Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento

Impulsar la innovación
a través de la gestión
del conocimiento
▲ Josef Hofer-Alfeis
Con el fin de potenciar el intercambio
de conocimiento y generar conocimiento nuevo
dentro de la organización, Siemens ha diseñado
una estrategia propia con interesantes resultados.
iemens está haciendo frente a los retos de la empresa global,
basada en el conocimiento, a través de iniciativas y soluciones de
gestión del conocimiento (KM), tanto generales para toda la
empresa como específicas para actividades concretas. Su finalidad es
compartir mejor el conocimiento existente y generar con mayor rapidez
conocimiento nuevo, requisitos básicos para conseguir mejoras en los
resultados y en la innovación.
S
Uno de los requisitos fundamentales para la eficaz creación y puesta
en común del conocimiento en toda la organización consiste en instaurar
un concepto común de KM (sus principios básicos, procesos y elementos
de soluciones); por ejemplo, incorporando su descripción al sistema de
implantación de la KM de la empresa.
La KM como motor de la innovación
Los responsables de las actividades y sus equipos directivos deben
impulsar la orientación y organización de las acciones y funciones
importantes relacionadas con el conocimiento esencial para la empresa.
Para ello, necesitan una estrategia del conocimiento, que se genera
mediante un proceso específicamente diseñado de arriba abajo, el cual da
lugar a una cartera de repercusión del conocimiento, al centro de control
del estado del conocimiento y al plan de actuación del conocimiento
jerarquizado.
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Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento
Los responsables
de las actividades
y sus equipos
directivos
deben impulsar
la orientación
y organización
de las acciones
relacionadas con el
conocimiento
esencial
para la empresa
La ejecución de la estrategia requiere instrumentos y sistemas de KM
integrados en la organización, los procesos y la infraestructura, así como
mediciones apropiadas para impulsar la mejora de los resultados.
Para usar la KM como motor de la innovación, el equipo directivo debe
centrar su atención en tres factores: una KM excelente, una gestión eficaz
de la innovación mediante soluciones específicas de KM y diversas
CUADRO 1
Soluciones integrales de KM:
arquitectura de sistemas en detalle
... son redes de
interesados en el
conocimiento que crean y
comparten conocimientos
relacionados con áreas
concretas.
... significa valores, cultura,
liderazgo y estrategia, y
recompensas y
reconocimiento para una
organización en la que el
conocimiento es muy
importante.
... son los procesos de
creación y puesta en
común del conocimiento,
así como otros procesos
de KM y su integración en
los procesos
empresariales.
Estrategia y cultura del conocimiento
Procesos de KM
Comunidades
de conocimiento
Conocimientos/contenidos
Organización
de KM
Mercados de conocimiento
... son las plataformas de
puesta en común del
conocimiento (normales),
entre las cuales se
incluyen plataformas
técnicas, herramientas,
centros de trabajo,
servicios e infraestructuras,
así como espacios de
oficina y canales de
comunicación y eventos.
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... indican la capacidad de
las personas y
organizaciones para actuar
eficazmente, que están
codificados en
descripciones, procesos y
sistemas, que son el medio
de los depósitos y flujos de
conocimiento, [...] y que se
ocupan de cuestiones de
estructura, calidad,
confirmación y valor.
... son las funciones
concretas de gestión del
conocimiento que inician,
promueven y respaldan las
actividades de KM.
Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento
mediciones para aumentar la innovación del conocimiento, es decir, una
creación de conocimiento más sistemática y eficaz.
Implantación de la KM: lecciones aprendidas
a lo largo de diez años
Se considera que el “conocimiento” es la capacidad para actuar de
forma eficaz, con destreza, difusión y codificación. Por tanto, la KM
abarca todos los métodos sistemáticos para mejorar, por ejemplo, la
pericia; el know-how y la profesionalidad de las personas; las capacidades
distribuidas de los entes organizativos, equipos o comunidades; y la
información sobre capacidades contenida en documentos, procesos o
sistemas. La KM hace posible el aprendizaje dentro de la organización y
entre organizaciones, así como con clientes, socios y otros interesados en
el conocimiento. La KM tiene que estar estratégicamente orientada y
coordinada entre las funciones de apoyo relacionadas con el conocimiento.
Los sistemas eficaces de KM son socio-técnicos, con seis elementos de
solución: comunidad, mercado, procesos, estrategia y cultura,
conocimientos/contenidos y organización de apoyo de KM.
Se considera que
el “conocimiento”
es la capacidad
para actuar
de forma eficaz,
con destreza, difusión
y codificación
Las siguientes cifras indican aproximadamente el desarrollo de los
sistemas de KM en los cuatro grupos de negocio más activos de Siemens y
en el ámbito de la organización central corporativa:
• Hay una enumeración de más de 1.500 comunidades de práctica (CoP),
entre las cuales cabe citar 250 comunidades integradas por varios
grupos y varias regiones, con un total de 90.000 miembros de
comunidades.
• Los mercados del conocimiento se hallan en su mayor parte en una
plataforma estandarizada y tienen más de 70.000 usuarios registrados
en total.
• Están definidos y en uso varios procesos, tanto para la mejora del
conocimiento (por ejemplo, tramitación urgente de peticiones y puesta
en común de mejores prácticas) como para la implantación y
funcionamiento de sistemas de KM (por ejemplo, la creación de
comunidades de práctica y la gestión de mercados del conocimiento).
• En los mercados hay más de 250.000 “objetos de conocimiento”, es
decir, descripciones estructuradas de conocimiento, con 10.000
descargas al mes aproximadamente.
• En las organizaciones de apoyo de KM, unos 25 directivos de
conocimiento a tiempo parcial y a jornada completa impulsan la KM en
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Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento
La KM hace posible
el aprendizaje dentro
de la organización y
entre organizaciones,
así como con
clientes, socios
y otros interesados
en el conocimiento
el ámbito regional, de grupo o corporativo. Aproximadamente 1.000
personas participan en diversas funciones para respaldar los sistemas de
KM. La KM de CoP y la gestión de la innovación de CoP cuentan
respectivamente con más de 100 miembros en toda Siemens.
• Un equipo de trabajo formado por más de 20 expertos en KM de Siemens
ha desarrollado una guía de implantación de la gestión del conocimiento,
que ofrece modelos, plantillas y estándares para elementos de los sistemas
y soluciones de KM, procesos de implantación e instrumentos afines
destinados a los encargados de la implementación. Dos servicios de
asesoría en KM (Siemens Business Services y Corporate Technology), con
unos 30 expertos en la materia, están preparados para respaldar la
implantación y el desarrollo de sistemas de KM.
Estrategias y mediciones
El proceso de estrategia del conocimiento Siemens CIBIT puede
catalogarse como un instrumento estratégico para que los responsables de
CUADRO 2
Proceso de estrategia del conocimiento Siemens CIBIT
para una planificación del conocimiento de arriba abajo
Áreas
de conocimiento
3
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Cartera de conocimiento
5
Centro de
control del
conocimiento
Indicadores esenciales
del rendimiento
Dominio, difusión y codificación
6
Propuestas
de actuaciones
de mejora
(perspectiva
empresarial)
Consolidación
e integración
de acciones
Repercusión futura
2
Transformación empresarial (enfoque en materias concretas, como procesos,
organización, producto, etc.)
Codificación
1
Difusión
Repercusión actual
Dominios
e interesados
en el
conocimiento
Plan de acción del conocimiento,
estrategia de ejecución
y soluciones enriquecidos
por una KM de vanguardia
Ejecución y supervisión de proyectos de mejora empresarial
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Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento
actividad y los equipos directivos lo integren en el proceso de estrategia
empresarial y lo consulten periódicamente.
El plan de actuación de KM resultante es la hoja de ruta que orientará
al equipo directivo en su progresión hacia la mejora del trabajo del
conocimiento y el aprendizaje en la empresa. Su ejecución plantea un reto
de colaboración para el equipo directivo, los trabajadores del
conocimiento afectados y el equipo de KM de apoyo, que deberá tener
carácter interdisciplinar y estar formado por miembros de las distintas
funciones de apoyo (recursos humanos, tecnologías de la información,
organización/procesos/calidad, etc.).
Además, las estrategias de conocimiento de diversos responsables de
actividad representan una interesante aportación para la hoja de ruta del
equipo de KM que va a implantar los sistemas e instrumentos.
La estructura de diagnóstico y medición sirve de orientación para
comprobar la situación y el valor de la KM. Por ejemplo, la evaluación del
rendimiento de la inversión en los proyectos de KM es una tarea
complicada; por tanto, recientemente se ha desarrollado un sistema de
puesta en común de mejores prácticas de argumentación del rendimiento
de la inversión.
La estructura
de diagnóstico
y medición sirve
de orientación
para comprobar
la situación
y el valor de la KM
Para comprobar la madurez de la KM de una organización, los estudios
de evaluación comparativa y las encuestas entre varias empresas permiten
obtener primeras orientaciones; por ejemplo, el American Productivity and
Quality Center (APQC) ha elegido a Siemens como socio de mejores
prácticas en diversos estudios durante los últimos años.
Utilizar la KM para impulsar la innovación
En cooperación con los estudios de gestión de la innovación de las
CoP, se utiliza la KM para impulsar la innovación basándose en tres
factores: la implantación de KM de categoría internacional; el respaldo
de la gestión de la innovación mediante soluciones e instrumentos
concretos de KM, como, por ejemplo, la optimización de los flujos de
conocimiento entre el cliente y la empresa; y el desarrollo de
instrumentos e iniciativas para mejorar la “innovación del
conocimiento”, es decir, la generación sistemática de conocimiento
enfocado, con el fin de conseguir la evolución y el reciclado del capital
de conocimiento de la empresa.
Otras actividades relacionadas con la KM en Siemens
En 2003, Siemens fundó el Learning Campus, una unidad de servicios
que integra todas las actividades de formación y aprendizaje para los
empleados.
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Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento
El plan de actuación
de KM es la hoja
de ruta que orientará
al equipo directivo
en su progresión
hacia la mejora
del trabajo
del conocimiento
y el aprendizaje
en la empresa
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Project Management@Siemens es una sólida iniciativa
inter-organizativa cuya finalidad es armonizar y desarrollar conocimiento
y herramientas para los gestores de proyectos; asimismo, cabe citar un
conjunto específico de procesos e instrumentos de KM.
CUADRO 3
Puesta en común de mejores prácticas
sobre argumentos de beneficios en los proyectos de KM:
extracto del catálogo de Siemens sobre argumentos
de coste-beneficio para proyectos de KM
Reducción de costes
• Proyecto de KM para la mejora de procesos
dirigido a activos de conocimiento codificados
en función de su eficacia, calidad y requisitos
de infraestructura, con un ahorro de varios
millones de euros.
• Colaboración on-line (seminario con 70
personas de 15 países, 76 inserciones en
ShareNet), ahorro de centenares de miles de
euros y 280 días (costes y tiempo de viajes).
Reducción de tiempo
• Más de 48 horas ahorradas por año y usuario
del sistema de gestión de la información
(15.000 usuarios); por ejemplo, gracias a una
búsqueda y un acceso a la información más
eficaces.
• ShareNet genera un ahorro de tiempo de 8.900
horas al mes; por ejemplo, mediante la
reducción del tiempo necesario para efectuar
una oferta, como consecuencia de un acceso
más rápido a los expertos, activos esenciales de
conocimiento, y la evitación de trabajos
redundantes.
• La CoP del grupo ahorra el trabajo de media
jornada a la semana y garantiza la permanente
disponibilidad de expertos y documentos de
gran calidad.
Aumento de
ventas/crecimiento/
innovación
• La unidad regional de Siemens consigue un
contrato valorado en varios millones de euros
para la instalación de red rural como
consecuencia de la petición urgente en
ShareNet.
• La reutilización de objetos de conocimiento en
ShareNet (información sobre competidores,
conceptos de determinación de precios) da
lugar a nuevos contratos con clientes en la
unidad regional.
Impulsar la innovación a través de la gestión del conocimiento
La armonización de los procesos empresariales está impulsada por una
iniciativa inter-empresarial basada en la Siemens Reference Process House,
la cual constituye un importante esfuerzo por codificar y difundir el
conocimiento operativo por todo el conjunto de la empresa. En la
actualidad se están elaborando modelos con los procesos de conocimiento
y de KM para poder integrarlos.
Un equipo interdisciplinario corporativo está investigando los desafíos
a largo plazo que plantea la actividad empresarial en una sociedad en
envejecimiento como la alemana y la repercusión de KM. ■
© Cluster del Conocimiento.
El Learning Campus
es una unidad
de servicios fundada
por Siemens
que integra todas
las actividades
de formación
y aprendizaje
para los empleados
Josef Hofer-Alfeis
Doctor. Siemens AG, Información
y Operaciones del Grupo,
Procesos de Gestión y Apoyo
y Gestión del Conocimiento.
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