evolución de los segmentos de las compañías aéreas y

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EVOLUCIÓN DE LOS SEGMENTOS DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS Y EL
APROVECHAMIENTO DE SU CAPITAL HUMANO EN LA CALIDAD DE SERVICIO
COMO VENTAJA COMPETITIVA
Pablo Torrejón Plaza
Universidad Autónoma de Madrid
Luis Rubio Andrada
Universidad Autónoma de Madrid
María Soledad Celemín Pedroche
Universidad Autónoma de Madrid
Área Temática: c) Dirección y Organización
Palabras clave: Vuelos regulares, precio, majors, servicios, capital humano.
1 EVOLUCIÓN DE LOS SEGMENTOS DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS Y EL
APROVECHAMIENTO DE SU CAPITAL HUMANO EN LA CALIDAD DE SERVICIO
COMO VENTAJA COMPETITIVA
Resumen
Al liberalizarse la aviación comercial europea en los 90, la pujanza de las low-cost ha
motivado el replanteamiento estratégico y operativo de las compañías aéreas de
pasajeros. Desde una descripción de la segmentación del mercado aéreo de vuelos
regulares, en esta comunicación se considera hacer de la calidad de los servicios una
ventaja competitiva de las aerolíneas de tipo Major, centrándose en el caso de Iberia,
frente a la simplificación máxima de productos sobre la que se basan las Bajo Precio,
llegando a concluir para ello con la importancia clave del capital humano de sus
empleados.
2 1. Introducción
En el momento presente, con una globalización económica real a todos los efectos,
prácticamente nada escapa al poder de los mercados, siendo la eficiencia una
obligación no de gestión sino de supervivencia. Con un transporte aéreo internacional
donde las barreras protectoras de los países van dejando paso a la libre competencia,
las ayudas estatales a las aerolíneas de bandera son algo del pasado, habiendo
evolucionado hacia el segmento de las Majors, o compañías aéreas en red (Networks).
Actualmente, en la aviación comercial, el más competitivo toma el mercado y los
demás deben intentar posicionarse mejor de lo que están si quieren continuar
(Torrejón y Celemín, 2013). Es el caso de las compañías de Bajo Precio o low-cost, las
cuales han generado una convulsión de gran magnitud, que en el caso español se ha
traducido en que en el año 2012 tengan la mitad de todos los pasajeros que han
empleado los aeropuertos españoles (Aena., 2012). Esto supone que las aerolíneas
deberían ser eficientes en costes y lograr dentro de las fortalezas que tengan en su
segmento el mayor margen de negocio posible.
Hoy en día, también hay que tener presente que el precio del combustible, uno de los
principales costes para las aerolíneas y que está casi por completo fuera de su control,
va estrechamente ligado a las evoluciones económicas globales. Las fuertes
demandas de petróleo de las economías emergentes, los países BRIC, hicieron que
su precio haya estado hasta primeros de 2015 por encima de los 100 $ el barril, y que
se descapitalizasen las aerolíneas que no lo repercutieron sobre sus billetes.
En una situación de mercado tan cambiante, resulta muy complejo competir debiendo
trasladar los aumentos de costes externos al precio de los billetes para lograr un
margen suficiente que haga viable la operación (Torrejón y Celemín, 2013). En este
marco de incertidumbre económica y cambios de mercado, el objetivo de este trabajo
es, desde la aplicación de un estricto control de costes en sus diferentes actividades y
partidas de gastos, plantear a las compañías aéreas Majors considerar el capital
humano del que disponen, sus empleados, como una palanca de cambio para hacer
de la calidad de servicio que estos prestan al pasajero una ventaja competitiva que
haga frente a la simplificación máxima de servicios sobre la que se basan las Bajo
Precio Las empresas que prestan servicios tienen unas fronteras muy frágiles entre
sus recursos humanos y los clientes (Schneider y Bowen, 1993) y es que este tipo de
empresas dependen de su capital humano y lo visualizan como uno de los principales
elementos en la producción de servicios (Skaggs y Youndt, 2004).
En este estudio se realizará un análisis de los rasgos diferenciales de los segmentos
de compañías aéreas, para pasar a considerar el peso específico que tienen sus
costes de personal, con colectivos profesionales muy identificados por el pasajero por
ser el front office de las compañías aéreas, que juegan un papel crítico en el
denominado momento de la verdad según Carlzon (1991), y que deberán ser la punta
de lanza de una ventaja competitiva en la diferenciación de la calidad de los servicios
a los pasajeros.
3 Todo ello se hará considerando la evolución de las operaciones del mercado español
de compañías aéreas de pasajeros con vuelos programados (regulares) en el periodo
2006-2014, centrándose en la evolución y situación actual del Grupo Iberia, para
terminar dando una propuesta de líneas estratégicas de cara a futuro, donde se
propone tomar su capital humano como base clave para ofrecer a sus pasajeros unos
servicios de calidad, que se constituyan como clara ventaja competitiva frente a la
pujanza del segmento del Bajo Precio.
2. Marco teórico del sector del transporte aéreo comercial.
2.1. Costes y tarifas en las compañías aéreas.
Los costes de explotación de la aerolíneas están configurados por diferentes
categorías: costes del piloto, de la tripulación de cabina, de combustible, de
mantenimiento de motores y fuselajes y los propios costes de la aeronave (Swan y
Adler, 2006). En la industria de las aerolíneas se caracteriza por la existencia de altos
costes fijos, altos costes constantes y costes variables. Los costes fijos como pueden
ser el alquiler de aviones, los costes generales administrativos, etc. de las operaciones
son altos; Los costes constantes, entre otros, las dietas de la tripulación de cabina, las
tasas de aterrizaje, etc., que cesarán si un vuelo es cancelado, no varían en función
del volumen de tráfico cursado, también son altos. Por último, los costes variables,
como por ejemplo, el handling, amenities como la comida y la bebida, etc., los cuáles
varían según el volumen de tráfico, suelen ser bastante bajos en la industria aérea
(Toh y Raven, 2003)
En general, la mayoría de los costes del avión son proporcionales a las horas de vuelo
y las horas de vuelo son lineales a la distancia (Swan y Adler, 2006). En las
compañías aéreas hay que tener en cuenta que los costes están influidos por la
distancia media recorrida y también por el coeficiente de ocupación o factor de carga,
(Rey, 2003). Así, en cuanto a la determinación de las tarifas, hay que indicar como
cada vuelo tiene un coste diferente dependiendo de la longitud de la etapa que debe
recorrer. En cada caso se calculará el factor de ocupación de referencia para cubrir los
costes globales.
2.2. Segmentación de las compañías aéreas de pasajeros.
En la industria de aviación comercial se pueden observa tres segmentos de aerolíneas
comerciales de pasajeros con vuelos programados: las Majors, las Regionales y las
Bajo Precio o low-cost y es que existe una marcada segmentación de las compañías
aéreas comerciales en mercados de diferente sensibilidad a los precios. Esto obliga a
tener un contrastado conocimiento de cada uno de los elementos que marcan las
diferencias competitivas en cada uno de estos segmentos.
El segmento de las compañías aéreas Majors está formado por los operadores aéreos
que van desde las antiguas compañías de bandera a las chárter que surgieron en los
90 con la liberalización del transporte aéreo en la UE. La asociación europea que les
representa es la AEA (Association of European Airlines), siendo un referente en el
4 sector, como también lo es la IATA (International Air Transport Association), siendo su
portavoz ante las instituciones reguladoras. Este segmento presenta las siguientes
características (Doganis, 2002; AEA, 2014): Vuelos regulares, desde la ida y vuelta
diaria en la media densidad o en el inicio de las rutas, con aumento de frecuencias
diarias cuando la ruta lo demanda, hasta llegar incluso al caso máximo del puente
aéreo; heterogeneidad de sus pasajeros; las operaciones de del vuelo en su conjunto
se centran en al menos un hub de referencia donde suelen tener una posición
principal; grandes flotas, que involucran importantes plantillas y medios; horarios
programados; consolidación de slots en los aeropuertos principales, extensa cobertura
nacional e internacional, en bastantes destinos extranjeros y, por último,
coordinaciones con las aerolíneas Regionales (filiales y franquicias) (Torrejón y
Celemín, 2013). Por otro lado, también se puede indicar sobre las características de
las aerolíneas Majors (Benito, 2004) que basan su tráfico sobre una red diversificada
de rutas, por eso también se las conoce como Network. Estas aerolíneas tienen un
importante número de pasajeros de conexión en al menos un aeropuerto hub,
ofreciendo a sus pasajeros una amplia variedad de tarifas, con una importante cuota
de ventas canalizada a través de agencias, que emplean un sistema global de
reservas y programas de fidelización de sus clientes y que se agrupan con otros
operadores aéreos internacionales mediante alianzas globales, con la finalidad de
complementarse y ampliar su oferta de destinos.
La aviación regional fue la primera aviación comercial de pasajeros y de ella derivaron
las antiguas compañías de bandera e incluso las Bajo Precio. Actualmente en Europa
las aerolíneas Regionales se asocian dentro de la European Regions Airline
Association, ERA, y se caracterizan por (ERA, 2014): Se dirigen fundamentalmente al
pasajero business, sin renunciar a otros pasajeros que no tienen acceso por Majors o
Bajo Precio a aeropuertos menores; estacionalidad semanal, siendo la máxima
actividad los días laborables; aviones de 20 a 70 plazas, de moderna tecnología;
vuelos en distancias corto-medias, yendo desde el límite máximo de las dos horas, a
las muy cortas distancias en los vuelos interinsulares; rutas de medio-baja densidad,
pero estables durante todo el año; compiten por horarios y frecuencias atractivas, más
que por precios. Suelen ofrecer al menos dos vuelos diarios por ruta, bajo la premisa
de que se pueda ir y volver en el mismo día; su vocación inicial se orienta a vuelos
origen-destino (commuter), acordando con las Majors el intercambio de pasajeros en
sus hubs (feeder, o aporte), y/o compartir rutas con estas operando las Regionales los
vuelos en las horas valle y, por último, en los fines de seman pueden hacer servicios
chárter (Torrejón y Celemín, 2013).
En cuanto al segmento de compañías aéreas Bajo Precio, la liberalización del
transporte aéreo en los EE.UU. permitió su entrada al segmento de vuelos regulares.
Entre sus características hay que señalar (Benito, 2004: tarifas con precios reducidos,
rutas cortas y medias, con tráficos punto a punto y utilización al máximo de canales de
ventas mediante Internet o el teléfono, ofreciendo un escaso-mínimo número de
servicios. Las Bajo Precio tienen como objetivo minimizar sus costes para ofertar unos
precios bajos, siendo eficientes en la puntualidad, las operaciones aeroportuarias, la
asistencia al pasajero, la resolución de las posibles incidencias operacionales y la
resolución de los conflictos laborales. Estas compañías buscan las rutas de alta
densidad, para lograr altos factores de ocupación, siendo sensibles al pasajero
5 turístico, por sus concentraciones de destinos y búsqueda de vuelos baratos, sin
buscar la fidelización de su pasajero por el servicio, sino por el precio. (Torrejón y
Celemín, 2013).
Hay que indicar que a pesar de que si existe una relación clara entre los costes
mínimos en la aerolínea y los bajos precios a cobrar al pasajero, esto no debe
asociarse con una mala calidad del servicio. La reducción de su coste unitario es
lograda gracias a una optimización de los medios productivos, unificando su flota de
aviones y logrando un mayor número de horas de vuelo gracias a la reducción de los
tiempos de escala.
.
2.3. Capital humano y calidad del servicio
El capital humano es uno de los principales activos con los que cuenta una empresa.
Lo recursos humanos tienen un gran interés hoy en día si se comparan con otro tipo
de activos. Así, Bontis et al. (2000) consideran que el capital humano es relevante
para cualquier tipo de industria. No hay un consenso en relación a la definición del
término de capital humano, pero en lo que la mayoría de los autores han coincidido es
en que se trata de un conjunto de características de las personas que lo integran
(Mariño-Mesías et al., 2015). Así, según Subramaniam y Youndt (2005) el capital
humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que poseen los
empleados y que generan valor a las empresas o Becker y Huselid (2006) identifican
las características de los recursos humanos con atributos como son competencias,
compromiso o motivación.
Por otro lado, la calidad es uno de los factores clave para la supervivencia de las
empresas. Según Golder et al. (2012) la calidad es uno de los componentes
esenciales y a la vez complejos que constityen la estrategia empresarial. En relación a
este concepto, tampoco hay un consenso en relación a su definición en la literatura,
pero los principales investigadores conceptualizan la calidad como el resultado de la
comparación de los clientes entre las expectativas y percepciones del servicio
(Grönroos, 1984; Parasuraman et al., 1985, 1988, 1991) y es que la satisafacción de
las necesidades de los clientes es esencial para la supervicencia de las empresas.
Hay que indicar como el comportamiento de los empleados es una variable que los
clientes valoran a la hora de percebir la calidad de un servicio o un producto. Así,
Malhotra y Mukherjee (2004, 168) señalan como “la calidad de servicio es el resultado
de la interacción humana entre el proveedor del servicio y el cliente”. En el sector
servicios, el papel de los empleados y su comportamiento tiene mayor importancia que
en las empresas manufactureras. Este tipo de personal trabaja de cara al cliente, por
lo que la actividad de los recursos humanos tiene influencia en la calidad de los
servicios (Dotchin y Oakland, 1994) y es que las organizaciones centradas en los
servicios a los clientes son muy intensivas laboralmente y su personal está
frecuentemente en contacto con el público (Cowling y Newman, 1995).
6 2.4.
Partidas de gastos clave en la aviación comercial.
2.4.1. Peso del combustible en la estructura de costes de una aerolínea.
Según la IATA (2014) -International Air Transport Association-, los valores medios
anuales de los principales costes para las aerolíneas han sido los combustibles, que
desde un 13,6% en el año 2003 ascendieron en paralelo con la crisis económica
internacional hasta el “pico” del el 32,7% del 2008, situándose en el pasado 2014 en
un 28,6%. Ello se observa claramente en la tabla 1.
Tabla 1. Peso específico de los combustibles en la estructura de costes
operativos de las aerolíneas de AEA
Fuente: IATA (2014). Industry Statistics-Fuel: Industry Financial forecast Table – IATA 12/2014
http://www.iata.org/pressroom/facts_figures/fact_sheets/Pages/index.aspx
Esta partida ha condicionado el reparto de costes de las compañías aéreas,
obligándolas a realizar ajustes severos en las partidas que si podían controlar, y que
aun así, en bastantes casos no han podido evitar los diversos cierres de aerolíneas
registrados en los últimos 7 años. También ha sucedido que, por la fuerte guerra
comercial existente, se han visto “forzadas” a evitar o retrasar la adopción de ajustes
que fueran percibidos por los pasajeros como un encarecimiento de los billetes ó una
menor oferta de destinos manteniendo abiertas rutas que claramente no permitían la
obtención de beneficios.
La gran duda en el corto plazo es si la bajada del precio del petróleo iniciada a
principios del 2015 volverá a cambiar su sentido a finales del año. Esto se producirá si
se superan o estabilizan las crisis bélicas en Ucrania y oriente medio-norte de África,
quedando, como indica la propia IATA, entorno a los 85$. También la duda es qué
pasará en el medio plazo con la evolución de los precios de los combustibles en caso
de reactivarse la economía mundial y con ello China e India vuelviesen a producir a
gran ritmo y, para ello, compraran todo el petróleo de los países productores. En ese
caso, no solo la aviación, sino toda la economía podrían retornar a un escenario de
recesión general.
7 2.4.2. Peso de los gastos de personal y los servicios a los pasajeros en la
estructura de costes de una aerolínea.
A continuación, en el gráfico 1 se observan los repartos de las principales partidas de
costes para las Majors europeas en el 2003 una vez superado en el sector aéreo el
efecto del 11-S, y en el 2008, el año más crítico en la última escalada de precios del
petróleo.
Grafico 1. Estructura de costes de las aerolíneas de AEA
2003:
2008:
General &
Administration
6%
Cockpit and
Cabin
15%
Ticket & Sales
& Promotion
15%
Fuel & Oil
12%
Passenger
Service
6%
Maintenance &
Overhaul
11%
Station &
Ground
13%
Airport and
Navigation
Charges
10%
Insurance
1%
Depreciation &
Rentals
11%
Fuente: AEA (Association of European Airlines) (2004 y 2008)
Al igual que sucede en los estudios analíticos de IATA, en AEA se consideran como
partidas diferenciadas del resto de los gastos de personal las correspondientes a los
costes de los Pilotos y los Tripulantes de Cabina de Pasajeros (azafatas). Esto se
debe no solo su alto peso específico, sino por sus aspectos transcendentes en su
relación personal directa con los pasajeros, como es la imagen que dan de la
aerolínea mediante la diferenciación de servicios propios y sobre todo por la
responsabilidad en la atención a los clientes en situaciones de riesgo.
3. Metodología utilizada.
Con la finalidad de analizar la evolución y la cuota de mercado a nivel nacional de las
operaciones de los tres segmentos de compañías aéreas comerciales españolas de
pasajeros con vuelos regulares entre los años 2006 (el previo al 2007 con el máximo
histórico de tráfico aéreo en España, tras el cual se manifiesta la crisis económica
internacional) y el pasado 2014, se emplearán los datos estadísticos oficiales de los
operadores aéreos, considerando tanto la entrada y salida del mercado de compañías
aéreas, como su volumen total de operación según sus agrupaciones empresariales y
su peso específico dentro del conjunto total en la red de aeropuertos españoles.
También se ha tenido presente la diferenciación geográfica para los vuelos
interinsulares en Canarias, como mercado nacional exclusivo condicionado por su
8 barrera de acceso geográfica derivada de la distancia del archipiélago con la península
y la prácticamente nula conectividad con el noroeste del continente africano.
Como elementos comparativos de la influencia externa sobre el transporte aéreo, se
aportarán para el mismo periodo 2006-2014 las cifras evolutivas del PIB español, la de
los turistas llegados a España y la evolución del precio del petróleo.
La meta final perseguida con este planteamiento es obtener una “foto” de la situación
actual de las compañías aéreas españolas, identificar cuales han sobrevivido a estos
duros años de crisis, para poder considerar su estrategia de mercado hacia un doble
planteamiento: reafirmar el aplicar un estricto control de sus costes para optimizar su
eficiencia económica y poder plantear como ventaja competitiva frente a las Bajo
Precio extranjeras el mejorar la calidad de servicio hacia el pasajero a través de su
capital humano.
En este sentido, estudios como el de Montoya, J.M. y Montoya, J.D. (2012) corroboran
que las prácticas de aprovechamiento del capital humano aportan una identidad
común y diferenciadora del resto de empresas competidoras, permitiendo con ello
lograr una ventaja competitiva.
4. Evolución reciente y situación presente del mercado aéreo comercial
español.
4.1 Evolución de la actividad económica y del turismo en España durante el
periodo 2006-2014.
Seguidamente se adjunta la tabla 2 dónde se observa de evolución desde el 2006
hasta el pasado 2014 de las estadísticas del PIB y del número de turistas
internacionales en España:
Tabla 2. PIB y turismo en España.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
PIB
PIB EN
MILLONES VARIACION
ANUAL %
DE €
4,2
985.547
3,8
1.053.161
1,1
1.087.788
-3,6
1.046.894
0,01
1.045.620
-0,6
1.046.327
-2,1
1.029.002
-1,2
1.022.988
1,4
1.058.469
TURISTAS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
58.004.462
58.665.504
57.192.014
52.177.640
52.676.973
56.176.884
57.464.496
60.675.489
64.995.275
ACCESO
AÉREO %
73,2
75,6
77,6
77,1
77,0
79,4
80,3
80,4
79,7
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de las webs del INE y del Instituto de Estudios Turísticos
http://www.ine.es/prensa/pib_tabla_cne.htm
http://www.iet.tourspain.es/
9 Mientras que la economía española tiene “estancado” su PIB en un volumen similar al
de 2007, los datos de llegadas de turistas internacionales han conseguido recuperarse
a partir del 2011 e incluso mejorar desde el 2013 las cifras record del 2007. Las
economías de los países que principalmente nos aportan sus turistas están logrando
salir de la fuerte recesión económica internacional (Alemania, Reino Unido, Francia,
Italia…), lo cual ayudará a la economía española y a las aerolíneas españolas que
tienen vuelos fuera de España.
4.2 Evolución de la actividad y peso específico de las compañías aéreas
nacionales en España durante el periodo 2006-2014. “Foto 2014”.
A continuación, en la tabla 3 se puede osbservar la evolución desde el 2006 hasta el
pasado 2014 de las operaciones (aterrizajes y despegues) de las compañías aéreas
comerciales españolas dedicadas al transporte de pasajeros con vuelos programados:
10 Tabla 3.
COMPAÑÍAS AÉREAS ESPAÑOLAS COMERCIALES DE VUELOS REGULARES
(MAJORS, REGIONALES Y LOW-COST)
OPERACIONES
(ATERRIZAJES + DESPEGUES)
TOTAL Aena
GRUPO IBERIA
IBERIA
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2.316.809
2.501.535
2.420.072
2.168.580
2.119.665
2.140.308
1.924.866
1.790.948
1.832.711
640.459
672.342
637.171
611.202
573.609
543.216
507.468
448.930
466.897
27,6%
26,9%
26,3%
28,2%
27,1%
25,4%
26,4%
25,1%
25,5%
365.134
336.760
276.188
243.721
224.069
181.545
141.657
96.499
97.096
15,8%
13,5%
11,4%
11,2%
10,6%
8,5%
7,4%
5,4%
5,3%
33.412
47.417
46.913
1,7%
2,6%
2,6%
NACIONALES + UE + EXTRA‐UE
IBERIA EXPRESS
271.707
284.710
283.356
242.473
221.533
223.646
174.114
132.242
128.765
11,7%
11,4%
11,7%
11,2%
10,5%
10,4%
9,0%
7,4%
7,0%
CLICKAIR
3.618
50.872
77.627
32.947
0,2%
2,0%
3,2%
1,5%
VUELING AIRLINES
40.142
64.219
64.817
92.061
128.007
138.025
158.285
172.772
194.123
1,7%
2,6%
2,7%
4,2%
6,0%
6,4%
8,2%
9,6%
10,6%
105.609
113.168
109.671
105.302
108.964
108.425
91.475
105.729
122.386
4,6%
4,5%
4,5%
4,9%
5,1%
5,1%
4,8%
5,9%
6,7%
198.310
211.376
186.887
137.574
119.797
106.066
6.381
8,6%
8,4%
7,7%
6,3%
5,7%
5,0%
0,3%
3.344
2.274
3.722
0,2%
0,1%
0,2%
AIR NOSTRUM
AIR EUROPA
SPANAIR + Aebal
QUANTUM AIR
1.768
438
0,1%
0,0%
VOLOTEA
AIR MADRID
10.771
0,5%
INTERINSULAR CANARIO + AFRICA
LAGUN AIR
GRUPO BINTER
BINTER CANARIAS
6.422
10.935
9.100
0,3%
0,4%
0,4%
107.634
110.204
116.185
108.388
106.141
105.698
97.200
100.044
97.760
4,6%
4,4%
4,8%
5,0%
5,0%
4,9%
5,0%
5,6%
5,3%
107.634
110.204
94.813
71.779
48.411
43.756
10.832
6.324
8.685
4,6%
4,4%
3,9%
3,3%
2,3%
2,0%
0,6%
0,4%
0,5%
21.372
36.609
57.730
61.942
70.806
61.085
56.375
0,9%
1,7%
2,7%
2,9%
NAYSA
CANARIAS AIRLINES
ISLAS AIRWAYS
34.481
32.005
34.300
26.500
29.697
38.914
1,5%
1,3%
1,4%
1,2%
1,4%
1,8%
CANARY FLY
Volumen Cías. españolas
Cuota Cías. Españolas
3,7%
3,4%
3,1%
15.562
32.635
32.700
0,8%
1,8%
1,8%
2.835
6.148
18.283
0,1%
0,3%
1,0%
24.637
1,3%
1.143.828
1.214.249
1.158.131
990.734
938.646
902.319
733.340
663.125
709.048
49,4%
48,5%
47,9%
45,7%
44,3%
42,2%
38,1%
37,0%
38,7%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la web de Aena S.A.
http://www.aena.es/csee/Satellite?pagename=Estadisticas/Home
NOTAS:
Los colores emplados en la tabla son para facilitar la clara identificación de las
aerolíneas y en su caso de sus respectivos grupos (filiales/franquicias/fusiones)
en los caso del Grupo Iberia (con Iberia, Iberia Express, Air nostrum, Clickair y
Vueling desde su fusión con la última indicada) y del Grupo Binter (con Binter
Canarias, Naysa y Canarias Airlines) y también los posibles intentos de
“relevo”.
Se usa el color rojo de fondo cuando se produce en ese año su cierre de
operaciones y si el año de inicio de actividad está dentro del periodo
considerado queda también identificado por estar las anualidades previas en
fondo blanco.
11 Analizando los datos de la Tabla 3 se aprecian las siguientes cuestiones relevantes:
-
En total en los aeropuertos españoles se ha pasado de tener 2,3 millones de
operaciones en el 2006 a 1,8 millones de operaciones en el 2014, lo cual es una
bajada de casi un 21%.
-
En total en los aeropuertos españoles las aerolíneas nacionales de pasajeros con
vuelos programados han pasado de tener 1,1 millones de operaciones en el 2006
a 0,7 millones de operaciones en el 2014, lo cual es una bajada de un 38%.
-
Las compañías aéreas nacionales de pasajeros con vuelos programados han
perdido un 10,7% de la cuota del mercado nacional frente a las aerolíneas
extranjeras, fundamentalmente de Bajo Precio, pasando de tener un 49,4% en el
2006 al 38,7% del 2014.
-
El Grupo Iberia pierde un 2,1% de sus operaciones, pasando de 640.000
operaciones en el 2006 (27,6% del mercado de vuelos en España) a 466.000 en el
2014 (25,5% de cuota de mercado en España), presentando como hecho más
significativo la reordenación estratégica para competir con la penetración de las
Bajo Precio extranjeras (principalmente Ryanair, easyJet y Air Berlin) con la fusión
en el 2009 de su filial de Bajo Precio Clickair y la también Bajo Precio Vueling
Airlines (en el 2006 estaba fuera del Grupo Iberia y tenía una cuota de mercado del
1,7%) en la actual Vueling y la creación de Iberia Express en el 2012.
-
La entrada en el mercado de Iberia Express coincide con el inicio de un nuevo
escalón de descenso de la filial de vuelos regionales Air Nostrum, que ha reducido
su flota de aviones de 50 plazas a favor de los de 90-100 plazas, reorientándose a
complementar a Vueling y de Iberia Express en las rutas españolas y europeas de
media-baja densidad, en detrimento de los vuelos de tipología regional.
-
Air Europa, tras encajar el inicio de la crisis con una pequeña bajada de
operaciones gracias a una rápida reacción, pasa de tener 105.000 operaciones en
el 2006, el 4,6% de la cuota de mercado de operaciones aéreas en España, a
122.000 en el pasado 2014, el 6,7% de la cuota de mercado de operaciones
aéreas en España, lo cual supone crecer un 3,1% en su cuota de mercado gracias
al crecimiento de un 15,8% en sus operaciones en aeropuertos españoles.
-
La principal pérdida de cuota de mercado nacional por parte “española” viene por
el cierre de Spanair a inicios del 2012. Su 8,6% de cuota de mercado de
operaciones aéreas claramente no se ha sabido-podido reabsorberse a nivel
español, ya que si Air Europa subió el indicador 3,1%, el Grupo Iberia ha tenido
una bajada propia del 2,1%, más el 1,7% de mercado que correspondía a Vueling
en el 2006.
-
No han tenido intento de relevo las cerradas Air Madrid, por ser un experimento de
muy difícil implantación el Bajo Precio transcontinental, ni la leonesa-catalana
Lagun Air, en un mercado regional peninsular-europeo muy bien controlado por Air
Nostrum. No obstante, a primeros de 2015 se ha programado por la nueva
12 aerolínea regional León Air retomar la operación algunas de las antiguas rutas de
Lagun Air para la Temporada Verano 2015 (abril-octubre).
-
El cierre en septiembre del 2008 de Aebal, filial de Spanair para vuelos de baja
densidad, no pudo ser reasumido por la nueva Quantum en sus vuelos entre enero
de 2009 y enero de 2010. Pero si puede que Volotea, que inició operaciones en
abril de 2012, sea capaz de recuperar algunas de las rutas de Spanair-Aebal.
-
En el caso de los vuelos interinsulares en Canarias, operaciones típicas del
segmento de la aviación regional, se aprecia también un descenso del tráfico
aéreo en total, pasando de tener 142.000 operaciones en el 2006 a las 116.000 del
2014. Esta bajada del 18,3% para el conjunto de operaciones en Canarias, mejora
el 21% de bajada media experimentada en el conjunto a nivel español, lo cual se
explica por la fuerte necesidad de los vuelos dentro del archipiélago, en donde la
competencia no se produce con nuevos entrantes aéreos internacionales, por la
distancia a la península-Europa, sino con las navieras. Es decir, en los vuelos
interinsulares canarios hay un “cliente cautivo”, que compensa un mercado con
una demografía estable y sin posible expansión en el medio-largo plazo.
-
En las aerolíneas regionales canarias también se produce una reorganización
estratégica de Binter Canarias, que se reestructura como Grupo con la adición de
una franquicia desde 2008 con Naysa (tras no haber prosperado con la
desaparecida Air Atlantic) y un acuerdo con la nueva Canarias Airlines (que opera
desde mayo de 2012), y por otra parte está la desaparición en octubre de 2012 de
Islas Airways, que está siendo “relevada” desde ese mismo año por la nueva
Canary Fly.
4.3 Situación competitiva del transporte aéreo comercial a nivel mundial.
Mientras que en las tres décadas pasadas se multiplicó por 2,5 el número de servicios
aéreos entre pares de ciudades, el precio real del transporte aéreo, ajuntando los
precios a la inflación, se ha reducido en un 60%. Los crecimientos porcentuales a nivel
mundial de los pasajeros comerciales regulares desde los años 70 han superado en
más del doble el crecimiento mundial del PIB, estando la actividad aérea concentrada
en tres polos a nivel global: Norteamérica, Europa y el Sudeste asiático.
Según Pierce (2013), para IATA, el transporte aéreo viene creando un “tremendo”
valor para la práctica totalidad de usuarios y partícipes en su cadena de valor, aunque
por el contrario, lo destruye para los inversores de las compañías aéreas. Atendiendo
a criterios de rentabilidad y competitividad, según áreas geográficas y segmento de
aerolíneas comerciales de pasajeros, el el gráfico 2 se comprueba lo ajustado del
sector aéreo:
13 Grafico 2. Retorno y costes de capital en las aerolíneas comerciales
Fuente: Pierce, 2013 (IATA)
ROIC: return on invested capital
WACC weighted average cost of capital
Si a este suigéneris marco se le añade que dentro de la propia aviación comercial
existe además, tras los procesos liberalizadores-desrreguladores de finales del siglo
pasado en los EE.UU. y en la U.E., un alto nivel de competencia entre las aerolíneas,
se comprende, tal y como puede verse en el gráfico 3, que dentro del conjunto de
partícipes del transporte aéreo son las compañías aéreas quienes reciben el menor
rendimiento.
Grafico 3. Retorno de capital según partícipes
de la cadena de valor de la aviación comercial
Fuente: Pierce, 2013 (IATA)
14 Según los estudios para IATA elaborados por Pierce (2013), el retorno de capital para
las compañías aéreas fue del 3,8% para el periodo 1996-2004 y del 4,1% para el
periodo 2004-2011, lo cual requiere encontrar nuevas fórmulas que corrijan esta
situación, ya que citando literalmente a este autor “still way below the level of returns
that an investor would consider normal”.
En consecuencia, el bajo retorno de capital que tienen las aerolíneas les sitúa en serio
riesgo económico ante circunstancias adversas sobrevenidas, tanto propias a su
gestión y actividad, como por externalidades directas (precio del combustible) e
indirectas (PIB). Por lo tanto, la innovación en los planteamientos estratégicos para
ganar competitividad, desde la optimización de su eficiencia y un riguroso control de
costes, es para las aerolíneas algo obligado no solo por la ortodoxia teórica, sino por
simple supervivencia empresarial.
5. Caso español representativo de compañía aérea comercial de pasajeros: el
Grupo Iberia.
Tras haber descrito los repartos y la variación de la cuota de mercado de los vuelos de
pasajeros programados en España, a continuación se centrará el análisis en el caso
de Iberia. Para ello, en primer lugar se referenciarán y analizarán como han
evolucionado las principales maginitudes de referencia de la aerolínea, para completar
la “foto” de presente con la descripción del planteamiento estratégico desarrollado
como grupo. Tras lo previo, se plantearán en los dos últimos apartados de es te punto
5º algunas posibles propuestas de cara a futuro.
5.1 Evolución de Iberia
En la siguiente Tabla figura la evolución anual de magnitudes altamente
representativas en la marcha de una aerolínea, tanto de tipo operacional como de
carácter económico y de gestión, de Iberia desde el 2006:
15 Tabla 4. Evolución reciente de datos representativos.
IBERIA y VUELING
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Flota (aviones)
150
137
119
109
37
112
36
103
47
111
53
95
68
96
87
Horas Bloque/ avión / día
9,1
9,6
10
10,3
10,5
*
*
*
*
Pasajeros (millones)
27,79
26,9
23,3
20,9
*
*
*
*
*
Factor ocupación (%)
79,8
81,6
80
79,8
82,2
*
*
*
*
Plantilla
23.713
22.300
21.578
20.435
644
20.103
619
20.081
688
19.811
831
18.254
904
16.907
1.194
Gastos de personal (millones €)
1.388
1.371
1.321
1.339
67,0
1.332
75,0
1.237
80,8
1.494
95,0
1.358
110,2
1.239
141,8
Personal de vuelo
6.163
5.638
5.567
5.335
397
5.117
444
5.086
531
5.090
663
4.684
709
4.470
969
Ingreso medio del pasaje (cts.€) /
Pasajeros Km Transportados **
7,55
7,44
7,36
6,32
6,54
*
*
*
*
Ebitdar (millones €)
790,5
932
499
61
493
397
(80)
(29)
43
Ebitda (millones €)
341,3
498,8
113
(289)
171
99
(391)
(342)
(256)
Resultado (millones €)
85,2
322,9
32
(273)
27,7
89
45,9
(27)
10,3
(598)
28,3
(493)
93,3
391
98,3
Fuente: Elaboración propia a partir de los documentos Cuentas Anuales e Informes de Gestión de Iberia.
http://www.es.iairgroup.com/phoenix.zhtml?c=240950&p=irol-reportsannual
(*) Sin datos en los informes.
(**) Yield
Como puede observarse en la tabla 4:
1. En el 2007 Iberia había reducido su flota en 13 aviones. Esto aumentó su
productividad al incrementarse ligeramente el factor de ocupación de unos aviones
que al mismo tiempo hacían más horas en vuelo, logrando unos excelentes
resultados económicos en ese ejercicio.
2. Con el estallido de la crisis económica internacional y un mercado aéreo nacional
presionado por las compañías de Bajo Precio extranjeras, Iberia pierde 6 millones
de pasajeros en 2 años. Aunque había continuado reduciendo su flota, con el
factor de ocupación entorno a un 80% y aumentando las horas voladas por avión,
Iberia entra en fuertes pérdidas en el 2009, como sucedió con la práctica totalidad
de las Majors europeas.
16 3. Pero las pérdidas del 2009 tienen las siguientes motivaciones propias a Iberia:
 En una evidente contracción de la demanda, el sostenido ajuste a la baja
de su Yield, abaratamiento de sus billetes para competir con las Bajas
Precio, tiene justo en el 2009 una reducción de más de un euro, situándolo
en 6,32 céntimos de euro, mermando aún más los ingresos.
 Entre el 2006 y el 2009 se retiraron del servicio 41 aviones, un 27,3% de la
flota, pero la plantilla solo se redujo en un 13,8%, la mitad. Es decir, las
plantillas no se equilibraron de forma acorde a los aviones en vuelo
disponibles.
4. En el periodo 2010-2012, con la nueva Vueling incorporada al Grupo desde el
2009 y suponiendo, por no disponer de datos oficiales en las Memorias, que el
factor de ocupación y las horas bloque por avión pudieron mantenerse en las
mismas referencia que tenían en el 2009, tanto la flota como la plantilla de Iberia
se estabilizan.
Vuelven las pérdidas a Iberia en el 2011, siendo ese verano muy positivo para las
aerolíneas europeas por los turistas que se “quedaron” como consecuencia de la
primera primavera árabe. Mientras que las principales Majors europeas, ayudadas
por un débil inicio de la reactivación económica en la UE (excepto en los países
periféricos) y sobre todo por los nuevos mercados turísticos ruso y chino,
comienzan a salir de dificultades en sus cuentas de resultados, los resultados
económicos de Iberia entran en “caída libre” en el 2012 y en el 2013.
5. En el primer trimestre de 2013, la matriz IAG marca duras medidas de ajuste,
reduciéndose la flota a finales de dicho año a 95 aviones y dando inicio un ERE
que se aplica también en el 2014. Las actuaciones correctoras del 2013 se
manifestaron con rotundidad en el cierre del 2014 con un claro beneficio de 391
millones de euros, contrastando con las pérdidas de más de 1.000 millones de los
dos ejercicios previos.
Los beneficios logrados en el 2014 por el Grupo Iberia, que son más de cuatro
veces los logrados en el aún “estable” 2006, llegan con una considerable mejora
de la productividad por empleado en relación a la flota con respecto a dicho año:
183 aviones y 18.101 empleados en el 2014, que son 33 aviones más que en el
2006 (+22%), con 5.612 empleados menos que en el 2006 (-31%).
5.2 Estrategias competitivas de alianzas aéreas del Grupo Iberia.
Las líneas estratégicas desde la perspectiva de las alianzas aéreas del Grupo iberia
en el periodo 2006-2014 vienen determinadas principalmente por:
 Air Nostrum: Franquicia de aviación regional del Grupo Iberia desde mayo de
1997. Por la bajada del tráfico aéreo y lo elevado del precio del combustible Air
Nostrum decidió abandonar la mayoría de sus rutas con pérdidas, por lo que
17 presentó un ERE en febrero de 2012 e inició la retirada de operaciones 15 aviones
Bombardier CRJ200 (50 plazas). A inicios de 2015 dispone de 5 CRJ200, 5 ATR72, 11 CRJ900 y 10 CRJ1000.
 IAG: El 12 de noviembre de 2009 los consejos de administración de Iberia y British
Airways, ambas pertenecientes a la alianza aérea global Oneworld (Iberia se
integró en 1999) dieron el visto bueno a la fusión, creando la nueva sociedad, IAG
propietaria de British Airways e Iberia. El 20 de enero de 2011 Iberia y British
Airways dejaron de cotizar individualmente en bolsa para ser sustituidas por IAG
desde el día 24.
 Vueling: En el contexto de la crisis económica internacional y los altos precios del
combustible, Vueling tuvo en el primer semestre del 2009 unas pérdidas de 3,3
millones de euros, frente a unas ganancias de 1,1 millones en el mismo periodo del
año anterior. La solución a esta situación fue la fusión en julio de 2009 con la filial
de Bajo Precio de Iberia Clickair, quedando integrada en el Grupo Iberia,
asumiendo un papel protagonista en los vuelos europeos y domésticos donde hay
presencia competidora de las Bajo precio extranjeras.
5.3 Propuestas al Grupo Iberia de estrategias competitivas a corto y medio plazo.
La situación en el 2015 se presenta para el Grupo Iberia no solo reequilibrada, sino
con margen para poder actuar de forma decidida en el mercado europeo tras aprender
de los errores del pasado y en un contexto nacional con indicadores por fin favorables
para la economía española, más allá de confirmarse también un excelente
comportamiento y perspectivas del sector turístico.
Por todo ello se propone consolidar las siguientes líneas estratégicas:
1. Profundizar y potenciar aún más las actuaciones y medidas estructurales
aplicadas por IAG (rigor y eficiencia económica, altos niveles de productividad,
etc.) sobre el grupo matriz de Iberia (aerolíneas, handling, mantenimiento,
carga, etc.).
2. Continuar con la potenciación de Vueling en los mercados nacional,
mediterráneo y europeo, considerando o bien orientar a Iberia Express hacia el
segmento más agresivo del mercado low-cost, o sino en su reabsorción dentro
de Vueling.
3. Abrir, en la medida de la demanda potencial de vuelos, nuevas rutas mediante
acuerdos con otras compañías aéreas miembros de Oneworld
No obstante, motivado por la bajada de la demanda de vuelos domésticos (crisis
económica, más nuevas líneas de AVE) se percibe en el Grupo Iberia un flanco de
debilidad en la “desatención” de los vuelos de carácter regional.
18  Air Nostrum además de reducir sus rutas ha reducido sus aviones de 50
plazas, reorientado su flota de aviones hacia el segmento de las 100 plazas,
que es el segmento adecuado para atender los vuelos de baja densidad en las
rutas de las Majors, pero que se sitúa fuera de los vuelos de tipología regional:
pasajeros business en rutas de baja densidad.
Este cambio de orientación, resta clientes selectos y de gran regularidad,
además de que puede despertar la tentación para entrar a compañías aéreas
regionales extranjeras de la UE, o incluso como se ha visto en Canarias a que
se planteen crear nuevas competidoras españolas (¿La nueva León Air logrará
arrancar y consolidarse tal y como anunció para la Temporada Verano 2015?).
Precisamente esta última cuestión abre una doble vía de simple pero contundente
lógica, de cara a los planteamientos estratégicos a desarrollar:
 No se debe actuar ante los competidores empleando sus ventajas competitivas
específicas sin hacerlo, al menos, desde una igualdad de condiciones de
partida.
 Para consolidar y aumentar el mercado se deben emplear las ventajas
competitivas correspondientes de cada segmento, para diferenciar el productoservicio a los clientes y así reforzar la fidelidad de los pasajeros.
Por ello, complementando las tres medidas de consolidación ya indicadas, se propone
también como una cuarta actuación completar el programa de líneas estratégicas
competitivas del Grupo Iberia con la reorientación de Air Nostrum hacia su mercado
natural propio en el que como especialista logró sumar a Iberia más de 5,6 millones de
pasajeros en el año 2007 (3,7 millones en el 2014), siendo declarada, la primera vez
en 1999, en cinco ocasiones por ERA (Asociación Europea de Aerolíneas Regionales
http://www.eraa.org/) como la mejor compañía de vuelos regionales de Europa.
5.4 Propuesta de innovación competitiva estratégica para el Grupo Iberia.
Para reforzar la competitividad del Grupo Iberia a nivel del mercado aéreo español, lo
cual será el pilar sobre el que una IAG dentro de Oneworld potenciará su posición
frente a las otras dos alianzas globales, además las actuaciones anteriormente
indicadas se propone tomar la iniciativa para aumentar la cuota del 25%, tomando
posición frente a las Bajo Precio más agresivas con armas propias o “prestadas”.
Con la excepción del puente aéreo Madrid-Barcelona, por su alta demanda y
frecuencia, y la de los pasajeros business, que deberán ser atendidos con criterios
especializados de la Aviación Regional, el Grupo Iberia debe asumir que en el
mercado doméstico y europeo de pasajeros la estrategia de competitividad con el Bajo
Precio extranjero debe darse en donde haya rutas compartidas mediante el
fortalecimiento de Vueling.
Vueling, por ser del tipo Bajo Precio, puede estar de “tu a tu” con Ryanair, easyJet y
Air Berlin, e incluso debería considerar entrar en rutas donde pueda optar a
19 subvenciones de las administraciones públicas territoriales que ahora solo logra
Ryanair. Con ello garantizaría no tener pérdidas en esas rutas y al mismo tiempo
restaría unos ingresos que llegan a sus competidores sin suponerles casi esfuerzos.
Pero además, tal y como anticipa el título de esta comunicación, se debería adicionar
una ventaja competitiva propia que las Bajo Precio no tienen por su filosofía de ofrecer
solo los servicios básicos en su mínimo grado: una alta calidad de los servicios a los
pasajeros personalizada a través de su capital humano. Este planteamiento deberá ser
asumido a nivel de toda la empresa, recordando lo indicado al citar el “momento de la
verdad” de la importancia clave de los colectivos más directamente relacionados con el
pasaje o identificados por este: las tripulaciones y los colectivos de asistencia en tierra.
Según Castrosín y Álava (2009), además de las profesiones de carácter general de
administración de cualquier empresa, más las plantillas de técnicos generalistas de
organizaciones de servicios y/o industriales, en el sector aeronáutico hay un variado
campo de profesionales, que en el caso de las compañías aéreas tiene colectivos muy
específicos, algunos ya citados, como son los Tripulantes de Cabina Pasajeros (TCP),
los Pilotos de Línea Aérea, los Técnicos Mantenimiento Aviones, Coordinadores de
Vuelo, el Personal de Información al Pasajero y de Relaciones Públicas, los Técnicos
de Programación y Operaciones, el Personal de los Servicios de Handling y los
Ingenieros Aeronáuticos.
El Grupo Iberia debe plantearse emplear todo el rico potencial de experiencia en la
asistencia a los pasajeros de su capital humano. Es una ventaja competitiva de las
Major que se puede emplear por Iberia en una gama de servicios más amplia para las
clases de pasaje de alta gama y VIPs, pero también para los pasajeros business y los
regionales de Air Nostrum, que sin llegar al lujo si quieren una buena calidad en los
servicios y un trato personalizado, y para todos los pasajeros en general por Vueling
como aerolínea de soft Bajo Precio.
6. Resultados obtenidos.
Resulta crítico para una compañía aérea que quiera ser competitiva tener bien
identificado su segmento, conocer sus fortalezas y funcionar dentro de los referentes
operacionales y de productividad medios de su rango, mejorándolos si fuera posible.
El Grupo Iberia actual tiene una cuota de mercado en las operaciones nacionales de
un 25%. En un mercado abierto a la competencia, como el de la aviación comercial en
la UE, no es lógico pretender lograr el dominio casi absoluto del mercado nacional
como cuando era compañía de bandera, pero tampoco debe ser asumido sin más que
las Bajo Precio extranjeras hayan estabilizado como propio más de la mitad del
mercado de operaciones aéreas en España.
Estabilizada la compañía en sus cuentas y en sus referentes de productividad,
superado el grave riesgo económico vivido en los ejercicios 2012 y 2013, que le
imposibilitó prestar atención para tomar parte del negocio que Spanair dejó libre por
20 quebrar, el Grupo Iberia está en el momento de poder pasar a tomar la iniciativa. Debe
por ello definir y aplicar un ambicioso plan estratégico para mejorar su posicionamiento
en el mercado nacional.
En este sentido, siendo una línea de trabajo abierta para profundizar su estudio en
mayor grado e investigar a fondo su situación y potencialidades, se plantea la
importancia la importancia del capital humano de los empleados de las compañías
aéreas del tipo Majors, como es Iberia, para emplear la calidad de sus productos y
atención al pasajero como ventaja competitiva frente a la simplificación extrema de
servicios sobre la que se basan las Bajo Precio.
7. Conclusiones y limitaciones del estudio
Cualquier compañía aérea deberá tener unos ingresos acordes a su segmento,
ajustando los costes a su viabilidad económica en las rutas que estime con una
suficiente demanda. Los costes del combustible son una evidente externalidad que
escapa al posible control de las aerolíneas, salvo pequeños márgenes temporales que
si tienen seguros a tal efecto por la fluctuación del precio del barril, aunque con gran
peso específico dentro de la estructura de costes de una compañía aérea. El resto de
costes de la compañía, algunos de ellos prácticamente fijos (tarifas aeroportuarias,
tasas de navegación aérea y amortización/leasing de las aeronaves), deberán ser
acordes a lo que el mercado determine como aerolíneas competitivas.
La competencia introducida por las Bajo Precio, según Alderighi et al. (2012), ha
ajustado a la baja los niveles de los precios de los demás segmentos comerciales de
pasajeros, con un mayor impacto en los vuelos de corto y medio recorrido. Según
Doganis (2002), los costes de la mano de obra y productividad, con independencia de
ser aerolínea Major o de Bajo Precio, han tomado un protagonismo decisivo para los
ejecutivos de las compañías aéreas comerciales, combinándose un importante ajuste
del coste unitario de la mano de obra con un aumento de su productividad.
La estrategia seguida por las Majors europeas ha sido por una parte el renegociar los
términos y las condiciones laborales y de productividad y por otra parte crear filiales de
Bajo Precio que completasen una oferta competitiva hacia los pasajeros, añadiéndose
como modelo especializado al de las franquicias regionales que ya habían demostrado
desde finales de los 90 lo acertado de esta segmentación especializada dentro de un
mismo grupo aéreo.
Según como las empresas gestionen sus costes y midan su rendimiento se podrán
obtener ventajas competitivas (Johnson y Kaplan, 1998). El modelo práctico
presentado es una simplificación de los modelos teóricos de estrategia, pero que sobre
los parámetros de los datos operacionales y económicos del convulso periodo 20062014 permite de forma ágil y con un buen grado de aproximación obtener un claro
marco del transporte aéreo en España. Este modelo facilita identificar las fortalezas y
debilidades propias del Grupo Iberia, los aciertos estratégicos que le han permitido
salvar una situación crítica en los años 2012 y 2013 y, sobre ello, como planificar su
estrategia de futuro en base a tomar su capital humano como el hecho diferencial para
21 mejorar su competitividad frente a las Bajo Precio por una excelente calidad de sus
servicios al pasajero.
No obstante, como limitación visible del modelo, se indica que es una simplificación de
un modelo teórico ortodoxo, que como tal, debe ser entendido y usado como una
herramienta de apoyo a la gestión, que sobre todo puede ser de gran ayuda para
determinar las líneas estratégicas a desarrollar dentro de la planificación estratégica.
Además, hay que indicar que por focalizarse en segmentos aéreos concretos dentro
de un ámbito geopolítico determinado, los resultados no son extrapolables a todas las
líneas aéreas comerciales (no se consideran ni las Chárter, ni las Cargueras). Por
último, señalar que se han utilizado bastantes datos secundarios.
No es momento de aventuras para las compañías aéreas tras la larga crisis económica
iniciada en 2008, sin tener claro cuando se saldrá de ella en la UE, ya que parece que
las locomotoras alemana y francesa van muy lentas, más que por cuestión productiva
suya por la falta de compras de los aún inestables países periféricos, con Grecia a la
cabeza, y con un petróleo que se demuestra muy determinante en los costes de las
aerolíneas.
22 Bibliografía
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