tienen menos poder a los deseos de aquellos que tienen más poder.
4.10 Ciencias de la Conducta Aplicadas
Esta base del D.O se relaciona con la base de conocimientos primordiales del campo
de las ciencias de la conducta. Los programas de D.O aplican los principios
científicos y prácticas de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos
humanos y sociales de las organizaciones.
Los principales aportes de las ciencias de la conducta las podemos resumir en:
1)
Importancia de las normas sociales en las percepciones, motivaciones y
las conductas.
2)
Teoría de intercambio de la conducta. Equilibrio entre lo que se da y lo
que se recibe.
3)
Teoría de los roles para la estabilidad y cambio de la conducta.
4)
Teorías modernas de motivación.
5)
Importancia de metas individuales para incrementar la productividad y
mejora del desempeño.
6)
Teorías generales del aprendizaje, efectos de las recompensas y el
castigo, teorías del cambio de actitudes.
7)
Estudios de la conducta dentro y entre grupos.
8)
Efectos del ambiente organizacional y administrativo sobre el estilo de
liderazgo.
9)
Estudios del sistema social en relación con el sistema técnico.
10) Causas y consecuencias del conformismo, resolución de problemas de
grupo y la dinámica del grupo.
11) Codificación de las prácticas de la gerencia.
12) Administración por objetivos.
13) Tipologías y teoría de la consultoría.
14) Teorías del cambio planificado.
15) Retroalimentación de los datos de las encuestas.
16) Importancia de grupos informales en el desempeño individual y del grupo.
17) Eficacia del DO al GRID en las organizaciones grandes.
18) Desempeño superior de la organización y clima laboral.
4.11 Investigación- Acción.
La investigación - acción constituye un método de resolución de problemas para
aprender y hacer aprender la dinámica del cambio organizacional.
Existen muchas formas de intervenciones del DO, sin embargo todas ellas tiene 3
elementos básicos.
1)
Diagnostico de la situación.
2)
Planeación y ejecución de la acción.
3)
Seguimiento y conservación del proceso.
Los procesos de intervención del DO están referidos fundamentalmente a:
1)
Proceso de solución de problemas.
2)
Procesos de renovación y mejora de procesos de auto renovación.
3)
Administración participativa.
4)
Desarrollo y fortalecimiento de equipos (Empowerment)
Las organizaciones en sus procesos de investigación acción consideran lo siguiente:
1)
Tomar la decisión de utilizar el DO y la selección del consultor.
5.
2)
Efectuar el diagnostico de las necesidades.
3)
Obtención de datos apropiados.
4)
Retroalimentación de datos y confrontación.
5)
Planeación de la acción y solución del problema.
6)
Desarrollo de equipos.
7)
Evaluación y seguimiento.
AMBITO DE ACCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Comprende los
grandes temas de trabajo en las organizaciones :
1)
Se enfoca en la cultura y en los procesos.
2)
Fomenta la colaboración entre los líderes y los miembros de la
organización.
3)
Los equipos son importantes para el desempeño de las tareas.
4)
Se centra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización.
5)
Solución de problemas con todos los miembros de la organización.
6)
Considera a las organizaciones como sistemas sociales complejos.
7)
Se basa en un modelo de investigación-acción
8)
Busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.
9)
Trata de crear soluciones en el que todos ganan.
10) Considera la organización con un enfoque sistémico.
11) Se apoya en la Alta Dirección.
12) Utiliza los servicios de un tercero como agente de cambio.
13) Es un proceso planeado continuo y permanente de largo plazo.
14) Pretende fomentar la competencia y salud de la organización.
15) Utiliza los conocimientos de las ciencias de la conducta.
16) Se enfoca principalmente en el cambio de actitudes.
17) Se apoya en la experiencia, en oposición a la didáctica y el aprendizaje.
18) Enfatiza la importancia de las metas y las actividades de la planeación.
6.
PRINCIPALES PROBLEMAS DEL DO
Los principales problemas que presenta el
DO particularmente al momento de la
aplicación de su metodología investigación
acción son la imprecisión en las definiciones
y conceptualizaciones concurrentes a la investigación, problemas relacionados con la
población, escenarios variables, falta de una teoría de apoyo que guía la investigación,
problemas con la medición del cambio de actitudes y finalmente los problemas en el
empleo de métodos de la ciencia tradicional para estudiar los programas del D.O
1) En intervenciones del DO, no se sabe o no se puede explicar claramente las
variables de causa y efecto que expliquen los cambios organizacionales
2) El DO presenta faltas de precisión en las definiciones y que los conceptos no
están lógicamente relacionados a una teoría.
3) Existen problemas con la validez interna, es decir que en la investigación
suceden tantas cosas en la realidad que resulta difícil determinar con
precisión que está causando los cambios .No es posible crear o implementar
diseños experimentales.
4) El DO se viene aplicando en un mayor número de escenarios y lo que
funciona en un escenario puede no funcionar en otro, es decir que ciertas o
determinados tratamientos son específicos para una determinada situación.
5) La investigación del DO no es una investigación guiada por la teoría, porque
no existe teoría alguna que explique el proceso de cambio planificado de las
organizaciones. Sin una teoría del DO las relaciones o vinculaciones entre
variables son desconocidas.
6) El DO no ha podido establecer técnicas de medición de actitudes.
7.
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL DO.
1) Aplicación y desarrollo de diseños de investigación experimental y
cuasi
experimental.
2) Creciente incidencia de estudios longitudinales sobre los efectos del DO que
permite observar los efectos de las intervenciones del DO.
3) Importantes contribuciones en las técnicas de medición e instrumentos de
medición válidos.
4) Cuando se aplica el DO de manera apropiada tiene efectos positivos muy
importantes en el desempeño de las organizaciones.
Los principales beneficios del DO están referidos a
lograr el cambio en toda la organización, incremento
tanto en la motivación, como en la calidad y
productividad;
una
mayor
satisfacción
laboral,
acompañado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo, mejor resolución de
conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor
disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y cultura del
aprendizaje continuo.
8.
CONDICIONES PARA LA EFECTIVIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1) Conciencia del personal clave de que existen
problemas
organizacionales
que
deben
resolverse.
2) Compromiso y respaldo del DO por parte de la alta
dirección.
3) Aplicación del modelo de investigación de la
acción (diagnóstico preliminar
recopilación de
datos, retroalimentación y planeación de la
acción).
4) Honestidad del consultor del DO.
5) Información permanente a todos los interesados acerca de los que está
corriendo y sus causas.
6) Intervención inicial con éxito a fin de que se propague con entusiasmo a toda
la organización.
7) Formación de cuadros para la continuidad del programa cuando el consultor
se vaya.
8) Control continuo de los resultados por parte del consultor para asegurarse
que los cambios permanezcan estables.
9) Reconocimiento de prácticas anteriores efectivos en la administración.
10) Evitar la interferencia de ciertas funciones con los programas de DO.
Un programa de DO es usualmente un esfuerzo de largo plazo y escalar que tiene el
objetivo de producir cambios grupales e individuales en las actitudes, capacidades de
diagnostico y competencia interpersonal de los empleados individuales.
La táctica básica utilizada en el DO es algún tipo de intervención. Las principales
intervenciones del DO incluyen la planeación de la vida y la carrera, la malla del DO, la
consulta sobre el proceso y la retroalimentación de la encuesta y la promoción de
equipos.
9.
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(*)
Docente Principal adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la UPLA.
Docente de Post Grado.
Jefe de la Oficina Universitaria de Planificación de la UPLA.