Área Gobiernos Regionales y Locales XIV XIV Cómo Vencer la Resistencia al Cambio en la Gestión Municipal Ficha Técnica Autor : Mg. Roberto Claros Cohaila* Título : Cómo Vencer la Resistencia al Cambio en la Gestión Municipal Fuente: Actualidad Gubernamental, Nº 12 - Octubre 2009 Suma rio 1. El Manejo del Cambio Organizacional 2. Un Modelo del Proceso de Cambio 3. El Proceso del Cambio Planificado Aristóteles señalaba en su libro La política que: “Sólo Dios o los Brutos No Necesitan de Nada Ni de Nadie”, el primero por ser Dios y los segundos por no advertir dicha necesidad como algo natural. De otro lado, sorprendentemente, son muchos, en las organizaciones, los que viven Resistiéndose absurdamente al cambio, a pesar que nada hay tan constante como el cambio mismo. En el ámbito municipal o en cualquier organización, el cambio siempre estará presente, lo advierten unos, más que otros, inclusive dependiendo del nivel jerárquico que ocupen en la organización y del nivel de competencias desarrollado individual e institucionalmente. Es así que ocasionalmente, en cada cambio de gobierno municipal, se dan “Reestructuraciones” donde se crean o fusionan oficinas, se diseñan e implementan nuevos procedimientos, procesos, mecanismos de coordinación interna y otros instrumentos normativos de gestión. Algunas veces, se entra en un proceso acelerado de rotación de trabajadores y * Magíster en Administración. Consultor en Fortalecimiento Institucional de Gobiernos Subnacionales, Docente del PGM y PGMD de la Universidad ESAN y Socio Consultor de A&R Consultores hasta oficinas completas sufren cambios significativos. Por lo general, las autoridades y funcionarios no son muy cuidadosos al concebir y comunicar la filosofía del cambio que pretenden desarrollar y menos planear adecuadamente las estrategias del proceso, sobre todo en la parte que afectará a las personas involucradas. Por estas y muchas razones, el cambio no ha logrado siempre mostrar resultados positivos; sino por el contrario, ha Generado Resistencia, Conflictos y costos innecesarios a corto plazo, y lo que es peor, a futuro. No se pretende concluir precipitadamente sobre el tema y por ende, afirmar que el cambio y sus conflictos inherentes no son administrables. Sin embargo, las autoridades municipales o los funcionarios responsables de la alta dirección que conciben, diseñan o implementan programas de fortalecimiento adecuados para introducir el cambio, y para afrontar los conflictos colaterales, serán los que más sufran por las deficiencias de planeamiento y responsabilidad frente a la organización y todos los involucrados. Consecuentemente, el cambio no es bueno ni malo, dependiendo cómo, cuándo, dónde, para quién y quién lo administre... será de provecho o no su aplicación. José Ingenieros señala en El hombre mediocre que: “El hombre rutinario evita salir de ella y cruzar espacios nuevos; repiten: que es preferible lo malo conocido a lo bueno por conocer. Las ciencias, el heroísmo, las originalidades, los inventos, la virtud misma les parece instrumento del mal,...” “Su impotencia para asimilar ideas nuevas los constriñe a frecuentar las antiguas.” “La Rutina síntesis de todos los renunciamientos, es el hábito de renunciar a pensar”. Todos los rutinarios son intolerantes, su exigua cultura los condena a serlo. Defienden lo anacrónico y lo absurdo. De otro lado, el futurólogo Alvin Toffler, autor de los best sellers: El shock del Actualidad Gubernamental futuro, La tercera ola, El cambio del poder y las guerras del siglo XXI, refiere que la forma en que vivimos, trabajamos, jugamos y pensamos, será sometida a un cambio increíble en el futuro y que El shock del futuro, contempla el proceso del cambio; la forma en que éste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: adónde nos están llevando los cambios de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de sobrevenir: quién les dará forma y cómo. 1. El Manejo del Cambio Organizacional 1 El cambio planeado ha sido definido como “el diseño premeditado y el, establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Un cambio planeado no es sencillo, barato o sin dolor; sin embargo, es necesario hacerlo cuando previamente se han fijado objetivos estratégicos, su aplicación, alcance y magnitud. Si esto queremos desarrollarlo en el ámbito municipal, tendríamos que establecer la justificación técnica que fundamente un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, tomando como referencia, por ejemplo, los alcances del Decreto Legistlativo N° 1026, que autoriza, de manera facultativa, diseñar y desarrollar acciones con ese fin. Por tanto, sólo así se estaría justificando y emprendiendo un programa de cambio planeado. Es así, que entre otras razones, pueden también justificarse cuando: - Los cambios del medio ambiente amenazan la organización (los vecinos y las organizaciones de base demandan mayores y mejores servicios o acción de su gobierno local). 1 Se ha tomado como fuente para su adaptación al tema municipal, la quinta edición del libro ADMINISTRACIÓN de James A.F. Stoner y R. Edward Freeman N° 12 - Octubre 2009 XIV 1 Informes Especiales Área Gobiernos Regionales y Locales XIV Informes Especiales - Los cambios del entorno ofrecen o limitan oportunidades de acción (Aspectos de orden legal o presupuestal, así como interferencias de otros niveles de gobierno). - La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno (estructura, procesos y tecnología obsoleta limitan eficiencia y efectividad de la Gestión Municipal). 2. Un Modelo del Proceso de Cambio Las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios y fuerzas de resistencia al mismo. Para entenderlo, tomaremos el modelo del proceso del cambio de Kurt Lewin. Los Programas del Cambio Planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las entidades municipales. El DIM – Diseño Institucional Municipal (parte estática relacionada con los documentos normativos de gestión) y el DOM – Desarrollo Organización Municipal (parte dinámica, relacionada con los procesos de toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.) constituyen procesos de cambio planificado, materia de estudio sobre la Gerencia Municipal Moderna en un mundo cambiante. De otro lado, para vencer la resistencia al cambio, es conveniente primero identificar Las Fuentes de Resistencia, y que Lewin, por comodidad, las agrupa en tres clases generales: - La cultura organizacional: las normas, valores, actitudes y creencias, etc., pueden compararse con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes, los formales: metas, tecnología, estructura, procedimientos, etc. y debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos: las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos y valores. - Intereses personales: retribución, condiciones de trabajo, seguridad, poder, prestigio y cierto grado de aprecio son factores restrictivos. - Percepciones de metas organizacionales y estrategias: la declaración de una misión puede guiar las acciones en ausencia de políticas y procedimientos formales. Sin embargo, esta fuerza estabilizadora puede hacer difícil el cambio. 3. El Proceso del Cambio Planificado Lewin observó dos grandes obstáculos para conseguir un cambio eficaz: Primero, que los individuos no están dispuestos a modificar fácilmente sus actitudes y conductas; y, Segundo, que el cambio suele durar poco tiempo. Para superarlos, elaboró un modelo de tres pasos para el proceso de cambio, luego identifica siete razones para la resistencia al mismo y un modelo para vencerla: XIV 2 1.a Etapa. Descongelar, es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o todos los miembros de la organización, la ven y fácilmente comprenden y aceptan. 2.a Etapa. Designar un Agente de Cambio, un individuo preparado que dirige o guía el proceso, que promueva nuevos valores, actitudes y comportamiento. Siendo preferible que sea un consultor externo que evidencie experiencia y habilidad especializada. 3.a Etapa. Recongelar, significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la nueva norma vigente. Siete Razones para la Resistencia al Cambio 1. No se entiende la necesidad del cambio. 2. No se entienden los beneficios del cambio. 3. Perciben el cambio como una amenaza al poder o control. 4. Tienen preocupación por la seguridad de mantener su trabajo. 5. Temen no poder hacerlo. 6. Temen lo desconocido. 7. No piensan que el cambio propuesto es lo mejor para la organización. Métodos para Vencer la Resistencia al Cambio Método Desventajas Actividades Usado Cuando Ventajas Desventajas 1. Educación + Comunicación Explicar la necesidad de un cambio lógico a los individuos, grupos, e incluso a toda la organización. Falta información o no se cuenta con el análisis preciso. Una vez convencidos, los individuos normalmente ayudan a establecer el cambio. Puede ser muy lento si intervienen muchas personas. 2. Participación + Intervención Pedir a los miembros de la organización su ayuda para diseñar el cambio. Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y otros tienen mucho poder para resistir. Los que participan se sentirán comprometidos en la realización del cambio. Puede ser lento si los participantes diseñan un cambio inapropiado. 3. Facilitación + soporte Ofrece programas de reentrenamiento, apoyo emocional y comprensión. Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste. Ningún otro método funciona tan bien con problemas de ajuste. Puede ser lento caro y además fracasar. 4. N e g a c i ó n + acuerdo Negociación con aquellos que pudieran oponerse. Algunos con poder para resistir saldrán perdiendo. Es una forma fácil de evitar la resistencia al cambio. Puede costar mucho si alerta a otros. 5. Manipulación + cooperación Dar a las personas claves un papel deseable en el diseño o la implementación del proceso del cambio. Otras tácticas no darán resultados o bien son muy costosas. Puede ser una solución bastante rápida y barata de los problemas de resistencia. Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado. 6. Coerción explícita + coercin implícita Amenazar con la pérdida del empleo o transferencias, o suspensión de promociones, etc. La velocidad es indispensable y si los iniciadores del cambio tienen mucho poder. Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia. Puede ser riesgoso si hace que los involucrados se unan y reaccionen. El Cambio Planificado. Consiste en diseñar una organización de una manera que la ayude a adaptarse a los cambios en el ambiente externo o alcanzar nuevas metas. Se pueden lograr cambios en una organización a nivel de la Estructura, Tecnologia, y su Potencial Humano, o con alguna combinación de estas variables. Los Tres Enfoques del Cambio. Todos orientados al mejoramiento del desempeño organizacional, se podrán diseñar y ejecutar por los agentes especializados del cambio, poniendo énfasis más de un enfoque que de otro, y dependiendo de la realidad y necesidad concreta se ensayarán combinaciones de estos enfoques: - Cambio de Estructura: Rediseño organizacional, descentralización, modificaciones del flujo de trabajo. - Cambio de Tecnología: Rediseño de las operaciones del trabajo - procesos. - Cambio en el Potencial Humano: Cambio de habilidades, en la aptitud y actitud Actualidad Gubernamental N° 12 - Octubre 2009 de las personas, en sus expectativas y percepciones. Cinco Lineamientos para Desarrollar el Cambio en la Gestión Municipal Deberá considerarse algunos ejes temáticos claves, entre ellos los siguientes: - Diseño y Desarrollo Organizacional Municipal. - Formas y Estilos de Gerencia Municipal. - Estrategias de Negociación y resolución de conflictos. Sólo se pretende ensayar algunos lineamientos que podrían ser recogidos a nivel de propuesta en un proceso de cambio planificado: 1. Los tomadores de decisión, en el nivel de gobierno y de gestión, deben redefinir su actuación de corto plazo en función de los Objetivos Estratégicos Institucionales para lo cual deberán iniciar o reforzar el Proceso de Planificación Estratégica-PPE, que implica rediseñar la organización en función del Desarrollo Local. Área Gobiernos Regionales y Locales 2. Se conformará un Equipo de Gobierno, a nivel de Regidores como Equipo de Trabajo para diseñar políticas, procurando la participación de funcionarios, asesores y representantes de la población organizada. De otro lado, un Equipo Gerencial conformado por funcionarios y asesores que trabajarán bajo la política prescrita por la Autoridad, los lineamientos del Plan de Gobierno y los objetivos estratégicos institucionales que deberán estar en función del Plan de Desarrollo Concertado – PDC, el Plan de Desarrollo Institucional – PDI; los mismos que orientarán el Plan de Desarrollo de Capacidades – PDC, y el Plan Operativo Institucional – POI; desarrollándose técnicamente la función de gobierno y la de administración. 3. Deben desarrollarse estilos gerenciales que la realidad municipal concreta demande; sin embargo debe ensayarse la aplicación de un nuevo Modelo de Gestión, acorde con los principios de la Modernización del Estado y el Proceso de Descentralización; pudiendo aplicar una GESTIÓN MUNICIPAL PARTICIPATIVA; y como filosofía el MEJORAMIENTO CONTINUO. Esto a través de los Círculos de Calidad Total, y que bien podrían denominarse en el ámbito municipal: CÍRCULOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO – CMC. 4. Que se estudie la conveniencia y necesidad de llevar a cabo un proceso de cambio planificado (previo diagnóstico, estudio de costos económicos, sociales y de oportunidad) el mismo que podrá comprender no sólo el Rediseño Organizacional como sinónimo de reestructuración orgánica y funcional que llegue no sólo a definir un organigrama y mecánicamente un proceso de “evaluación de personal” y “excedencias”; sino que comprenda rediseño de procesos, registros y sistemas (de Rentas, – de Presupuesto, de comunicación interna y externa que haga del discurso una realidad en cuanto a participación vecinal y también participación de los propios trabajadores como promotores y artífices del desarrollo Institucional y Local) y fundamentalmente el Rediseño en la Política y Gestión de Personal que comprenderá un proceso orientado al desarrollo del potencial humano mejorando sus expectativas, percepciones, aptitudes, habilidades, actitudes de comportamiento y compromiso institucional. Muchos de estos esfuerzos se conocen como técnicas del Desarrollo Organizacional-DO, y que otros La Descentralización y los Gobiernos Regionales Ficha Técnica Autor : Dr. Santiago Grau* Título : La Descentralización y los Gobiernos Regionales - Parte final Fuente: Actualidad Gubernamental, Nº 12 - Octubre 2009 Mapa de las Regiones - 2009 denominarían un proceso de Reingeniería Humana. 5. Para darle sostenibilidad a los cambios, debe diseñarse e implementarse un Plan de Fortalecimiento de Capacidades, donde la capacitación, la asistencia técnica y las pasantías constituyan las estrategias centrales de una organización de aprendizaje continuo. Pues bien, para finalizar este artículo, cuyo tema central es Cómo Vencer la Resistencia al Cambio, creo que es oportuno citar Siete Sencillas Reglas que pueden crear una actitud mental favorable al cambio, al éxito personal y, por ende, Institucional. Por tanto, deben ser considerados por las autoridades, funcionarios y trabajadores municipales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aprenda a ser parte de un equipo. Acepte el cambio. Cuídese de la complacencia. La actitud es madre de la suerte. Sea apasionado. El fracaso debe ser esperado y si se da debe ser aceptado. Como base de cualquier cambio o aprendizaje para el mejoramiento continuo, debemos recordar el refrán de Gandhi: “Tenemos que convertirnos, en el cambio Que Buscamos en el Mundo” Partel fina Suma rio 3. Marco Legal De acuerdo con la Constitución de 1993, las autoridades de los CTARES debían ser elegidas en el año 1995, pero por razones políticas nunca se concretó. Lo que ocurrió es que el régimen corrupto creó 12 CTARES más, en donde libremente designaba al Presidente Regional. Luego de 11 años de dictadura, en el Gobierno del Alejandro Toledo (2001-2006) se eligen por votación popular los 25 Gobiernos Regionales que tiene actualmente el Perú. A partir de las elecciones municipales y regionales del año 2002, el Perú inicia un nuevo proceso de descentralización que deseamos arribe a buen puerto, no sólo porque ello contribuirá a mejorar la calidad de vida de nuestros coterráneos y el desarrollo de sus localidades, sino también porque se debe impulsar y consolidar el sistema democrático. 3. Marco Legal * Abogado, con estudios de Doctorado en Derecho y Maestría en Gestión Municipal y Desarrollo Local. Asesor empresarial y Consultor en Gestión Municipal. Actual Asesor Legal de la Subgerencia de Medio Ambiente de la Municipalidad Metropolitana de Lima XIV Nuestra Constitución establece el modelo de organización territorial del poder estatal, en donde se reconoce los elementos constitutivos de toda autonomía política: la elección directa de sus autoridades, ma- Actualidad Gubernamental terias de competencia, potestad normativa, formas de democracia directa, así como la autonomía financiera y económica a los Gobiernos Regionales y Locales. El artículo 188º de la Carta Política, luego de su modificación por la Ley N° 27680, estableció que: “La descentralización es una forma de organización democrática y constituye una política permanente de Estado, de carácter obligatorio, que tiene como objetivo fundamental el desarrollo integral del país. El proceso de descentralización se realiza por etapas, en forma progresiva y ordenada conforme a criterios que permitan una adecuada asignación de competencias y transferencia de recursos del gobierno nacional hacia los gobiernos regionales y locales. Los Poderes del Estado y los Organismos Autónomos así como el Presupuesto de la República se descentralizan de acuerdo a ley”. Acorde con tal enunciado, Zas Friz1 nos recuerda que las metas del Acuerdo Nacional señalaron que a diciembre del año 2002, el país debía contar con una delimitación de funciones y competencias entre los diversos niveles de organización del Estado, así como con una metodología y un Plan Nacional 1 Z as Friz Burga, Johnny (2006), La Constitución Comentada, Análisis artículo por artículo, Tomo II Gaceta Jurídica, Págs. 954-959. N° 12 - Octubre 2009 XIV 3