XIV Cómo Vencer la Resistencia al Cambio en la Gestión Municipal

Área
Gobiernos
Regionales y Locales
XIV
XIV
Cómo Vencer la Resistencia al Cambio en la
Gestión Municipal
Ficha Técnica
Autor : Mg. Roberto Claros Cohaila*
Título : Cómo Vencer la Resistencia al Cambio en la
Gestión Municipal
Fuente: Actualidad Gubernamental, Nº 12 - Octubre
2009
Suma rio
1. El Manejo del Cambio Organizacional
2. Un Modelo del Proceso de Cambio
3. El Proceso del Cambio Planificado
Aristóteles señalaba en su libro La política
que: “Sólo Dios o los Brutos No Necesitan
de Nada Ni de Nadie”, el primero por ser
Dios y los segundos por no advertir dicha
necesidad como algo natural. De otro lado,
sorprendentemente, son muchos, en las
organizaciones, los que viven Resistiéndose
absurdamente al cambio, a pesar que
nada hay tan constante como el cambio
mismo.
En el ámbito municipal o en cualquier
organización, el cambio siempre estará
presente, lo advierten unos, más que otros,
inclusive dependiendo del nivel jerárquico
que ocupen en la organización y del nivel de
competencias desarrollado individual e institucionalmente. Es así que ocasionalmente,
en cada cambio de gobierno municipal, se
dan “Reestructuraciones” donde se crean
o fusionan oficinas, se diseñan e implementan nuevos procedimientos, procesos,
mecanismos de coordinación interna y
otros instrumentos normativos de gestión.
Algunas veces, se entra en un proceso
acelerado de rotación de trabajadores y
* Magíster en Administración. Consultor en Fortalecimiento
Institucional de Gobiernos Subnacionales, Docente del PGM
y PGMD de la Universidad ESAN y Socio Consultor de A&R
Consultores
hasta oficinas completas sufren cambios
significativos. Por lo general, las autoridades
y funcionarios no son muy cuidadosos al
concebir y comunicar la filosofía del cambio
que pretenden desarrollar y menos planear
adecuadamente las estrategias del proceso,
sobre todo en la parte que afectará a las
personas involucradas. Por estas y muchas
razones, el cambio no ha logrado siempre
mostrar resultados positivos; sino por el contrario, ha Generado Resistencia, Conflictos
y costos innecesarios a corto plazo, y lo que
es peor, a futuro.
No se pretende concluir precipitadamente
sobre el tema y por ende, afirmar que el
cambio y sus conflictos inherentes no son
administrables. Sin embargo, las autoridades municipales o los funcionarios responsables de la alta dirección que conciben,
diseñan o implementan programas de
fortalecimiento adecuados para introducir
el cambio, y para afrontar los conflictos
colaterales, serán los que más sufran por
las deficiencias de planeamiento y responsabilidad frente a la organización y todos
los involucrados.
Consecuentemente, el cambio no es bueno
ni malo, dependiendo cómo, cuándo, dónde, para quién y quién lo administre... será
de provecho o no su aplicación.
José Ingenieros señala en El hombre mediocre que: “El hombre rutinario evita salir de
ella y cruzar espacios nuevos; repiten: que
es preferible lo malo conocido a lo bueno
por conocer. Las ciencias, el heroísmo, las
originalidades, los inventos, la virtud misma les parece instrumento del mal,...” “Su
impotencia para asimilar ideas nuevas los
constriñe a frecuentar las antiguas.” “La Rutina síntesis de todos los renunciamientos,
es el hábito de renunciar a pensar”. Todos
los rutinarios son intolerantes, su exigua
cultura los condena a serlo. Defienden lo
anacrónico y lo absurdo.
De otro lado, el futurólogo Alvin Toffler,
autor de los best sellers: El shock del
Actualidad Gubernamental
futuro, La tercera ola, El cambio del poder
y las guerras del siglo XXI, refiere que la
forma en que vivimos, trabajamos, jugamos
y pensamos, será sometida a un cambio
increíble en el futuro y que El shock del
futuro, contempla el proceso del cambio; la
forma en que éste afecta a las personas y a
las organizaciones. La tercera ola se centra
en las orientaciones de ese cambio: adónde
nos están llevando los cambios de hoy. El
cambio del poder aborda el control de los
cambios que han de sobrevenir: quién les
dará forma y cómo.
1. El Manejo del Cambio Organizacional 1
El cambio planeado ha sido definido como
“el diseño premeditado y el, establecimiento
de una innovación estructural, un nuevo
plan de acción o nuevas metas o un cambio
en la filosofía de operación, clima o estilo”.
Un cambio planeado no es sencillo, barato
o sin dolor; sin embargo, es necesario
hacerlo cuando previamente se han fijado
objetivos estratégicos, su aplicación, alcance
y magnitud. Si esto queremos desarrollarlo
en el ámbito municipal, tendríamos que
establecer la justificación técnica que
fundamente un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, tomando como
referencia, por ejemplo, los alcances del
Decreto Legistlativo N° 1026, que autoriza,
de manera facultativa, diseñar y desarrollar
acciones con ese fin. Por tanto, sólo así se
estaría justificando y emprendiendo un
programa de cambio planeado. Es así, que
entre otras razones, pueden también justificarse cuando:
- Los cambios del medio ambiente amenazan la organización (los vecinos y
las organizaciones de base demandan
mayores y mejores servicios o acción de
su gobierno local).
1 Se ha tomado como fuente para su adaptación al tema municipal, la quinta edición del libro ADMINISTRACIÓN de James
A.F. Stoner y R. Edward Freeman
N° 12 - Octubre 2009
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Informes Especiales
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XIV
Informes Especiales
- Los cambios del entorno ofrecen o limitan
oportunidades de acción (Aspectos de
orden legal o presupuestal, así como interferencias de otros niveles de gobierno).
- La estructura de la organización está
retrasando su adaptación a los cambios
del entorno (estructura, procesos y
tecnología obsoleta limitan eficiencia y
efectividad de la Gestión Municipal).
2. Un Modelo del Proceso de Cambio
Las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios y fuerzas
de resistencia al mismo. Para entenderlo,
tomaremos el modelo del proceso del cambio de Kurt Lewin.
Los Programas del Cambio Planeado tienen
por objeto eliminar o debilitar las fuerzas
de restricción y crear o fortalecer las fuerzas
impulsoras que existen en las entidades
municipales. El DIM – Diseño Institucional
Municipal (parte estática relacionada con
los documentos normativos de gestión) y el
DOM – Desarrollo Organización Municipal
(parte dinámica, relacionada con los procesos
de toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.)
constituyen procesos de cambio planificado,
materia de estudio sobre la Gerencia Municipal
Moderna en un mundo cambiante.
De otro lado, para vencer la resistencia al
cambio, es conveniente primero identificar
Las Fuentes de Resistencia, y que Lewin,
por comodidad, las agrupa en tres clases
generales:
- La cultura organizacional: las normas,
valores, actitudes y creencias, etc., pueden compararse con un iceberg. En la
superficie están los aspectos evidentes,
los formales: metas, tecnología, estructura, procedimientos, etc. y debajo de
la superficie se ubican los aspectos
cubiertos u ocultos: las percepciones,
actitudes y sentimientos compartidos y
valores.
- Intereses personales: retribución, condiciones de trabajo, seguridad, poder,
prestigio y cierto grado de aprecio son
factores restrictivos.
- Percepciones de metas organizacionales y estrategias: la declaración de
una misión puede guiar las acciones en
ausencia de políticas y procedimientos
formales. Sin embargo, esta fuerza estabilizadora puede hacer difícil el cambio.
3. El Proceso del Cambio Planificado
Lewin observó dos grandes obstáculos para
conseguir un cambio eficaz: Primero, que los
individuos no están dispuestos a modificar
fácilmente sus actitudes y conductas; y,
Segundo, que el cambio suele durar poco
tiempo. Para superarlos, elaboró un modelo
de tres pasos para el proceso de cambio, luego identifica siete razones para la resistencia
al mismo y un modelo para vencerla:
XIV 2
1.a Etapa. Descongelar, es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el
individuo, grupo o todos los miembros de
la organización, la ven y fácilmente comprenden y aceptan.
2.a Etapa. Designar un Agente de Cambio,
un individuo preparado que dirige o guía el
proceso, que promueva nuevos valores, actitudes y comportamiento. Siendo preferible
que sea un consultor externo que evidencie
experiencia y habilidad especializada.
3.a Etapa. Recongelar, significa poner en
su lugar el nuevo patrón conductual por
medio de los mecanismos de soporte o
reforzamiento, de manera que se convierta
en la nueva norma vigente.
Siete Razones para la Resistencia al Cambio
1. No se entiende la necesidad del cambio.
2. No se entienden los beneficios del cambio.
3. Perciben el cambio como una amenaza al poder o
control.
4. Tienen preocupación por la seguridad de mantener
su trabajo.
5. Temen no poder hacerlo.
6. Temen lo desconocido.
7. No piensan que el cambio propuesto es lo mejor
para la organización.
Métodos para Vencer la Resistencia al Cambio
Método
Desventajas
Actividades
Usado Cuando
Ventajas
Desventajas
1. Educación +
Comunicación
Explicar la necesidad de
un cambio lógico a los individuos, grupos, e incluso
a toda la organización.
Falta información o
no se cuenta con el
análisis preciso.
Una vez convencidos,
los individuos normalmente ayudan a establecer el cambio.
Puede ser muy lento
si intervienen muchas
personas.
2. Participación +
Intervención
Pedir a los miembros de
la organización su ayuda
para diseñar el cambio.
Los iniciadores no
tienen toda la información que necesitan
para diseñar el cambio
y otros tienen mucho
poder para resistir.
Los que participan se
sentirán comprometidos en la realización
del cambio.
Puede ser lento si los
participantes diseñan
un cambio inapropiado.
3. Facilitación +
soporte
Ofrece programas de reentrenamiento, apoyo
emocional y comprensión.
Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste.
Ningún otro método
funciona tan bien con
problemas de ajuste.
Puede ser lento caro y
además fracasar.
4. N e g a c i ó n +
acuerdo
Negociación con aquellos
que pudieran oponerse.
Algunos con poder
para resistir saldrán
perdiendo.
Es una forma fácil de
evitar la resistencia al
cambio.
Puede costar mucho
si alerta a otros.
5. Manipulación
+ cooperación
Dar a las personas claves
un papel deseable en el
diseño o la implementación del proceso del
cambio.
Otras tácticas no darán
resultados o bien son
muy costosas.
Puede ser una solución bastante rápida
y barata de los problemas de resistencia.
Puede ocasionar problemas en el futuro si
el personal se siente
manipulado.
6. Coerción explícita + coercin
implícita
Amenazar con la pérdida
del empleo o transferencias, o suspensión de promociones, etc.
La velocidad es indispensable y si los iniciadores del cambio
tienen mucho poder.
Es rápido y puede superar cualquier tipo
de resistencia.
Puede ser riesgoso
si hace que los involucrados se unan y
reaccionen.
El Cambio Planificado. Consiste en diseñar
una organización de una manera que la ayude a adaptarse a los cambios en el ambiente
externo o alcanzar nuevas metas. Se pueden
lograr cambios en una organización a nivel
de la Estructura, Tecnologia, y su Potencial
Humano, o con alguna combinación de
estas variables.
Los Tres Enfoques del Cambio. Todos
orientados al mejoramiento del desempeño
organizacional, se podrán diseñar y ejecutar
por los agentes especializados del cambio,
poniendo énfasis más de un enfoque que de
otro, y dependiendo de la realidad y necesidad concreta se ensayarán combinaciones
de estos enfoques:
- Cambio de Estructura: Rediseño organizacional, descentralización, modificaciones
del flujo de trabajo.
- Cambio de Tecnología: Rediseño de las
operaciones del trabajo - procesos.
- Cambio en el Potencial Humano: Cambio
de habilidades, en la aptitud y actitud
Actualidad Gubernamental
N° 12 - Octubre 2009
de las personas, en sus expectativas y
percepciones.
Cinco Lineamientos para Desarrollar
el Cambio en la Gestión Municipal
Deberá considerarse algunos ejes temáticos claves,
entre ellos los siguientes:
- Diseño y Desarrollo Organizacional Municipal.
- Formas y Estilos de Gerencia Municipal.
- Estrategias de Negociación y resolución de
conflictos.
Sólo se pretende ensayar algunos lineamientos que podrían ser recogidos a nivel
de propuesta en un proceso de cambio
planificado:
1. Los tomadores de decisión, en el nivel de
gobierno y de gestión, deben redefinir
su actuación de corto plazo en función
de los Objetivos Estratégicos Institucionales para lo cual deberán iniciar o reforzar
el Proceso de Planificación Estratégica-PPE,
que implica rediseñar la organización en
función del Desarrollo Local.
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2. Se conformará un Equipo de Gobierno,
a nivel de Regidores como Equipo de
Trabajo para diseñar políticas, procurando
la participación de funcionarios, asesores
y representantes de la población organizada. De otro lado, un Equipo Gerencial
conformado por funcionarios y asesores
que trabajarán bajo la política prescrita
por la Autoridad, los lineamientos del Plan
de Gobierno y los objetivos estratégicos
institucionales que deberán estar en función del Plan de Desarrollo Concertado
– PDC, el Plan de Desarrollo Institucional
– PDI; los mismos que orientarán el Plan
de Desarrollo de Capacidades – PDC,
y el Plan Operativo Institucional – POI;
desarrollándose técnicamente la función
de gobierno y la de administración.
3. Deben desarrollarse estilos gerenciales
que la realidad municipal concreta
demande; sin embargo debe ensayarse
la aplicación de un nuevo Modelo de
Gestión, acorde con los principios de la
Modernización del Estado y el Proceso
de Descentralización; pudiendo aplicar
una GESTIÓN MUNICIPAL PARTICIPATIVA;
y como filosofía el MEJORAMIENTO
CONTINUO. Esto a través de los Círculos
de Calidad Total, y que bien podrían
denominarse en el ámbito municipal:
CÍRCULOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO – CMC.
4. Que se estudie la conveniencia y necesidad de llevar a cabo un proceso de
cambio planificado (previo diagnóstico,
estudio de costos económicos, sociales
y de oportunidad) el mismo que podrá
comprender no sólo el Rediseño Organizacional como sinónimo de reestructuración orgánica y funcional que llegue
no sólo a definir un organigrama y mecánicamente un proceso de “evaluación de
personal” y “excedencias”; sino que comprenda rediseño de procesos, registros
y sistemas (de Rentas, – de Presupuesto,
de comunicación interna y externa que
haga del discurso una realidad en cuanto
a participación vecinal y también participación de los propios trabajadores como
promotores y artífices del desarrollo Institucional y Local) y fundamentalmente
el Rediseño en la Política y Gestión de
Personal que comprenderá un proceso
orientado al desarrollo del potencial
humano mejorando sus expectativas,
percepciones, aptitudes, habilidades,
actitudes de comportamiento y compromiso institucional. Muchos de estos
esfuerzos se conocen como técnicas del
Desarrollo Organizacional-DO, y que otros
La Descentralización y los
Gobiernos Regionales
Ficha Técnica
Autor : Dr. Santiago Grau*
Título : La Descentralización y los Gobiernos
Regionales - Parte final
Fuente: Actualidad Gubernamental, Nº 12 - Octubre
2009
Mapa de las Regiones - 2009
denominarían un proceso de Reingeniería Humana.
5. Para darle sostenibilidad a los cambios,
debe diseñarse e implementarse un
Plan de Fortalecimiento de Capacidades, donde la capacitación, la asistencia
técnica y las pasantías constituyan las
estrategias centrales de una organización de aprendizaje continuo.
Pues bien, para finalizar este artículo, cuyo
tema central es Cómo Vencer la Resistencia
al Cambio, creo que es oportuno citar Siete
Sencillas Reglas que pueden crear una actitud mental favorable al cambio, al éxito
personal y, por ende, Institucional. Por tanto,
deben ser considerados por las autoridades,
funcionarios y trabajadores municipales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aprenda a ser parte de un equipo.
Acepte el cambio.
Cuídese de la complacencia.
La actitud es madre de la suerte.
Sea apasionado.
El fracaso debe ser esperado y si se da debe ser
aceptado.
Como base de cualquier cambio o aprendizaje para
el mejoramiento continuo, debemos recordar el
refrán de Gandhi:
“Tenemos que convertirnos, en el cambio Que
Buscamos en el Mundo”
Partel
fina
Suma rio
3. Marco Legal
De acuerdo con la Constitución de 1993,
las autoridades de los CTARES debían ser
elegidas en el año 1995, pero por razones
políticas nunca se concretó. Lo que ocurrió
es que el régimen corrupto creó 12 CTARES
más, en donde libremente designaba al
Presidente Regional. Luego de 11 años de
dictadura, en el Gobierno del Alejandro
Toledo (2001-2006) se eligen por votación
popular los 25 Gobiernos Regionales que
tiene actualmente el Perú. A partir de las
elecciones municipales y regionales del
año 2002, el Perú inicia un nuevo proceso
de descentralización que deseamos arribe a
buen puerto, no sólo porque ello contribuirá
a mejorar la calidad de vida de nuestros coterráneos y el desarrollo de sus localidades,
sino también porque se debe impulsar y
consolidar el sistema democrático.
3. Marco Legal
* Abogado, con estudios de Doctorado en Derecho y Maestría
en Gestión Municipal y Desarrollo Local. Asesor empresarial
y Consultor en Gestión Municipal. Actual Asesor Legal de la
Subgerencia de Medio Ambiente de la Municipalidad Metropolitana de Lima
XIV
Nuestra Constitución establece el modelo
de organización territorial del poder estatal, en donde se reconoce los elementos
constitutivos de toda autonomía política:
la elección directa de sus autoridades, ma-
Actualidad Gubernamental
terias de competencia, potestad normativa,
formas de democracia directa, así como la
autonomía financiera y económica a los
Gobiernos Regionales y Locales.
El artículo 188º de la Carta Política, luego
de su modificación por la Ley N° 27680,
estableció que: “La descentralización es una
forma de organización democrática y constituye una política permanente de Estado, de
carácter obligatorio, que tiene como objetivo
fundamental el desarrollo integral del país. El
proceso de descentralización se realiza por
etapas, en forma progresiva y ordenada conforme a criterios que permitan una adecuada
asignación de competencias y transferencia
de recursos del gobierno nacional hacia los
gobiernos regionales y locales.
Los Poderes del Estado y los Organismos Autónomos así como el Presupuesto de la República
se descentralizan de acuerdo a ley”.
Acorde con tal enunciado, Zas Friz1 nos recuerda que las metas del Acuerdo Nacional
señalaron que a diciembre del año 2002, el
país debía contar con una delimitación de
funciones y competencias entre los diversos
niveles de organización del Estado, así como
con una metodología y un Plan Nacional
1 Z as Friz Burga, Johnny (2006), La Constitución Comentada,
Análisis artículo por artículo, Tomo II Gaceta Jurídica, Págs.
954-959.
N° 12 - Octubre 2009
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