Campañas y experiencias

Mezclar o no mezclar, esa es la cuestión
Por Nicolás Calvo
A través del testimonio directo de varios ejecutivos y consultores implicados en
operaciones blend o multiskiil, este artículo destaca los beneficios y los riesgos de su
implementación. Y comienza con una importante aclaración nominal: qué entendemos
por operaciones blend, y qué por operaciones multiskill. Además, cuestiones clave
como la asignación de empowerment a los operadores, las mejoras en la productividad
por hora, en los costos de una operación tercerizada, y mucho más.
Al encontrar una solución a un problema de los grandes, uno tiende enamorarse de
ella. Y eso puede derivar en olvidar la planificación y los cuidados que hay que tener
para su aplicación. Sucede con los discadores automáticos para aumentar la
productividad de los agentes; con las aplicaciones de autoservicio para disminuir la
cantidad de llamadas, o con la utilización de canales para hacer más eficiente los
costos.
Tener operadores blend o multiskill puede generar un amplio abanico de beneficios,
que impactan en el cliente, en los RR. HH, en la eficiencia del Call y en la rentabilidad
de la empresa. Pero “enamorarse” de esta posibilidad, puede hacernos perder el
espíritu crítico, al punto relativizar el enfoque sobre las etapas de diseño y estrategia
para desarrollar un Call Center blend.
Antes de desmenuzar las características de este tipo de operaciones, es importante
separar conceptualmente blend de multiskill. Un agente u operación blend se da
cuando el operador se ocupa tanto de campañas entrantes como salientes. No
necesariamente tiene todas las tareas inbound y outbound, pero si está disponible para
realizar tareas en ambas direcciones. La operación multiskil refiere a operadores que
pueden ocuparse de distintos productos o servicios, o distintos niveles en la atención
(sucede más en help desk o soporte técnico).
Indudablemente ambos aspectos pueden estar combinados en una misma operación, e
incluso formar parte de la misma etapa de diseño y planificación. Esto no quiere decir
que si un operador es blend, deba ser necesariamente multiskill, y viceversa. Sin
embargo, sus similares características permiten analizarlos en forma conjunta.
Todas las personas consultadas para este informe coinciden en que, bien desarrollada
y ejecutada, una estrategia blend o multiskill puede resultar muy beneficiosa para el
Call Center. “La experiencia y las diversas implementaciones realizadas –dice Valeria
Carballo, de Lilium del Plata- me han demostrado que con tres “condimentos”
esenciales puede resultar una ventaja competitiva y una práctica saludable: la línea
general tiene que animarse a darle empowerment a los operadores; la compañía tiene
que invertir en tiempo y dinero para desarrollar las habilidades requeridas; y que la
aplicación con la que trabajan los operadores les brinde herramientas de apoyo para
facilitar el diálogo con el cliente”.
En el caso de un outsourcer, María Valeria Ferrante, Gerente de Contact Center de
Skytel, opina que el secreto está en la administración de las personas. “Hay que ser
conciente de sus fortalezas y debilidades y detectar el momento adecuado de cada uno
para comenzar a desarrollar habilidades. También, entender la necesidad del cliente y
transmitirla al personal con información clara y precisa, para que cada uno sienta que
tiene un lugar importante aunque comparta la atención de su servicio con otras
empresas”.
Alejandro Bruzoni, Gerente de Operaciones de Clienting Group, lo ve como una
alternativa interesante desde varios aspectos. “Comercialmente permite mejorar la
variable productividad por hora, y puede implicar una mejora en los costos y precios
para aquellos clientes que piensan en tercerizar su operación sin tener un tráfico de
llamados importante o con picos horarios muy marcados. Operativamente facilita la
cobertura de posiciones en momentos de pico de llamadas en alguno de los proyectos
y/o ausencias programadas, vacaciones, etc. En cuanto a los RR.HH, es motivador
para los agentes no tener sólo un tipo de producto/ servicio y permite el conocimiento
de sus habilidades para más de un proyecto”.
La etapa de la estrategia y la generación de una situación confiable para tener un Call
Center blend o multiskill puede ser la diferencia entre éxito y fracaso. Eduardo
Laveglia, Director Ejecutivo de Proaxión, cree que es un gran logro contar con un
plantel de agentes de atención que también puedan hacer ventas, pero “no sucede por
la simple decisión de decir: muy bien ahora hagamos ventas”. Laveglia pone el énfasis
en los RR HH. “Un excelente agente de customer service puede ser un pésimo
vendedor y viceversa. Los perfiles típicos para una y otra función son muy diferentes.
Es comparar un cazador con un agricultor. Ambos producen, pero de manera diferente.
Por este motivo, antes que nada se debe hacer una selección adecuada”.
Norberto Brousse, Jefe de Atención Telefónica de Prima, también pone el foco en el
perfil de los agentes. En su caso, el blend lo utilizan para desbordes en atención al
cliente por caída del servicio de Internet. Para ello tienen un grupo de agentes de
soporte técnico que pueden ocuparse de la contención de clientes. No obstante,
Brousse destaca que hay que hacerlo de forma ordenada y bien definida, sobre todo a
la hora de elegir las personas que van a hacer el blend. “De no hacerlo bien –dice-, la
experiencia es que a la operación le sirve, pero al negocio, al cliente y al propio
representante tal vez no tanto. El técnico, por su perfil, es difícil que quiera resolver
cuestiones administrativas. Y el de customer no tiene el know how para responder una
consulta técnica”.
Según Marcelo Bechara, Director General del Centro de Formación Profesional en
Contact Centers, la estrategia de implementación de una operación blend debe estar
asociada a una planificación que considere los siguientes puntos: tecnología probada,
RR. HH. capacitados, métricas de eficiencia, gestión de calidad y niveles de servicio.
“Esto implica tener en cuenta cuáles son los servicios y cómo se atenderán respecto de
las prioridades de la operación junto con un proceso de auditoría continua, para no
poner en riesgo la calidad y la precisión”.
Como principios básicos, Valeria Carballo considera que la incorporación de tareas
debe ser paulatina, comenzando por actividades afines, generando procedimientos
ágiles por tipo de contacto y mucho apoyo a los operadores desde los guiones y el
coaching. Sin embargo, “la estrategia ideal tiene que ser desarrollada para cada
empresa en particular, no todas tienen las mismas necesidades y dependerá mucho del
tipo de blend que se necesite realizar. Es decir, una cosa es hacer que los operadores
que atienden una línea de atención en los tiempos muertos hagan campañas de
bienvenida o encuestas de satisfacción, y otra muy distinta es hacer que operadores
que esencialmente atienden pagos telefónicos hagan upgrade de productos o que
operadores de Quejas y Reclamos vendan servicios adicionales”.
Condiciones tecnológicas
Los proveedores consultados para este artículo respondieron afirmativamente cuando
se les preguntó por el interés que mostraban los clientes o prospects por las
posibilidades de tener operaciones blend. Se trata de un tipo de aplicación que poseen
en su portfolio de ofertas la gran mayoría de ellos, como TecnoVoz, Nortel, Genesys,
Soluciones o CMT/Pivotal. En el caso particular de CyT, Yanina Bavera cuenta que en
ocasiones, “algunos prospectos tienen la idea del multiskill pero otros son reacios y
prefieren mantener las tareas separadas. Esto está relacionado con la política de
calidad y de RR HH de cada organización. Sin embargo, a todos les gusta tenerlo
disponible, dado lo cambiante y dinámico que es el entorno del Call”.
CyT propone para tener un Call blend un módulo ACD que permite funcionalidades de
skill routing, de forma que, por ejemplo, si el llamante habla inglés, la llamada será
derivada a la cola ACD cuyo grupo de atención sea bilingüe. En el caso de que este
grupo esté ocupado más del tiempo máximo establecido, el ACD permite planificar un
desborde hacia otro grupo con habilidades intermedias, que cuenta con un perfil para
tomar estos desbordes. También cuentan con la herramienta DAL PAD (interfaz
telefónica para agentes), que le avisa al agente de que campaña proviene la llamada.
Para ello se debe contar con una integración CTI con el CRM.
Altitude Software ofrece la herramienta altitude script developer, que permite que
agentes de front end puedan ocuparse de interacciones web, chat y voz out o in
bound. El motor de ruteo de la solución posibilita gerenciar diversos canales de
interacción en una fila única, distribuyendo las interacciones según los skills más
apropiados para cada una.
Smart Suite es el paquete de soluciones que Avaya propone para contar con un Call
blend, que incluye una herramienta de discado predictivo, una de monitoreo y otra
grabación. Diego Faita, Sales Manager de Avaya para Bolivia, Perú y Chile, dice que
las condiciones tecnológicas mínimas para desarrollar una estrategia blend son: contar
con un ACD para la distribución de las llamadas; y una integración CTI con la base de
datos y aplicaciones de voz.
En el caso de Vocalcom, Facundo Gómez indica que el sistema Hermes.net permite
asignar a un agente a varias tareas o campañas, pero designando prioridades. “Por
ejemplo, si el agente esta asignado a una campaña inbound y otra outbound, el
sistema le dará prioridad a las llamadas entrantes y cuando no tenga una, comenzará
a discar para pasarle llamadas salientes a los agentes”. También cuentan con un
módulo llamado “Skill-based routing”, que mediante ACD rutea los llamados al recurso
más apropiado para responder.
Marcelo Pícolo, Gerente de Marketing de Sistemas Estratégicos, comenta que Telesoft
e-CRM es una suite integrada de módulos de CRM y Cobranzas que permite coordinar
los diversos sectores de la compañía en relación al cliente. “Esto significa que desde un
mismo front end, el operador puede gestionar las necesidades de atención al cliente
como reclamos o pedidos de información, así como manejar campañas de ventas de
productos y servicios de la compañía”.
La plataforma Televantage de NextCentra cuenta con un esquema de skills based
routing (ruteo basado en habilidades). Jorge Bonasegna, Director de la compañía,
explica que en él se definen “todos los requerimientos necesarios de los distintos tipos
de llamadas esperadas, y se clasifica a los operadores en cuanto a la capacidad para
cumplirlas. Se consideran, además, factores adicionales como el costo de cada
operador y cualquier otra variable de interés. Luego se evalúa uno por uno los
requerimientos de la llamada, y mediante un sofisticado algoritmo se establece cuál es
la persona más adecuada para atenderla”.
Beneficios y peligros
Es difícil definir a priori si una estrategia blend o mulskill es efectiva o no. Pero sí es
posible evaluar los aspectos positivos y negativos de implementarlo. César Altea,
Presidente de BSP Technologies, resalta como positivo el aprovechamiento de recursos
para emisión y recepción de llamadas, lo que al mismo tiempo da diversidad a los
agentes evitando la monotonía en su trabajo.
Cecilia Solano, Directora de Cecilia Solano Consultores señala como positivo que para
operaciones in company, medianas o pequeñas, ayuda a reducir el número total de
agentes requeridos. “Además, maximiza aspectos de productividad global del grupo –
dice-, creo que son los aspectos más favorables. También es importante mencionar
que puede funcionar como una herramienta de motivación ya que rompe la rutina que
a veces robotiza o aburre a los agentes”.
Solano considera que debe cuidarse el manejo de perfiles de las personas. “Sabemos
que hay un bajo porcentaje (no más de un 15%) de personas que puede
desempeñarse hábilmente en más de un tipo de actividad, esto nos dice que se
dificulta encontrar personas con perfiles amplios”. Así y todo, una buena
implementación hará que “los tiempos ociosos donde el personal este mal
aprovechado, serán ocupados en otras tareas. Tener gente aburrida puede ser un
peligro latente. Pero no sólo por aspectos de productividad, también de motivación”.
En este sentido coincide Lisette Rencoret, directora para Sudamérica del área de
servicios para Contact Centers de Manpower. “El peligro existe si no se realizó el
proceso adecuado de selección y validación de las habilidades del candidato. Si por
ejemplo, asignamos un operador tanto a vender como a atender llamados de consultas
y reclamos, y éste no posee ambas habilidades, decae el nivel de servicio, lo cual
afecta directamente a la opinión y fidelidad de ese cliente. A su vez, ese operador, no
se sentirá cómodo y buscará otras oportunidades laborales. Llevado a escala, esto
contribuye a aumentar la rotación (incremento de costos)”.
En este sentido, Agustín Aberg Cobo, Contact Center Manager de Qualfon de
Argentina, observa que bien diseñado puede causar el efecto contrario, es decir,
disminuir los índices de rotación y ausentismo. “También descomprime a aquellos
operadores con algunos síntomas de stress o de monotonía en sus tareas”.
Por su parte, Patricio Ríos Carranza, Gerente General de Apex-Sykes, subraya el
dinamismo y desarrollo de competencias específicas para la tarea. Pero “hay que tener
en cuenta “cómo” se realiza la implementación de los nuevos skills. Una cuenta puede
comenzar atendiendo un sólo proceso y luego, con el tiempo y las experiencias
ganadas, se irán incorporando nuevos segmentos para la atención al cliente. Es
importante que el tiempo de entrenamiento y práctica entre uno y otro sea el
adecuado para garantizar que los conocimientos fueron entendidos de manera correcta
antes de incorporar nuevos”.
César Altea destaca como beneficio principal la optimización de recursos en la
campaña y las posibilidades de manejar picos y valles de llamadas. “Es importante
controlar el entorno donde se implementa el blend. Por ejemplo: analizar por
capacidades del Centro cuándo transferir agentes a tomar o emitir llamados o
viceversa; definir los perfiles de los agentes y prepararlos; y decidir la cantidad de
agentes destinados”.
Campañas y experiencias
Ignacio Lasuen, Gerente General de Cardinal Teleservicios, menciona que su empresa
utiliza estos formatos desde 1999. “Esta forma de enfrentar la operación -opina- nos
da una rápida respuesta a lógicas necesidades que nuestros clientes experimentan en
cada uno de sus mercados”. Añade que la experiencia siempre fue satisfactoria. “Es
fundamental comprender que los mercados cambiaron desde la crisis hasta ahora, y
las necesidades de las empresas también, respondiendo a los cambios que los
mercados marcaban. Ahí resultó fundamental que contáramos con un formato que
pudiera adaptarse y satisfacer los cambios que nuestros clientes sufrían, y generar
soluciones para aquellos que no contaban con nuestro servicio”.
Por su parte, el consultor Roberto Solla relata la experiencia en una empresa de
servicios, donde a partir de una sugerencia suya se implemento que Atención al Cliente
hiciera propuestas de up sell y cross sell y perfeccionara la venta en caso de
aceptación del cliente. “Las condiciones eran las siguientes –dice-: los agentes no
tenían objetivo de venta; cobraban la misma comisión que Telemarketing y sólo se
podían realizar las propuestas si no se ponía en peligro el nivel de servicio para
atención de llamadas entrantes. Dado que los resultados fueron muy alentadores,
apliqué esta misma estrategia en una empresa de consumo masivo: se ofrecieron a los
clientes promociones especiales para la compra de productos en condiciones
preferenciales”.
En el caso de Qualfon, Agustín Aberg Cobo, expresa que su experiencia con operadores
multiskill es muy positiva. “Contar con estos recursos nos permite abordar
correctamente situaciones de “emergencia” que generalmente se producen en días de
mayor ausentismo (días de lluvia, fin de año y vacaciones) y poder especializar a
nuestros recursos en toda la gama de productos y servicios de un cliente específico.
Contar con este perfil nos brinda mayor tranquilidad y nos prepara para darle
respuesta inmediata a nuestros clientes cuando necesitan lanzar campañas en tiempo
record”.