Frutos del Maipo

FrutosdelMaipo:Elintraemprendimientocomo
pilardecrecimientosustentable1
FrutosdelMaipogeneró,desdelainnovación,unprocesoformalparaidentificar,
seleccionarygestionarintraemprendedores
http://bit.ly/2d6eo6G
FrutosdelMaipoesunactorimportantequecompite
enel“comoditizado”mercadodelashortalizasyfrutas
congeladas en Chile. Para mantener esta posición, en
2007venlanecesidaddeincorporarlainnovacióncomo
unpilarestratégicodentrodelacompañía,porloque
decidencrearlaGerenciaComercialeInnovación.
En este afán, Gonzalo Robert es designado líder de la
Gerencia en 2008. El objetivo del área consistía en buscar nuevas soluciones en
productos,modelosdenegocioyprocesos.Trasrealizarvariosintentosinfructuosospor
sistematizarlainnovaciónenlaempresa,decidenparticipardelprograma“Capacidades
IntegralesparaInnovar”,desarrolladoporInnspiralMovesyelCentrodeInnovacióny
Emprendimiento (CIE) de la Universidad Adolfo Ibáñez. Así, en un simple concepto,
encuentranlarespuestaparageneraruncambioradicalenlaculturadelaorganización:
ElEmprendimientoCorporativoointraemprendimientocomoclavedeléxito.
Unahistoriadesaboryfrescura
La historia de Frutos del Maipo se remonta al año 1978, cuando dos empresarios
chilenosarriendanunapequeñaplantaenBajosdeMatte,conlafinalidaddeproducir
pulpasdefrutasyabastecerlaindustrialáctea.
Elnegociocrecerápidamente,porloquedosañosdespuésdecidendarunvuelcoasu
emprendimientoysetrasladanalalocalidaddeLinderos.Enestepueblodelacomuna
deBuin,construyenunaplantaparacontinuarconlaelaboracióndepulpas,peroesta
vezincorporandounnuevonegocio:laelaboracióndehortalizasyfrutascongeladas.
EsteeselcomienzodelaactualplantadeFrutosdelMaipo,dondeposteriormentese
procesaríanycongelaríanlashortalizasyfrutasdemejorcalidad.”Mejorarlacalidadde
vidadelaspersonasconcomidassanasyrápidasdepreparar,conservandosiempreel
saborylafrescuradelcampo”,setransformaenlamisióndelacompañía.
En la actualidad, Frutos del Maipo produce verduras, frutas y platos preparados
congelados.EnChile,elnegociosedivideentressegmentos:Retail(tantoporlamarca
FrutosdelMaipocomoporlasmarcaspropiasdesusclientesdecadenasderetail);Food
Service e Industrial. Con una participación por segmento de 55%, 35% y 10%
respectivamente.
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PORIVÁNGEZANYRICARDOCEA,INNSPIRALMOVES;LORETOVELÁSQUEZ,PERIODISTACENTRODEINNOVACIÓNYEMPRENDIMIENTO(UAI).
05DEAGOSTODE2011
Anivelinternacional,laempresaexportasusproductosprincipalmentealosmercados
deLatinoamérica,EstadosUnidosyAsia.
Graciasasumanejoagrícola,suproximidadalaszonasdecultivoysuampliaredde
distribución a través de una asociación con Agrosuper, logra llegar oportunamente a
consumidoresdeChileyelmundo.
El Proceso de Innovación: El contexto desde donde debe nacer el
Intraemprendimiento
Esimposibleinsertarelconceptodeintraemprendimientosinanteshabergeneradoun
procesoformaldeinnovaciónalinteriordelaempresa,yelcasodeFrutosdelMaipono
es la excepción. La compañía definió dos equipos que cumplirían funciones distintas
perocomplementarias:EstratégicayOperativa.
El equipo que sería el motor operacional del proceso de innovación (Equipo de
Innovación) estaba conformado por: Gonzalo Robert, Gerente Comercial y de
Innovación;GabrielaEtcheverry,JefedeMarketing;yXimenaPalacios,Subgerentede
RecursosHumanos.Porotraparte,elEquipoencargadodelafunciónestratégicadel
proceso (Comité Directivo) estaba compuesto por: Gabriel Correa, Gerente General;
Jerónimo Silva, Gerente de Administración y Finanzas; Diego Moraga, Gerente de
Operaciones;yelequipodeinnovación(Gonzalo,GabrielayXimena).
Elprimerpasofueconceptualizarlaestrategiadeinnovación,medianteladefinicióndel
Rol (Qué entenderemos por innovación) y los Focos (desafíos donde la compañía
enfocarásusesfuerzosdeinnovación).SegúnnoscuentaGabriela,sedefinierontres
focosparaelperiodo2010-2011.Elprimeroabordabatodoelmundodesolucionesprehechas para el mercado Food Service; el segundo estaba orientado a la Eficiencia y
AutomatizaciónenelProcesodeEnvasado,yeltercerocentradoenlageneraciónde
nuevosmodelosdenegocioparaincentivaralequipodeventasydistribución,afinde
priorizarlagestióndeestosequipos(yaqueFrutosdelMaipotercerizaestosprocesos
atravésdeAgrosuper).
Enbasealosfocosidentificados,sellevóacaboelsegundopasodelproceso:Generar
unaprimeracarteradeproyectosdeinnovación.Paralograresteobjetivosehizoun
levantamientoprofundo(paracadaunodelosFocos)delastendenciasdelaindustria,
Necesidades de los Clientes, Capacidades de Frutos del Maipo y algunas Prácticas
MarginalesdelaIndustriaquesirvierondeinputparalaseriedesesionesdedivergencia
yconvergenciadeideasqueserealizóalinteriordelaempresa.Alconversardeeste
tema con Gabriela, destaca el hecho que la Gerencia citó a parte importante de los
trabajadores.Laideaeraquefueranrotando,demaneratalquelaopiniónrepresentara
alamayoría.
Como resultado de lo anterior, se levantaron 150 ideas que fueron agrupadas en 15
conceptos de negocio, y se seleccionaron dos de ellos para que formaran parte del
portafoliodeinnovacióndeFrutosdelMaipo.
Gestión
de
Intraemprendedores: Punta
de lanza del cambio cultural
delacompañía.
La gran mayoría de las
organizaciones
latinoamericanas que busca
generar y gestionar un
portafolio de innovación
comete el error de enfocar
sus esfuerzos sólo en los
proyectos,dejandodeladoa
laspersonasqueloslideran.A
juiciodeGabriela,elconcepto
del intraemprendedor fue la
base del cambio cultural que
se está generando e
implementandoenFrutosdelMaipo.“Eltemadelintraemprendedorquedómarcado
enlagentedeFrutosdelMaipo”,señala.
Si bien les parecía clave instalar al interior de la compañía el concepto de
intraemprendimiento,paraelequipodeinnovacióneracrucialcontarconunproceso
formal de “Gestión de intraemprendedores”. Para ello, generaron dentro de la
sistematizacióndeinnovación,unprocesoquebuscaraencontrarypotenciareltalento
extraordinario existente al interior de la compañía. Esta gestión debía responder a
cuatroobjetivosespecíficos:
1. Reclutar y seleccionar a “los mejores” candidatos para convertirse en
intraemprendedor
2. Apoyaralintraemprendedorenelavancedesuproyecto(CírculodeApoyo)
3. FormaryDesarrollaralintraemprendedor
4. Evaluaryentregarfeedbacksobreeldesempeñodecadaintraemprendedor
enbaseaunacuerdoprevioacercadequéseesperadeesteproceso.
Estehasido,yes,unodelosgrandesdesafíosdeláreadeRecursosHumanos.“Para
generar una cultura de innovación en la empresa a todo nivel resulta fundamental
detectaryformaragruposdeintraemprendedores,deformatalquepuedancumplirsu
rolconlamayorcapacidaddeéxito.Lainnovaciónsedebetransmitiratodonivel;es
fundamentalentenderquetodaslaspersonastienencapacidadesytalentosdistintos
quepuedensermuyrelevantesparagestionargrandescambiosparalaempresa,ypor
supuesto,paraellosmismos”.
1.ReclutamientoySelección
Para identificar a los intraemprendedores era necesario generar algún criterio de
selección.Paraellosedefinierontres,establecidoscomoverbos:
• Poder:Poseercaracterísticasdeliderazgo,planificaciónyorientacióna
resultados.
• Querer:Tenerlamotivaciónydisposiciónporparticiparenelprocesode
innovación.
• Saber:Tenerconocimientosafinesalproyectoquedebíanliderar.
Ademásdeloanterior,erarelevantequeelintraemprendedorseleccionadocumpliera
dosroles:
1. Lograrque“lascosaspasen”consuproyecto(avanzar).
2. Serunagentededifusióndelainnovaciónyelintraemprendimientoenlos
gruposdondeparticipe.
Comoplanpilotodelproceso,FrutosdelMaiposeenfocóenlaseleccióndepotenciales
intraemprendedores, dando prioridad a los dos primeros verbos. Posteriormente, el
equipodeinnovaciónrealizóunaseriedeentrevistasydeterminólaspersonasquecreía
teníanelmayorpotencialparaserintraemprendedores.Elresultadodeesteproceso
fuelaseleccióndeunpullde14intraemprendedoresprovenientesdetodaslasáreas
delacompañía.
De este pull de intraemprendedores se escogieron a dos para que lideraran algunos
proyectos del Portafolio de Innovación actual y para comenzar este proceso de
intraemprendimiento,enestecasofueronJaimeGonzálezyClaudioGarín.SegúnJaime,
loquemáslomotivacomointraemprendedores“elcambio,loquepuederealizaro
lograr para la empresa y su desarrollo (personal). Crear soluciones tangibles para
clientes, seguirlos sorprendiendo, ver que a medida que les presentamos productos
nuevosellosesperanmásdenosotroscomoempresa.Perotambiénesimportantepara
míelcrecimientoydesarrolloprofesional(…).Hayquededicarmáshorasdelajornada
aesteproyecto,sinduda,enterreno,visitando,conversando,“observando”,perohay
quehacerlo”,enfatizaconconvicción.
2.CírculodeApoyoalIntraemprendedor
Siaunintraemprendedorseledejasóloconsuproyecto,lasprobabilidadesdefracaso
sonaltas.EntendiendoestoesquelagerenciaacargodelainnovacióndeFrutosdel
Maipo define como necesario que cada uno de ellos tenga una estructura que le
entregueapoyoysoporte.Así,searmóelCírculodeApoyoalintraemprendedor(Ver
figura2),conformadogenéricamentepor:
• ComitédeInnovación:ComitéDirectivodeFrutosdelMaipo,compuesto
por los Gerentes de Primera línea más el equipo de innovación,
encargadosdeapoyarenladireccióndecadaproyectoyenlaevaluación
paraelGo/NoGotantodelproyectocomodelintraemprendedor.
•
Sponsor:
Ejecutivo
parte
del
Comité Directivo, una especie de “Tutor”.
Estáencargadodeentregarapoyopolíticoy
potenciar el desarrollo técnico/estratégico
delproyecto.
• EquipodeApoyo:Personasdelaempresa
que están relacionadas con el proyecto, y
apoyan al intraemprendedor en funciones específicas de él (ej.
Márketing).
•
EquipodeInnovación:Personasdelaempresaqueapoyantantoenla
ejecucióndelproyectocomoenelprocesodeformación.
3.Formaciónydesarrollo
Dadoquelamayoríadelospotencialesintraemprendedoresseleccionadosprovenían
de funciones productivas, el Equipo de Innovación de Frutos del Maipo consideró
fundamentalcontarconunprocesodeformaciónydesarrolloquepermitieraalpullde
intraemprendedoresaumentarsuexpertiseenlaejecucióndeproyectoseinnovación.
FueasícomogeneraronelprogramaEmprende(figura3),atravésdelcualrealizaron
una serie de sesiones para entregar conceptos y herramientas que les permitieran
acelerarlaidentificaciónyejecucióndeestetipodeproyectos.Searmaronentonces
cuatrogruposdetrabajoquedebíanrealizartodoelproceso,enbaseaproblemasque
existíanenel“díaadía”deFrutosdelMaipo,yseevaluócómoerancapacesdegenerar
soluciones.Estosgrupostrabajaronenproblemasrealesyenlapráctica,generándose
unaexperienciapreviaenun“pseudoproyecto”antesderecibirun“proyectoformal”
delportafoliodeinnovación.
En paralelo a lo anterior, los intraemprendedores no seleccionados en esta etapa se
agruparonyfueroninvitadosaparticiparcomoequipodeapoyodelosseleccionados.
Conestosepotenciael“trabajoenequipo“yel“aprenderhaciendo”.
Asimismo,elequipodeinnovaciónseencargódegenerarsesionesdondecadapotencial
intraemprendedor pudiera compartir sus éxitos, fracasos y aprendizajes.
Adicionalmente,haninvitadoaintraemprendedoresdeotrascompañíasparaentregar
susexperienciasymejoresprácticas.
4.Evaluaciónyfeedback
Dentro del crecimiento de todo intraemprendedor, Frutos del Maipo entendió la
necesidaddetenerinstanciasyherramientasparaevaluarsudesempeño(aligualque
comosehaceusualmenteconcualquierproyecto)yentregarlesfeedback(comoalgo
nuevoydistintoalousual).Así,laempresadefiniócomoinstanciasdeevaluaciónlas
sesionesmensualesdelComitédeInnovación,aprovechandoqueenestasreunioneses
cuando los intraemprendedores presentan el avance de sus proyectos. Además,
estableció como función del Equipo de Innovación entregarles feedback de los
resultadosdelaevaluación.“Estovaacomenzarenlosproyectos2011-2012,yaquela
temporada anterior no se hizo”. Este proceso consiste en aclarar con el
intraemprendedorquéseesperadesuparticipaciónenelproyectoeirevaluandoese
acuerdodemaneraquesealomásobjetivoposible.