El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario

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El mundo de los
negocios y la
esencia del juego
empresario
[...]
Pirro, rey de Epiro, (319-273 a. C.) fue un gran enemigo de Roma,
contra la que luchó durante toda su vida. En una de las batallas
ganadas, los romanos perdieron 7.000 hombres, y Pirro con un
ejército mucho menor al de los romanos perdió 4000 soldados, entre los que se contaban algunos de sus mejores oficiales.
Cuando sus generales lo felicitaron por el triunfo, respondió: “no
tienes de qué felicitarme, otra victoria como ésta y estoy perdido”.
Lo importante no es vender, sino a qué costo y con qué inversión se hace para justificar el esfuerzo. Algunos tienen objetivos de
ventas, hacen planes para llegar a ellos y los alcanzan. Pero cuando
se analiza el bottom line, la utilidad en la última línea del cuadro de
resultados, uno muchas veces se pregunta: “¿De qué sirvió todo
el esfuerzo y el hecho de haber vendido o facturado tanto, si al
final no quedó prácticamente nada, o muy poco?”.
Muchos gerentes y empresas obtienen resultados superiores a
sus competidores de manera sostenida. Para analizar qué hacen,
y cómo lo hacen, lo invito a que nos embarquemos en un viaje
a la reflexión. De niño, todos somos curiosos. Nos preguntamos
todo. ¿Por qué esto? ¿Por qué aquello? ¿Para qué? ¿Por qué no?
A medida que vamos creciendo, perdemos esa característica y
terminamos acostumbrándonos a las cosas sin mayores cuestionamientos. Bríndese un tiempo y reviva esa curiosidad.
Nos podremos dar por satisfechos si esta obra sirve para que se
pueda preguntar a medida que se avanza:
l
¿Cuántas de las cosas que lee aquí hace usted y su gente?
l
¿Qué debería comenzar a realizar?
l
¿De qué forma? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Nos proponemos que el material propuesto aquí sirva como
disparador, para que se le vayan ocurriendo ideas de negocios para
su empresa. Por lo tanto, le sugerimos tener un cuaderno a mano
para anotar las alternativas de cambio (elementos a agregar, modificar, suprimir…), que vayan surgiendo en su mente.
Este libro condensa parte de la metodología para el desarrollo de negocios elaborada por ESAMA que centra su actividad en
desarrollar e implementar soluciones y programas para optimizar
los resultados comerciales de las empresas a través de la eficiencia de la estrategia comercial y de la mejora del desempeño de los
equipos comerciales.
El mundo de las empresas y la esencia del juego empresario
En los deportes uno puede jugar para divertirse. ¡En los negocios uno debe jugar para ganar!
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Si hoy no se gana.
l
Si no se gana lo suficiente.
l
Si se ve que no se va a ganar en el futuro.
¿Para qué seguir?
No es obligación hacerlo.
¡Saber retirarse a tiempo es un signo de inteligencia!, para evitar grandes pérdidas monetarias y futuros dolores de cabeza. Aquí,
como en la bolsa de valores, lo importante no es salvar el orgullo,
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| Efectividad y productividad comercial
sino el capital que se desarrolló hasta un momento dado, así como
los costos de oportunidad de no dedicarse o invertir en otra cosa
en ese mismo instante. Retirarse antes de tiempo es de cobardes,
de negligentes. También produce una gran pérdida futura.
Por eso, he aquí las opciones:
1. Seguir como hasta ahora, ya sea con la empresa, la actividad, el producto o la unidad de negocios.
2. Retirarse.
3. Replantear y redoblar la apuesta.
No es obligatorio avanzar con la actividad. Pero la decisión de
continuar debería estar justificada.
Si la respuesta es “seguir”, la pregunta debería ser “¿cómo hacerlo para que valga la pena y dé una alta probabilidad de llegar al
resultado buscado?”.
La actividad de una empresa:
1. Hoy puede que sea o no sea negocio (rentable).
2. En algunos casos, puede que no sea negocio aún, pero que llegue a serlo
en el futuro.
3. En otras ocasiones, puede darse que hoy sí sea negocio, pero por muy
poco tiempo. Los días de este negocio tal vez ya estén contados. En ese
caso, se puede estar parado sobre una bomba de tiempo a punto de
explotar en cualquier momento (muchas veces sin que las víctimas sean
conscientes de ello).
Einstein decía: “Si mi resultado actual, o futuro proyectado,
no me satisface, lo único que debería tener en claro es que
si sigo haciendo más de lo mismo, sólo voy a seguir obteniendo más de lo mismo”.
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Hace unos años, en el ciclo anterior de estabilidad y crecimiento, analizábamos con el gerente comercial de uno de los principales bancos de Chile la cifra de aperturas de cuentas corrientes de
los últimos cinco años, y lo que veíamos era que este número –que
representa las ventas– era similar año tras año, que no mostraba
evolución significativa alguna. Llegamos a la conclusión de que la
red de sucursales estaba estancada, y la decisión que se tomó
fue: ¿Por qué no dar The Big Jump (el Gran Salto)?
2.1
La preparación de The Big Jump
Ante la pregunta, acerca de si el resultado de los últimos años
de este banco había sido satisfactorio, su respuesta fue que “no había sido malo pero que podría haber sido mucho mejor”, además
habían crecido solo dentro de la media del mercado. Estaba en
sus manos, entonces, lograr un futuro diferente que valiese la pena
ser vivido. “Dejemos de hacer más de lo mismo y reinventemos el
banco, empecemos a pensarlo de una forma distinta”, dijeron.
En principio definimos con ellos cuánto se debería vender
para poder concluir al final del proceso: “valió la pena el esfuerzo” porque logramos crecimientos por arriba de la media de la
industria. Pensamos luego qué correspondía hacer distinto para
llegar a ese nivel de ventas, y posteriormente, dimensionamos la
estructura, los modelos de trabajo, incentivos, herramientas y las
competencias que debían ser desarrolladas.
Este banco rompió su propia inercia y duplicó sus ventas en tan
solo un año: de 20.000 aperturas de cuentas a 40.000 en el período
siguiente con la misma estructura. Creció un ciento por ciento
en 365 días. Por tanto, duplicó su Productividad Promedio
de Ventas por ejecutivo de cuentas (P.P.V). Qué hizo y cómo lo
hizo es parte de lo que iremos viendo a medida que avance el libro. Cuando hablamos de cambios dramáticos en los resultados
hablamos de esto, y no de subir las cifras apenas en un 10 ó 15 por
ciento.
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¿Se propuso usted dar alguna vez The Big Jump y no quedarse
sólo en un tibio incremento? Mire la tendencia de sus cifras de
ventas, de rentabilidad, de costos, de productividad, de desarrollo
de nuevos productos o servicios, de satisfacción y retención de
clientes. ¿No será éste su momento para dar El Gran Salto? ¿Por
qué no? ¿Acaso hay algo que esperar?
¡Nadie llega a un lugar al que no se propuso primero llegar!
Para alcanzar un gran sueño, primero hay que tener
un gran sueño
2.2
¿Usted tiene un gran sueño? Si la respuesta es “no”, comience
a pensar. ¿Cuál será? Una empresa no es grande o chica, sino que
está grande o chica en función de hacia dónde uno se proponga
llevarla. Las visiones de los estrategas pueden ser grandes, medianas o pequeñas. Insignificantes o apasionantes. Vivas o muertas.
Pueden generar ganas de embarcarse en ellas... ¡o no!
¿Cuál es su visión? ¿Qué opina de ella su gente? ¿Cuál es la visión de su gente? Todo lo que ha sido creado empezó de una idea,
de un sueño, de una visión. El mundo está lleno de oportunidades
de negocio. Todos los días probablemente, miles de personas compran lo que usted vende o podría vender. ¿Cómo hacer para llegar
hacia ellas primero, de una manera más fácil, impactante, rápida y
barata que sus competidores? Este es el gran desafío.
El proverbio dice: “a río revuelto, ganancia de pescadores”. ¡Esto
es verdad únicamente si salgo a pescar, porque si no, la ganancia
será para otros! El que busca encuentra, si busca bien. El que no
busca nunca encuentra nada. Salvo excusas y chivos expiatorios a
quien echarle la culpa por sus males y fracasos. Esto se cumple incluso en los países con recesión, crisis o turbulencia. Que la turbulencia exista no significa que la gente haya dejado de comprar por
completo ni que haya desaparecido todo el dinero. Sigue existiendo
gente con necesidad de adquirir lo que cada uno ofrece. La clave
está en captarlos antes y más eficientemente que la competencia.
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Si nunca se propuso dar The Big Jump, diseñe para lograrlo un
plan paso a paso de lo que debería hacerse para alcanzarlo y cambiar su resultado. Luego el desafío será ejecutarlo en forma brillante. Numerosas empresas han fracasado, no por no haberlo soñado,
definido, pensado o escrito el plan, sino porque no han sido capaces de hacer lo que había que hacer para que el plan se concrete
exitosamente. Por esto la capacidad de ejecutar y no de hablar
o de decir lo que habría que hacer representa ahora uno de
los atributos claves de los directores y gerente exitosos.
El resultado es la resultante de lo que uno y su gente
hacen
2.3
Es ridículo pretender obtener un resultado diferente sin haber
cambiado la forma en que se hicieron siempre las cosas. Muchos
se fijan objetivos ambiciosos, pero el plan detrás de ellos no es otra
cosa que más de lo mismo. No hay que ser mago para predecir que
esos objetivos nunca van a ser alcanzados.
Si desea cambiar el resultado y el número, sin duda no debe
seguir haciendo lo mismo. Esto es muy fácil de enunciar, pero difícil de llevar a la práctica, ya sea por la inercia, la comodidad de lo
conocido, los intereses en juego, las luchas de poder internas que
llevarán a las resistencias al cambio y que aparecerán cada vez que
se quiera cambiar las reglas del juego.
El resultado es la resultante de lo que mi gente y yo hacemos.
ACCIONES
RESULTADOS
Hacer más de lo mismo sólo trae más de lo mismo.
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| Efectividad y productividad comercial
La mayor barrera que impide el cambio no es, como se supone,
el competidor, sino uno mismo y el personal. El gran boicoteador del cambio está adentro y no afuera. Es como en la película
“Durmiendo con el enemigo”. Más adelante, le dedicaremos espacio a cómo diseñar e implementar el cambio.
Ahora bien, insistimos en que hacer más de lo mismo sólo
trae más de lo mismo, pero la verdad es que esto no es totalmente
cierto, porque si la competencia cambia o se mueve rápida e inteligentemente, este “más de lo mismo” comenzará a traer “peor de
lo mismo”. Cada vez estará más lejos de ser la MO (mejor opción)
para el cliente.
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